MAKALAH SUMBER DAYA INSANI DAN LEADERSHIP

“MANAJEMEN KINERJA”

(Disusun untuk memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Sumber Daya Insani dan
Leadership)

Kelas : RA

Kelompok 4 :

1. Fanny Meidasari (2019710571)

2. Hayya Bharata Syiwi (2019710589)
3. Riri Alifia (2019710599)
4. Shellya Arsha Pradita (2019710608)
5. Winda Puspitasari (2019710614)
6. Mellza Fridianti (2019710623)
7. Rifdah Nabihah (2019710636)

S1 EKONOMI ISLAM

UNIVERSITAS HAYAM WURUK PERBANAS

SURABAYA

2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
limpahan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga kami dapat menyusun makalah ini dengan baik
dan bisa selesai tepat pada waktunya dengan judul “Manajemen Kinerja”

Dalam penyusunan makalah ini, tentunya kami banyak mendapat halangan dan
hambatan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak semua itu bisa teratasi. Oleh karena
itu kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang
setimpal dari Allah Yang Maha Esa.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sepurna baik dari bentuk
penyusunan maupun materinya. Kritik dari pembaca sangat kami harapkan untuk
penyempurnaan makalah selanjutnya. Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan
manfaat kepada kita sekalian.

Surabaya,

Penulis
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sejarah perkembangan manajeme kinerja tidak langsung menggambarkan
proses evolusi praktik, konsep, teori dan filosofi manajemen kinerja. Pada awalnya
manajemen kinerja hanya sebuah alat bantu manajemen untuk mengendalikan
karyawan. Manajemen kinerja pada mulanya identik dengan evaluasi atau penilaian
kinerja atau biasa disebut sebagai performance evaluation.
Kinerja dalam Bahasa Indonesia berarti kemampuan, penampilan, prestasi dan
kapasitas. Menurut The Scriber-Bantam English Dictonary (1979), kinerja berasal
dari kata “to perform” yang memiliki beberapa arti, yaitu: (1) melakukan,
menjalankan, melaksanakan, (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat
atau nazar, (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab, dan (4)
melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.
Melaksanakan manajemen kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi,
tim, dan individu. Manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh organisasi
dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada keseluruhan unit
kerjanya.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana sasaran dan standar dalam manajemen kinerja ?
2. Bagaimana penilaian-penilaian yang terdapat pada manajemen kinerja ?
3. Bagaimana komponen yang ada pada manajemen kinerja ?
4. Bagaimana wawancara umpan balik perbaikan penilaian kinerja ?
C. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui sasaran dan standar dalam manajemen kinerja
2. Untuk mengetahui penilaian-penilaian yang terdapat pada manajemen kinerja
3. Untuk mengetahui komponen yang ada pada manajemen kinerja
4. Untuk mengetahui wawancara umpan balik perbaikan penilaian kinerja
 BAB II
PEMBAHASAN

Kata manajemen kinerja merupakan penggabungan dari kata manajaemen dan

kinerja. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Menurut
George R Terry dalam bukunya Principles of Management, Manajemen merupakan
suatu proses yang menggunnakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian pada kegiatan-
kegiatan dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor
produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dulu, secara efektif dan
efisien.
Menurut Costello (1994) manajemen kinerja mendukung tujuan menyeluruh
organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap pekerja dan manajer pada misi
keseluruhan dari unit kerjanya. Seberapa baik mengelola kinerja bawahan akan secara
lengsung mempengaruhi tidak saja kinerja masing-masing pekerja secara individu dan
unit kerjanya, tetapi juga kinerja seluruh organisasi.
Kata kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya
dalam bahasa Inggris adalah performance, yang memiliki arti bahasa Indonesia
performa. Hersey and Blanchard mendefinisikan kinerja sebagai suatu fugsi dari
motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang harus
memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan
ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya.
Dalam pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja ialah
suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok, dan
individu yang digerakkan oleh para manajer. Manajemen kinerja mecakup pengkajian
ulang terhadap kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama
berdasarkan kesepakatan mengenai sasaran, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan
pengembangan, serta pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan
yang lebih lanjut.
A. Sasaran dan Standar Manajemen Kinerja
a) Sasaran manajemen kinerja
Suatu organisasi memerlukan suatu sistem yang dapat mengevaluasi kinerja
karyawan, yang dikenal dengan sistem penilaian karya. Namun sistem penilaian
karya yang dimiliki oleh suatu organisasi mempunyai beberapa kendala, dan kerap
diragukan untuk dapat meningkatkan kinerja anggotanya. Saat ini banyak
perubahan, oleh karena itu suatu organisasi perlu merumuskan kembali sistem
untuk mengevaluasi kinerja anggota sesuai dengan kondisi saat ini.
Sasaran kinerja yang baik juga memiliki beberapa persyaratan, antara lain:
1. Consistent, dengan nilai-nilai dan tujuan departemen atau organisasi
2. Precise, kinerja didefinisikan secara jelas dan tepat dengan menggunakan
kata-kata afirmasi positif.
3. Challenging, tujuan kinerja dibuat menantang dengan standar tinggi dan
mendorong kemajuan yang pesat.
4. Measurable, tujuan kinerja harus terkait dengan pengukuran kinerja secara
kaulitatif maupun kuantitatif.
5. Achieveable, secara individu kinerja dimungkinkan tercapai karena
dimungkinkan tercapai karena mungkin terjadi kondisi yang menghambat
kapabilitas seseorang untuk mencapai tujuannya, seperti kekurangan
sumberdaya, kekurangan pelatihan, serta faktor-faktor eksternal lainnya.
6. Agreed by the manager and inividual, target kinerja harus disepakati dua belah
pihak manajer dan pegawai.
7. Time related, target kinerja yang hendak dicapai harus dijelaskan dalam skala
waktu yang terukur.
8. Focused on teamwork, selain memiliki target kinerja individu, juga perlu
ditekankan pentingnya kinerja sebagai anggota tim yang efektif.
b) Standar manajemen kinerja
Menurut Wirawan, dalam menyusun job description atau role profile harus
memenuhi persyaratan standar tertentu agar dapat digunakan sebagai tolak ukur
dalam mengukur kinerja pegawai. Beberapa standar kinerja yang dimaksud yaitu:
1. Relevan dengan strategi perusahaan
2. Mencerminkan keseluruhan tanggungjawab karyawan dalam melaksanakan
pekerjanya
3. Memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luar kontrol karyawan
 4. Memperhatikan teknologi dan proses produksi
5. Sensitif, mampu membedakan antara kinerja yang dapat diterima dan tidak
dapat diterima
6. Memberikan tantangan kepada karyawan
7. Realistis
8. Berhubungan dengan kerangka atau waktu pencapaian standar
9. Dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur standar
10. Standar harus konsisten
11. Standar harus adil
12. Memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan.
B. Penilaian-penilaian pada Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja ialah kegiatan yang secara formal dilakukan untuk
mengetahui atau menilai seberapa jauh pelaksanaan kinerja masih sesuai atau tidak
dengan rencan yang telah disepakati. Biasanya penilaian kinerja dimulai dengan
pengumpulan data kinerja para pegawai sepanjang evaluasi kinerja berlangsung.
Penilai mengobservasi indikator-indikator kinerja pegawai, kemudian
membandingkannya dengan standar kinerja pegawai. Peniali mengumpulkan data
kinerja ternilai dan melakukan dokumentasi yang akurat, yaitu mencatat dalam buku
kerja atau dalam instrumen khusus untuk mencatat hasil observasi. Kegunaan
penilaian kinerja bagi perusahaan yaitu:
1. Perbaikan kinerja karyawan
2. Penetapan kompensasi
3. Keputusan penempatan karyawan
4. Pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan
5. Perencanaan karir dan pengembangan
Terdapat beberapa metode penilaian yang diterapkan oleh perusahaan untuk
melakukan sistem penilaian kinerja yaitu:
1. Metode skala penilaian grafik, metode ini menggunakan skala yang
mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja.
2. Metode peringkatan alternasi, metode ini dengan cara membuat peringkat
karyawan yang terbaik sampai terburuk berdasarkan ciri tertentu.
3. Metode perbandingan berpasangan, metode ini dibuat peringkat karyawan
dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan.
 4. Metode manajem berdasarkan sasaran, metode ini meliputi penetapan tujuan
khusus yang dapat diukur bersama dengan masing-masing karyawan.
Walaupun seseorang atasan sudah ahli dalam menilai dan berpengalaman
melakukan penilaian pada kinerja para bawahannya, namun kemungkinan akan terjadi
kesalahan-kesalahan yang dilakukan. Ada berbagai kemungkinan kesalahan atau
distorsi yang dapat terjadi antara lain halo efek, kecenderungan penilaian terpusat,
bias terlalu lunak dan keras, pengaruh kesan terakhir, dan prasangka pribadi.
1. Efek Halo
Efek halo (halo effect) adalah suatu kesalahan dilkukan manajer karena
menggunakan hanya satu faktor lain dalam mengambil keputusan untuk
menentukan kinerja seseorang. Sebagai contoh seorang karyawan memiliki
kesetiaan yang tinggi, manajer memberikan penilaian yang tinggi tanpa
memerhatikan faktor lain. Suatu kemungkinan terjadi, seorang karyawan baik
dalam kesetiaan tetapi belum tentu baik pada faktor lain, seperti kuantitas dan
kualitas hasil pekerjaannya. Memang, jarang sekali seorang karyawan baik atau
buruk dalam semua faktor pekerjaannya. Tetapi, seorang karyawan baik atau
buruk pada suatu faktor tertentu perlu pertimbangan atas faktor lain sebelum
memutuskan dalam penilaian kinerja.
2. Kecendrungan Penilaian Terpusat
Ada penilai yang enggan memberi nilai kinerja bawahannya baik atau buruk,
sehingga memberikan penilaian rata-rata, walaupun kinerjanya bervariasi.
Kesalahan seperti ini mungkin terjadi karena penilai kurang informasi, tersedia
waktu yang sedikit dalam menilai, kurang pengetahuan yang memadai
mengenai faktor yang dinilai.
3. Bias Terlalu Lunak dan Keras
Ada sebagian penilai memberikan penialaian sangat baik atau sangat buruk saja,
karena ada penilai bersifat murah hati, dan keras hati. Dosen yang mengajar
mata uliah tertentu memberikan nilai kepada mahasiswanya dengan nilai A atau
E. Penilai terlalu lunak adalah pemberian nilai yang sangat baik atas kinerja
karyawan. Penilaian sangat baik terjadi karena menghindari konflik, seorang
manajer memberikan penilaian kepada para bawahan lebih tinggi  dari pada
yang semestinya diperoleh. Pada sisi lain, ada penilaian yang keras hati, enggan
memberikan penilaian sangat baik. Penilaian seperti ini tergolong pada bias
 terlalu keras. Penilai yang masih muda dan belum berpengalaman sering
melakukan kesalahan seperti ini.
4. Pengaruh Kesan Terakhir
Pengaruh kesan terakhir (recency effect), bila seorang penilai memberikan
penialaian atas dasar kejadian yang terjadi terakhir sekali. Perlakuan yang
terjadi terdahulu bukan merupakan pertimbangan dalam pemberian nilai. Hal ini
terjadi karena kejadian yang terakhir memberikan kesaan atau mudah diingat
oleh penilai. Sebagai contoh, seorang karyawan yang berperilaku baik selama
ini, tetapi buruk pada saat terakhir, perilaku buruk pada awal periode dan baik
pada akhir periode, maka kinerja karyawan dinilai baik.
5. Prasangka Pribadi
Ada suatu faktorter tentu yang membuat penilai yang tidak benar dilakukan oleh
penilai. Suatu faktor tertentu sebagai dasar yang ditentukan penilai untuk
menentukan kinerja karyawan baik atau buruk. Termasuk pada faktor-faktor
tersebut antara lain, jender, ras, agama, dan kebangsaan. Sebagai contoh,
seorang penilai pria memberikan penilaian baik kepada karyawan wanita karena
senang kepada wanita tersebut. Seorang penilai berprasangka bahwa seorang
karyawan suku tertentu malas bekerja sehingga memberikan penilaian yang
kurang baik, pada hal tidak semua suku tertentu tersebut malas. Demikian dapat
terjadi pada faktor-faktor lain yang diprasangkakan tidak benar sehingga dapat
merugikan pada pihak karyawan.
6. Kesalahan Kontras
Kesalahan kontras adalah penilai menggunakan penilaian kepada perbandingan
kinerja seorang karyawan ke atas karyawan lainnya, bukannya berdasarkan
standar kinerja. Kesalahan ini terjadi karena berpatokan kepada kinerja
karyawan yang pertama sekali dinilai oleh penilai. Bila penilaian pertama sekali
yang dilakukan kepada karyawan yang memiliki kinerja rendah, maka penilaian
berikutnya dilakukan kepada karyawanberkinerja rata-rata sudah digolongkan
pada kinerja baik.
7. Kesalahan Serupa dengan Saya
Kesalahan serupa juga dapat terjadi karena penilai terpengaruh  atas sifat-sifat
yang serupa atau mirip dengan dirinya. Tentu, menguntungkan bagi karyawan
yang memiliki sifat yang sama dengan penilai. Suatu penilaian yang kurang
objektif, karena seorang karyawan yang dinilai baik karena ada unsur kemiripan
 dengan sifatnya, tetapi akan berbeda penilaian oleh penilai yang memiliki sifat
yang berbeda dengan dirinya.
Berbagai kesalahan yang mungkin terjadi dilakukan oleh penilai dapat diatasi
dengan berbagai cara, pertama penilai memastikan dengan benar bentuk kesalahan
yang dilakukan dalam penilaian. Kedua, memahami secara jelas metode-metode
penilaian kinerja. Penilai harus mengetahui secara jelas kelebihan-kelebihan secara
jelas setiap metode penilaian. Ketiga, perlu diberikan umpan balik kepada penilai atas
hasil-hasil penilaiannya di masa lalu. Dengan demikian, peniai mengetahui bentuk-
bentuk kesalahan yang pernah dilakukan di masa lalu dan merupakan dasar perbaikan
di masa akan datang.
C. Komponen-komponen pada Manajemen Kinerja
Berdasarkan pada definisi manajemen kinerja khsusunya definisi operasional bisa
dikatakan bahwa manajemen kinerja merupakan aktivitas manajerial yang sangat
kompleks yang melibatkan beberapa komponen kuncing yang terhubung datu dengan
lainnya. Beberapa komponen manajemen kinerja, antara lain:
1. Planning
Perencanaan diartikan sebagai penetapan ekspektasi dan tujuan kinerja bagi
sebuah kelompok dan atau individu agar mereka berupaya untuk mencapai tujuan
organisasi. Rencana kinerja karyawan harus fleksibel sehingga mudah untuk
disesuaikan manakala ada perubahan tujuan dan persyaratan kerja.
2. Monitoring
Pemantauan berarti secara konsisten mengukur kinerja dan memberikan umpan
balik berkelanjutan kepada karyawan dan kelompok kerja untuk mengetahui
kemajuan mereka dalam mencapai tujuan organisasi. Monitoring memberi
kesempatan kepada supevisor untuk mengkaji seberapa baik karyawan memenuhi
standar yang telah ditentukan dan melakukan perubahan jika standa kinerja
dianggap tidak realistic.
3. Developing
Dalam hal ini mengembangkan karyawan berarti meningkatkan kapasitas mereka
melalui pelatihan, memberikan tugas-tugas yang membutuhkan keterampilan baru
atau membutuhkan tanggung jawab yang besar, peningkatan proses kerja atau
metode lainnya.
4. Rating
 Untuk mengetahui kinerja karyawan bisa dilaukan dengan menyusun peringkat
kinerja yang kemudian dibandingkan dengan standar kinerja pada rencana kinerja
karyawan.
5. Rewarding
Memberi penghargaan berarti mengakui karyawan, secara individu maupun
sebagai anggota kelompok, atas kinerja mereka dan mengakui kontribusi mereka
kepada misi dan tujuan organisasi.
D. Wawancara Umpan Balik Perbaikan Penilaian Kinerja
Beberapa umpan balik perbaikan penilaian kinerja, diantaranya:
1. Membuat umpan balik menjadi pekerjaan,
Agar efektif feedback harus ditransformasikan ke dalam pekerjaan selama jam
kerja operasional.
2. Umpan balik berdasarkan bukti,
Umpan balik harus disiapkan berdasarkan hasil dan perilaku yang aktual dan
berdasarkan bukti yang ada.
3. Jelaskan dan jangan menghakimi,
Umpan balik harus menyajikan deskripsi apa yang telah terjadi dan seharusnya
tidak disertai penilaian.
4. Mengacu perilaku tertentu,
Hubungkan semua feedback kepada perilaku tertetu, jangan hanya berdasarkan
perasaan atau kesan umum.
5. Selalu bertanya,
Bertanyalah dan jangan membuat pertanyaan seperti “mengapa Anda pikir ini bisa
terjadi” atau “apakah ada cara lain yang Anda pikir bisa digunakan untuk
mengatasi masalah ini?”
6. Pilih masalah utama,
Pilih masalah utama, lalu konsisten. Terdapat batas kritik terhadap kesalahan
seseorang.
7. Fokus,
Umpan balik fokus terhadap aspek kinerja individual yang dapat ditingkatkan.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dilakukan manajer dalam
mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan dan meningkatkan
kinerja karyawan. Manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja
secara berkesinambungan dan dilakukan berdasarkan keahlian, kompetensi, rencana
kerja serta pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan yang lebih
lanjut. Manajer juga akan menilai karyawan berdasarkan pada tingkat di mana mereka
mencapai sasarannya.Manajemen kinerja memiliki peranan yang sangat penting
dalam suatu perusahaan karena manajemen kinerja dapat dijadikan sebagai tolak ukur
kinerja para karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun komponen-
komponen dalam manajemen kinerja yang terdiri dari planning, monitoring,
developing, rating, dan rewarding dimana komponen-komponen itu sangat
menentukan kinerja karyawan ke depannya.
B. Saran
Dalam menerapkan manajemen kinerja, perusahaan harus bisa menerapkan
komponen-komponen manajemen kinerja secara efektif karena manajemen kinerja
yang baik akan berdampak pula pada kinerja karyawannya karena karyawan akan
merasa apa yang akan dikerjakannya dinilai dan diberi umpan balik sehingga
karyawan akan terpacu untuk bekerja lebih baik lagi. Selain itu perusahaan perlu
memperhatikan hambatan-hambatan yang bisa menjadi tantangan dalam menjalankan
sistem tersebut. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya kegagalan penerapan
sistem.
 DAFTAR PUSTAKA

Haryono, S. (2018). Manajemen Kinerja SDM . Jakarta : Luxima.

Sobirin, A. (n.d.). Konsep Dasar Kinerja dan Manajemen Kinerja.
Sundari, S. (2019). Manajemen Kinerja.
Bangun Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Erlangga