Makalah Tata Kelola Yang Baik Dan Etika Bisnis

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut organisasi untuk
mengambil langkah strategis agar organisasi dapat terus berkembang dengan baik
sesuai dengan perubahan yang terjadi. Perubahan untuk menjadi lebih baik, tidak
akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terus menghadang, apalagi di era
yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep
persaingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih
cepat dalam menawarkan produk baru dari pesaingnya (fast to market) maupun
kecepatan merespon permintaan pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast
to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terus berkembang harus
merespon dengan cepat tantangan-tantangan yang ada.

Tingkat persaingan yang tinggi harus dihadapi perusahaan dengan kemampuan
untuk menciptakan sesuatu yang dapat membedakan dengan pesaingnya. Dengan
adanya perbedaan tersebut berarti perusahaan telah memiliki keunggulan
kompetitif. Namun, tujuan dari organisasi seharusnya tidak hanya sampai pada
keunggulan kompetitif saja tetapi keunggulan kompetitif tersebut sifatnya
berkelanjutan atau tidak hanya sementara sehingga dikatakan perusahaan
memiliki keunggulaan kompetitif yang berkelanjutan.

Untuk membentuk keunggulan yang kompetitif, maka semua komponen dalam
perusahaan harus melakukan kerja keras dan kreativitas ekstra agar mampu
menjawab tantangan usaha ini, yaitu dengan salah satu cara membentuk dan
melakukan proses internalisasi budaya perusahaan yang kuat dan sehat kepada
seluruh insan perusahaan.
Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 1

Good Corporate Governance (GCG) merupakan unsur penting di industri
perbankan mengingat risiko dan tantangan yang dihadapi oleh industri perbankan
yang semakin meningkat. Penerapan GCG secara konsisten akan memperkuat
posisi daya saing perusahaan, memaksimalkan nilai perusahaan, mengelola
sumberdaya dan risiko secara lebih efisien dan efektif, yang pada akhirnya akan
memperkokoh kepercayaan pemegang saham dan stakeholders.

Satu dekade terakhir merupakan masa keemasan yang signifikan bagi Bank
Mandiri. Pertumbuhan perusahaan yang kian pesat menjadikan Bank plat merah
ini sebagai salah satu bank terbesar di tanah air. Bank Mandiri kembali
memperoleh pengakuan internasional atas konsistensi penerapan tata kelola
perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG). Dalam Corporate
Governance Asia (CGA) Annual Recognition Award 2012, Bank Mandiri meraih
The Best of Asia CGA. Penghargaan ke-4 kalinya berturut-turut sejak 2009 itu
diserahkan Publisher CGA Aldrin Monsod kepada Direktur Compliance and
Human Capital Bank Mandiri Ogi Prastomiyono di Hong Kong.
Tahun ini, CGA juga memberikan penghargaan Asian Corporate Director
Recognition Award kepada Direktur Utama Bank Mandiri Zulkifli Zaini atas
konsistensi dan dedikasinya menerapkan GCG di perusahaan sebagai etos kerja.
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang penelitian, maka penulis akan
mengidentifikasi masalah sebagai berikut:

1. Bagaimana tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
2. Bagaimana kebijakan GCG di Bank PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
3. Bagaimana pelaksanaan tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri (Persero)
Tbk.

4. Apa kode etik dan budaya yang diimplementasikan oleh PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk.
1.3 Maksud dan Tujuan Makalah

Sesuai dengan identifikasi masalah yang diuraikan di atas, adapun maksud
dan tujuan penelitian yang penulis lakukan adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk.
2. Untuk mengetahui bagaimana kebijakan GCG di Bank PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk.
3. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan tata kelola perusahaan di PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk

5. Untuk mengetahui kode etik dan budaya yang diimplementasikan oleh PT
Bank Mandiri (Persero) Tbk.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Teori Keagenan (Agency Theory)
Teori yang menjelaskan hubungan prinsipal dan agen ini salah satunya berakar
pada teori ekonomi, teori keputusan, sosiologi, dan teori organisasi. Teori prinsipal-
agen menganalisis susunan kontraktual di antara dua atau lebih individu, kelompok
atau organisasi. Salah satu pihak (principal) membuat suatu kontrak, baik secara
implisit maupun eksplisit, dengan pihak lain (agent) dengan harapan bahwa agen
akan bertindak/melakukan pekerjaan seperti yang diinginkan oleh prinsipal (dalam
hal ini terjadi pendelegasian wewenang). Menurut Belkaoui (2011:188), teori agensi

mungkin berawal dengan adanya penekanan pada kontrak sukarela yang timbul di
antara berbagai pihak organisasi sebagai suatu solusi yang efisien terhadap konflik
kepentingan tersebut. Teori ini berubah menjadi suatu pandangan atas perusahaan
sebagai suatu “penghubung (nexus) kontrak” melalui pernyataan oleh Jansen dan
Meckling yang menyatakan bahwa perusahaan adalah “cerita fiksi legal yang
berfungsi sebagai penghubung atas serangkaian hubungan kontrak antara individu.”
Berdasarkan teori keagenan, perusahaan adalah suatu legal fiction yang berperan
penting dalam proses mengarahkan tujuan-tujuan individu yang berbeda ke
keseimbangan dalam kerangka hubungan kontraktual. Jensen dan Meckling (1976)
mendefinisikan hubungan keagenan (agency relationship) sebagai berikut:
"an agency relationship as a contract under which one or more persons (the
principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their
behalf which involves delegating some decision making authority to the agent"
(p.85).
Hubungan keagenan merupakan suatu kontrak dimana satu atau lebih orang
(prinsipal) memerintah orang lain (agen) untuk melakukan suatu jasa atas nama
prinsipal serta memberi wewenang kepada agen membuat keputusan yang terbaik
bagi prinsipal. Jika kedua belah pihak tersebut mempunyai tujuan yang sama untuk
memaksimumkan nilai perusahaan, maka diyakini agen akan bertindak dengan cara
yang sesuai dengan kepentingan prinsipal.
Teori keagenan didasarkan pada pemisahan antara kepemilikan dan pengendalian
(ownership and control). Pemisahan antara pemilikan dan pengendalian dapat
merupakan bentuk efisien dari perusahaan dalam kerangka perspektif "serangkaian
kontrak" perusahaan merupakan serangkaian kontrak yang mencakup cara dimana

input diproses untuk menghasilkan output dan cara dimana hasil dari output dibagi
diantara input. Dalam perspektif 'nexus of contracts' ini, kepemilikan perusahaan
merupakan konsep yang tidak relevan dan fungsi manajemen adalah mengawasi
kontrak-kontrak diantara faktor-faktor dan memastikan keberlangsungan perusahaan.
Menurut Eisenhardt (1989) dalam Emirzon (2007), Teori keagenan dilandasi oleh
beberapa asumsi. Asumsi-asumsi tersebut dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu asumsi
tentang sifat manusia, asumsi keorganisasian dan asumsi informasi. Asumsi sifat
manusia menekankan bahwa manusia memiliki sifat mementingkan diri sendiri (self-
interest), manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang
(bounded rationality), dan manusia selalu menghindari resiko (risk averse). Asumsi
keorganisasian adalah adanya konflik antar anggota organisasi, efisiensi sebagai
kriteria efektivitas dan adanya asimetri informasi antara principal dan agent. Asumsi
informasi adalah bahwa informasi sebagai barang komoditi yang dapat
diperjualbelikan.
Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia dijelaskan bahwa masing-masing individu
semata-mata termotivasi oleh kepentingan dirinya sendiri sehingga menimbulkan
konflik kepentingan antara prinsipal dan agen. Pihak pemilik (principal) termotivasi
mengadakan kontrak untuk mensejahterahkan dirinya dengan profitabilitas yang
selalu meningkat. Sedangkan manajer (agent) termotivasi untuk memaksimalkan
pemenuhan ekonomi dan psikologinya, antara lain dalam hal memperoleh investasi,
pinjaman, maupun kontrak kompensasi. Dengan demikian terdapat dua kepentingan
yang berbeda di dalam perusahaan dimana masing-masing pihak berusaha untuk
mencapai atau mempertahankan tingkat kemakmuran yang dikehendaki.

Permasalahan yang timbul akibat adanya perbedaan kepentingan antara prinsipal
dan agen disebut dengan agency problems. Salah satu penyebab agency problems
adalah adanya asymmetric information. Asymmetric Information adalah
ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh prinsipal dan agen, ketika prinsipal
tidak memiliki informasi yang cukup tentang kinerja agen sebaliknya, agen memiliki
lebih banyak informasi mengenai kapasitas diri, lingkungan kerja dan perusahaan
secara keseluruhan (Widyaningdyah, 2001)
Jensen dan Meckling (1976) menyatakan permasalahan tersebut adalah:
1. Moral hazard, yaitu permasalahan muncul jika agen tidak melaksanakan hal-
hal yang disepakati bersama dalam kontrak kerja.
2. Adverse selection, yaitu suatu keadaan di mana prinsipal tidak dapat
mengetahui apakah suatu keputusan yang diambil oleh agen benar-benar
didasarkan atas informasi yang telah diperolehnya, atau terjadi sebagai sebuah
kelalaian dalam tugas.
Teori keagenan berusaha untuk menjawab masalah keagenan yang terjadi jika
pihak-pihak yang saling bekerja sama memiliki tujuan dan pembagian kerja yang
berbeda. Secara khusus teori keagenan membahas tentang adanya hubungan
keagenan, dimana suatu pihak tertentu (principal) mendelegasikan pekerjaan kepada
pihak lain (agent) yang melakukan perkerjaan. Teori keagenan ditekankan untuk
mengatasi dua permasalahan yang dapat terjadi dalam hubungan keagenan
(Eisenhardt, 1989 dalam Darmawati, 2005). Pertama adalah masalah keagenan yang
timbul pada saat (a) keinginan-keinginan atau tujuan-tujuan dari prinsipal dan agen
berlawanan dan (b) merupakan suatu hal yang sulit atau mahal bagi prinsipal untuk

melakukan verifikasi tentang apa yang benar-benar dilakukan oleh agen.
Permasalahannya adalah bahwa prinsipal tidak dapat memverifikasi apakah agen
telah melakukan sesuatu secara tepat. Kedua adalah masalah pembagian resiko yang
timbul pada saat prinsipal dan agen memiliki sikap yang berbeda terhadap resiko.
Dengan demikian, prinsipal dan agen mungkin memiliki preferensi tindakan yang
berbeda dikarenakan adanya perbedaan preferensi resiko.
Menurut Hendriksen dan Breda (2000:221), menyatakan bahwa teori keagenan
memberikan peranan penting bagi akuntansi terutama dalam menyediakan informasi
setelah suatu kejadian yang disebut sebagai peranan pascakeputusan. Peranan ini
sering diasosiasikan dengan peran pengurusan (stewardship) akuntansi, dimana
seorang agen melapor kepada prinsipal tentang kejadian-kejadian dimasa lalu. Inilah
yang memberi akuntansi nilai umpan baliknya selain nilai prediktifnya. Dimana nilai
umpan balik menjelaskan bahwa informasi juga mempunyai peran penting dalam
menguatkan atau mengoreksi harapan-harapan sebelumnya.
2.1.1 Hubungan Prinsipal dan Agen

1. Pemegang Saham dan Manajemen
Teori keagenan merupakan dasar teori yang digunakan dalam
pemahaman konsep good corporate governance. Hubungan keagenan
dalam teori agensi muncul karena adanya hubungan kerja antara pihak
yang memberi wewenang (prinsipal) yaitu investor dengan pihak yang
menerima wewenang (agen) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak kerja
sama dimana prinsipal mendelegasikan otoritas pengambilan
keputusan kepada agen dalam mengelola kekayaan investor (Brigham
dan Houston, 2004). Investor mempunyai harapan bahwa dengan
mendelegasikan wewenang pengelolaan tersebut akan memperoleh

keuntungan dengan bertambahnya kekayaan dan kemakmuran
investor.
Menurut Dwiyanti (2010), manajer sebagai pengelola perusahaan lebih
banyak mengetahui informasi internal dan prospek perusahaan di masa
yang akan datang dibandingkan pemilik (pemegang saham atau
investor). Oleh sebab itu, manajer mempunyai kewajiban memberikan
informasi mengenai kondisi perusahaan kepada pemilik. Informasi
yang diberikan oleh manajer dapat dilakukan dengan mengungkapkan
informasi akuntansi seperti laporan keuangan perusahaan. Laporan
keuangan digunakan oleh berbagai pihak, termasuk manajemen
perusahaan. Namun yang paling berkepentingan dengan laporan
keuangan perusahaan adalah para pengguna eksternal (di luar
manajemen) karena pengguna laporan keuangan eksternal berada
dalam kondisi ketidakpastian. Sedangkan para pengguna internal
(manajemen perusahaan) mempunyai kontak langsung dengan
perusahaan dan mengetahui peristiwa yang terjadi terhadap perusahaan
sehingga tingkat ketergantungan terhadap informasi akuntansi tidak
sebesar para pengguna eksternal.

Teori keagenan mendeskripsikan hubungan antara pemegang saham
(shareholders) sebagai prinsipal dan manajemen sebagai agen.
Manajemen merupakan pihak yang dikontrak oleh pemegang saham
untuk bekerja demi kepentingan pemegang saham. Karena mereka
dipilih, maka pihak manajemen harus mempertanggungjawabkan
semua pekerjaannya kepada pemegang saham.

2. Pemegang Saham Publik dan Pemegang Saham Pengendali

Masalah keagenan juga akan timbul jika pihak manajemen atau agen
perusahaan tidak atau kurang memiliki saham biasa perusahaan
tersebut. Karena dengan keadaan ini menjadikan pihak manajemen
tidak lagi berupaya untuk memaksimumkan keuntungan perusahaan
dan mereka berusaha untuk mengambil keuntungan dari beban yang
ditanggung oleh pemegang saham. Cara yang dilakukan pihak
manajemen adalah dalam bentuk peningkatan kekayaan dan juga
dalam bentuk kesenangan dan fasilitas perusahaan. Dijelaskan dalam
Jensen dan Meckling (1976), Jensen (1986), Weston dan Brigham
(1994), bahwa masalah keagenan dapat terjadi dalam 2 bentuk
hubungan, yaitu; (1)antara pemegang saham dan manajer, dan (2)
antara pemegang saham dan kreditor. Jika suatu perusahaan berbentuk
perusahaan perorangan yang dikelola sendiri oleh pemiliknya, maka
dapat diasumsikan bahwa manajer–pemilik tersebut akan mengambil
setiap tindakan yang mungkin, untuk memperbaiki kesejahteraannya,
terutama diukur dalam bentuk peningkatan kekayaan perorangan dan
juga dalam bentuk kesenangan dan fasilitas eksekutif. Tetapi, jika
manajer mempunyai porsi sebagai pemilik dan mereka mengurangi
hak kepemilikannya dengan membentuk perseroan dan menjual
sebagian saham perusahaan kepada pihak luar, maka pertentangan
kepentingan bisa segera timbul. Keadaan ini menjadikan manajer
mungkin saja tidak sedemikian gigih lagi untuk memaksimumkan
kekayaan pemegang saham karena jatahnya atas kekayaan tersebut
telah berkurang sesuai dengan pengurangan kepemilikan mereka. Atau

mungkin saja manajer menetapkan gaji yang besar bagi dirinya atau
menambah fasilitas eksekutif, karena sebagian di antaranya akan
menjadi beban pemegang saham lainnya.

3. Kreditur dan Manajemen
Konflik antara pemegang saham dengan kreditur Kreditur menerima
uang dalam jumlah tetap dari perusahaan (bunga hutang),sedangkan
pendapatan pemegang saham bergantung pada besaran laba
perusahaan.Dalam situasi ini, kreditur lebih memperhatikan
kemampuan perusahaan untuk membayar kembali utangnya, dan
pemegang saham lebih memperhatikankemampuan perusahaan untuk
memperoleh kembalian yang besar adalah melakukaninvestasi pada
proyek - proyek yang berisiko. Apabila pelaksanaan proyek
yang berisiko itu berhasil maka kreditur tidak dapat menikmati
keberhasilan tersebut, tetapiapabila proyek mengalami kegagalan,
kreditur mungkin akan menderita kerugianakibat dari
ketidakmampuan pemegang saham untuk memenuhi
kewajibannya.Untuk mengantisipasi kemungkinan rugi, maka kreditur
melakukan pembatasan penggunaan hutang oleh manajer. Salah satu
pembatasan adalah membatasi jumlah penggunaan hutang untuk
investasi dalam proyek baru.Konflik antara pemegang saham dengan
pihak manajemenWalaupun telah dilakukan kontrak kerja yang sah
antara pihak principal dan agent,namun di sisi lain pihak agent
memiliki pengetahuan yang lebih banyak mengenai perusahaan

(full information)
dibandingkan dengan pengetahuan yang dimiliki oleh pihak principal.
Pengetahuan yang lebih banyak dimiliki oleh pihak agentdibandingkan

dengan pengetahuan yang dimiliki oleh pihak principal ini
membuatterbentuknya suatu asimetri information atau asymetric
information.
Adanya asimetri informasi ini menyebabkan kemungkinan munculnya
konflik antara pihak principal dan agent. Eisenhardt (1989)
mengemukakan tiga asumsi sifat dasar manusia yaitu: (1) manusia
pada umunya mementingkan diri sendiri (self interest ), (2) manusia
memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa
mendatang( bounded rationality ), dan (3) manusia selalu menghindari
resiko (risk adverse). Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia tersebut
menyebabkan bahwa informasi yangdihasilkan manusia untuk
manusia lain selalu dipertanyakan reliabilitasnya dan dapatdipercaya
tidaknya informasi yang disampaikan (Muh.Arief Ujiyantho).
Asimetriinformasi ini juga pada akhirnya dapat memberikan
kesempatan bagi para manajer untuk melakukan manajemen laba
sebagai upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pribadinya.

4. Pemangku Kepentingan Lainnya dan Manajemen
Menurut Van der Stede (2007), tata kelola perusahaan merujuk pada
seperangkat mekanisme dan proses yang membantu memastikan
bahwa perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai
bagi pemiliknya sementara secara bersamaan memenuhi tanggung
jawab kepada para pemangku kepentingan lain (misalnya karyawan,
pemasok, masyarakat pada umumnya). Banyak mekanisme, termasuk
dewan direksi, auditor eksternal, penilaian tata kelola perusahaan, hak
pemegang saham suara, dan ancaman pengambilalihan, dapat memiliki
efek tata kelola perusahaan.

2.1.2 Pemicu Konflik Kepentingan dan Masalah Keagenan Yang
Timbul (Informasi Asimetri dan Perilaku Self-Interest)

Masalah keagenan potensial terjadi apabila bagian kepemilikan
manajer atas saham perusahaan kurang dari seratus persen (Masdupi,
2005). Dengan proporsi kepemilikan yang hanya sebagian dari
perusahaan membuat manajer cenderung bertindak untuk kepentingan
pribadi dan bukan untuk memaksimumkan perusahaan. Inilah yang
nantinya akan menyebabkan biaya keagenan (agency cost). Jensen dan
Meckling (1976) mendefinisikan agency cost sebagai jumlah dari
biaya yang dikeluarkan prinsipal untuk melakukan pengawasan
terhadap agen. Hampir mustahil bagi perusahaan untuk memiliki zero
agency cost dalam rangka menjamin manajer akan mengambil
keputusan yang optimal dari pandangan shareholders karena adanya
perbedaan kepentingan yang besar diantara mereka.

Menurut teori keagenan, konflik antara prinsipal dan agen dapat
dikurangi dengan mensejajarkan kepentingan antara prinsipal dan
agen. Kehadiran kepemilikan saham oleh manajerial (insider
ownership) dapat digunakan untuk mengurangi agency cost yang
berpotensi timbul, karena dengan memiliki saham perusahaan
diharapkan manajer merasakan langsung manfaat dari setiap keputusan
yang diambilnya. Proses ini dinamakan dengan bonding mechanism,
yaitu proses untuk menyamakan kepentingan manajemen melalui
program mengikat manajemen dalam modal perusahaan.

Dalam suatu perusahaan, konflik kepentingan antara prinsipal
dengan agen salah satunya dapat timbul karena adanya kelebihan

aliran kas (excess cash flow). Kelebihan arus kas cenderung
diinvestasikan dalam hal-hal yang tidak ada kaitannya dengan kegiatan
utama perusahaan. Ini menyebabkan perbedaan kepentingan karena
pemegang saham lebih menyukai investasi yang berisiko tinggi yang
juga menghasilkan return tinggi, sementara manajemen lebih memilih
investasi dengan risiko yang lebih rendah.

Menurut Bathala et al, (1994) terdapat beberapa cara yang
digunakan untuk mengurangi konflik kepentingan, yaitu : a)
meningkatkan kepemilikan saham oleh manajemen (insider
ownership), b) meningkatkan rasio dividen terhadap laba bersih
(earning after tax), c) meningkatkan sumber pendanaan melalui utang,
d) kepemilikan saham oleh institusi (institutional holdings).
Sedangkan dalam penelitian Masdupi (2005) dikemukakan
beberapa cara yang dapat dilakukan dalam mengurangi masalah
keagenan. Pertama, dengan meningkatkan insider ownership.
Perusahaan meningkatkan bagian kepemilikan manajemen untuk
mensejajarkan kedudukan manajer dengan pemegang saham sehingga
bertindak sesuai dengan keinginan pemegang saham. Dengan
meningkatkan persentase kepemilikan, manajer menjadi termotivasi
untuk meningkatkan kinerja dan bertanggung jawab meningkatkan
kemakmuran pemegang saham.
Kedua, dengan pendekatan pengawasan eksternal yang dilakukan
melalui penggunaan hutang. Penambahan hutang dalam struktur modal
dapat mengurangi penggunaan saham sehingga meminimalisasi biaya
keagenan ekuitas. Akan tetapi, perusahaan memiliki kewajiban untuk

mengembalikan pinjaman dan membayarkan beban bunga secara
periodik. Selain itu, penggunaan hutang yang terlalu besar juga akan
menimbulkan konflik keagenan antara shareholders dengan
debtholders sehingga memunculkan biaya keagenan hutang.
Ketiga, institutional investor sebagai monitoring agent. Moh’d et al,
(1998) menyatakan bahwa bentuk distribusi saham dari luar (outside
shareholders) yaitu institusional investor dan shareholders
dispersion dapat mengurangi biaya keagenan ekuitas (agency cost).
Hal ini disebabkan karena kepemilikan merupakan sumber kekuasaan
yang dapat digunakan untuk mendukung atau menantang keberadaan
manajemen, maka konsentrasi atau penyebaran power menjadi suatu
hal yang relevan dalam perusahaan.
2.2 Peran Tata Kelola dan Tata Kelola Bisnis Untuk Mengatasi Konflik
Kepentingan
Masalah-masalah keagenan ini dapat diatasi dengan tata kelola
perusahaan yang merupakan seperangkat aturan yang mengontrol perilaku
perusahaan terhadap para direktur, manajer, karyawan, pemegang saham,
kreditor, pelanggan, competitor, dan komunitasnya (Brigham dan Ehrhardt,
2010).
Berdasarkan teori keagenan, ada 2 macam corporate governance yaitu
“bad” dan “good” (Armstrong, 2009). Bad corporate governance berarti
perusahaan mengalami konflik keagenan yang serius antara pemegang saham
dan manajer, serta biaya kontrak. Sedangkan good corporate governance

berarti perusahaan dapat mengurangi konflik keagenan antara pemegang
saham dan manajer, serta biaya kontrak.
Corporate Governance dapat didefinisikan sebagai seperangkat peraturan
yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus (pengelola)
perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang
kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan
kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan
mengendalikan perusahaan. (FCGI, 2002).
Menurut IICG (2008), Konsep Corporate Governance dapat didefinisikan
sebagai serangkaian mekanisme yang mengarahkan dan mengendalikan suatu
perusahaan agar operasional perusahaan berjalan sesuai dengan harapan para
pemangku kepentingan (stakeholders). Good Corporate Governance dapat
didefinisikan sebagai struktur, sistem, dan proses yang digunakan oleh pihak-
pihak internal maupun eksternal yang berkaitan dengan perusahaan sebagai
upaya untuk memberikan nilai tambah perusahaan secara berkesinambungan
dalam jangka panjang, dengan tetap memperhatikan kepentingan stakeholder
lainnya, berlandaskan peraturan perundangan dan norma yang berlaku. Good
adalah tingkat pencapaian terhadap suatu hasil upaya yang memenuhi
persyaratan, menunjukkan kepatutan dan keteraturan operasional perusahaan
sesuai dengan konsep corporate governance. Struktur adalah susunan atau
rangka dasar manajemen perusahaan yang didasarkan pada pendistribusian
hak-hak dan tanggung jawab di antara pihak-pihak dalam perusahaan (dewan
komisaris, direksi, dan RUPS/pemegang saham) dan stakeholder lainnya, dan

aturan-aturan maupun prosedur-prosedur untuk pengambilan keputusan dalam
hubungan perusahaan. Sistem adalah prosedur formal dan informal yang
mendukung struktur dan strategi operasional dalam suatu perusahaan. Proses
adalah kegiatan mengarahkan dan mengelola bisnis yang direncanakan dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan, menyelaraskan perilaku perusahaan
dengan ekspektasi dari masyarakat, serta mempertahankan akuntabilitas
perusahaan kepada pemegang saham. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan
bahwa GCG merupakan:
1. Suatu struktur yang mengatur pola hubungan harmonis tentang peran
dewan komisaris, direksi, pemegang saham, dan para stakeholder lainnya.

2. Suatu sistem pengawasan dan keseimbangan kewenangan atas
pengendalian perusahaan yang dapat membatasi munculnya dua peluang,
yaitu pengelolaan yang salah dan penyalahgunaan aset perusahaan.

3. Suatu proses yang transparan atas penentuan tujuan perusahaan,
pencapaian, berikut dengan pengukuran kinerjanya.
Menurut Van der Stede (2007), tata kelola perusahaan merujuk pada
seperangkat mekanisme dan proses yang membantu memastikan bahwa
perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemiliknya
sementara secara bersamaan memenuhi tanggung jawab kepada para
pemangku kepentingan lain (misalnya karyawan, pemasok, masyarakat pada
umumnya). Banyak mekanisme, termasuk dewan direksi, auditor eksternal,
penilaian tata kelola perusahaan, hak pemegang saham suara, dan ancaman
pengambil alihan, dapat memiliki efek tata kelola perusahaan.

2.3 Definisi dan Prinsip Dasar Tata Kelola
Setiap perusahaan harus memberikan kepastian atas penerapan prinsip atau
asas GCG di setiap aspek bisnisnya. Menurut KNKG (2006), prinsip-prinsip
GCG terdiri dari transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta
kewajaran dan kesetaraan diperlukan untuk mencapai kesinambungan usaha
(sustainability) perusahaan dengan memperhatikan pemangku kepentingan
(stakeholders).
2.3.1 Transparansi (Transparency)
Untuk menjaga obyektivitas dalam menjalankan bisnis, perusahaan harus
menyediakan informasi yang material dan relevan dengan cara yang mudah
diakses dan dipahami oleh pemangku kepentingan. Perusahaan harus mengambil
inisiatif untuk mengungkapkan tidak hanya masalah yang disyaratkan oleh
peraturan perundang-undangan, tetapi juga hal yang penting untuk pengambilan
keputusan oleh pemegang saham, kreditur dan pemangku kepentingan lainnya.
Pedoman pokok pelaksanaannya:
a Perusahaan harus menyediakan informasi secara tepat waktu, memadai,
jelas, akurat dan dapat diperbandingkan serta mudah diakses oleh
pemangku kepentingan sesuai dengan haknya.

b Informasi yang harus diungkapkan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, visi,
misi, sasaran usaha dan strategi perusahaan, kondisi keuangan, susunan dan
kompensasi pengurus, pemegang saham pengendali, kepemilikan saham
oleh anggota Direksi dan anggota Dewan Komisaris beserta anggota
keluarganya dalam perusahaan dan perusahaan lainnya, sistem manajemen
resiko, sistem pengawasan dan pengendalian internal, sistem dan

pelaksanaan GCG serta tingkat kepatuhannya, dan kejadian penting yang
dapat mempengaruhi kondisi perusahaan.

c Prinsip keterbukaan yang dianut oleh perusahaan tidak mengurangi
kewajiban untuk memenuhi ketentuan kerahasiaan perusahaan sesuai
dengan peraturan perundang-undangan, rahasia jabatan, dan hak-hak
pribadi.
d Kebijakan perusahaan harus tertulis dan secara proporsional
dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan.
2.3.2 Akuntabilitas (Accountability)
Perusahaan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara
transparan dan wajar. Untuk itu perusahaan harus dikelola secara benar, terukur
dan sesuai dengan kepentingan perusahaan dengan tetap memperhitungkan
kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lain. Akuntabilitas
merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang
berkesinambungan.
a Perusahaan harus menetapkan rincian tugas dan tanggung jawab masing-
masing pihak perusahaan yang bersangkutan dan semua karyawan secara
jelas dan selaras dengan visi, misi, nilai-nilai perusahaan (corporate
values), dan strategi perusahaan.

b Perusahaan harus meyakini bahwa semua pihak perusahaan yang
berkepentingan dan semua karyawan mempunyai kemampuan sesuai
dengan tugas, tanggung jawab, dan perannya dalam pelaksanaan GCG.

c Perusahaan harus memastikan adanya sistem pengendalian internal yang
efektif dalam pengelolaan perusahaan.

d Perusahaan harus memiliki ukuran kinerja untuk semua jajaran perusahaan
yang konsisten dengan sasaran usaha perusahaan, serta memiliki sistem
penghargaan dan sanksi (reward and punishment system).

Dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, setiap pihak
perusahaan yang bersangkutan dan semua karyawan harus berpegang pada
etika bisnis dan pedoman perilaku (code of conduct) yang telah disepakati
2.3.3 Responsibilitas (Responsibility)
Perusahaan harus mematuhi peraturan perundang-undangan serta
melaksanakan tanggung jawab terhadap masyarakat dan lingkungan sehingga
dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan mendapat
pengakuan sebagai good corporate citizen.
a Pihak-pihak perusahaan yang berkepentingan harus berpegang pada prinsip
kehati-hatian dan memastikan kepatuhan terhadap peraturan perundang-
undangan, anggaran dasar dan peraturan perusahaan (by-laws).

b Perusahaan harus melaksanakan tanggung jawab sosial dengan antara lain
peduli terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan terutama di sekitar
perusahaan dengan membuat perencanaan dan pelaksanaan yang memadai.

2.3.4 Independensi
Untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola secara
independen sehingga masing-masing organ perusahaan tidak saling mendominasi
dan tidak dapat diintervensi oleh pihak lain.
a Masing-masing pihak perusahaan yang bersangkutan harus menghindari
terjadinya dominasi oleh pihak manapun, tidak terpengaruh oleh

kepentingan tertentu, bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest)
dan dari segala pengaruh atau tekanan, sehingga pengambilan keputusan
dapat dilakukan secara obyektif.

b Masing-masing karyawan perusahaan harus melaksanakan fungsi dan
tugasnya sesuai dengan anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan,
tidak saling mendominasi dan atau melempar tanggung jawab antara satu
dengan yang lain.
2.3.5 Kewajaran (Fairness)
Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan harus senantiasa
memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya
berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.
a Perusahaan harus memberikan kesempatan kepada pemangku
kepentingan untuk memberikan masukan dan menyampaikan pendapat
bagi kepentingan perusahaan serta membuka akses terhadap informasi
sesuai dengan prinsip transparansi dalam lingkup kedudukan masing-
masing.
b Perusahaan harus memberikan perlakuan yang setara dan wajar kepada
pemangku kepentingan sesuai dengan manfaat dan kontribusi yang
diberikan kepada perusahaan.

c Perusahaan harus memberikan kesempatan yang sama dalam penerimaan
karyawan, berkarir dan melaksanakan tugasnya secara profesional tanpa
membedakan suku, agama, ras, golongan, gender, dan kondisi fisik.
2.4 Tinjauan Struktur Tata Kelola di Indonesia
2.4.1 Perbandingan Struktur Satu Dewan dan Dua Dewan

Berkenaan dengan bentuk Dewan dalam sebuah perusahaan terdapat dua
sistem yang berbeda yang berasal dari dua sistem hokum yang berbeda, yaitu
Anglo Saxon dan dari Kontinental Eropa.
Sistem hukum Anglo Saxon mempunyai Sistem Satu Tingkat atau One Tier
System, dimana perusahaan hanya mempunyai satu Dewan Direksi yang pada
umumnya merupakan kombinasi antara manajer atau pengurus senior (Direktur
Eksekutif) dan Direktur Independen yang bekerja dengan prinsip paruh waktu
(Non Direktur Eksekutif). Pada dasarnya yang disebut belakangan ini, diangkat
karena kebijakannya, pengalamannya dan relasinya. Negara-negara dengan One
Tier System misalnya Amerika Serikat dan Inggris.
General Meeting of The Shareholders (GMoS)
Board Of Directors
Executive Directors Non Executive

Directors
(senior management)
(part time
independent
members)

Gambar 2.1 Struktur Board of Directors dalam One Tier System
Sistem Hukum Kontinental Eropa mempunyai Sistem Dua Tingkat atau Two
Tiers System. Disini perusahaan mempunyai dua badan terpisah, yaitu Dewan
Terpisah (Dewan Komisaris) dan Dewan Manajemen (Dewan Direksi) dimana
Dewan Direksi mengelola dan mewakili perusahaan dibawah pengarahan dan
pengawasan Dewan Komisaris. Dalam sistem ini, anggota Dewan Direksi
diangkat dan setiap waktu dapat diganti oleh badan pengawas (Dewan
Komisaris). Dewan Direksi juga harus memberikan jawaban kepada Komisaris
dan menjawab hal-hal yang diajukan oleh Dewan Komisaris. Sehingga Dewan
Komisaris terutama bertanggungjawab untuk mengawasi tugas-tugas manajemen.
Dalam hal ini Dewan Komisaris tidak boleh melibatkan diri dalam tugas-tugas
manajemen dan tidak boleh mewakili perusahaan dalam transaksi-transaksi
dengan pihak ketiga. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diganti dalam
Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Negara-negara dengan Two Tiers System
adalah Denmark, Jerman, Belanda, dan Jepang. Karena sistem hukum Indonesia
berasal dari sistem hukum Belanda, maka hukum perusahaan Indonesia menganut
Two Tiers System untuk struktur dewan dalam perusahaan.

General Meeting Of The Shareholders
(GMOS)
Board Of Commisionors (BOC)
Board Of Director (BOD)
Gambar 2.2
Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi Dalam Two Tiers System
2.4.2 Organ Korporat: RUPS, Dewan Komisaris dan Direksi
Organ perusahaan terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS),
Dewan Komisaris, dan Direksi. Setiap organ memiliki fungsinya sendiri-
sendiri sesuai dengan ketetuan yang berlaku. Dalam konteks good corporate
governance, masing-masing organ harus melakukan tugasnya secara
independen untuk kepentingan perusahaan.
2.4.3 Hubungan Antar Organ
RUPS sebagai organ perusahaan merupakan wadah para pemegang saham
untuk mengambil keputusan penting yang berkaitan dengan modal yang
ditanam dalam perusahaan, dengan memperhatikan ketentuan anggaran
perusahaan dan ketentuan perundang-undangan. Keputusan yang diambil
dalam RUPS harus didasarkan pada kepentingan usaha perusahaan dalam

jangka panjang. RUPS atau pemegang saham tidak dapat melakukan
intervensi terhadap tugas, fungsi dan wewenang Dewan Komisaris dan
Direksi dengan tidak mengurangi wewenang RUPS untuk menjalankan
haknya sesuai dengan anggaran dasar dan peraturan perundang-udangan,
termasuk untuk melakukan penggantian atau pemberhentian anggota Dewan
Komisaris atau Direksi.

Dewan Komisaris sebagai organ perusahaan bertugas dan
bertanggungjawab secara kolektif untuk melakukan pengawasan dan
memberikan nasihat kepada Direksi serta memeastikan bahwa Perusahaan
melaksanakan GCG. Namun demikian, Dewan Komisaris tidak boleh turut
serta dalam pengambilan keputusan operasional. Kedudukan masing-masing
anggota Dewan Komisaris termasuk Komisaris Utama adalah setara. Tugas
Komisaris Utama adalah primus inter pares adalah mengkoordinasikan
kegiatan Dewan Komisaris.

Direksi sebagai organ perusahaan bertugas dan bertanggungjawab secara
kolegial dalam mengelola perusahaan. Masing-masing anggota Direksi dapat
melaksanakan tugas dan mengambil keputusan sesuai dengan pembagian
tugas dan wewenangnya. Namun, pelaksanaan tugas oleh masing-masing
Direksi tetap merupakan tanggungjawab bersama. Kedudukan masing-
masing anggota Direksi termasuk Direktur Utama adalah setara. Tugas
Direktur Utama adalah primus inter pares adalah mengkoordinasikan
kegiatan Direksi.
2.5 Prinsip-Prinsip Tata Kelola Menurut OECD (Organization For
Economic Co-Operation And Development)

Perusahaan harus memastikan dasar kerangka tata kelola perusahaan yang
efektif (OECD, 2004). Kerangka tata kelola perusahaan harus menunjukkan
transparansi dan pasar yang efisien, konsisten dengan aturan hukum dan jelas
mengartikulasikan pembagian tanggung jawab antara berbagai pengawasan
dan penegakan hukum yang berlaku. Dasar kerangka tata kelola perusahaan
yang efektif yaitu:
1 Kerangka tata kelola perusahaan harus dikembangkan dengan tujuan
untuk berdampak pada kinerja ekonomi secara keseluruhan, integritas
pasar dan insentif untuk menciptakan pelaku pasar dan kenaikan pasar
yang transparan dan efisien.

2 Persyaratan hukum dan peraturan yang mempengaruhi praktik tata kelola
perusahaan dalam yurisdiksi harus konsisten dengan aturan hukum,
transparan, dan dapat dilaksanakan.

3 Pembagian tanggung jawab antara otoritas yang berbeda dalam yurisdiksi
yang harus jelas diartikulasikan dan memastikan bahwa kepentingan
umum disajikan.
4 Pengawas, pihak berwenang, dan penegak hukum harus memiliki
wewenang, integritas dan sumber daya untuk memenuhi tugas mereka
secara profesional dan obyektif. Selain itu, keputusan mereka harus tepat
waktu, transparan dan sepenuhnya dijelaskan.
Menurut Siswanto Sutojo dan E. John Aldridge (2005: 5-6), good
corporate governance mempunyai tujuan dan manfaat yaitu:
1 Melindungi hak dan kepentingan pemegang saham dan para anggota non-
pemegang saham yang bersangkutan.

2 Meningkatkan efisiensi dan efektifitas kinerja dewan pengurus atau board
of directors dan manajemen perusahaan.

3 Meningkatkan mutu hubungan board of directors dengan manajemen
senior perusahaan.
4 Mengurangi agency cost, yaitu biaya yang harus ditanggung pemegang
saham sebagai akibat pendelegasian wewenang kepada pihak manajemen.
5 Meningkatkan nilai saham perusahaan sehingga dapat meningkatkan citra
perusahaan kepada publik lebih luas dalam jangka panjang.
6 Mengembalikan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya di
suatu perusahaan.
2.6 Manfaat Tata Kelola Bagi Korporat dan Lingkungan

2.6.1 Kinerja Keuangan dan Keunggulan Kompetitif
Tujuan utama penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik
adalah untuk business performance dan business conformance. Business
performance dimaksudkan agar, khususnya pemegang saham dapat
memperoleh manfaat yang wajar atas investasinya dan merasa yakin bahwa
penciptaan nilai tambah perusahaan bias secara berkesinambungan.
Sedangkan business conformance dimaksud bahwa melaksanakan bisnis
dalam suatu negara, tentunya pengusaha yang baik harus taat azas dan patuh
terhadap peraturan yang berlaku di negara tersebut, sehingga dapat menjaga
kepentingan seluruh pihak yang berkepentingan (stakeholders). Perusahaan
merupakan pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan
sebagi wealth-creating institution, namun perusahaan diharapakan sebagai
wealth-multiplying institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan

langkah-langkah besar dan strategic (Egan, 2003). Kemampuan perusahaan
dalam merumuskan langkah-langkah besar strategik ditentukan oleh
kompetensi pimpinan dan sistem manajemen dalam mengelola sumber daya
perusahaan. Namun, visi perusahaan seringkali tidak terwujud karena adanya
kecenderungan pimpinan perusahaan berfokus pada perspektif jangka
pendek (Mulyadi, 2003).

1 Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses pengembangan perencanaan jangka
panjang secara efektif berkaitan dengan peluang dan tantangan
lingkungan serta kelemahan dan kekuatan perusahaan. Kegiatan
formulasi strategi meliputi pentapan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
korporasi (corporate). Tujuan adalah suatu pernyataan mengenai apa
saja yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa mendatang. Strategi
korporasi adalah bentuk perencanaan perusahaan menyeluruh yang
ditetapkan untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. Kebijakan
adalah serangkaian petunjuk umum dalam membuat keputusan
perumusan strategi yang dapat diimplementasikan. Terdapat tujuh
langkah dalam memformulasikan strategi, yakni (1) Identifikasi
lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan, (2)
penentuan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan perusahaan,
(3) analisis SWOT, (4) analisis portofolio, (5) permusan peluang dan
masalah utama, (6) identifikasi dan evaluasi altenatif strategi, (7)
perumusan strategi.
2 Komitmen Organisasi

Komitmen organisasional merupakan suatu keadaan dimana sesorang
karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya
serta berminat memelihara keanggotaannya dalam organisasi.

Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, kesadaran dan komitmen
organisasional dari pimpinan perlu dibangun karena apabila komitmen
organisasional pimpinan sudah tumbuh dan berkembang, akan
memudahkan bagi perusahaan dalam melakukan tindakan-tindakan
konkrit yang diperlukan guna mencapai tujuan perusahaan.
3 Gaya Kepemimpinan
Setiap perusahaan pasti memiliki pemimpin yang bertugas
mengarahkan, membimbing, memotivasi dan mengevaluasi kinerja.
Goelemen (2000) mengidentifikasi enam bentuk gaya kepemimpinan
individu dalam menjalankan tugasnya sebagai pemimpi, yaitu (1) Gaya
visioner (visionary style), (2) Gaya pembimbing (coaching style), (3)
Gaya Afiliatif (affiliative styel), (4) Gaya demokratis (democratic style),
(5) Gaya penentu kecepatan (pacesetting style), (6) Gaya memerintah
(coercive style). Secara tipikal, pemimpin terbaik dan tereftif bertindak
berdasarkan salah satu dari ke-enam gaya kepemimpinan di atas dan
dengan terampil mengganti gaya tergantung pada situasinya yang akan
berpengaruh terhadap tata kelola perusahaan dan kinerja keuangan
perusahaan.
2.6.2 Nilai Perusahaan
Untuk mencapai keberhasilan dalam jangka panjang, pelaksanaan GCG
perlu dilandasi oleh integritas yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan
pedoman perilaku yang dapat menjadi acuan bagi organ perusahaan dan

semua karyawan dalam menerapkan nilai-nilai (values) dan etika bisnis,
sehingga menjadi bagian dari budaya perusahaan. Pedoman pokok
pelaksanaan nilai-nilai perusahaan adalah:
1 Nilai-nilai perusahaan merupakan landasan moral dalam mencapai visi
dan misi perusahaan, perlu dirumuskan visi dan misi perusahaan.

2 Walaupun nilai-nilai perusahaan pada dasarnya universal, namun
dalam merumuskannya perlu disesuaikan dengan sektor usaha serta
karakter dan letak geografis dari masing-masing perusahaan.

3 Nilai-nilai perusahaan yang universal antara lain adalah terpercaya,
adil dan jujur.
2.6.3 Manfaat Bagi Pemangku Kepentingan

Pemangku kepentingan selain pemegang saham adalah mereka yang
memiliki kepentingan terhadap perusahaan dan mereka yang terpengaruh
secara langsung oleh keputusan strategis dan operasional perusahaan, yang
antara lain terdiri dari karyawan, mitra bisnis, dan masyarakat terutama
sekitar tempat usaha perusahaan. Antara pengusaha dengan pemangku
kepentingan harus terjalin hubungan yang sesuai dengan asas kewajaran dan
kesetaraan (fairness) berdasarkan ketentuan yang berlaku bagi masing-
masing pihak. Agar hubungan antar perusahaan dengan pemangku
kepentingan berjalan dengan baik, perlu diperhatikan prinsip-prinsip sebagai
berikut:
1 Perusahaan menjamin tidak terjadinya diskriminatif berdasarkan suku,
agama, ras, golongan, dan gender serta terciptanya perlakuan yang adil
dan jujur dalam mendorong perkembangan karyawan sesuai dengan
potensi, kemampuan, pengalaman dan keterampilan masing-masing.

2 Perusahaan dan mitra bisnis harus bekerjasama untuk kepentingan
kedua belah pihak atas dasar prinsip saling menguntungkan.

3 Perusahaan harus memperhatikan kepentingan umum, terutama
masyarakat sekitar perusahaan serta pengguna produk dan jasa
perusahaan.
2.7 Overview Regulasi dan Pedoman Tata Kelola di Indonesia
Setelah krisis moneter yang mengahantam perekonomian di negara-negara
Asia menjelang akhir tahun 1990-an, muncul inisiatif untuk menguatkan kerangka
tata kelola perusahaan, baik di tingkat nasional maupun regional. Studi yang
dilakukan oleh Asian Development Bank (ADB) mengidentifikasi bahwa
kontributor utama dalam krisis ekonomi tersebut yakni lemahnya “tata keola
perusahaan” (Zuang, et al, 2000). Dengan demikian, krisis Asia menjadi
momentum penting yang mendorong urgensi reformasi tata kelola perusahaan di
Asia, dan juga di Indonesia.
1 Pembentukan Komite Nasional Kebijakan Coporate Governance.

Krisis yang melanda Asia tersebut mendorong pemerintah Indonesia
untuk bersungguh-sungguh meyelesaikan masalah tata kelola perusahaan
di Indonesia. Untuk itu, dibentuklah Komite Nasional Kebijakan Coperate
Governance (KNKCG) pada tahun 1999 melalui Keputusan Menteri
Koordinator Bidang Ekonomi, Keuangan dan Industri, dengan melibatkan
30 orang perwakilan dari sektor publik swasta untuk merekomendasikan
prinsip GCG nasional.
Pada tahun 2004, KNCKG dirubah menjadi Komite Nasional Kebijakan
Governance (KNKG) dengan pertimbangan untuk memperluas cakupan ke
tata kelola sector publik (public governance). KNKG telah menerbitkan
Pedoman Nasional Good Corporate Governance (Pedoman Nasional

GCG) pertama kali pada tahun 1999, yang kemudian direvisi pada tahun
2001 dan 2006.
Selanjutnya, untuk mendukung upaya reformasi yang dilakukan
pemerintah, kemudian bermunculan berbagai inisiatif yang digagas oleh
berbagai kalangan yang menaruh kepedulian untuk membangun kembali
Indonesia setelah krisis. Berbagai organisasi yang mempelopori
pentingnya praktik tata kelola perusahaan yang baik di Indonesia antara
lain, Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD), Indonesian
Institute for Corporate Governance (IICG), Forum for Corporate
Governance In Indonesia (FCGI), Ikatan Komite Audit Indonesia (IKAI),
dan Lembaga Komisaris dan Direksi Indonesia (LKDI). Organisasi
tersebut bertujuan untuk mempromosikan kepedulian terhadap kelola
dengan mengadakan seminar dan konferensi, membantu perusahaan untuk
melakukan self-assessment, menyediakan program pendidikan dan
pelatihan, melakukan penilaian praktik tata kelola, serta menyediakan
indeks persepsi tata kelola secara tahunan.
2 Undang-Undang Perseroan Terbatas

Undang-undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Peseroan Terbatas
(UUPT) yang menggantikan undang-undang sebelumnya tahun 1995
merupakan undang-undang yang lebih komprehensif dalam
mengakomodasi dan menjabarkan prinsip-prinsip tata kelola dengan
mengatur kesetaraan organ perusahaan yang terdiri dari Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS), Dewan Komisaris, dan Direksi. UUPT juga
menjelaskan peran dan tanggungjawab dari Dewan Komisaris dan
Direksi, serta elemen tata kelola perusahaan lainnya. Revisi UUPT ini

mencerminkan bahwa masalah tata kelola perusahaan di Indonesia telah
diakomodasi sedemikian rupa dalam peraturan perundang-undangan yang
penting tentang perusahaan di Indonesia.

3 Pedoman-Pedoman GCG
Untuk melengkapi Pedoman Umum GCG yang sudah dikeluarkan oleh
KNKG, KNKG juga menerbitkan serangkaian pedoman-pedoman
sektoral dan manual penerapan tata kelola perusahaan.
Pedoman Pedoman
Umum Sektoral Manual GCG
(General (Sectoral (GCG Manual)
Code) Code)
Good Corperrate
Banking (2004,
Governance Business Ethic
2013)
(2001,2006)
Good Public Insurance And Whistleblowing

Governance Reinsurance System (WBS)
(2006) (2009) (2008)
Good
Governance Actuarial Audit
Bisnis Syariah Consultants Committee
(2011) (2011) (2002)
Risk
Insurance And Management
Reinsurance (2011)
Brokers (2011)
Gambar 2.3 Pedoman GCG yang Diterbitkan KNKG
4 Inisiatif CG Lainnya
Berbagai inisiatif lainnya di bidang tata kelola perusahaa yang bertujuan
untuk memberikan insentif atau penghargaan kepada perusahan-
perusahaan yang menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang
baik pun telah terbangun. Diantaranya adalah sebagai berikut :

a Annual Report Award (ARA)
Merupakan penghargaan terhadap laporan tahunan perusahaan
Indonesia, telah dilaksanakan sejak tahun 2002.Acara ini merupakan

hasil kerja sama 7 (tujuh) institusi yaitu OJK, Direktorat Jenderal
Pajak, Kementrian BUMN, Bank Indonesia, Komite Nasional
Kebijakan Governance, Bursa Efek Indonesia, dan Ikatan Akuntan
Indonesia, serta dikoordinasikan oleh OJK. Pada awalnya, ARA
diikuti oleh 83 perusahaan, dan tahun 2013 diikuti oleh 234 peserta.
b Capital Market Awards
Bursa Efek Indonesia mulai mengadakan Capital Market Awards
pada tahun 2006, dengan tujuan utama untuk mendorong penerapan
standar dan praktik bisnis yang baik dan berkelanjutan oleh
perusahaan tercatat dan Perusahaan Efek, yang diantaranya meliputi
praktik tata kelola perusahaan yang baik.

c IICD Corporate Governance Award
Penghargaan ini diadakan oleh IICD pertama kali pada tahun 2009
dan didasari pada pengungkapan praktik tata kelola perusahaan
tercatat di Indonesia. Instrumen penilaian adalah CG Scorecard yang
juga digunakan oleh Institute of Directors lainnyadi beberapa Negara
ASEAN.
d IICG Award – Most Trusted Award
IICG meluncurkan Penghargaan “Most Trusted Companies” pada
tahun 2001. Penghargaan ini fokus pada perusahaan terbuka, BUMN
dan swasta, serta berdasarkan Corporate Governance Perception
Index (CGPI) versi IICG.
Pelaksanaan GCG perlu dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan.
Untuk itu diperlukan pedoman praktis yang dapat dijadikan acuan oleh
perusahaan dalam melaksanakan penerapan GCG.
Dalam rangka penerapan GCG, masing-masing perusahaan harus menyusun
pedoman GCG perusahaan dengan mengacu pada GCG ini dan Pedoman Sektoral

(bila ada). Pedoman GCG perusahaan tersebut mencakup sekurang-kurangnya
hal-hal sebagai berikut :
1. Visi, misi dan nilai-nilai perusahaan;

2. Kedudukan dan fungsi RUPS, Dewan Komisaris, Direksi, komite penunjang
Dewan Komisaris, dan pengawasan internal;

3. Kebijakan untuk memastikan terlaksananya fungsi setiap organ perusahaan
secara efektif;
4. Kebijakan untuk memastikan terlaksananya akuntabilitas, pengendalian
internal yang efektif dan pelaporan keuangan yang benar;

5. Pedoman perilaku yang didasarkan pada nilai-nilai perusahaan dan etika
bisnis;
6. Sarana pengungkapan informasi untuk pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya;
7. Kebijakan penyempurnaan berbagai peraturan perusahaan dalam rangka
memenuhi prinsip GCG.
2.8 Instrumen Penilaian dan Bukti Empiris Terhadap Praktek Tata Kelola
di Indonesia dan ASEAN

Untuk mengukur kemajuan pasar modal Indonesia dalam menerapkan tata
kelola perusahaan dan mengidentifikasi area-area yang harus diperbaiki
dengan memperhatikan keteladanan yang berlaku di tingkat internasional,
beberapa inisiatif penilaian terhadap penilaian terhadap praktik tersebut
sudah dilakukan oleh beberapa lembaga internasional. Ada 3 (tiga) penilaian
utama terhadap tata kelola perusahaan di Indonesia yang dilakukan oleh
lembaga internasional, yaitu sebagai berikut:

1. Penilaian Tata Kelola Korporat Indonesia Oleh Bank Dunia
Tata kelola perusahaan merupakan salah satu dari 12 (12) standar yang
ditetapkan oleh komunitas keuangan internasional. The Word Bank dan
The Monetary Fund (IMF) bekerjasama dalam melakukan penilaian
atas penerapan Prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang disusun

oleh Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) Hasil penilaian dilaporkan dalam bentuk Reports on the
Observance of Standards and Codes (ROSC). Tujuan dari inisiatif
ROSC adalah untuk mengidentifikasi berbagai kelemahan yang dapat
berkontribusi terhadap kerentanan ekonomi dan keuangan terhadap
suatu Negara. Penilaian ROSC atas tata kelola perusahaan dilakukan
dengan menilai kerangka hukum dan peraturan perundang-undangan,
praktik bisnis dan kepatuhan dari perusahaan terbuka, dan kapasitas
penegakannya terhadap prinsip-prinsip tata kelola yang dikeluarkan
oleh OECD (World Bank, 2010) .

2. Penilaian Berdasarkan ASEAN CG Scorecard dari ASEAN Capital
Market Forum
Pada tahun 2009, para Menteri Keuangan Negara-negara Association
of South-East Asian Nation (ASEAN) menyepakati rencana
implementasi (ACMF Implementation Plan) untuk mempromosikan
pengembangan pasar modal yang terintegrasi. ASEAN Capital Market
Forum (ACMF) merupakan asosiasi regulator pasar modal di kawasan
ASEAN yang berupaya untuk mewujudkan ASEAN sebagai sebuah
komunitas ekonomi tunggal pada tahun 2015. Diantara berbagai
inisiatif tersebut, ASEAN Coporate Governance Scorecard (ASEAN
CG Scorecard) diperkenalkan sebagai suatu alat untuk memeringkat
kinerja tata kelola perusahaan public dan terbuka di ASEAN.

Inisiatif ASEAN CG Scorecard yang bertujuan untuk mengukur dan
meningkatkan efektivitas dari implemetasi prinsip-prinsip tata kelola
perusahaan, diluncurkan tahun 2011. Indonesia bersama-sama dengan
5 (lima) negara anggota ACMF lainnya(Malaysia, Philippines,

Singapore, Thailand, and Vietnam) sepakat untuk mengadopsi kriteria
yang merupakan penjabaran lebih rinci dari prinsip-prinsip tata kelola
perusahaan yang diterbitkan OECD sebagai acuan penilaian untuk
ASEAN CG Scorecard. Penilaian ASEAN CG Scorecard didasarkan
pada dokumentasi yang dapat diakses oleh public, dan bertujuan agar
dapat disusun suatu kumpulan perusahaan public di kawasan ASEAN
dengan tata kelola yang baik, dan dapat dipromosikan kepada investor
manca negara.
3. Credit Lyonnaise Securities Asia (CLSA)
CLSA merupakan asosiasi broker dan grup investasi bersama-sama
dengan the Asian Corporate Governance Association (ACGA) secara
periodic menerbitkan Corporate Governance Watch yang merupakan
survey atas praktik tata kelola di Asia sejak tahun 2000. Dalam CG
Watch, CLSA menilai tata kelola perusahaan di beberapa negara di
Asia-Pasifik dengan menilai aturan dan praktik CG, penegakan
hukum, lingkungan politis dan regulasinya, penerapan standar
akuntansi dan auditing, serta budaya CG.

BAB III
STUDI KASUS
3.1 Gambaran Umum Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan
Juli 1999, empat bank pemerintah -- Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank
Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat
legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan
perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi
selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan
perekonomian Indonesia.
Segera setelah merger, Bank Mandiri melaksanakan proses konsolidasi secara
menyeluruh. Pada saat itu, Bank Mandiri menutup 194 kantor cabang yang saling
berdekatan dan mengurang jumlah karyawan, dari jumlah gabungan 26.600 menjadi
17.620. Brand Bank Mandiri Bank Mandiri implementasikan secara sekaligus ke
semua jaringan Bank Mandiri dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi
lainnya.
Satu dari sekian banyak keberhasilan Bank Mandiri yang paling signifikan adalah
keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi sistem teknologi baru. Sebelumnya
Bank Mandiri mewarisi 9 core banking system yang berbeda dari keempat bank.
Setelah melakukan investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan kedalam system
yang yang terbaik, Bank Mandiri melaksanakan sebuah program tiga tahun, dengan

nilai US$200 juta, untuk mengganti core banking system kita menjadi satu system
yang mempunyai kemampuan untuk mendukung kegiatan consumer banking kita
yang sangat agresif. Hari ini, infrastruktur IT Bank Mandiri memberikan layanan
straight-through processing dan interface tunggal pada seluruh nasabah.
Nasabah korporat Bank Mandiri sampai dengan saat ini masih mewakili kekuatan
utama perekonomian Indonesia. Menurut sector usahanya, portfolio kredit korporasi
terdiversifikasi dengan baik, dan secara khusus sangat aktif dalam sector manufaktur
Food & Beverage, agrobisnis, konstruksi, kimia dan tekstil. Persetujuan dan
monitoring kredit dikendalikan dengan proses persetujuan four eyes yang terstruktur,
dimana keputusan kredit dipisahkan dari kegiatan marketing dari unit Bisnis Bank
Mandiri.
Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim
manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-
prinsip good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank
Mandiri disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara
BUMN yang dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang.
Manajemen ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur
Utama. Dewan Direksi Bank Mandiri terdiri dari banker dari legacy banks dan juga
dari luar yang independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga mempunyai
fungsi offices of compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek
pemeriksaan rutin dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP
dan BPK serta auditor internasional. AsiaMoney magazine memberikan penghargaan
atas komitmen Bank Mandiri atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate

Governance Award untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in
Indonesia dan Best for Disclosure and transparency.
Dengan aset yang terus bertumbuh sampai dengan diatas Rp 319 triliun, dan lebih
dari 21 ribu karyawan yang tersebar pada 1000 kantor dalam negeri dan 6 kantor dan
perwakilan luar negeri Bank Mandiri bertekad untuk memberikan keprimaan dalam
layanan perbankan dan memberikan solusi keuangan yang sangat luas dalam investasi
dan produk syariah, serta bancassurance untuk nasabah korporat, komersial, small
business dan micro business selain nasabah individual Bank Mandiri. Tekad Bank
Mandiri tersebut telah diakui dan dihargai sebagai peringkat pertama dalam Banking
Service Excellence Award 2007 oleh Majalah Infobank.
Jaringan distribusi Bank Mandiri termasuk 3,186 ATMs, 7,051 ATMs in the LINK
Network and 12,663 ATM Bersama Networks, and Electronic Data Capture (EDC)
kurang lebih 25,254 di seluruh Indonesia. Bank Mandiri mempunyai 8.3 juta
pemegang kartu ATM and 3.2 juta pengguna SMS Banking, 783,356 pengguna
internet banking and 822,937 pengguna Call Mandiri dan lebih dari 1 juta pemegang
kartu kredit Visa.
3.2 Tata Kelola Perusahaan Pada PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
Pemahaman tentang Tata Kelola Perusahaan atau Good Corporate Governance
(GCG) memiliki peran penting untuk memastikan serta menjamin pelaksanaan
manajemen yang dijalankan dengan baik sehingga dapat mengembangkan Bank
Mandiri untuk meraih kesuksesan. Implementasi GCG merupakan upaya optimalisasi
Bank Mandiri untuk memberi nilai lebih kepada nasabah, masyarakat, juga para
pemangku kepentingan, selain menjadikan Bank Mandiri memiliki tingkat korporasi

yang tinggi. GCG diperlukan untuk menunjang kekuatan dan sustainability Bank
Mandiri yang juga berimplikasi pada sistem strukturisasi yang kokoh dan rapih.
Implementasi GCG di Bank Mandiri sejalan dengan ketentuan dan perundang-
undangan yang berlaku.
Sebelum menjadi perusahaan publik yang sahamnya tercatat di Bursa Efek
Indonesia (BEI), Bank Mandiri telah menerapkan prinsip-prinsip Tata Kelola
Perusahaan yang dituangkan dalam Surat Keputusan Bersama Direksi dan Komisaris
tentang Prinsip-Prinsip Tata Kelola Perusahaan pada tahun 2000. Penyempurnaan
pelaksanaan Tata KelolaPerusahaan dilakukan melalui pemenuhan peraturan bagi
emiten yang tercatat di BEI, yang mewajibkan seluruh perusahaan publik untuk
mengangkat pejabat dan struktur organisasi yang independen serta memberikan peran
aktif Sekretaris Perusahaan untuk memenuhi kewajiban keterbukaan informasi
3.2.1 Kebijakan GCG PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
Bank Mandiri berkomitmen untuk memberikan nilai tambah bagi para pemangku
kepentingan. Salah satu kunci utama untuk merealisasikan komitmen tersebut adalah
penerapan prinsip Tata Kelola Perusahaan yang baik (Good Corporate Governance)
secara konsisten serta menjadikannya sebagai budaya kerja yang berlaku di dalam
BankMandiri. Pemahaman ini mendasari Bank Mandiri untuk melaksanakan tata
kelola yang baik dalam setiap kegiatan bisnisnya demi mencapai tujuan bisnis jangka
panjang yang berkesinambungan.

Melalui peran aktif dan dukungan penuh Dewan Komisaris dan Direksi, Bank
Mandiri memastikan penerapan prinsip-prinsip GCG pada setiap aspek bisnis dan
pada semua jajaran organisasi, hal tersebut diwujudkan dalam aspek-aspek sebagai
berikut:
1. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris;

2. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi;
3. Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komite;
4. Penanganan benturan kepentingan;
5. Penerapan fungsi kepatuhan;
6. Penerapan fungsi Audit Internal;
7. Penerapan fungsi Audit Eksternal;
8. Penerapan management risiko termasuk sistem pengendalian internal;
9. Penyediaan dana kepada pihak terkait (related party) dan penyediaan dana
besar (large exposures);

10. Transparansi kondisi keuangan dan non-keuangan bank, laporan pelaksanaan
Tata Kelola Perusahaan dan pelaporan internal; dan

11. Rencana strategis bank.
Dalam menyusun kebijakan Tata Kelola Perusahaan, Bank Mandiri sebagai
perusahaan BUMN perbankan yang berbentuk perseroan terbatas merupakan
perusahaan yang highly regulated sehingga wajib mengadopsi berbagai ketentuan
eksternal, antara lain di bidang perbankan, perseroan terbatas, BUMN, Peraturan OJK
serta pedoman GCG.
Bank Mandiri telah melaksanakan langkah GCG guna mengakomodir seluruh
ketentuan yang berlaku, antara lain:
1. Struktur organisasi yang dibentuk Direksi sesuai dan tepat dengan Perseroan.
2. Direksi melakukan perumusan yang tepat dalam menempatkan tugas dan
tanggung jawab manajemen sesuai kualifikasi.

3. Direksi telah merumuskan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP),
antara lain:

• Evaluasi terhadap RJPP tahun sebelumnya,
• Asumsi dan analisis dalam penerapan RJPP tahun ini.
• Target, kebijakan, strategi, dan program kinerja dari RJPP tersebut.
4. Direksi telah menjalankan fungsi dan tugasnya dalam mengimplementasikan
program pengembangan dengan mengikuti pelatihan yang relevan.

5. Melaksanakan rapat Direksi.
3.2.2 Asas-Asas Tata Kelola PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
Asas GCG diterapkan pada setiap aspek bisnis dan di semua jajaran Bank Mandiri
yang terdiri dari transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, serta
kewajaran dan kesetaraan. Asas ini dapat mencapai kesinambungan usaha Bank
Mandiri dengan memperhatikan pemangku kepentingan.
1. Transparansi
Transparansi (transparency) mengandung unsur pengungkapan (disclosure)
dan penyediaan informasi secara tepat waktu, memadai, jelas, akurat, dan
dapat dibandingkan serta mudah diakses oleh pemangku kepentingan dan
masyarakat. Transparansi diperlukan agar Bank Mandiri dapat menjalankan
bisnis secara objektif, profesional, dan melindungi kepentingan konsumen.

2. Akuntabilitas
Akuntabilitas (accountability) mengandung unsur kejelasan fungsi
dalam organisasi dan cara pertanggung jawaban. Bank Mandiri
sebagai lembaga dan pejabat yang memiliki kewenangan dapat
mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan akuntabel. Untuk
itu Bank Mandiri dikelola secara sehat, terukur dan profesional dengan
memperhatikan kepentingan pemegang saham, mitra, dan pemangku
kepentingan lain. Akuntabilitas merupakan prasyarat yang diperlukan untuk
mencapai kinerja yang berkesinambungan.

3. Responsibilitas

Responsibilitas mengandung unsur kepatuhan terhadap peraturan perundang-
undangan dan ketentuan internal, prinsip pengelolaan Bank yang sehat serta
tanggungjawab Bank Mandiri terhadap masyarakat dan lingkungan.
Responsibilitas diperlukan agar dapat menjamin terpeliharanya
kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan mendapat pengakuan sebagai
warga korporasi yang baik atau dikenal dengan good corporate citizen.
4. Independensi
Independensi mengandung unsur kemandirian dari dominasi
pihak lain dan objektifitas dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya.
Dalam hubungan dengan asas independensi, Bank Mandiri dikelola secara
independen agar masing-masing organ Bank Mandiri beserta seluruh jajaran
dibawahnya tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak
manapun yang dapat mempengaruhi objektivitas dan profesionalisme dalam
melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya.

5. Kewajaran dan Kesetaraan
Kewajaran dan kesetaraan (fairness) mengandung unsur perlakuan yang adil
dan kesempatan yang sama sesuai dengan proporsinya. Dalam melaksanakan
kegiatannya, Bank Mandiri harus senantiasa memperhatikan kepentingan
pemegang saham, mitra dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas
kewajaran dan kesetaraan dari masing-masing pihak yang bersangkutan.
3.2.3 Road Map Penerapan dan Internalisasi Tata Kelola Perusahaan
1. Tahun 1998 – Awal Merger
Kesadaran untuk mengimplementasikan GCG didorong adanya krisis
perbankan akibat praktek “bad governance” yang menyeluruh diindustri
perbankan, hal ini menyebabkan banyak bank yang harus di-bail out dan
kemudian Direksi dan Dewan Komisaris perbankan harusmenandatangani

Kontrak Manajemen dengan Bank Dunia yang didalamnya mencantumkan
kewajiban bank untuk menerapkan Good Corporate
Governance.
2. Tahun 2000-2001 – Peletakan Dasar-dasar Governance Commitment,
Structure & Mechanism
 Merespon Kontrak Manajemen dengan Bank Dunia tersebut, Bank
Mandiri menerbitkan antara lain:
- Surat Keputusan Bersama Direksi dan Komisaris tentang
Prinsip-prinsip GCG
- Surat Keputusan Bersama Direksi dan Dewan Komisaris
tentang Code of Conduct PT Bank Mandiri (Persero) Tbk yang
menjadi pedoman perilaku didalam berinteraksi dengan
nasabah, rekanan dan sesama pegawai
- Keputusan Direksi tentang Kebijakan Kepatuhan (Compliance
Policy) yang mewajibkan seluruh jajaran PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk untuk bertanggung jawab penuh secara individu
didalam melakukan kegiatan operasional Bank di bidangnya
masing-masing
 Bank Mandiri telah menugaskan PWC untuk melakukan diagnostic
review atas penerapan pelaksanaan implementasi GCG
 Atas implementasi pelaksanaan GCG tersebut, Standard & Poor’s
telah menilai dengan hasil penilaian untuk periode tahun 2003 adalah
6,2, mengalami kenaikan dari penilaian tahun sebelumnya yaitu 5,4.
3. Tahun 2003 – Initial Public Offering (IPO) Bank Mandiri

Dalam rangka pelaksanaan IPO Bank Mandiri, dilakukan penyempurnaan atas
implementasi GCG, antara lain sbb:
 Pembentukan Komite-komite di Level Dewan Komisaris, yaitu
- Komite Audit
- Komite Pemantau Risiko
- Komite Remunerasi dan Nominasi
- Komite GCG
 Pembentukan Sekretaris Perusahaan (Corporate Secretary)
 Pelaksanaan Rapat Umum Pemegang Saham sesuai peraturan
perundang-undangan yang berlaku bagi perusahaan publik
 Bank Mandiri melaksanakan keterbukaan informasi, antara lain dalam
publikasi Laporan Keuangan, informasi maupun peristiwa atau fakta
material
 Menyusun Laporan Tahunan yang tepat waktu, memadai, jelas dan
akurat
 Menghormati dan memperhatikan kepentingan pemegang saham
minoritas
 Bank Mandiri pertama kali mengikuti Penilaian implementasi GCG
oleh Lembaga Independen yaitu The Indonesian Institute for Corporate
Governance
 Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance (KNKCG)
mengeluarkan pedoman GCG
4. Tahun 2005 – Transformasi Budaya

 Bank Mandiri melakukan transformasi melalui penetapan nilai-nilai
kebersamaan (shared values) serta perumusan perilaku utama Bank
Mandiri (TIPCE) yang merupakan Budaya kerja baru Bank Mandiri.
 Penyusunan Charter GCG yang dituangkan melalui Keputusan Dewan
Komisaris, yang mengatur pokok-pokok pelaksanaan GCG di Bank
Mandiri.
5. Tahun 2008-2011 – Transformasi Budaya Lanjutan
• Bank Mandiri secara berkelanjutan melaksanakan penyempurnaan
penerapan prudent banking, Good Corporate Governance serta
Internal Control melalui pengembangan website GCG, Compliance
Risk Management System, Standar prosedur Anti Pencucian Uang &
Pencegahan Pendanaan Teroris, Risk Based Audit tools dan Sistem
Informasi Manajemen Audit.
• Pengambilan keputusan bisnis maupun keputusan manajemen lainnya
dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip GCG serta senantiasa
mempertimbangkan semua ketentuan yang berlaku
 Pelaksanaan program internalisasi budaya lanjutan antara lain melalui
penyelenggaraan Culture Fair, Culture Seminar, dan Recognition
Program berupa pemberian penghargaan kepada unit kerja dan change
agent terbaik dalam implementasi program budaya guna meningkatkan
motivasi seluruh unit kerja dan para change agent
6. Tahun 2011- Saat Ini

• Bank Indonesia mengeluarkan PBI No. 13/1/PBI/2011 tentang
Penilaian Tingkat Kesehatan Bank Umum, dimana Bank wajib menilai
secara individual dan konsolidasi dengan anak perusahaan melalui
pendekatan Risk Based Bank Rating (RBBR) adapun salah satu faktor
penilai RBBR adalah GCG.
• Dengan konsistensi penerapan GCG secara terus menerus, Bank
Mandiri telah menerima penghargaan dari berbagai instansi nasional
dan internasional yang independen dan profesional, antara lain :
- The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG)
IICG bekerjasama dengan Majalah SWA telah
menyelenggarakan Corporate Governance Perception Index
(CGPI) sejak tahun 2001, dan Bank Mandiri telah ikut
berpartisipasi sebanyak 10 kali. Dari keikutsertaan tersebut
Bank Mandiri telah dapat meraih predikat “Sangat Terpercaya”
sebanyak 7 kali berturut-turut.
- The Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD)
IICD melakukan evaluasi dan rating 100 perusahaan publik
dengan nilai kapitalisasi pasar terbesar yang tercatat di Bursa
Efek Indonesia
- Corporate Governance Asia (CGA)
Bank Mandiri juga dinilai oleh Corporate Governance Asia
yang berkedudukan di Hongkong. Setiap tahun lembaga ini
melakukan penilaian terhadap seluruh perusahaan-perusahaan
besar di Asia, meliputi kawasan India, China, Singapore, Malaysia,

Thailand, Indonesia serta kawasan lainnya di Asia. Sejak tahun
2009, Bank Mandiri selalu berada di antara perusahaan terbaik
dalam implementasi GCG.
 Dalam rangka upaya pencegahan penerimaan gratifikasi, serta sejalan
dengan himbauan KPK berdasarkan Undang Undang (UU) nomor 20
tahun 2001 tentang Perubahan atas UU nomor 31 tahun 1999 tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, Bank Mandiri menerbitkan
Petunjuk Teknis Operasional Gift Disclosure Statement pada tanggal 2
Juli 2013.
 Bank Mandiri juga berpartisipasi untuk terus menciptakan budaya anti
korupsi antara lain dengan mengikuti acara kegiatan Pekan Anti
Korupsi 2013 yang diselenggarakan oleh Komisi Pemberantasan
Korupsi (KPK) pada tanggal 9 s.d 11 Desember 2013. Pada pameran
dimaksud, Bank Mandiri memperoleh penghargaan sebagai stand
terbaik nomor 2.
3.3 Penghargaan Tata Kelola Perusahaan
Untuk memperoleh masukan terhadap pelaksanaan GCG, Bank Mandiri ikut
dalam rating yang dilaksanakan oleh pihak independen yaitu Corporate Governance
Perception Index (CGPI) yang diselenggarakan oleh IICG. Keterlibatan Bank
Mandiri sebagai peserta CGPI ditujukan untuk memotivasi Bank Mandiri dalam
melakukan perbaikan atau peningkatan praktik GCG di lingkungannya.

Dari 10 (sepuluh) tahun keikutsertaan dalam ajang CGPI, Bank Mandiri telah
memperoleh penghargaan “Sangat Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut,
dimulai dari periode tahun 2006/2007sampai dengan 2012/2013.
Tahun Penghargaan yang diperoleh Nilai

2013 Sangat Terpercaya 91,88
Tabel 3.1 Penghargaan dari Coporate Governance Perception Index
Tahun Penghargaan yang diperoleh

2013 Sangat Terpercaya
Tabel 3.2 Penghargaan dari The Indonesian Institute for Coporate Directorship

Penghargaan CGA
Kategori Perusahaan Kategori CEO
Tahun Penghargaan Tahun Penghargaan
2013 Asia’s Icon Companies for 2013 Asian Corporate Director
Corporate Governance Recognition Award – Best CEO
2012 Asia’s Best Companies for 2012 Asian Corporate Director
2009 Asia’s Best Companies for
Corporate Governance
Tabel 3.3 Penghargaan dari Finance Asia
3.4 Pelaksanaan Tata Kelola Perusahaan
Tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) merupakan unsur
penting di industri perbankan mengingat risiko dan tantangan yang dihadapi oleh
industri perbankan semakin meningkat. Penerapan Good Corporate Governance
(GCG) merupakan proses jangka panjang yang memberikan hasil berupa sustainable
value.
Implementasi GCG sebagai sebuah sistem dilakukan melalui proses intern yang
melibatkan Dewan Komisaris, Direksi dan seluruh pegawai. Sejak diterapkannya
GCG, Bank Mandiri mengalami perubahan yang lebih baik, terutama dengan
meningkatnya kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) hingga dapat bekerja lebih

efisien, efektif, kompetitif dan profesional didukung oleh budaya dan etos kerja yang
mumpuni.
3.4.1 Komitmen Tata Kelola Perusahaan
Pada tahapan Perumusan Governance Commitment Bank Mandiri juga melakukan
revitalisasi budaya perusahaan agar dapat memberikan keyakinan dan panduan yang
lebih kuat. Revitalisasi tersebut dilakukan melalui penetapan budaya perusahaan yang
dikenal dengan ”TIPCE” yaitu: Trust, Integrity, Professionalism, Customer focus dan
Excellence (TIPCE) revitalisasi visi baru menjadi ”To be Indonesia’s Most Admired
and Progressive Financial Institution” telah dituangkan ke dalam Corporate Plan
Bank Mandiri 2010-2014. Dan selanjutnya di tahun 2020 Bank Mandiri mentargetkan
untuk dapat masuk dalam jajaran Top 1 di ASEAN dan menjadi pemain utama di
regional.
3.4.2 Struktur Tata Kelola Perusahaan
Bank Mandiri telah memiliki struktur dan kebijakan yang mendukung penerapan
Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance Policy), Code of Conduct yaitu
mendasari penyusunan hirarki Sustainably Charter yang di dalamnya terdapat
corporate governance policy, code of conduct dan lain-lain. Selain itu Bank Mandiri
telah memiliki pedoman organisasi perseroan dalam menjalankan tugasnya antara
lain: tata tertib Dewan Komisaris, tata tertib Direksi, charter komite di level Dewan
Komisaris serta Surat Keputusan komite di level Direksi.
Bank Mandiri telah menyusun arsitektur kebijakan dan prosedur yang merupakan
tatanan yang menggambarkan hirarki dan pengelompokan kebijakan & prosedur.
Arsitektur tersebut mendukung penerapan tata kelola perusahaan secara konsisten dan

dipublikasi dalam portal internal sebagai pedoman dalam menyusun prosedur dan
kebijkan tertulis yang berkaitan dengan seluruh aktivitas Bank Mandiri. Kebijakan
dan prosedur tersebut senantiasa dikaji untuk disesuaikan dengan kondisi dan
perkembangan bisnis serta peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Gambar 3.2 Struktur Tata Kelola PT Bank Mandiri (Persero) Tbk
3.4.3 Mekanisme Tata Kelola Perusahaan
Dalam tahapan ini dilakukan penyempurnaan sistem yang dapat menjamin
terimplementasinya budaya, etika bisnis dan pengelolaan perusahaan yang baik, yakni
berupa Arsitektur Kebijakan yang dilandasi oleh Prinsip GCG, budaya perusahaan,

business ethics dan code of conduct, dimana seluruh operasional di Bank Mandiri
diatur melalui berbagai kebijakan dan aturan.
3.4.4 Sosialisasi dan Evaluasi
Untuk menjamin terlaksananya implementasi GCG, telah dilakukan sosialisasi
tidak hanya terkait dengan prinsip-prinsip GCG, namun termasuk sosialisasi terhadap
budaya perusahaan, inisiatif strategis dan kebijakan.
Sedangkan dalam rangka memperkuat implementasi GCG, Bank Mandiri
melakukan evaluasi. Tujuan dari sosialisasi dan evaluasi tersebut adalah agar seluruh
jajaran Bank dapat memahami dan melaksanakan visi, misi dan strategi serta prinsip-
prinsip GCG dimaksud dengan pemahaman dan standar yang sama di seluruh jajaran
Bank Mandiri.
3.4.5 Walking the Talk
Pada akhirnya Bank Mandiri menyadari bahwa keempat tahapan yang telah
diuraikan sebelumnya akan kurang bermakna apabila implementasinya tida dilakukan
secara disiplin serta konsisten, dimana prinsip-prinsip GCG diwujudkan dalam
tindakan nyata oleh seluruh jajaran manajemen Bank Mandiri.
Dala mewujudkan tahapan ini (walking the talk) maka diperlukan keteladanan Top
Management yang berperan sebagai Change Champion dan Change Agent di setiap
unit kerja, dan sebagai role-model yang menerapkan budaya perusahaan da prinsip-
prinsip GCG secara kongruen.

Gambar 3.1 Tranformasi GCG di Bank Mandiri Yang Dilaksanakan Dalam 5 Tahap
3.5 Self Assessment Tata Kelola Perusahaan
Selain itu, dalam rangka memenuhi ketentuan Bank Indonesia yaitu PBI No.
8/4/PBI/2006 tanggal 30 Januari 2006 sebagaimana diubah dengan PBI No.
8/14/PBI/2006 tanggal 5 Oktober 2006 dan SE BI No.15/15/DPNP tanggal 29 April
2013 perihal Pelaksanaan Good Corporate Governance Bagi Bank Umum, Bank
Mandiri telah melaksanakan selfassessment pelaksanaan GCG untuk periode Juni
2013.
Hasil self assessment dimaksud telah memperoleh feedback dari Bank Indonesia
dengan hasil penilaian peringkat 2 atau Baik yang mencerminkan Bank telah
melakukan penerapan Good Corporate Governance yang secara umum baik. Hal ini
tercermin dari pemenuhan yang memadai atas prinsip-prinsip GCG. Apabila terdapat

kelemahan dalam penerapan prinsip GCG, maka secara umum kelemahan tersebut
kurang signifikan dan dapat diselesaikan dangan tindakan normal oleh manajemen
Bank. Kelemahan-kelemahan sebagaimana disampaikan dalam feedback Bank
Indonesia telah ditindaklanjuti dengan baik sehingga pada self assessment untuk
periode Desember 2013 diperoleh hasil penilaian peringkat 1 atau Sangat Baik.
3.6 Kode Etik dan Budaya Perusahaan
Kode etik Bank Mandiri menjabarkan prinsip-prinsip dasar perilaku pribadi dan
profesional yang diharapkan dilakukan oleh insan Mandiri dalam melaksanakan
tugasnya. Hal Ini merupakan standar perilaku yang wajar, patut dan dapat dipercaya
untuk semua insan Mandiri.
Kebijakan Kode Etik Bank Mandiri dibangun sejak tahun 2000 dan telah
dilakukan revisi pada tahun 2010. Penerapan Kode Etik Bank Mandiri diikuti dengan
mekanisme sistem pelaporan pelanggaran yang dibangun Bank Mandiri sebagai
media pelaporan pelanggaran kode etik serta kebijakan Peraturan Disiplin Mandiri
yang mengatur jenis-jenis pelanggaran dan mekanisme penanganan pelanggaran.
3.6.1 Isi Kode Etik
Bank Mandiri telah memiliki Code of Conduct yang merupakan standar etika
(etika bisnis dan etika kerja) dan
perilaku yang harus dipedomani oleh seluruh jajaran Bank, yang mengatur hal-hal
mengenai:
1. Benturan kepentingan (conflict of interest)

2. Kerahasiaan
3. Penyalahgunaan Jabatan
4. Perilaku insiders

5. Integritas dan Akurasi Data Bank
6. Integritas Sistem Perbankan
7. Pengelolaan Rekening Karyawan
8. Pernyataan Tahunan (Annual Disclosure)
9. Sanksi pelanggaran / ketidakpatuhan
10. Pengawasan Pelaksanaan dan Pemutakhiran
Kode Etik Bank Mandiri berlaku bagi Dewan Komisaris Bank Mandiri, Direksi
Bank Mandiri dan seluruh pekerja Bank Mandiri diseluruh jenjang Organisasi Bank
Mandiri. Setiap tahun Dewan komisaris dan Direksi menandatangani lembar
komitmen yang dimaksud kan untuk melaksanakan standar etika Perusahaan. Bank
Mandiri mewajibkan setiap pegawai untuk membuat dan menandatangani Pernyataan
Pegawai yang isinya pegawai mengikatkan diri untuk melaksanakan Kode Etik
Bankir Indonesia, Code of Conduct Bank dan seluruh peraturan yang berlaku baik
internal maupun eksternal.
Bank Mandiri juga membuat Kebijakan/Pedoman Etika Bisnis yang wajib
dipatuhi oleh seluruh jajaran bank yang berisi Integritas Pribadi, Pencegahan
Tindakan Diskriminasi Penyelenggaraan Bisnis Bank dan lain-lain. Agar Kode
Etik Bankir Indonesia, Code of Conduct dan etika bisnis tersebut berlaku efektif
maka penyimpangan, kelalaian, dan pelanggaran terhadap kebijakan-kebijakan
tersebut di kenakan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.
Upaya penerapan dan penegakan kode etik Bank Mandiri dilakukan dengan penuh
kesadaran secara terus menerus dalam bentuk sikap perbuatan, komitmen dan
ketentuan, meliputi:
1. Pernyataan Kepatuhan Kode Etik Bank Mandiri

Guna menerapkan Kode Etik yang efektif, insan Mandiri diharuskan
membaca, dan memahami dengan baik serta diwajibkan menandatangani
“Pernyataan Kepatuhan Insan Mandiri terhadap Kode Etik”,

2. Komitmen Manajemen
Penegasan komitmen Manajemen Bank Mandiri terkait komitmen Bank
Mandiri untuk tidak menerima dan/atau meminta hadiah atau bingkisan dalam
bentuk dan dalih apapun dari pihak nasabah, debitur, dan mitra kerja maupun
pihak ketiga lainnya dalam media massa dan website Bank Mandiri.
3. Annual Disclosure Benturan Kepentingan
Dengan telah disusunnya kebijakan turunan Kode Etik Bank Mandiri berupa
Pedoman Penanganan Benturan Kepentingan Bank Mandiri, setiap insan
Mandiri diharuskan membuat pernyataan tahunan (annual disclosure) terkait
benturan kepentingan setiap tahun, dan setiap unit kerja diwajibkan
menyampaikan laporan transaksi/ putusan yang mengandung Benturan
Kepentingan setiap triwulan.

4. Pakta Integritas
Penerbitan pakta integritas kepada seluruh rekanan Bank Mandiri yang
bekerja sama dalam pengadaan barang dan/ atau jasa.
5. Program Awareness
Program induksi Kode Etik Bank Mandiri dilakukan terhadap pegawai baru
Bank Mandiri melalui program jump start pendidikan di pusat pendidikan
Bank Mandiri serta sosialisasi kebijakan secara berkesinambungan dan
konsisten.
6. Selain itu, juga dilakukan sosialisasi kepada seluruh unit kerja Bank Mandiri
terkait kode etik antara lain strategi anti fraud Bank Mandiri, budaya
Kepatuhan, serta budaya layanan.
3.6.2 Budaya Perusahaan

Untuk mendukung pencapaian visi, misi, dan keberhasilan strateginya, Bank
Mandiri telah merumuskan dan mengimplementasikan budaya perusahaan yaitu
TIPCE dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik di antara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.

2. Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat
serta menjunjung tinggi kode etik profesi.

3. Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi
terbaik dengan penuh tanggung jawab.
4. Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.

5. Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang uintuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-
menerus. Proses internalisasi dan sosialisasi Budaya Perusahaan bagi
seluruh level organisasi (Dewan Komisaris, Direksi, dan Karyawan)
dilaksanakan melalui media komunikasi baik secara formal maupun
informal, yang dilaksanakan antara lain melalui : inclass training, diskusi
dan pengarahan Management saat kunjungan ke wilayah, sms/email blast,
artikel di majalah Mandiri, materi telecoference/video taped, dan lain-lain.
Pada Rencana Jangka Panjang (RJP) Bank Mandiri 2010 – 2014, ditetapkan
VISI Bank yaitu “To be Indonesia’s most admired and progressive financial
institution”. Melalui Visi tersebut tercermin aspirasi Bank Mandiri untuk menjadi

institusi keuangan yang selalu memiliki komitmen penuh dalam membangun
hubungan dengan seluruh nasabahnya, melalui penyediaan solusi keuangan inovatif
yang berstandar kelas dunia dan turut serta memberikan kontribusi kepada bangsa
melalui peningkatan kinerja secara konsisten.
Target yang luar biasa tidak pernah akan dapat dicapai dengan usaha yang biasa-biasa
saja. Transformasi bisnis dan budaya yang dijalankan oleh Bank Mandiri merupakan
satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kedua hal tersebut
bagaikan dua sisi mata uang yang saling mendukung, dimana tanpa budaya yang kuat
strategi tidak bisa diimplementasikan atau dampaknya tidak signifikan sehingga
menyebabkan kegagalan transformasi. Sebagai kelengkapan utama proses
transformasinya, Bank Mandiri melakukan penajaman Budaya Perusahaan melalui
serangkaian diskusi yang melibatkan seluruh senior manajemen di Bank Mandiri
dengan tema Bank Mandiri The New Horizon. Adapun hasil dari diskusi tersebut
adalah dirumuskannya tatanan nilai TIPCE yang dituangkan dalam panduan 11
perilaku utama sebagai berikut:
1. Jujur, tulus, terbuka & tidak sungkan

2. Memberdayakan potensi, tidak silo, selalu bersinergi, dan saling menghargai
3. Disiplin, konsisten dan memenuhi komitmen
4. Berpikir, berkata, dan bertindak terpuji
5. Handal, tangguh, bertanggung jawab, pembelajar dan percaya diri
6. Berjiwa intrapreneurship dan berani mengambil keputusan dengan resiko
yang terukur
7. Menggali kebutuhan dan keinginan pelanggan secara proaktif dan
memberikan total solusi

8. Memberikan layanan terbaik dengan cepat, tepat, mudah, akurat dan
mengutamakan kepuasan pelanggan

9. Patriotis, memiliki mental juara dan berani melakukan terobosan
10. Inovatif dalam menciptakan peluang untuk mencapai kinerja yang melampaui
ekspektasi

11. Fokus dan disiplin mengeksekusi Prioritas
BAB IV
KESIMPULAN
Dalam pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) maka bank dapat
membentuk struktur dan fungsinya yang bertugas untuk mengelola pelaksanaan Good
Corporate Governance (GCG) di bank. Pembentukan struktur pengelolaan ini
dimaksudkan agar pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) dapat dilakukan
secara sistimatis, terarah dan berkelanjutan. Struktur pengelolaan Good Corporate
Governance (GCG) disesuaikan dengan skala organisasi dan kompleksitas usaha yang
ada di bank serta fungsi pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) adalah
untuk membantu dewan komisaris selaku penanggung jawab pelaksanaan Good
Corporate Governance (GCG) sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia tentang
penerapan Good Corporate Governance (GCG). Bank wajib melaksanakan prinsip-
prinsip Good Corporate Governance (GCG) dalam setiap kegiatan usahanya pada
seluruh tingkatan atau jenjang organisasi termasuk pada saat penyusunan visi, misi,
rencana starategis, pelaksanaan kebijakan dan langka-langka pengawasan internal.
Pelaksanaan prinsip Good Corporate Governance (GCG) dimaksud paling kurang
harus diwujudkan dalam :
1. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dewan komisaris dan direksi

2. Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komite-komite dan satuan kerja yang
menjalankan fungsi pengendalian intern bank;

3. Penerapan fungsi kepatuhan, auditor internal, dan auditor eksternal;
4. Penerapan manajemen resiko, termasuk system pengendalian intern;

5. Penyediaan dana kepada pihak terkait dan penyediaan dana besar;
6. Rencana strategis bank;
7. Transparansi kondisi keuangan dan non keuangan bank.
Sebagai perusahaan go public, implementasi good corporate governance (GCG)
atau tata kelola perusahaan yang baik, merupakan kebutuhan mutlak bagi Bank
Mandiri. Selain untuk menjaga kesinambungan bisnis Bank Mandiri dalam jangka
panjang, pengimplementasian GCG juga mutlak harus dilakukan dalam rangka
pemenuhan hak dan tanggungjawab Bank Mandiri kepada seluruh pemegang saham,
termasuk pemegang saham minoritas yang dikuasi masyarakat berdasarkan 5 (lima)
prinsip dasar GCG, yakni transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi,
dan fairness, sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan sesuai
dengan anggaran dasar perusahaan. Bank Mandiri sangat menyadari
bahwa GCG merupakan perangkat utama yang mengatur dan mengarahkan kegiatan
perusahaan dalam tata hubungan antara karyawan, Direksi, Dewan Komisaris,
pemegang saham, dan para pemangku kepen tingan (stakeholders) lainnya. Dengan
demikian, bagi Bank Mandiri, pemenuhan prinsip-prinsip GCG merupakan bagian
untuk membangun fondasi bisnis yang sehat. Untuk mengupayakan sistem perbankan
yang sehat dan kuat sebagaimana komitmen Dewan Komisaris dan Direksi, Bank
Mandiri berkeyakinan bahwa penerapan prinsip-prinsip GCG merupakan salah satu
prasyarat mutlak dalam proses transformasi tersebut. Seiring dengan berkembangnya
bisnis bank dan perubahan-perubahan dalam bisnis perbankan baik secara nasional
maupun global, dan persaingan yang semakin ketat pada industri perbankan,
maka Bank Mandiri harus menyiapkan antisipasi melalui perbaikan dan penyesuaian
secara terus menerus. Dengan demikian, Bank Mandiri dapat menciptakan sumber

daya manusia (SDM) yang handal dan mampu memberikan nilai tambah bagi Bank
Mandiri dan sistem perbankan secara keseluruhan.
Optimalisasi penerapan GCG Bank Mandiri terus dilakukan dengan penguatan
infrastruktur untuk mencapai praktik terbaik, pengujian keandalan serta penyesuaian
sistem dan prosedur sesuai dengan perkembangan bisnis dan regulasi/ketentuan
perbankan untuk mendukung pelaksanaan GCG yang semakin efektif.
Target yang luar biasa tidak pernah akan dapat dicapai dengan usaha yang biasa-
biasa saja. Transformasi bisnis dan budaya yang dijalankan oleh Bank Mandiri
merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kedua hal
tersebut bagaikan dua sisi mata uang yang saling mendukung, dimana tanpa budaya
yang kuat strategi tidak bisa diimplementasikan atau dampaknya tidak signifikan
sehingga menyebabkan kegagalan transformasi.

Makalah Tata Kelola Yang Baik Dan Etika Bisnis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Makalah Tata Kelola Yang Baik Dan Etika Bisnis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

1.1 Latar Belakang

yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep

merespon dengan cepat tantangan-tantangan yang ada.

untuk menciptakan sesuatu yang dapat membedakan dengan pesaingnya. Dengan

adanya perbedaan tersebut berarti perusahaan telah memiliki keunggulan

keunggulan kompetitif saja tetapi keunggulan kompetitif tersebut sifatnya

berkelanjutan atau tidak hanya sementara sehingga dikatakan perusahaan

memiliki keunggulaan kompetitif yang berkelanjutan.

seluruh insan perusahaan.

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 1

yang semakin meningkat. Penerapan GCG secara konsisten akan memperkuat

posisi daya saing perusahaan, memaksimalkan nilai perusahaan, mengelola

memperkokoh kepercayaan pemegang saham dan stakeholders.

memperoleh pengakuan internasional atas konsistensi penerapan tata kelola

perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG). Dalam Corporate

diserahkan Publisher CGA Aldrin Monsod kepada Direktur Compliance and

Human Capital Bank Mandiri Ogi Prastomiyono di Hong Kong.

Tahun ini, CGA juga memberikan penghargaan Asian Corporate Director

konsistensi dan dedikasinya menerapkan GCG di perusahaan sebagai etos kerja.

1.2 Rumusan Masalah

mengidentifikasi masalah sebagai berikut:

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 2

1.3 Maksud dan Tujuan Makalah

dan tujuan penelitian yang penulis lakukan adalah:

Mandiri (Persero) Tbk

Bank Mandiri (Persero) Tbk.

2.1 Teori Keagenan (Agency Theory)

akan bertindak/melakukan pekerjaan seperti yang diinginkan oleh prinsipal (dalam

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 3

berfungsi sebagai penghubung atas serangkaian hubungan kontrak antara individu.”

penting dalam proses mengarahkan tujuan-tujuan individu yang berbeda ke

keseimbangan dalam kerangka hubungan kontraktual. Jensen dan Meckling (1976)

mendefinisikan hubungan keagenan (agency relationship) sebagai berikut:

yang sesuai dengan kepentingan prinsipal.

Teori keagenan didasarkan pada pemisahan antara kepemilikan dan pengendalian

(ownership and control). Pemisahan antara pemilikan dan pengendalian dapat

merupakan bentuk efisien dari perusahaan dalam kerangka perspektif "serangkaian

kontrak" perusahaan merupakan serangkaian kontrak yang mencakup cara dimana

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 4

diantara input. Dalam perspektif 'nexus of contracts' ini, kepemilikan perusahaan

kontrak-kontrak diantara faktor-faktor dan memastikan keberlangsungan perusahaan.

keorganisasian adalah adanya konflik antar anggota organisasi, efisiensi sebagai

informasi adalah bahwa informasi sebagai barang komoditi yang dapat

Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia dijelaskan bahwa masing-masing individu

semata-mata termotivasi oleh kepentingan dirinya sendiri sehingga menimbulkan

mengadakan kontrak untuk mensejahterahkan dirinya dengan profitabilitas yang

selalu meningkat. Sedangkan manajer (agent) termotivasi untuk memaksimalkan

pinjaman, maupun kontrak kompensasi. Dengan demikian terdapat dua kepentingan

yang berbeda di dalam perusahaan dimana masing-masing pihak berusaha untuk

mencapai atau mempertahankan tingkat kemakmuran yang dikehendaki.

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 5

adalah adanya asymmetric information. Asymmetric Information adalah

secara keseluruhan (Widyaningdyah, 2001)

Jensen dan Meckling (1976) menyatakan permasalahan tersebut adalah:

hal yang disepakati bersama dalam kontrak kerja.

2. Adverse selection, yaitu suatu keadaan di mana prinsipal tidak dapat

mengetahui apakah suatu keputusan yang diambil oleh agen benar-benar

kelalaian dalam tugas.

berbeda. Secara khusus teori keagenan membahas tentang adanya hubungan

keagenan, dimana suatu pihak tertentu (principal) mendelegasikan pekerjaan kepada

mengatasi dua permasalahan yang dapat terjadi dalam hubungan keagenan

Etika Bisnis & Tata Kelola Perusahaan Yang BaikPage 6