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CASO DE ESTUDIO

Video Concepts, Inc.

Cuando Chad Rowan, el propietario de Video Concepts, Inc., revisó su estado

mensual de ingresos y gastos, sólo atinó a preguntarse por qué tan diferente.
Por muchas razones, se consideraba un empresario bastante exitoso, porque
iniciaba un negocio y lo hacía crecer rentable. En otras circunstancias, se
sentía atrapado en una situación no fructífera a largo plazo. La pregunta
entonces era qué debería hacer en el ambiente de negocios que se le
presentaba. Básicamente, Chad tenía un negocio rentable pero las utilidades
eran relativamente pequeñas y habían detenido su crecimiento desde que un
fuerte competidor, Blockbuster Video, incursionara en ese terreno. Sin
embargo, las utilidades no eran suficientes para cancelar sus deudas a largo
plazo y apenas le suministraban para subsistir. De otra parte, las
oportunidades de vender su negocio por una cantidad suficiente para cancelar
las deudas, y luego comenzar otra actividad, no eran buenas.

Al reflexionar sobre las posibilidades, Chad manifestó:

Realmente aspiraba expandir Video Concepts en varias poblaciones de igual

tamaño, localizadas a un par de horas de aquí. Las proyecciones financieras, que
habían sido absolutamente exactas hasta la llegada de Blockbuster, indicaban
que era posible llevar a cabo este propósito. Consideré que crecía rápido y que
había invertido en el negocio casi todo el capital del que podía disponer. Incluso
esperaba contar con un socio que participara conmigo en el negocio, y había
alguien muy interesado. Sin embargo, ahora siento que no estoy obteniendo un
muy buen rendimiento de mi tiempo y capital.

Al hablar sobre la situación actual, manifestó:

Creo que estoy tomando de mi propia medicina. Cuando comencé a crecer,

diversos negocios locales salieron del medio, pero ahora la buena noticia es que
el mercado total ha crecido desde que Blockbuster abrió su almacén. Su
liderazgo en mercadeo ha traído más personas al mercado.

Con el fin de competir con Blockbuster, Chad ha tratado de realizar todo lo

posible para obtener participación en el mercado. Agregó: "La única forma de
aumentar los ingresos parece ser incrementar el precio de alquiler, pero mi bajo
precio es la mejor estrategia de marketing que poseo. Si lo hago, temo perder
una gran participación en el mercado".

Este caso fue preparado por John Dunkelberg y Tom Gobo, Wake Forest University. Los dereclios
reservados son para los autores y la NorthArnerican Case ResearchAssociation. Este material se preparó
para discusión en clase, no para ilustrarlo efectivo o inefectivo en el manejo de situaciones administrativas.

ANTECEDENTES

Chad Rowan se había interesado en tener su propia actividad desde que

estableció y manejó un negocio de corte de prado cuando se encontraba en la
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universidad. En noveno grado comenzó a cuidar el césped de sus vecinos

utilizando la segadora de su familia. Al poco tiempo cuando se graduó, su
negocio ya había crecido y tenía sus propios equipos de servicio: una segadora
móvil, dos segadoras pequeñas, dos sopladoras, un aireador, una segadora con
cuchillas y una recortadora. Su negocio creció a tal punto que empleó tres
compañeros de estudio. Las utilidades de este negocio fueron suficientes para
pagar sus derechos de matrícula en la universidad, y continuó con éste durante
los cuatro años universitarios.

Chad se especializó en negocios y tomó los únicos dos cursos disponibles en

manejo y administración de pequeñas empresas. Durante su último año de
universidad realizó investigaciones sobre el negocio de alquiler de videos, en ese
momento una industria relativamente nueva. Su investigación sacó a la luz un
documento sobre esta actividad. Ahí incluía un plan de negocios para la puesta
en marcha de un pequeño almacén de alquiler de videos con un inventario
aproximado de 500 videocintas. A mediados de ese año, se dio cuenta que podía
comenzar en el negocio de alquiler de videos, para cuyo propósito ya había
escogido el sitio, un almacén minorista desocupado en el centro del distrito de
negocios de su ciudad natal.

Comienzo de un negocio

Después de su graduación en 1992, Chad inauguró Video Concepts, un almacén

de alquiler de videos con 200 pies cuadrados de espacio para la venta minorista y
una videoteca de 500 cintas para alquilar en Lexington, Carolina del Norte, una
población con aproximadamente 28,000 habitantes. Video Concepts comenzó
en forma lenta pero fue rentable en seis meses. Chad probó varias técnicas
innovadoras de mercadeo que incluían entrega a domicilio, el derecho a una
película gratis después de diez alquileres y la venta de bebidas refrescantes y
palomitas de maíz en el establecimiento donde se entregaban las cintas. Para
ayudar a reducir los gastos de apertura del negocio, Chad vivía en casa con sus
padres y tomaba sólo US$500 mensuales como pago de su propio salario. Los
ingresos para el primer año fueron de US$64,000 con todo el superávit de los
flujos de caja utilizados para comprar cintas adicionales. Al terminar las
operaciones del primer año, Chad decidió desplazarse a un almacén más amplio.

En un pequeño centro comercial, que atendía una mayor población, había

disponible un almacén minorista de 1,000 pies cuadrados. Chad solicitó prestado
US$80,000 a su banquero para abrir este establecimiento utilizando el valor de
algunas acciones corporativas que poseía como garantía. El préstamo era un
pagaré a 7 años con intereses pagaderos sólo durante su término y la deuda
principal completa pagadera a 7 años. El nuevo establecimiento tenía 3,000
cintas. Chad compró los nuevos permisos de divulgación a través de Major Video,
uno de los tres más importantes distribuidores mayoristas de EE.UU. Con el fin
de incrementar la magnitud de su videoteca, compró más de 2,000 cintas usadas
a una firma que las adquiría a empresas en bancarrota para la reventa. Durante
los siguientes dos años, Video Concepts continuó creciendo en forma rápida y
siguió siendo rentable. No obstante, Chad continuó invirtiendo todas las utilidades
en la compra de cintas adicionales. Los ingresos durante el segundo año se
incrementaron a US$173,000 y a US$278,000 para el tercer año.

El crecimiento continúa
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La oportunidad de abrir un tercer almacén se hizo realidad cuando un

establecimiento minorista de muebles, ubicado en el distrito comercial más
visitado de Lexington, decidió mudarse a sus propias y mayores instalaciones en
las afueras de la ciudad. El almacén tenía 3,000 pies cuadrados de espacio,
suficiente para mantener más de 12,000 cintas en los exhibidores. Chad obtuvo
un contrato de arrendamiento del almacén a tres años y abrió su tercer
establecimiento en el otoño de 1995. En ese momento Video Concepts poseía
almacenes en tres importantes áreas comerciales de Lexington.

Este nuevo establecimiento utilizaba exhibidores para las videocintas y los

clientes podían ubicar rápida y fácilmente el tipo de película que deseaban al ir a
la sección (por ejemplo: estrenos, horror, ciencia ficción, acción, clásicos, etc.) y
desplazarse por el pasillo. La revisión era rápida y fácil, gracias a un nuevo
programa de software que redujo el tiempo de verificación a menos de 30
segundos por cliente. Además, el programa suministraba una capacidad de
información administrativa que permitía registrar las ocasiones que se alquilaba
cáda cinta, cuántas cintas alquilaba cada cliente y quién poseía cintas con fechas
límite vencidas. El sistema también le permitió a Chad registrar fácilmente las
ventas diarias, semanales o mensuales. El nuevo almacén y la mayor eficiencia
en las operaciones le posibilitaron a Video Concepts convertirse en un negocio
cada vez más rentable.

Durante el siguiente año, continuó el crecimiento en los tres almacenes y el

mayor registro provenía del nuevo local. Chad continuó con la política de
proporcionar una película gratis después de diez alquileres, redujo el precio de
alquiler a US$1.99 por noche e introdujo publicidad concentrada básicamente en
los eventos promocionales escolares de la localidad. Los dos establecimientos
iniciales registraron poco crecimiento en las ventas pero siguieron siendo
rentables.

A medida que crecía su negocio, disminuía firmemente la cantidad de

competidores, y para el verano de 1996, sólo seis rivales de los iniciales 17
seguían operando. Chad consideraba que el carácter agresivo de su estrategia
de precios, servicio de alta calidad y buena selección de estrenos fueron factores
en la desaparición de algunos de sus pequeños competidores. Sus seis rivales
registraban un promedio en inventario inferior a los 1,000 videos y ninguno tenía
más de 1,600 cintas. Él estimaba que los ingresos presentes anuales de los
alquileres en Lexington eran aproximadamente de US$600,000.

El incremento en las cadenas de almacenes de alquiler de video a nivel

nacional no había pasado desapercibido para Chad, entonces visitó varios locales
de competidores en ciudades vecinas. Durante sus inspecciones, básicamente
trató de observar qué hacía la competencia y aprender qué debería hacer para
lograr mayor eficiencia y mantenerse competitivo. Si bien había visitado los
almacenes Blockbuster Video en varias ciudades cercanas, estimó que sus
establecimientos requerirían ingresos anuales por lo menos de US$600,000 por
cada uno para ser rentables. Por esta razón, creía que Lexington era demasiado
pequeño para atraer una mayor cadena de almacenes de video. También
consideraba que contaba con una operación de locales bien abastecida cuyo
funcionamiento era eficiente como cadena.
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Con estas inquietudes presentes, comenzó por pagarse un modesto salario

anual de US$15,000. Además, estaba listo para comenzar a cancelar un
préstamo de US$200,000, segundo que había obtenido para abrir el nuevo
establecimiento. Para conseguirlo, había utilizado como garantía todos sus
activos puesto que consideraba estos almacenes una excelente inversión. En el
verano de 1996, con crecientes ventas cada mes, Chad tenía razón en creer que
había consolídado un negocio exitoso.

EL SURGIMIENTO DE UNA SERIA COMPETENCIA

En agosto de 1996, Blockbuster Entertainment anunció que abriría un almacén en

Lexington. Blockbuster, aunque era una corporación muy joven, constituía la
mayor cadena de almacenes de alquiler de videos en EE.UU. Blockbuster había
pasado de 19 establecimientos en 1991 a 2,028 (1,025 propios y 1,003
franquicias) en 1996 con ingresos totales superiores a los US$1,200 millones en
1997. El típico establecimiento Blockbuster contaba con 8,000 a 14,000 cintas, y
los almacenes tenían de 4,000 a 10,000 pies cuadrados. En 1996, los 1,248
almacenes de la compañía que habían estado en operación por más de un año
presentaban ingresos mensuales promedio de US$74,984.

Aunque parecía haber disminuido el crecimiento en el gasto de los

consumidores en alquiler de videos en EE.UU., Blockbuster Video consideraba
que tenía la oportunidad de despojar de la participación en el mercado a los
pequeños competidores a través de su estrategia de creación de grandes locales
con una mayor selección de cintas que la mayoría de sus rivales. Al ser la más
grande cadena de alquiler de videos en ese país, Blockbuster también logró
ventajas en mercadeo Y en la compra de inventarios. El precio estándar de la
compañía era de US$3.50 por cinta para dos noches, pero los almacenes locales
tenían cierta discreción en la fijación de precios.

En el otoño de 1996, Blockbuster construyó un nuevo almacén casi al frente del

principal establecimiento de Video Concepts. Compró un lote desocupado por
US$310,000 y luego realizó un contrato de leasing para ocupar un edificio de
6,400 pies cuadrados que fue construido con base en sus especificaciones bajo
un contrato a largo plazo por US$8.50 el pie cuadrado durante los primeros tres
años. El costo de equipar completamente el edificio, incluyendo las videocintas,
fue de US$375,000 aproximadamente y Blockbuster gastó más de US$150,000
en las grandes promociones de inauguración. Así, esta compañía gastó alrededor
de US$835,000 para abrir su almacén comparado con los escasos US$200,000
que Video Concepts había invertido para abrir su local de similar tamaño. Los
costos operativos de Blockbuster fueron muy parecidos a los de Video Concepts
debido a que el equipo de computadores de verificación era similar y ambas
firmas tenían aproximadamente los mismos costos de personal. Las dos
depreciaban sus cintas a los 12 meses.

EL IMPACTO DE BLOCKBUSTER EN VIDEO CONCEPTS

Chad decidió no tratar de enfrentar la grandiosa y arrasadora inauguración de

Blockbuster con una propia promoción publicitaria, pero sí comenzó a incluir
folletos en cada alquiler sobre Video Concepts. El folleto señalaba sus ventajas:
el precio de alquiler en Video Concepts era menor que el de Blockbuster, Video
Concepts tenía una nueva sección de juegos donde estaban disponibles los
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Nintendo, era un almacén de esparcimiento para la familia (por ejemplo: no

existían películas X), Video Concepts era un almacén con sede propia que
apoyaba los eventos escolares de la localidad. Chad sentía que su pasada
reputación de bajos precios (US$1,99 versus US$3.50 en Blockbuster), su
propiedad en la región y buen servicio constituían la respuesta apropiada para un
competidor bien financiado. Él no creía que debiera incluso tratar de igualar el
presupuesto para publicidad de Blockbuster, ni intentar derrotar al rival en su
campo. Es decir, debía continuar haciendo lo que conocía mejor y no tratar de
equiparar la estrategia de marketíng de Blockbuster. No obstante, incrementó la
cantidad de cintas compradas para cada estreno.

Con la apertura del nuevo almacén Blockbuster y su correspondiente gran

campaña de marketing para la inauguración, los ingresos de Video Concepts
cayeron casi en un 25% durante dos meses y luego comenzaron a ascender de
nuevo lentamente a los niveles previos a la apertura. Durante estos dos meses,
Chad había trabajado arduamente para suministrar un excelente servicio al clien-
te a través de breves sesiones de entrenamiento para sus empleados. Siempre
las había tenido, pero éstas enfatizaban la amenaza competitiva de Blockbuster y
la necesidad de suministrar el mejor servicio posible al cliente. Los puntos
principales de estas sesiones se dirigían a informar a los clientes, mientras les
verificaban, cuántos alquileres les faltaba para obtener uno gratis, su capacidad
para reservar películas y !a disponibilidad de la organización para suministrarles
servicio a domicilio sin un cargo extra. (Estos eran los servicios que Blockbuster
no ofrecía).

Infortunadamente, los ingresos de Video Concepts alcanzaron un nivel inferior

a los US$40,000 mensuales y permanecieron ahí con las normales y menores
variaciones estacionales, para los siguientes 12 meses. Durante ese periodo,
Chad intentó varias promociones de marketing incluyendo el servicio de alquiler
de un video para llevar otro gratis en las noches normales de lento movimiento
(lunes, martes y miércoles); envió por correo folletos a todos sus clientes, que
incluían un resumen en el que se destacaban las ventajas de comprar en Video
Concepts frente a Blockbuster (menor precio y servicios adicionales); y un cupón
de alquiler gratuito.

Las promociones parecieron ayudar a Video Concepts a mantener el nivel

corriente de ingresos, pero también disminuyeron la rentabilidad de la operación.
Para tratar de mejorarla, Chad examinó su operación buscando medios de
hacerla más eficiente. Al estudiar los patrones de venta hora por hora, pudo
programar a sus empleados en forma más eficiente. También utilizó la
información suministrada por el programa de software para determinar cuándo
llegaban al tope los alquileres de "hits" y/o estrenos. Se dio cuenta que existía un
mercado absolutamente óptimo para las cintas usadas durante un periodo corto,
pero, sí la cinta no se vendía en ese momento, terminaría con una videocinta que
tenía muy poca demanda de alquiler y menor valor de reventa.

El problema con los videos "hit" era doble. Primero, la determinación de

cuántas cintas comprar. Parecía existir poca correlación entre un éxito de taquilla
y uno en los alquileres, Cuando el video se lanzaba en primera instancia para
alquiler, Chad compraba 40 ó 50 videocintas a un costo unitario de US$60. Su
demanda sería bastante alta de seis semanas a tres meses aproximadamente,
después caería en forma significativa. El segundo problema, por consiguiente,
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era determinar cuándo y cuántas cintas vender antes que cayera la demanda al
nivel de videos no exitosos. Chad consideraba que había resuelto el segundo
problema al mirar cuidadosamente las cifras de ventas para las cintas. El análisis
de esta información le ayudó a minimizar su inversión en el inventario de cintas
que marginalmente mejoraron el flujo de caja.

EL DILEMA

Dos años después de que Blockbuster abriera su almacén, Chad

cuidadosamente analizó los estados financieros de Video Concepts. La compañía
era rentable y había podido mantener su participación en el mercado. (Véanse
tablas 1 y 2). Se hizo evidente que el surgimiento de Blockbuster había
incrementado la demanda de alquileres de video en Lexington para un estimado
anual de US$`1,300,000. La participación de Blockbuster se estimaba
aproximadamente en US$700,000 anuales y los pocos almacenes
independientes remanentes tenían alrededor de US$100,000 anuales en
ingresos.

Para Chad la situación actual era absolutamente clara. Video Concepts tenía
un almacén comparable con el de Blockbuster en cuanto a la selección de cintas,
costos de personal y efíciencia operativa. Esta organización contaba con una
ventaja al poseer menores costos de leasing por establecimiento (US$3.50 por
pie cuadrado versus US$8.50), pero Blockbuster tenía mayor ventaja al utilizar su
poder de compra para adquirir cintas a un precio mucho menor. La principal
fortaleza de marketing de Video Concepts era su menor precio de alquiler
(US$1.99 versus US$3.00), pero Blockbuster utilizaba un presupuesto para
publicidad mucho mayor con el propósito de atraer clientes. (Todos los locales
Blockbuster en esa región cobraban US$3.50 por alquiler excepto el de
Lexington).

Como sucedió en toda la nación, el crecimiento del ingreso por alquiler de videos
se estabilizó en el área de Lexington en 1997. (En toda la nación, en 1997, las
ventas se incrementaron sólo en un 4.7% para los almacenes Blockbuster que
habían operado por más de un año). El crecimiento futuro no parecía prometedor
puesto que las señales de los avances en la tecnología de televisión por cable
podrían hacer obsoletos los establecimientos de alquiler de videos cuando la fibra
óptica posibilitara que los suscriptores de televisión por cable soliciten una amplia
variedad de películas en sus hogares mediante servicios pagados previamente.
Sin embargo, esta tecnología aún se encuentra en etapas de desarrollo, y su
expansión a las pequeñas ciudades es ciertamente remota.

Mirando hacia el futuro, Chad sintió que apesar de todos sus esfuerzos, el
ingreso neto de la operación Video Concepts no le suministraría un alto
rendimiento para su tiempo y capital como esperaba. Aún pagaba sólo los
intereses sobre préstamos a largo plazo, y cancelar la deuda parecía un hecho
bastante remoto. Desde su punto de vista, tenía varias opciones. Consideró
incrementar el precio del alquiler nocturno a US$2.49 para hacer que el negocio
fuera más rentable, pero temía las posibles consecuencias generadas por tal
movimiento. También estudió la posibilidad de contratar a alguien que manejara
el negocio y encontrar otra labor para él. Antes, tuvo ofertas de empleos en
corporaciones y estaba explorando de nuevo esa opción. Otra alternativa era
tratar de vender el negocio. Mientras examinaba estas alternativas, trataba de
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pensar en una solución que pudiera haber pasado por alto. No obstante, estaba
seguro de que no deseaba seguir laborando días de 12 horas en un negocio que
no parecía tener un futuro prometedor.
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Tabla 1
Estado de ingresos y gastos de Video Concepts Inc.,
cierre de año, junio 30, 1998

Ingresos US$465,958
Costo de bienes* 192,204
____________
Utilidad bruta US$273,754

Gastos
Salarios** US$108,532
Impuestos sobre nómina 11,544
Servicios públicos 20,443
Alquiler 23,028
Gastos de oficina 26,717
Mantenimiento 6,205
Gastos de publicidad 4,290 US$200,759
___________
Utilidad operacional US$72,995

Gastos de intereses US$27,395

___________
Utilidad antes de imptos US$45,600

Impuestos US$10,944
___________
Utilidad neta US$34,656

* Costo de bienes = precio de compra menos valor de mercado de las cintas. Este
método se utiliza debido a que la mayoría de las cintas compradas se deprecian en un
periodo de 12 meses.
** Los salarios incluyen el de Chad por US$15,000.

Tabla 2
Balance general de Video Concepts Inc.,
a junio 30, 1998

Efectivo US$15,274 Cuentas por pagar

US$15,429
Inventario 4,162 Impuestos de ventas por pagar 2,415
Gastos prepagados 1,390 Obligaciones FICA** por pagar
3,270
____________
__________
Activos corrientes totales US$20,826 Pasivos corrientes totales
US$21,114

Equipo de oficina US$48,409 Préstamo bancario

US$247,518
Muebles y enseres 53,400 Acciones ordinarias
20,800
Cintas de videocasete 303,131 Ganancias por repartir
24,153
Mejoras a los bienes raíces arrendados 39,800
Depreciación acumulada* (151,981)
Activos totales US$313,585 Total de pasivos y valor real
US$313,585
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* Incluye la depreciación de las cintas

** Abreviatura de Federal Insurance Contributions Act.

HECHOS RELEVANTES

AÑO ÁREA/ No. CINTAS INGRESOS PRÉSTAMO

Pies2
1992 200 500 US$ 64.000
1993 1.000 3.000 + 2.000 173.000 US$ 80.000
1994 278.000
1995 3.000 12.000 200.000
1996

No de Habitantes en Lexington 28
No de Competidores 1996 6 de 17
Inventarios de los competidores < 1.000 videos y ninguno > 1.600

MERCADO Blockbuster US$ 700.000

Video Concepts US$ 500.000
Otros US$ 100.000
_________________
US$ 1.300.000

Incremento del mercado/anual 4.7%

ANALISIS COMPARATIVO
VIDEO CONCEPTS BLOCKBUSTER

Precio Alquiler US$1.99 US$ 3.00 (US$ 3.50)

No Establecimientos 3 2.028

No Cintas 12.000 8.000 – 14.000

Área 3.000 pies2 6.400 pies2 (4.000–10.000)

Ingresos US$ 480.000 US$ 899.808

Leasing US$ 3.50 US$ 8.50

Gastos de Ingreso US$ 200.000 US$ 835.000

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