SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERUMUSAN STRATEGI DALAM ORGANISASI

Kelompok 2

Disusun oleh:

1. Alvin Gormantara (A031191067)

2. Yansen Pratama Kohar (A031191170)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR
2021
A. KONSEP STRATEGI

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin
tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum
strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Analisis Analisis
Lingkungan Internal
Pesaing Pengetahuan teknologi
Konsumen Pengetahuan manufaktur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulator Pengetahuan distribusi
Social/Politik Pengetahuan logistik

Peluang Keunggulan dan

dan ancaman kelemahan
Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi ini

Cocokkan kompetensi internal

dengan peluang eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya

dengan peluang industri. Tampilan di atas menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar
ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para
eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak
perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang
lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang dan ancaman)
dan analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan: Strategi untuk organisasi keseluruhan

dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda pada
tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam
strategi di seluruh tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan di
bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi pada 2 tingkatan organisasi dan opsi
strategi generik (umum).

1
 Tingkatan
Tingkatan Opsi Strategi
Isu Strategi Kunci Organisasi Primer
Strategi Generik
yang Terlibat
Corporate level Apakah kita ada dalam  Industri tunggal Kantor korporat
(tingkat korporat / bauran industri yang  Diversifikasi
organisasi tepat ? yang
keseluruhan) Apa industri / sub industri berhubungan
yang harus kita  Diversifikasi
masuki ? yang tidak
berhubungan
Business unit level Apakah yang seharusnya  Membangun Kantor korporat &
(tingkat unit bisnis) menjadi misi dari unit  Mempertahanka manajer umum
bisnis tersebut ? n unit bisnis
Bagaimana unit bisnis  Memanen Manajer umum unit
harus bersaing untuk  Menjual bisnis
mewujudkan misinya ?  Biaya Rendah
 Diferensiasi

B. STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang

tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana
sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu; yang
merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: definisi bisnis di
mana perusahaan akan berpartisipasi, dan penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis
tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis
yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis
yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke

dalam salah satu dari 3 kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1
lini bisnis. Contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak
bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa
industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti
yang umum. Contohnya adalah Procter & Gamble (P&G) di mana perusahaan ini memiliki
unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest),
shampoo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G memiliki 2
kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya : yakni Keterampilan inti dalam
beberapa teknologi kimia dan Keahlian distribusi serta pemasaran produk konsumen
bermerek dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak

2
berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ;
hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron.
Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis,
helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung
khusus, dan mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.

1. Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Salah satu sumbu dalam tampilan ini – tingkat diversifikasi – berhubungan
dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem,
perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang
menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga
besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), &NuCor (baja). Perusahaan
industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan
dalam industri tersebut.
2. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan
Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam
sejumlah industri yang berbeda.
Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan – mengacu pada hakikat
hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi
operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian
sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi
keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada

3
 sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron
berfungsi seperti perusahaan induk (holding company), yang memberikan pinjaman
uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian
keuangan yang tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling
berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini
disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis : yaitu Kemampuan
untuk membagi sumber daya umum dan Kemampuan untuk membagi kompetensi
inti umum. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya tumbuh
secara internal melalui penelitian dan pengembangan.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai peran ganda: yakni (1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala
eksekutif dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus
membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis dan (2) Namun,
tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif dari perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, dan
meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan unit-unit bisnis
yang beragam.
4. Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang.
Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer kompetensi
inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan
yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis
kompetensi dan diversifikasi memiliki potensi untuk berhasil.
Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin
akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem
operasinya secara lintas unit bisnis.

4
 Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak
memiliki sinergi operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang
gagal di masa lalu termasuk dalam jenis ini.
5. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubunganada di tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila
digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua
perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi
perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi
diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.

C. STRATEGI UNIT BISNIS

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan
unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit). Kantor korporat dari
perusahaan dengan diversifikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan
pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.

Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berkaitan: yaitu Misinya
(“Apakah tujuan keseluruhannya?”) dan Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya
unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).

1. Misi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior
adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer level korporasi dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, 2 metode yang paling banyak digunakan adalah
Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2 x 2 (Model
BCG) dan General Electric Company / McKinsey and Company (Model Perencanaan
General Electric). 2 model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi
untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke
dalam 4 jenis misi, yaitu build / bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun

5
harus mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek),hold /
pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis dan posisi
kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka pendek dan aliran
kas walaupun harus mengorbankan pangsa pasar), dan divest / divestasi (apakah
akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

Keterangan :
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga didivestasi
(dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi
persaingan sangat tinggi
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang unit-
unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari
bagian lain di organisasi tersebut
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang berdasarkan nilai
bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan
 Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis seperti ini
harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya
menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industry tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif
dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya
pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit
berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang

6
dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para pemimpin
pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka perusahaan seperti
ini harus memiliki biaya paling rendah dan laba paling tinggi dalam industri tersebut.
Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas juga secara empiris didukung oleh
database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
a. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di mana basis
persaingan utama adalah pada harga
b. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki
dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan
volume kumulatif itu sendiri
c. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi
dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di
pasar
d. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru
muncul dalam industri tersebut
e. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang
mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, dan kompleksitas

Matriks General Electric Company / McKinsey dan Company serupa dengan Matriks
BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit

7
 bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG
dalam hal-hal berikut ini :
a. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk
daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan
pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar,
pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang
using, dan sejenisnya
b. BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi persaingan
yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak,
menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan
kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut
2. Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat
melaksanakan misinya. Dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis,
perlu diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi?,
Bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri?, dan Apa yang
akan menjadi dasar keunggulan kompetitif unit bisnis?
a. Analisis industri (industry analysis)
Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur
industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari 5 competitive
forces :
1) Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor yang
mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
diferensiabilitas produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya
tetap, hambatan untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.
2) Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi
bargaining power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost (biaya
peralihan) pembeli, kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak
produk dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk unit bisnis
pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis
bagi pembeli.
3) Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang
mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah supplier,
kemampuan supplier untuk integrate forward, kehadiran  input substitusi, dan
pentingnya volume unit bisnis bagi supplier.

8
 4) Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi barang substitusi
adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, switching cost pembeli, dan
kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.
5) Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang
mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses
terhadap saluran distribusi, economies of scale, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk/proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemerintah.
Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :
1) Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
2) Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan itu, masalah strategis kunci
yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke
industri yang lain.
3) Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk
merumuskan strategi yang efektif.
b. Keunggulan bersaing generic
Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons
terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya rendah dan
Diferensiasi.
1) Biaya Rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya
yang ketat, dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian
dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, periklanan)
2) Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk
yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang
dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik.
c. Analisis rantai nilai (value chain analysis)

9
Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal
dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi
perusahaan – dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah /
dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis
dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-
differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari bahan
baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk
dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan, bila
ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber
daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahaan-perusahaan
bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak
hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai
perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi
perusahaan. Demikian juga, tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang
signifikan pada keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.

10