Membangun Keunggulan Bersaing di Pasar Internasional

Oleh:

Kelompok 5

I Made Derfi Dwi Putra ( 1832122013)

Ni Kadek Sri Kartika Dewi (1832122060)

A.A Pt Intan Novitasari (1532122206 )

Fakultas ekonomi dan Bisnis

Universitas Warmadewa

Tahun 2021/2022
A. Keunggulan Bersaing

Keegan dan Green ( 2005;507) mengatakan bahwa keunggulan bersaing muncul bila terdapat
sebuah kesesuain antara kompetensi-kompetensi khusus ( distinctive competencies) dengan
faktor-faktor kritis untuk sukses di dalam industrinya. Selanjutnya dikatakan bahwa setiap
perbandingan yang superior antara kompetensi-kompetensi perusahaan dengan kebutuhan-
kebutuhan para pelanggan akan menyebabkan perusahaan dapat mengungguli para
pesaingnya. Nampaknya dengan mengacu pada konsep Michael E. Porter, mereka juga
mengatakan bahwa ada dua cara dasar untuk mencapai keunggulan bersing yaitu melalui
strategi biaya rendah ( Low-Cost strategy) dan strategi diferensiasi.

Untuk dapat mengunggulinya para pesaing, pertama-tama kita harus mengetahui kekuatan-
kekuatan atau kelebihan-kelebihan dan kelemahan-kelemahan kita di bandingkan para
pesaing.

B. Analisis Pesaing dan Persaingan

Keegan dan Green ( 2005:503-7 dan 516-22) dalam pembahasan mengenai analisis pesaing
dan persaingan berdasarkan konsep Micheal E. Porter menekankan pada analisis industri
1980 dan keunggulan bersaing nasional 1990 yang lebih berskala makro dari sudut pandang
perusahaan dalam arti lebih pada analisis persaingan antarnegara dan kekuatan-kekuatan yang
bekerja dalam sebuah industri. Sedangkan Bradley ( 1995:291-321) dalam pembahasan
mengenai analisis persaingan internasional lebih bersifat mikro, dalam arti skala materi
pembahasan lebih pada kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan masing-masing
perusahaan yang saling bersaing.

Porter (1980: 4) mengatakan bahwa ada lima kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan
dalam sebuah industri yaitu :

a) Ancaman dari para pendatang baru (threat of new entrants)

b) Ancaman dari produk – produk atau jasa – jasa pengganti ( threat of substitute products or
services)
c) Kekuatan tawar- menawar para pemasok ( bargaining power of suppliers )
d) Kekuatan tawar- menawar para pembeli ( bagaining power of buyers)
e) Persaingan di antara para pesaing yang ada ( rivalry among exsiting competitors)

1. Ancaman dari para pendatang baru

Para pendatang baru ke dalam sebuah industri membawa kapasitas baru, sebuah keinginan
untuk memperoleh posisi dan pangsa pasar ( market share and position ) dan sangat sering,
pendekatan – pendekatan baru untuk melayani kebutuhan- kebutuhan pelanggan. Keputusan
untuk menjadi sebuiah pendatang.

Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi dalam sebuah industri

Sebagai berikut :
 Ancaman para
pendatang baru

kekuatan tawar- persaingan di antara kekuatan tawar-

menawar para para pesaing yang menawar para
pemasok ada pembeli

Ancaman produk-
produk atau jasa -
jasa pengganti

Baru kedalam sebuah industri sering kali disertai dengan sebuah komitmen untuk
mengalokasikan sumber daya secara serius. Para pemain baru mungkin akan mendorong
harga-harga ke bawah dan memperkecil tingkat keuntungan sehingga dapat menurunkan
tingkat keuntungan industri. Porter ( 1980: 7-33) mengemukakan delapan sumber utama
hambatan untuk memasuki sebuah industri yaitu :
- Skala Ekonomis, mengacu pada penurunan biaya produk per unit bila volume produksi
per periode meningkat. Menurut keegan ( 2002:279), walaupun konsep skla ekonomis
sering kali diasosiasikan dengan produksi, konsep ini juga dapat diterapkan untuk
penelitian dan pengembangan , administrasi umum, pemasaran , dan fungsi-fungsi bisnis
lainnya. Skala ekonomis merupakan salah satu keunggulan bersaing dari perusahaan –
perusahaan global yang memasarkan produk-produknya dalam pasar global sehingga
biaya R& D yang tinggi untuk produk- produk baru tidak akan menjadi masalah bagi
perusahaan- perusahaan tersebut karena bila produk produk baru tersebut dipasarkan
secara luas di pasar global akan menghasilkan volume penjualan yang tinggi yang berarti
volume produksi yang tinggi juga sehingga biaya R &D untuk produk baru tersebut per
unit akan menjadi rendah.
- Diferensiasi Produk, Menciptakan sebuah persepsi bahwa produk tersebut unik tidak
seperti produk- produk pengganti lainnya. Kotler dan keller ( 2006:297 ) mengatakan
bahwa diferensiasi produk dapat dilakukan pada sejumlah dimensi produk maupun jasa.
Dimensi produk antara lain bentuk produk ( Product form ), fitur ( features), kinerja (
performance), ( conformance), ketahanan ( durability ) keandalan ( reliability ),
kemampuan untuk diperbaiki ( repairability ), gaya ( style ), dan desain. Contoh yang di
kemukaan oleh keegan ( 2002: 279) adalah pencantuman logo nutrasweet pada kemasan
kaleng dan botol dari minuman ringan diet ( diet soft-drink) yang menandakan bahwa
minuman tersebut menggunakan nutrasweet sebagai pemanis.
- Kebutuhan permodalan , hambatan ini yang menyebabkan tidak banyak perusahaan yang
tertarik dan mampu untuk memasuki industri obat-obatan ,komputer mainframe, kimia
dan pertambangan.
 - Biaya- biaya peralihan satu waktu ( one-time switching costs ), pemasok-pemasok atau
produk-produk lain seperti biaya pelatihan ulang,peralatan-peralatan pendukung (
ancillary equipments )
- Akses ke saluran-saluran distribusi, hambatan ini merupakan salah satu hambatan utama
bagi para perusahaan-perusahaan asing untuk memasuki pasar jepang karena akses ke
saluran-saluran distribusi di kuasai oleh beberapa perusahaan raksasa jepang.
- Kebijakan pemerintah host country, melindung industri-industri dalam negerinya.
Kebijakan ini yang umum diterapkan oleh pemerintah berbagai negara di dunia tidak saja
oleh negara- negara kurang dan sedang berkembang seperti kebijakan subsidi, hambatan –
hambatan tarif maupun nontarif , “buy local” restriction, baikot, tetapi juga pemerintah
negara-negara maju seperti amerika serikat dan uni eropa melalu kebijakan subsidi.
- Perusahaan-perusahaan yang telah beroprasi menguasai akses ke sumber bahan mentah,
lokasi-lokasi yang menguntungkan serta subsidi pemerintah
- Perkiraan respon para pesaing yang sudah ada, hambatan masuk bila para pesaing
tersebut diperkirakan akan memberikan respons yang keras bila ada pendatang baru.

2. Ancaman dari produk-produk pengganti

Adanya produk – produk pengganti memberikan pilihan bagi para pembeli dalam proses
pengambilan keputusan pembelian mereka. Arus globalisasi serta niat politik para pemerintah
di hampir seluruh dunia menyebabkan para pengusaha di sebuah negara tidak hanya harus
memperhatikan kemungkinan munculnya produk-produk pengganti dari perusahaan di dalam
negeri tetapi juga kemungkinan munculnya produk pengganti yang berasal dari luar negeri
dan masuk ke dalam pasar dosmetik di negara tersebut.

3. Kekuatan Tawar-menawar para pemasok

Keegan (agar 2002: 281) mengemukakan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kekuatan tawar-menawar pemasok yaitu :
a) Para pemasok akan memiliki keunggulan jika mereka adalah perusahaan besar dan
jumlahnya tidak banyak
b) Jika produk-produk atau jasa – jasa para pemasok merupakan input yang penting
bagi para perusahan pengguna sangat terdiferensiasi atau menimbulkan biaya- biaya
perpindahan ( switching costs), maka para pemasok akan memili kekuatan tawar-
menawar yang tinggi terhadap para pembeli.
c) Pemasok juga akan memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika bisnis mereka
tidak diancam oleh produk-produk pengganti
d) Kemauan dan kemampuan para pemasok untuk mengembangkan produk-produk dan
merek-merek mereka jika mereka tidak mampu memperoleh kondisi-kondisi yang
memuaskan dari para pembeli akan mempengaruhi kekuatan mereka. Menggunakan
OPEC sebagai contoh dari pemasok yang memiliki kemampuan untuk
mengendalikan harga minyak mereka

4. Kekuatan tawar-menawar para pembeli

Keegan ( 2002 : 281 ) mengemukakan kondisi-kondisi dimana para pembeli memiliki
kekuatan tawar-menawar yang lebih tinggi daripada para pemasok :
- Jika pembelian mereka dalam jumlah besar sehingga pemasok tergantung pada bisnis
pembeli agar mereka dapat tetap bertahan hidup
- Jika produk pemasok merupakan produk komoditas, yaitu produk standar yang tidak
terdiferensiasi , maka para pembeli akan menawar dengan keras karena banyak
 perusahaan-perusahaan pemasok yang dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
mereka
- Jika produk pemasok merupakan bagian yang penting dari biaya perusahaan pembeli
- Jika pembeli akan melakukan integrasi vertikal ke belakang.

5. Persaingan di antara para pesaing yang ada , persaingan akan berdampak positif karena
perusahaan- perusahaan yang saling bersaing akan terangsang untuk melakukan inovasi atau
rasionalisasi biaya. Keegan (2002 : 281-2) mengemukakan beberapa faktor yang dapat
memicu terjadinya persaingan yang hebat :
- Jika industri mencapai tahap kematangan, maka perusahaan-perusahaan berfokus
pada pangsa pasar (market share) dengan mengambil pangsa pasar para pesaing
- Industri-industri dengan biaya – biaya tetap yang tinggi selalu menghadapi tekanan
menjaga agar produksi berada dalam kapastitas penuh untuk menutupi biaya-biaya
tetap.
- Jika diferensiasi kurang / tidak adanya biaya perpindahan pemasok ( switching costs)
sehingga para pemebeli akan memandang produk-produk tersebut sebagai komoditas
dan akan membeli produk dengan harga yang termurah.
- Dalam sebuah industri yang sedang tidak stabil, perusahaan-perusahaan yang berada
dalam posisi bertahan hidup atau ingin berkembang , bersedia menerima tingkat
keuntungan yang rendah sehingga akan memicu terjadi persaingan yang tajam.

C. Analisis Industri Micgael E. Porter : Persaingan Gobal dan Keunggulan Bersaing

Nasional
Porter ( 1990: 72) mengemukakan 4 buah faktor – faktor yang menentukan dan saling
mempengaruhi dalam menentukan keunggulan bersaing nasional sebuah negara dalam
persaingan global serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi dapat dilihat pada peraga 6.2.

1. Kondisi-kondisi faktor
Pada kondisi sumber-sumber daya yang dimiliki sebuah negara meliputi sumber daya
manusia, fisik, pengetahuan, modal dan infrastruktur.
 Sumber daya manusia , secara nasional ditentukan oleh jumlah tenaga kerja
yang tersedia. Keterampilan yang mereka miliki, tingkat upah dan etika
tenaga kerja secara keseluruhan. Untuk industri-industri yang berteknologi
rendah dan padat karya, kondisi sumber daya ini sangat menentukan dalam
 arti jumlah tenaga kerja yang tersedia banyak, keterampilan yang mereka
miliki memadai,tingkat upah yang relatif rendah dan etika kerja yang cukup
menunjang.
 Sumber-sumber daya fisik, yang meliputi lokasi,luas wilayah,harga tanah,
dan sumber daya alam yang tersedia seperti air dan kandungan mineral
dalam bumi menentukan kondisi sumber daya fisik sebuah negara. Lokasi
sebuah negara penting karena menentukan dekat atau jauhnya lokasi sebuah
pasar dan sumber pasokan yang selanjutnya akan mempengaruhi biaya
transportasi antarnegara.
 Sumber-sumber daya pengetahuan. Ketersediaan orang-orang yang memiliki
pengetahuan ilmiah, teknik dan pasar ( scientific,technical, and market-based
knowledge) berarti bangsa tersebut diberkati dengan sumber-sumber daya
pengetahuan.
 Sumber-sumber daya permodalan. ketersediaan jumlah, biaya serta jenis
permodalan berbeda dari satu negara dengan negara lainnya. Perusahaan-
perusahaan yang terletak di negara-negara dengan permodalan yang tinggi
akan sulit bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang terletak di negara-
negara yang biasa permodalan rendah karena perusahaan-perusahaan dengan
biaya modal rendah akan dapat menetapkan harga jual yang rendah dan
memaksa perusahaan-perusahaan dengan biaya modal yan tinggi untuk
menerima tingkat keuntungan yang rendah atau keluar dari industri.
 Sumber-sumber daya infrastruktur. Infrastruktur terdiri dari dua komponen
yaitu komponen fisik ( misalnya sarana jalan, transportasi dan jaringan
telekomunikasi) dan komponen sistem (misalnya transportasi,telekomunikasi
dan perbankan) perkembangan kondisi infrastruktur suatu negara berbanding
lurus dengan perkembangan perekonomian negara tersebut tetapi berbanding
terbalik dengan besarnya biaya untuk melakukan pemasaran di negara
tersebut.

2. Kondisi-kondisi Permintaan
Kondisi- kondisi permintaan home market untuk produk-produk dan jasa-jasa
perusahaan atau industri penting karena menentukan tingkat dan sifat perbaikan
dan inovasi oleh perusahaan-perusahaan di negara tersebut. Keegan (2002: 285-6)
mengemukakan 3 buah karakter permintaan dalam negeri yang sangat penting
untuk menciptakan keunggulan bersaing di pasar global, keunggulan bersaing
tercipta bila ketiga karakter tersebut saling mempengaruhi satu terhadap yang
lainnya. 3 karakter permintaan dalam negeri tersebut adalah:
1) Komposisi permintaan dalam negeri
Menentukan bagaimana perusahaan mempersespsikan,
menafsirkan dan merespons kebutuhan-kebutuhan pembeli.
Keunggulan bersaing akan dapat dicapai bila permintaan dalam
negeri menetapkan standar mutu dan memberikan sebuah
gambaran yang lebih kepada perusahaan-perusahaan lokal dan
mendahului pesaing-pesaing asing mengenai kebutuhan-kebutuhan
pembeli.
 2) Ukuran dan pola pertumbuhan permintaan dalam negeri
Persaingan dalam negeri rumit ( sophisticated ) dan mengantisipasi
permintaan luar negeri. Permintaan dalam negeri yang besar
memberikan peluang untuk mencapai skala ekonomis dan
pembelajaran sementara melayani pasar yang sudah dipahami dan
menyenangkan. Pertumbuhan permintaan dalam negeri merupakan
perangsang untuk melakukan investasi dan menerapkan teknologi
baru secara lebih cepat serta membangun fasilitas-fasilitas yang
besar dan efisien.
3) Cara-cara permintaan dalam negeri menarik produk-produk dan
jasa-jasa dalam negeri tersebut ke dalam pasar-pasar luar negeri.
Masalahnya adalah sejauh mana orang-orang dari negara-negara lain
yang datang ke suatu negara,entah untuk bisnis,
darmawisata,rapat,pelatihan atau penelitian. Sebagai contoh,
perusahaan-perusahaan otomotif jepang maupun amerika serikat
yang membangun operasi mereka di host country ,maka perusahaan-
perusahaan jepang maupun amerika serikat yang memasok suku-
suku cadang akan ikut beroperasi di host country tersebut.

3. Industri-industri terkait dan pendukung

Keegan (2002: 286) mengatakan bahwa sebuah bangsa akan memiliki keunggulan
jika bangsa tersebut merupakan asal dari industri-industri yang bersaing secara
internasional dalam lapangan-lapangan yang terkait dengan, atau didukung
langsung,oleh industri-industri lain. Akses merupakan sebuah funsi kedekatan ( a
function of proximity ) baik di dalam hal-hal jarak fisik maupun kesamaan budaya.
Industri- industri terkait yang bersaing secara internasional yang mengkoordinasikan
dan berbagai kegiatan-kegiatan rantai nilai. Pusat-pusat keunggulan bersaing ini
disebut kelompok (cluster). Kelompok adalah konsentrasi geografis dari perusahaan-
perusahaan dan lembaga-lembaga yang saling terkait (interconnected) di dalam
bidang khusus , yang merupakan sebuah massa kritis ( critical mass). Peluang-
peluang untuk saling berbagi antara para produsen komputer (hardware) dengan
pengembang-pengembang software merupakan sebuah contoh yang jelas mengenai
kelompok.

4. Strategi,struktur dan persaingan perusahaan

Pasar modal dan sikap terhadap investasi adalah komponen-komponen yang penting
dari lingkungan-lingkungan nasional. Sebagai contohnya, mayoritas saham-saham
dari perusahaan-perusahaan yang Go public di amerika serikat dimiliki oleh investor
lembaga ( institutional investors) seperti reksa dana ( mutual funds ) dan dana
pensiun ( pension plans ). Para investor ini akan menjual dan membeli saham-saham
untuk mengurangi risiko dan meningkatkan pendapatan mereka daripada terlibat
dalam operasi-operasi perusahaan. Diperlukan waktu yang cukup lama untuk
mendapatkan inovasi-inovasi. Orientasi pemodal di negara-negara lain mungkin
berbeda. Sebagai contoh, di jepang bank-bank diperbolehkan untuk membeli saham-
saham perusahaan yang meminajm uang dari mereka dan menyediakan jasa-jasa
perbankan yang menguntungkan.
 5. Kesempatan
Peristiwa-peristiwa yang menciptakan kesempatan ( chance events ) memainkan
sebuah peran dalm membentuk lingkungan persaingan. Peristiwa-peristiwa yang
menciptakan kesempatan ini penting karena peristiwa ini menciptakan diskontinuitas
utama dalam teknologi yang memungkinkan bangsa-bangsa dan perusahnaan-
perusahaan yang semula tidak bersaing jika melakukan lopatan melampaui para
pesaing dan mampu untuk bersaing bahkan menjadi pemimpin-pemimpin pasar di
dalam industri yang berubah.
Contohnya: perkembangan microelectronic memungkinkan banyak perusahaan-
perusahaan jepang menyusul peusahaan-perusahaan amerika serikat dan jerman di
dalam industri-industri yang berbasis teknologi-teknologi electromechanical, area
yang secara tradisional didominiasi oleh perusahaan-perusahaan amerika serikat dan
jerman.
Bangsa-bangsa yang memiliki faktor-faktor dengan kondisi yang terbaik akan
memperoleh keuntungan dari peristiwa-peristiwa yang terjadi dan mengubahnya
menjadi keunggulan bersaing. Contohnya, insulin ditemukan oleh para peneliti
kanada , namun mereka tidak dapat memanfaatkannya menjadi produk yang bersaing
secara intenasional. Justru amerika serikat dan denmark yang dapat melakukannya
disebabkan karena diagram berlian nasional mereka.

6. Pemerintah
Kekuatan-kekuatan non pasar yang merupakan bagian dari lingkungan pemasaran
yang harus dipertimbangkan sebagai tambahan dari faktor kesempatan dan
pemerintah, antara lain kelompok-kelompok yang memiliki kepentingan (interest
groups ) dan masyarakat. Kekuatan-kekuatan ini merupakan bagian dari sebuah
sistem strategi nonekonomi yang bekerja berdasarkan kekuatan-kekuatan
sosial,politik dan hukum yang berinteraksi dalam lingkungan nonekonomis
perusahaan dan mempengaruhi sistem strategi. Contohnya, lingkungan pasar
terutama adalah lingkungan yang terlibat dalam pertukaran ekonomi,sedangkan
lingkungan nonpasar termasuk lembaga-lembaga pengatur ( regulatory bodies ),
kelompok-kelompok yang berkepentingan, serta pihak lainnya yang kepentingannya
mungkin tidak didorong oleh motif ekonomi dan sering kali melibakan motif-motif
politik.

D. Konsep Bradley mengenai analisis pesaing

Bradley (1995:30-8) mengemukakan enam kelompok faktor-faktor yang perlu dianalisis
untuk memahami para pesaing dipasar-pasar internasional yaitu :

1) Tujuan dan sasaran pesaingbserta asumsi yang dipergunakan di

masa depan ( objectives,future goals and asusumptions)
2) Strategi pesaing pada saat ini dan dimasa lalu ( current and past
strategies)
3) Organisasi dan budaya prusahaan pesaing (competitor organization
and corporate culture)
4) Ukuran, pertumbuhan dan profitabilitas para pesaing (size,growth
and profitabilty of competitiors)
 5) Kemampuan pesaing (competitor capabilities)
6) Hambatan-hambatan struktur biaya dan mobilitas (cost structure and
mobility barriers)

Dari keenam kelompok tersebut yang pertama-tama dianalisi adalah ukuran,pertumbuhan dan
profitabilitas pesaing dan kemampuan-kemampuan pesaing akan mendapatkan gambaran mengenai
siapa pesaing-pesaing utama atau kunci pada analisis lima kelompok faktor selanjutnya.

 Ukuran , pertumbuhan dan profitabilitas para pesaing

Satuan dari ukuran pesaing adalah besarnya pangsa pasar (market share) pesaing. Ilustrasi 6.1
adalah ilustrasi untuk analisis ukuran dan pertumbuhan para pesaing.
Jika merek produk perusahaan kita adalah E dan jumlah pesaing yang dihadapi adalah 11
merek. Pada tahun 2007, merek produk perusahaan berada dalam posisi sebagai penantang
pemimpin pasar (market challenger) karena besarnya pangsa pasar yang kita peroleh adalah
sebesar 21%. Pemimpin pasar (market leader) adalah C dengan pangsa pasar sebesar 25%.
Untuk menentukan pesaing utama, kita gunakan pedoman sebagai berikut: merek-merek yang
besar pangsa pasarnya tidak jauh berbeda dari besarnya pangsa pasar kita. Berdasarkan
pedoman tersebut,maka pesaing utama E adalah A(19%)dan C yaitu pemimpin pasar (25%).

Pangsa pasar A tumbuh secara naik turun (fluktuatif) berkisar antara 18% - 19%. Pangsa
pasar B tumbuh dengan baik sekali karena pada tahun 2014 hanya memperoleh 11 % pangsa
pasar naik menjadi 12%,14% dan 16% berturut-turut pada tahu 2005 sampai dengan
2007,walaupun besar pangsa pasar B cukup jauh dibawah E,namun pertumbuhan pangsa
pasarnya dari tahun ke tahun naik terus, sehingga B dapat dipertimbangkan sebagai salah satu
pesaing utama-di samping A dan C – karena dapat mengancam posisi E,produk kita , dalam
persaingan. Sedangkan C , selaku pemimpin pasar , masih dapat tumbuh dengan cukup baik
karena pangsa pasarnya tetap naik dari tahun 2004- 2007. Demikian juga dengan D ,
walaupun besar pangsa pasarnya hanya kurang dari separuh C , memperlihatkan pola
pertumbuhan yang serupa dengan C yaitu pangsa pasarnya tetap naik dari tahun 2004-2007.
Sedangkan tujuh merek lainnya tidak perlu diperhatikann dalam analisis karena besarnya
pangsa pasar mereka kecil sekali yaitu rata-rata per merek kurang dari 3% pada tahun 2004
dan bahkan hanya tinggal 1% pada tahun 2007.
Tingkat profitabilitas sebuah perusahaan dapat mencerminkan besarnya anggaran
pemasaran atau komunikasi pemasaran terpadu atau anggaran penelitian dan pengembangan
yang di sediakan oleh sebuah perusahaan jika perusahaan tersebut menggunakan metode
persentase terhadap nilai penjualan dalam penetapan anggaran.
 Hambatan struktur biaya dan mobilitas
Bradley (1995: 307-8) mengatakan bahwa pengetahuan tentang struktur biaya sebuah
pesaing, terutama untuk sebuah pesaing yang tergantung kepada sebuah strategi biaya-rendah
(low-cost-strategy),dapat menyediakan sebuah indikasi mengenai strategi penetapan harganya
di masa depan dan kemampuan untuk bertahan.
Contoh Ilustrasi 6.2
Ilustrasi pada tabel ini menggunakan asumsi-asumsi:
1) Ceteris paribus, artinya semua faktor-faktor dianggap sama kecuali besarnya biaya-
biaya dan struktur biaya
2) Kapasitas produksi perusahaan A maupun perusahaan B pada saat analisa dilakukan
cukup untuk memproduksi poduk minimal sebanyak 750 juta unit tanpa tambahan
kapasitas mesin maupun tambahan shift produksi.
Analisis perbandingan antara total biaya tetap per unit dengan total biaya variabel per
unit, baik pada kondidi 1 maupun 2,maka perbandingan tersebut adalah 28,6% :
71,4% pada kondisi 1 dan 21 % : 79% pada kondisi 2 bagi perusahaan A,sedangkan
pada perusahan B adalah 71,4% :28,6% pada kondisi 1 dan 62,5% : 37,5% pada
kondisi 2. Jadi total biaya variabel dominan pada perusahaan A sedangkan pada
perusahaan B total biaya tetap yang domianan.

Dampak kenaikan volume penjualan dari 500 juta unit pada kondisi 1 menjadi 750 juta unit
pada kondisi 2. Besarnya penurunan total biaya per unit pada perusahaan B lebih besar
daripada perusahaan A yaitu sebesar Rp 166,67 pada perusahaan B dan hanya sebesar Rp
66,67 pada perusahaan A atau terdapat selisih penurunan total biaya per unit sebesar Rp 100
antara perusahaan A dan B. Selisih atau perbedaan besarnya penurunan tital biaya per unit
yang disebabkan oleh kenaikan volume penjualan yang sama, yaitu sebesar 250 juta
unit,menyebabkan perusahaan B memiliki keunggulan bersaing dalam besarnya total biaya
per unit kondisi 2. Sekisih sebesar Rp 100 per unit dapat digunakan untuk menambah
keuntungan atau memungkinkan perusahaan B untuk menurunkan harga jual per unit sampai
sebesar Rp 100/ unit sehingga tidak ada tambahan keuntungan per unit sebesar Rp 33,33
untuk perusahaan A kalau perusahaan tersebut ikut menurunkan harga jual per unit sebesar
Rp 100.

Hambatan-hambatan ini termasuk aset-aset khusus (specialized assets ) ; biaya-biaya tetap

seperti perjanjian ketenagakerjaan, dan sewa ; hubungan-hubungan dengan bagian-bagian lain
dari perusahaan karena fasilitas, saluran – saluran distribusi atau tenaga penjual yang dibagi
bersama dan kebanggaan manajemen serta faktor-faktor emosional.
 Organisasi dan Budaya Korporasi Pesaing
Bradley (1995: 305-6) mengatakan bahwa sebuah pemahaman mengenai cara para manajer
perusahaan-perusahaan pesaing berpikir dan bekerja bersama menyediakan informasi yang
berharga untuk kemungkinan kegiatan-kegiatan perusahaan- perusahaan tersebut dimasa
depan.
- Sebuah organisasi yang sangat terstruktur dan berorientasi pada biaya ( cost-oriented
and highly structured organization ) tergantung pada pengawasan yang ketat untuk
mencapai sasaran-sasaran dan memotivasi para karyawan dan mungkin memiliki
kesulitan dalam berinovasi atau berpisah ke sebuah strategi yang berorientasi pada
pemasaran yang agresif.
- Sebuah organisasi yang datar dan lepas (loose and flat organization) menekankan
pada inovasi dan pengambilan risiko tetapi dapat mengalami kesulitan dalam
menerapkan perbaikan produk yang disiplin.
- Sistem yang berorientasi pada konsensus ( consensus-oriented system) pemimpin
puncak perusahaan melihat dirinya sebagai pemimpin dari sebuah tim yang terjalin
dengan erat ( closely knit team )

 Meninjau ulang strategi pesaing

Analisa strategi pesaing dimasa sekarang dapat kita lakukan berdasarkan pola pikir bahwa
kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh pesaing adalah dalam rangka melaksanakan program
dan strategi pemasaran yang telah direncanakan dalam rencana pemasaran tahunan
pesaing,maka strategi pemasaran pesaing dapat diperkirakan dengan mengamati kegiatan
pemasaran yang dilakukan oleh pesaing tersebut.
Proses penyusunan rencana pemasaran tahunan (annual marketing plan) perusahaan terdiri
dari:
1) Proses analisis untuk tahun berjalan dan tahun-tahun sebelumnya
2) Menentukan asumsi-asumsi mengenai hal-hal yang akan terjadi ditahun berikutnya
3) Penentuan sasaran pemasaran untuk tahun depan
4) Penentuan strategi pemasaran tahun depan untuk mencapai sasaran
5) Program kegiatan pemasaran pada tahun depan agar strategi pemasaran dapat berjalan
efektif sehingga sasaran tahun depan dapat dicapai
6) Penetapan anggaran untuk kegiatan pemasaran yang akan dilaksanakan
7) Penetapan jadwal dan organisasi pelaksana untuk melaksanakan program kegiatan
pemasaran yang direncanakan.

 Tujuan dan sasaran pesaing serta asumsi yang dipergunakannya di masa depan
Bradley (1995 : 305) mengatakan bahwa pesaing mungkin memiliki asumsi-asumsi
mengenai dirinya atau industri dan asumsi-asumsi tersebut mungkin benar dan dapat
mempengaruhi proses penetapan strateginya misalnya, pesaing menganggap dirinya memiliki
sebuah produk berkualitas premium dan mengabaikan potongan harga yang dilakukan oleh
para pesaingnya atau terlalu optimis mengenai keunggulan bersaingnya dalam industri yang
digelutinya akan mengambil keputusan-keputusan sesuai dengan asumsi tersebut.

 Kemampuan pesaing
Dengan mengetahui kemampuan para pesaing utama, dan ditambah dengan pemahamaan kita
mengenai para konsumen , maka kita dapat menentukan strategi untuk membangun
keunggulan bersaing kita.
 Bradley (1995: 307) mengatakan bahwa sebuah pengetahuan mengenai kekuatan pesaing
penting agar kita dapat mencoba untuk memanfaatkan kelemahan pesaing di area dimana
perusahaan justru memliki atau sedang mengembangkan kekuatan.

 Analisa pesaing dan persaingan : sebuah Rangkuman

Konsep Bradley mengenai analisis pesaing ,maka kita dapat menarik benang merahnya yaitu :
analisa kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam sebuah industri
menjabarkan lebih rinci mengenai atribut ‘ strategi perusahaan, struktur dan persaingan ’ dari
persaingan global dan keunggulan bersaing nasional. Sedangkan konsep bradley mengenai
analisis pesaing merinci lebih lanjut mengenai “persaingan antara para pesaing yang ada”
sebagai salah satu dari kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam sebuah
industri.

E. Membangun Keunggulan bersaing

Bradley (1995: 300) mengatakan bahwa daya saing perusahaan-perusahaan tergantung pada
kualitas dan jumlah sumber daya fisik dan manusia yang mereka miliki,perilaku dalam
mengelola sumber-sumber daya tersebut,infrastruktur pendukung dan politik dari negara (baik
home country maupun host country).
Harga memang adalah salah satu unsur untuk membangun keunggulan bersaing dipasar
internasional,tetapi harus diingat bahwa negara bukanlah satu-satunya unsur yang
menentukan keunggulan bersaing dipasar internasional,tetapi harga bukanlah satu-satunya
unsur untuk menentukan keunggulan bersaing seperti misalnya keunggulan dalam
teknologi,penelitian dan pengembangan, ekuitas merek, citra perusahaan dan lain-lain.
Bradley (1975: 300-3) dengan mengacu kepada Buzzell,Gale dan Sultan (1975),
mengemukakan 6 faktor yang perlu dievaluasi yaitu:
1) Penelitian dan Pengembangan
2) Ketersediaan produk
3) Inovasi produk
4) Kualitas produk relatif
5) Kualitas pelayanan relatif
6) Upaya pemasaran

Penelitian dan pengembangan , inovasi produk, ketersediaan produk,dan upaya pemasaran

dilihat sebagai presentase terhadap penjualan. Sedangkan kualitas produk relatif dan kualitas
pelayanan relatif dilihat sebagai perbandingan dengan kualitas produk dan pelayanan para
pesaing.

Bradley (1995: 312-20) mengemukakan 5 cara untuk mengendalikan persaingan secara

strategis yaitu :

1) Bersaing dalam kualitas

2) Bersaing melalui proses produksi
3) Bersaing melalui fleksibilitas
4) Bersaing melalui inovasi
5) Perubahan organisasi untuk bersaing
Persaingan dalam kualitas adalah komitmen yang serius untuk memproduksi produk-
produk berkualitas yang diperkaya dengan kualitas pelayanan, kadang-kadang melalui
sebuah program pemasaran yang gencar. Untuk bersaing dalam proses produksi, ada dua
dimensi yang harus diperhatikan yaitu memiliki kualitas produk terbaik dengan biaya
rendah dan mengurangi persediaan melalui penerapan filosofi just-in-time (JIT) dan
standardisasi komponen-komponen. Sedangkan inti dari bersaing melalui fleksibilitas
adalah mencari tempat untuk memproduksi produk dengan kualitas produk yang
dikehendaki dan dengan upah tenaga kerja yang rendah sehingga biaya produksi produk
menjadi murah. Perusahaan memanfaatkan perusahaan-perusahaan pabrikan lokal suatu
host country untuk diberikan pesanan (order) untuk memproduksi produk perusahaan.
Dengan cara ini, maka perusahaan dapat dan hanya berkosentrasi pada pengembangan
produk dan pemasaran internasional / global.

Dikatakan fleksibel karena jika upah tenaga kerja di host country, dimana pesanan
diproses naik sehingga biaya produksi menjadi lebih mahal , maka perusahaan daoat
dengan mudah memindahkan lokasi produksinya dengan cara memindahkan pesanannya
ke perusahaan lain yang berada di suatu host country lain yang memiliki upah tenaga
kerja yang lebih murah namun dapat memproduksi produk perusahaan dengan kualitas
yang kehendaki perusahaan.

Keegan dan Green (2005: 508-16) mengemukakan 3 konsep dalam membangun

keunggulan bersaing yaitu :

1) Mengacu pada strategi generik dari Michael E porter yaitu kepemimpinan dalam
biaya (cost leadership ) diferensiasi,dan fokus baik fokus dalam biaya diferensiasi
yang terfokus.
2) Model kapal pemimpin (flagship model) dari Rugman dan D’crush , didasarkan
pada jaringan –jaringan bisnis dan dikembangkan oleh mereka karena mereka
menilai model strategi generik porter terlalu sederhana jika dibandingkan dengan
kerumitan lingkungan global pada saat ini.
3) Konsep strategic intent dari hamel dan prahalad yaitu ambisi yang berkembang
dsn obsesi untuk menjadi pemenang. Pendekatan ini didasarkan pada prinsip
bahwa sebuah perusahaan harus memiliki komitmen untuk melakukan perbaikan
terus-menerus agar menjadi seorang pemenang dalam sebuah pertarungan sengit.

Toyne dan walters (1993) mengemukakan empat strategi global yaitu :

1) Dynamic high-technology strategy , perusahaan-perusahaan menjadi

pemimpin pasar dengan mengembangkan sebuah kompetensi yang berbeda
dalam inovasi teknologi dan menempatkan nereka dalam sebuah posisi tawar-
menawar yang kuat dengan pemerintah host country.
2) Low-or stable-technology strategy , pemimpin-pemimpin pasar dengan cara
mengembangkan kompetensi yang berbeda di area-area bersaing lainnya
selain teknologi seperti misalnya ekuitas merek atau pengetahuan produksi (
manufakturing know-how)
3) Advanced management skill strategy , perusahaan-perusahaan menjadi
pemimpin-pemimpin pasar dengan mengembangkan sebuah keterampilan
manajemen yang berbeda, misalnya pemasaran atau koordinasi.
4) Production-market rationalization strategy, perusahaan-perusahaan menjadi
pemimpin pasar dengan cara memproduksi produk-produk mereka dilokasi –
lokasi yang memiliki biaya rendah dan mendistribusikan produk-produk
tersebut ke pasar global.