RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER KE-06

MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI

RESUME

Untuk Memenuhi Persyaratan pada Mata Kuliah

Pengantar Manajemen
Dosen: Rizcky Oktavia Nur, S.E., M.M., Ak., CA.

Oleh:

Yohan Fernanda Putra

215020400111008

PROGRAM STUDI STRATA 1

EKONOMI KEUANGAN DAN PERBANKAN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2021

0
1. PROSES PERUBAHAN

1. Proses perubahan

Perubahan merupakan sebuah realitas organisasi. Organisasi

menghadapi perubahan karena faktor eksternal dan internal yang

membuat perlunya suatu perubahan. Adapun kekuatan eksternal dan

internal untuk perubahan antara lain: kebutuhan dan keinginan konsumen

yang berubah, peraturan baru dari pemerintah, teknologi yang berubah,

perubahan ekonomi (eksternal) dan strategi baru dari organisasi,

perubahan komposisi dari tenaga kerja, peralatan baru, sikap karyawan

yang berubah (internal).

2. Dua Pandangan tentang Proses Perubahan

Dua metafora yang sangat berbeda dapat digunakan untuk

menggambarkan proses perubahan. Metafora pertama menggambarkan

organisasi sebagai sebuah kapal besar yang berlayar di laut yang tenang,

yang disebut sebagai metafora perairan tenang (calm water metaphor).

Pada metafora perairan tenang, perubahan dipandang sebagai gangguan

pada saat-saat tertentu dalam aliran normal suatu peristiwa.

Dalam metafora lain, organisasi dipandang sebagai rakit kecil yang

menavigasi sungai yang bergolak dengan jeram-jeram tak terputus.

Metafora ini disebut sebagai metafora arung jeram (white-water rapids

metaphor). Di atas rakit ini, ada setengah lusin orang yang tidak pernah

bekerja sama sebelumnya, benar- benar asing tentang sungai, tidak yakin

tentang tujuan akhir mereka, dan (seolah- olah semua itu belum cukup

buruk) berlayar di malam hari. Dalam metafora arung jeram, perubahan

1
adalah normal dan diharapkan serta pengelolaannya adalah proses yang

berkelanjutan.

A. Metafora Perairan Tenang

Pada masa tertentu, metafora perairan tenang cukup deskriptif

tentang situasi yang dihadapi manajer. Metafora ini paling baik dipahami

dengan menggunakan proses perubahan tiga langkah Kurt Lewin.

Menurut Lewin, keberhasilan dari suatu perubahan dapat direncanakan

dan membutuhkan pencairan (unfreezing) status quo (keadaan tetap

pada suatu saat tertentu), berubah ke keadaan baru, dan pendinginan

kembali/refreezing untuk membuat perubahan tersebut permanen. Status

quo dianggap sebagai suatu titik ekuilibrium (titik keseimbangan). Untuk

menjauh dari keseimbangan ini, pencairan/unfreezing diperlukan.

Pencairan/unfreezing dapat dianggap sebagai persiapan untuk

perubahan yang akan dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan

meningkatkan kekuatan pendorong/driving forces, yang merupakan

kekuatan yang mendorong perubahan tersebut, dengan mengurangi

kekuatan menahan/restraining forces, yang merupakan kekuatan yang

menolak perubahan, atau dengan menggabungkan dua pendekatan

tersebut.

Setelah pencairan/unfreezing dilakukan, perubahan itu sendiri

dapat diimplementasikan. Namun, hanya memperkenalkan perubahan

tidak menjamin bahwa perubahan itu dapat terlaksana. Situasi baru

tersebut perlu untuk didinginkan kembali/refrozen sehingga dapat

dipertahankan dari waktu ke waktu. Apabila langkah terakhir ini tidak

2
dilakukan, ada kemungkinan besar bahwa karyawan akan kembali ke

ekuilibrium/titik keseimbangan lama pada saat sebelumnya, itu adalah

cara-cara lama dalam melakukan sesuatu. Tujuan dari pendinginan

kembali/refreezing adalah untuk menstabilkan situasi baru dengan

memperkuat perilaku baru.

Proses tiga langkah Lewin tersebut memperlakukan perubahan

sebagai upaya untuk menjauhi dari keadaan seimbang suatu organisasi.

Hal ini adalah skenario sebuah perairan tenang di mana gangguan yang

muncul sesekali waktu ("badai") mengartikan perlunya sebuah perubahan

untuk menangani gangguan tersebut. Setelah gangguan telah ditangani,

segala sesuatunya dapat berjalan di dalam situasi baru. Jenis lingkungan

ini bukanlah yang kebanyakan dihadapi manajer saat ini.

B. Metafora Arung Jeram

Berikut ini adalah gambaran seperti apa mengelola perubahan dalam

lingkungan arung jeram. Sebagai contoh, perguruan tinggi tempat Anda

kuliah memiliki peraturan berikut: Lama perkuliahannya bervariasi. Ketika

Anda mendaftar, Anda tidak tahu berapa lama perkuliahan akan

berlangsung. Mungkin selama 2 minggu atau 15 minggu. Selanjutnya,

dosen dapat mengakhiri perkuliahan setiap saat tanpa peringatan

sebelumnya. Jika semua itu belum cukup menantang, durasi kelas

berubah setiap kali pertemuan: Kadang-kadang, berlangsung selama 20

menit; lain kali berlangsung selama 3 jam. Dan, waktu dari pertemuan

berikutnya diatur oleh dosen pada pertemuan sebelumnya. Ada satu hal

lagi: semua ujiannya tanpa pemberitahuan sehingga Anda harus siap tes

3
setiap saat. Untuk berhasil dalam jenis lingkungan ini, Anda harus

merespons secara cepat terhadap kondisi yang berubah-ubah.

Mahasiswa yang terlalu terstruktur atau tidak nyaman terhadap

perubahan tidak akan berhasil.

Semakin banyak manajer yang menyadari bahwa pekerjaan mereka

sama seperti apa yang mahasiswa hadapi dalam perguruan tinggi seperti

contoh di atas. Stabilitas dan prediktabilitas dari metafora perairan tenang

itu tidak ada. Gangguan terhadap status quo tidaklah sesekali dan

sementara, dan tidak kemudian kembali ke perairan tenang. Banyak

manajer yang tidak pernah keluar dari jeram.

4
2. JENIS PERUBAHAN ORGANISASI

A. Apa Perubahan Organisasi Itu?

Kebanyakan manajer perlu mengubah beberapa hal di tempat kerja

mereka. Perubahan ini dapat dikalsifikasikan sebagai perubahan

organisasi, yaitu setiap perubahan apapun terhadap orang, struktur, atau

teknologi. Perubahan organisasi sering membutuhkan seseorang untuk

bertindak sebagai katalisator (sesuatu yang berfungsi untuk mempercepat

sebuah proses) dan memikul tanggung jawab untuk mengelola proses

perubahan – yaitu agen perubahan. Agen perubahan bisa berupa

manajer dalam organisasi, tapi juga bisa dilakukan oleh nonmanajer –

misalnya, seorang spesialis perubahan dari bagian SDM atau bahkan

konsultan dari luar organisasi. Untuk perubahan besar, sebuah organisasi

sering mempekerjakan konsultan luar untuk memberikan nasihat dan

bantuan. Karena mereka dari luar, mereka memiliki pandangan objektif

(apa adanya) yang mungkin kurang dimiliki oleh orang-orang di dalam

organisasi itu sendiri. Akan tetapi konsultan luar memiliki pemahaman

terbatas mengenai sejarah, budaya, prosedur operasional dan orang-

orang di dalam organisasi itu. Mereka juga lebih mungkin untuk memulai

perubahan drastis dibandingkan orang-orang dari dalam organisasi

karena mereka tidak harus hidup dengan dampak dari perubahan

tersebut. Sebaliknya, manajer di dalam organisasi mungkin lebih

bijaksana, tetapi mungkin sangat berhati-hati, karena mereka harus hidup

dengan konsekuensi dari keputusan mereka untuk melakukan perubahan.

B. Jenis-Jenis Perubahan

a. Perubahan StrukturPerubahan dalam lingkungan eksternal atau dalam

5
strategi organisasi sering menyebabkan perubahan dalam struktur

organisasi. Karena struktur organisasi ditentukan oleh bagaimana cara

menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan dan siapa yang melakukannya,

manajer dapat mengubah satu atau kedua komponen struktural tersebut.

Misalnya, tanggung jawab departemen dapat dikombinasikan, tingkat

organisasi dihilangkan, atau jumlah orang yang diawasi seorang manajer

dapat ditingkatkan. Peningkatan jumlah aturan dan prosedur dapat

diterapkan membuat keputusan sehingga pengambilan keputusan bisa

dilakukan lebih cepat.

b. Perubahan TeknologiManajer juga dapat mengubah teknologi yang

digunakan untuk merubah input menjadi output. Studi manajemen yang

paling membahas mengenai perubahan teknologi. Misalnya, teknik

manajemen ilmiah/scientific management melibatkan perubahan yang

akan meningkatkan efisiensi produksi. Saat ini, perubahan teknologi

biasanya melibatkan pengenalan peralatan baru, perlengkapan atau

metode, otomatisasi (pengerjaan dengan bantuan mesin secara

otomatis), atau komputerisasi (pengerjaan dengan bantuan komputer).

Faktor kompetitif atau inovasi baru dalam suatu industri sering

memerlukan perkenalan peralatan, perlengkapan, atau metode

operasional baru oleh manajer. Sebagai contoh, perusahaan

pertambangan batu bara di New South Wales memperbarui metode

operasional, memasang peralatan penanganan batu bara yang lebih

efisien, dan membuat perubahan dalam praktek kerja menjadi lebih

produktif. Otomasi adalah perubahan teknologi yang menggantikan tugas-

tugas tertentu yang dilakukan oleh orang-orang dengan tugas-tugas yang

6
dilakukan oleh mesin. Otomasi telah diperkenalkan dalam organisasi

seperti Jasa Pos Amerika mana penyortir surat otomatis digunakan di

dalamnya, dan dalam jalur perakitan mobil di mana robot diprogram untuk

melakukan pekerjaan yang dulunya dilakukan oleh pekerja manusia.

Perubahan teknologi yang paling terlihat, datang dari komputerisasi.

Sebagian besar organisasi memiliki sistem informasi yang canggih.

Misalnya, supermarket dan pengecer lainnya menggunakan scanner yang

menyediakan informasi mengenai persediaannya dengan cepat. Juga,

sebagian besar kantor-kantor kini telah terkomputerisasi.

c. Perubahan OrangPerubahan orang melibatkan perubahan sikap,

harapan, persepsi, dan perilaku. Pengembangan

organisasi/organizational development (OD) adalah istilah yang

digunakan untuk menggambarkan metode perubahan yang berfokus

pada orang-orang dan sifat dan kualitas hubungan kerja interpersonal.

Misalnya, eksekutif di Scotia Bank, yang merupakan salah satu bank lima

besar di Kanada mengetahui bahwa keberhasilan penjualan pelanggan

baru dan strategi pelayanan tergantung pada perubahan sikap dan

perilaku karyawan

7
3. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Perubahan bisa menjadi ancaman bagi orang-orang dalam suatu

organisasi. Organisasi dapat membangun momentum yang memotivasi

orang untuk menolak mengubah status quo mereka, meskipun perubahan

mungkin akan bermanfaat.

Mengapa orang menolak perubahan dan apa yang dapat dilakukan untuk

meminimalkan resistensi/penolakan mereka?

A. Mengapa Orang-Orang Menolak Perubahan?

Seringkali dikatakan bahwa kebanyakan orang membenci perubahan

yang tidak menarik dalam diri mereka. Orang menolak perubahan dengan

berbagai alasan yaitu ketidakpastian, kebiasaan, kekhawatiran atas

kerugian pribadi, dan keyakinan bahwa perubahan itu tidak dalam

kepentingan terbaik organisasi.

Perubahan menggantikan sesuatu yang telah dikenal dengan suatu

ketidakpastian. Misalnya ketika Anda meninggalkan kuliah untuk masuk

dalam dunia pekerjaan, Anda akan menukarkan sesuatu yang telah anda

ketahui dengan sesuatu yang tidak diketahui. Karyawan dalam organisasi

dihadapkan dengan ketidakpastian yang sama.

Penyebab lain dari adanya suatu resistensi/penolakan terhadap

perubahan adalah bahwa kita melakukan hal-hal di luar kebiasaan. Setiap

hari ketika Anda pergi ke sekolah atau bekerja, Anda mungkin pergi

dengan cara yang sama karena manusia adalah makhluk yang hidup

dengan kebiasaan. Hidup ini cukup kompleks –kita tidak mau harus

mempertimbangkan berbagai pilihan untuk ratusan keputusan yang kita

8
buat setiap hari. Untuk mengatasi kompleksitas ini, kita bergantung pada

kebiasaan atau respons yang telah diprogram. Tapi ketika dihadapkan

dengan perubahan, kecenderungan kita untuk merespon dengan cara kita

yang telah terbiasa menjadi sumber perlawanan.

Penyebab ketiga dari adanya resistensi/penolakan terhadap perubahan

adalah rasa takut kehilangan terhadap sesuatu yang sudah dimiliki.

Perubahan mengancam investasi/biaya yang sudah Anda keluarkan

dalam status quo. Semakin banyak jumlah yang telah diinvestasikan

orang dalam sistem saat ini maka akan lebih tinggi kecenderungan

mereka menolak perubahan karena mereka takut kehilangan status,

uang, kekuasaan, persahabatan, kenyamanan pribadi atau manfaat

ekonomi lainnya yang mereka nilai. Ketakutan ini membantu kita

menjelaskan mengapa pekerja yang lebih tua lebih cenderung menolak

perubahan dibandingkan pekerja muda. Karyawan yang lebih tua

umumnya telah lebih menginvestasikan segala sesuatunya (waktu, dan

lainnya) dalam sistem saat ini dan dengan demikian memiliki lebih banyak

kehilangan dengan adanya perubahan tersebut.

Penyebab terakhir dari adanya resistensi/penolakan terhadap perubahan

adalah keyakinan seseorang bahwa perubahan itu tidak sesuai dengan

tujuan dan kepentingan organisasi. Misalnya, seorang karyawan yang

percaya bahwa prosedur pekerjaan baru yang diusulkan akan

mengurangi kualitas produk, dapat kita ramalkan karyawan akan menolak

perubahan tersebut. Jenis resistensi/penolakan ini sebenarnya dapat

bermanfaat bagi organisasi apabila diungkapkan dengan cara yang

positif.

9
B. Teknik-Teknik Untuk Mengurangi Penolakan Terhadap Perubahan

Ketika manajer melihat resistensi/penolakan terhadap perubahan sebagai

disfungsional (merintangi tujuan organisasi), apa yang bisa mereka lakukan?

Beberapa strategi telah diusulkan dalam menghadapi resistensi/penolakan

terhadap perubahan ini. Pendekatan ini meliputi pendidikan dan komunikasi,

partisipasi, fasilitasi dan dukungan, negosiasi, manipulasi dan kooptasi, dan

pemaksaan. Manajer harus melihat teknik ini sebagai alat dan menggunakan

salah satu yang paling sesuai tergantung pada jenis dan sumber perlawanan

yang ada.

a. Edukasi dan komunikasi dapat membantu mengurangi

resistensi/penolakan terhadap perubahan dengan membantu

karyawan melihat logika dari upaya perubahan. Teknik ini

menganggap bahwa banyak dari perlawanan tersebut berasal dari

kesalahan informasi atau komunikasi yang buruk.

b. Partisipasi melibatkan orang-orang yang terkena dampak langsung

dari perubahan tersebut ke dalam proses pengambilan keputusan.

Partisipasi mereka memungkinkan individu-individu tersebut untuk

mengekspresikan perasaan mereka, meningkatkan kualitas dari

proses, dan meningkatkan komitmen karyawan pada keputusan akhir.

c. Fasilitasi dan dukungan melibatkan bantuan dalam menangani

karyawan dengan rasa takut dan kecemasan terkait dengan upaya

perubahan tersebut. Bantuan ini mungkin meliputi konseling

10
 karyawan, terapi, pelatihan keterampilan baru, atau cuti singkat yang

dibayar gaji dari pekerjaan.

d. Negosiasi melibatkan penukaran sesuatu yang bernilai untuk

mencapai kesepakatan dalam mengurangi resistensi/penolakan

terhadap upaya perubahan. Teknik ini mungkin cukup berguna ketika

perlawanan berasal dari sumber yang kuat.

e. Manipulasi dan kooptasi mengacu pada upaya rahasia untuk

mempengaruhi orang lain tentang perubahan tersebut. Hal ini

mungkin melibatkan perubahan fakta untuk membuat perubahan

tampak lebih menarik.

f. Akhirnya, pemaksaan dapat digunakan untuk menangani

resistensi/penolakan terhadap perubahan. Pemaksaan melibatkan

penggunaan ancaman langsung atau kekerasan terhadap penentang.

11
4. ISU TERKINI DALAM PERUBAHAN

A. Mengubah Budaya Organisasi

Nilai-nilai bersama yang membentuk budaya dari suatu organisasi relatif

stabil sehingga menjadikannya sulit untuk berubah. Manajer dapat

melakukan perubahan dengan menjadi panutan yang positif; mewujudkan

kisah, simbol, dan ritual baru; memilih, mempromosikan, dan mendukung

karyawan yang mengadopsi nilai-nilai baru; mendesain ulang proses

sosialisasi; mengubah sistem imbalan, menentukan ekspektasi dengan

jelas; mengguncang subkultur yang ada; dan membujuk karyawan agar

berpartisipasi dalam perubahan.

B. Stres Karyawan

Stres adalah reaksi merugikan yang orang miliki terhadap tekanan

berlebihan yang ditempatkan kepada mereka dari tuntutan, kendala, atau

peluang yang luar biasa. Untuk membantu karyawan mengatasi stres,

manajer dapat mengatasi faktor-faktor yang berhubungan dengan

pekerjaan dengan cara memastikan kemampuan karyawan sesuai

dengan persyaratan kerjanya, meningkatkan komunikasi organisasi,

menggunakan program perencanaan kinerja, atau mendesain ulang

pekerjaan. Mengatasi faktor-faktor stres pribadi lebih rumit lagi, tetapi

manajer bisa menawarkan konseling karyawan, program manajemen

waktu, dan program kebugaran.

12
5. MERANGSANG INOVASI

A. Kreativitas Versus Inovasi

Kreativitas mengacu pada kemampuan untuk menggabungkan ide-ide

dengan cara yang unik atau untuk membuat asosiasi yang tidak biasa

antara ide- ide. Sebuah organisasi yang kreatif tentunya mengembangkan

cara-cara unik untuk bekerja dalam menyelesaikan masalah atau

menghasilkan solusi baru untuk masalah tersebut. Tapi kreativitas saja

tidak cukup. Hasil dari proses yang kreatif perlu diubah menjadi produk

yang berguna atau metode kerja yang bermanfaat, yang kita definisikan

sebagai inovasi. Dengan demikian, organisasi yang inovatif ditandai

dengan kemampuannya untuk menyalurkan kreativitasnya menjadi hasil

yang berguna. Ketika manajer berbicara tentang merubah suatu

organisasi agar menjadi lebih kreatif, itu biasanya berarti mereka ingin

merangsang dan memelihara inovasi.

B. Merangsang dan Memelihara Inovasi

Dalam mendapatkan output inovatif yang diinginkan (produk inovatif dan

metode kerja inovatif) tentunya melibatkan transformasi/perubahan dari

input. Input ini termasuk orang-orang kreatif dan kelompok-kelompok

kreatif dalam organisasi. Namun memiliki orang-orang kreatif saja tidak

cukup. Perlu lingkungan yang tepat untuk membantu mengubah input-

input tersebut menjadi produk-produk inovatif atau metode kerja inovatif.

Lingkungan yang tepat ini adalah lingkungan yang merangsang inovasi

13
dan mencakup tiga variabel: struktur, budaya, dan praktik sumber daya

manusia dari organisasi.

C. Variabel Struktur

Struktur organisasi dapat memiliki dampak besar terhadap inovasi.

Penelitian yang meneliti pengaruh variabel struktural pada inovasi

menunjukkan lima hal. Pertama, jenis struktur organik mempengaruhi

inovasi secara positif karena struktur tersebut rendah dalam formalisasi,

sentralisasi, dan spesialisasi kerja, hal ini memfasilitasi fleksibilitas dan

penyebaran ide-ide yang penting untuk inovasi. Kedua, ketersediaan

sumber daya yang berlimpah menyediakan fondasi penting untuk inovasi.

Dengan kelimpahan sumber daya, manajer mampu untuk membeli

inovasi, mampu membayar biaya untuk melembagakan inovasi dan

mampu untuk menyerap kegagalan/kerugian. Ketiga, komunikasi yang

sering antara unit-unit organisasi membantu memecahkan hambatan

untuk inovasi. Keempat, organisasi yang inovatif mencoba untuk

meminimalkan tekanan waktu yang ekstrim pada kegiatan kreatif

meskipun ada tuntutan dari lingkungan yang mengalami perubahan arung

jeram. Meskipun tekanan waktu dapat memacu orang untuk bekerja lebih

keras dan dapat membuat mereka merasa lebih kreatif, sebuah penelitian

menunjukkan bahwa sebenarnya hal ini menyebabkan mereka menjadi

kurang kreatif. Akhirnya, penelitian telah menunjukkan bahwa kinerja

kreatif karyawan meningkat ketika struktur organisasi secara eksplisit

mendukung kreativitas. Dukungan yang menguntungkan ini meliputi hal-

hal seperti dorongan, komunikasi terbuka, kesiapan untuk mendengarkan,

14
dan saran/feedback yang berguna.

D. Variabel Budaya

Organisasi yang inovatif cenderung memiliki budaya yang sama. Mereka

mendorong eksperimen, penghargaan terhadap keberhasilan maupun

kegagalan dan merayakan kesalahan. Sebuah organisasi yang inovatif

cenderung memiliki karakteristik sebagai berikut:

 Menerima Ambiguitas. Terlalu banyak penekanan pada

objektivitas dan hal- hal spesifik membatasi kreativitas.

 Mentolerir ide yang tidak praktis. Individu yang menawarkan ide

yang tidak praktis, bahkan bodoh, tidak akan kaku untuk

berpendapat. Apa yang pada awalnya tampak tidak praktis

mungkin mengarah pada solusi yang inovatif.

 Jauhkan kontrol eksternal secara minimal. Aturan, peraturan,

kebijakan, dan kontrol organisasi serupa harus dijaga agar tetap

minimum.

 Bertoleransi terhadap risiko. Karyawan didorong untuk

bereksperimen tanpa takut terhadap konsekuensi jika mereka

gagal. Kesalahan diperlakukan sebagai kesempatan belajar. Anda

tentunya tidak ingin karyawan Anda untuk takut menyampaikan

ide-ide baru hanya karena resiko terhadap kesalahan dari ide

mereka tidak dapat ditolerir.

 Bertoleransi terhadap konflik. Keragaman pendapat harus

15
 didorong. Harmoni dan kesepakatan antara individu atau unit tidak

dapat diasumsikan sebagai bukti akan adanya kinerja yang tinggi

dalam organisasi.

 Fokus pada tujuan daripada sarana untuk mencapainya. Tujuan

tersebut dibuat jelas, dan individu didorong untuk

mempertimbangkan berbagai rute alternatif untuk menuju

tercapainya tujuan tersebut. Berfokus pada tujuan menunjukkan

bahwa beberapa jawaban yang tepat mungkin dapat menjadi

solusi untuk setiap masalah yang diberikan.

 Gunakan open-system focus. Manajer memantau lingkungan dan

menanggapi perubahan yang terjadi. Misalnya di Starbucks,

pengembangan produk tergantung pada "kunjungan lapangan

menjadi inspirasi untuk melihat pelanggan dan tren." Michelle

Gass, sekarang wakil presiden senior strategi global perusahaan,

"mengambil timnya ke Paris, Düsseldorf, dan London untuk

mengunjungi Starbucks lokal dan restoran lain untuk

mendapatkan rasa yang lebih baik dari budaya lokal, perilaku, dan

mode." Dia mengatakan, "Kamu datang kembali dengan penuh

ide-ide yang berbeda dan cara yang berbeda untuk berpikir

tentang hal-hal tersebut dibandingkan apabila Anda membaca

tentang hal itu di majalah atau e-mail."

 Berikan saran/feedback yang positif. Manajer memberikan saran

yang positif, dorongan dan dukungan sehingga karyawan merasa

bahwa ide-ide kreatif mereka mendapat perhatian.

 Tunjukkan Kepemimpinan yang Memberdayakan. Jadilah seorang

16
 pemimpin yang memungkinkan anggota organisasi tahu bahwa

pekerjaan yang mereka lakukan adalah signifikan. Sediakan

anggota organisasi kesempatan untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan. Tunjukkan pada mereka bahwa Anda

yakin mereka bisa mencapai tingkat kinerja dan hasil yang tinggi.

Menjadi pemimpin jenis ini akan memiliki pengaruh positif pada

kreativitas.

E. Variabel Sumber Daya Manusia

Dalam kategori ini, kita menemukan bahwa organisasi yang inovatif

secara aktif mempromosikan pelatihan dan pengembangan anggota

mereka sehingga pengetahuan mereka tetap baru, menawarkan

karyawan mereka keamanan kerja yang tinggi untuk mengurangi rasa

takut dipecat karena melakukan kesalahan, dan mendorong individu

untuk menjadi juara ide, aktif dan antusias mendukung ide- ide baru,

membangun dukungan, mengatasi hambatan/penolakan, dan

memastikan bahwa inovasi diterapkan. Penelitian menemukan bahwa

juara ide memiliki karakteristik umum kepribadian: kepercayaan diri,

ketekunan, energi, dan kecenderungan mengambil resiko yang sangat

tinggi. Mereka juga menampilkan karakteristik yang terkait dengan

kepemimpinan yang dinamis. Mereka menginspirasi dan menyemangati

orang lain dengan visi mereka tentang potensi dari inovasi dan melalui

keyakinan pribadi yang kuat mereka dalam misi mereka. Mereka juga

pandai memperoleh komitmen dari orang lain untuk mendukung misi

mereka. Selain itu, juara ide memiliki pekerjaan yang memberikan

17
wewenang yang cukup dalam pengambilan keputusan sehingga

membantu mereka memperkenalkan dan menerapkan inovasi dalam

organisasi.

F. Inovasi dan Berpikir Desain

Terdapat sebuah hubungan yang erat dan kuat di antara berpikir desain

dan inovasi. Hal ini melibatkan pengetahuan tentang pelanggan sebagai

orang-orang yang nyata yang memiliki permasalahan yang nyata serta

kemudian mengonversikan wawasan ini menjadi produk yang berguna

dan nyata.

18
6. STUDI KASUS MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI

Latar belakang

PT Pos Indonesia adalah salah satu BUMN yang bergerak dalam

bidang jasa pelayanan public dengan memiliki jaringan pelayanan

terbesar di seluruh pelosok tanah air. PT Pos Indonesia telah mengalami

perubahan bentuk badan hokum, yang pada awalnya berbentuk Perum

Pos dan Giro menjadi PT Pos Indonesia. Perum Pos dan Giro adalah

perusahaan milik negara yang modalnya berasal dari negara, sedangkat

PT Pos Indonesia modalnya dapat berasal dari penjualan saham kepada

masyarakat

Lingkungan yang telah berubah adalah salah satu factor

perubahan yang ada di PT Pos Indonesia. Adanya kemajuan tekonologi

merevolusi media komunikasi berbasis internet yang tadinya hanya

sebagai komplementer menjadi substitusi sepenuhnya terhadap produk

Pt Pos Indonesia yang memiliki kelebihan yang tidak mampu disediakan

oleh produk pos regular

Oleh karena keadaan ini PT Pos Indonesia dituntut untuk terus

bertahan sekaligus harus menjadi salah saut BUMN yang eksis dan

mampu memberiukan kontribusi keuntungna bagi negara. PT Pos dalam

posisinya saat ini harus melakukan langkah drastic untuk mengubah

19
perusahaan dari tidak efisien menjadi efisien, dair merugi menjadi

menguntungkan, dan dari nonprofuktif menjadi bertumbuh serta produktif

Pembahasan

Perubahan lingkungan yang dinamis menyebabkan kondisi

pelayanan pada saat sebelum adanya inovasi dan setelah adanya inovasi

sangat berbeda, di man akondisi pelayanan setelah adanya inovasi sudah

menggunakan system online dengan memnafaatkan kemajuan teknologi

yang ada. Sebelum adanya inovasi, kondisi pelayanan di PT Pos

Indonesia masih dilakukan secara manual sehingga proses pelayanan

berlangsung lebih lama dibandingkan dengan setelah inovasi. Setelah

adanya inovasi, kondisi pelayanan yang sudah menggunakan system

Online memungkinkan proses pengiriman untuk dapat dilacak secara

online di seluruh kantor pos. Dengan adanya inovasi-inovasi tersebut PT

Pos Indonesia diharapkan mampu bertahan dalam menghadapi

persaingan yang semakin kompetitif.

Selain itu, factor-faktor yang mendorong pengembangan inovasi

dari lingkungan internal PT Pos Indonesia adalah terkait dengan SDM

serta visi dan misi. Sementara itu, pengaruh dari lingkungan eksternal

antara lain kebijakan pemerintah, kemajuan teknologi, dan munculnya

jasa pengiriman swasta. Hal tersebut sesuai dengan teori yang

disampaikan oleh Taufik (2005) bahwasanya factor yang merupakan

penyebab inovasi adalah perkembangan atau kemajuan teknologi,

tekanan persaingan ketat, perubahan atau keinginan atau “selera”

konsumen, dan peraturan atau kebijakan pemerintah.

Bentuk-bentuk inovasi pada PT pos Indonesia

20
 Bentuk-bentuk inovasi yang dilakukan oleh PT Pos Indonesai seperti Pos

Express, Express Mail Service (EMS), Pos Payment, wesel pos instan

dan wesel pos prima serta perangka prisma, jaminan ganti rugi terhadap

surat, dokumen, dan barang yang rusak atau hilang, electronic mobile (e-

mobile), dan mesin nomor antrian elektronik.

Tabel 1 Bentuk-bentuk inovasi PT Pos Indonesia

Tipe Inovasi Karakteristik Bentuk Inovasi PT Pos Indonesia

Inovasi Produk Produk, jasa, atau a) Pos Express

kombinasi b) Express Mail Service (EMS)

keduanya yang c) Pos payment

baru d) Wesel Pos instan dan Wesel

Pos Prima

e) Perangko Prima
Inovasi Proses Metode baru dalam a) Jaminan ganti rugi terhadap

menjalankan surat, dokumen dan barang yang

kegiatan bernilai rusak atau hilang

tambah (misalnya b) Electronic Mobile

distribusi atau c) Mesin nomor antrian (elektronik)

produksi) yang

lebih baik atau lebih

murah

Dari hasil di penelitian, keberhaislan inovasi yang dilakukan PT Pos

Indonesia merujuk pada teori Suherli (2010) dalam jurnal Mayangsari dkk,

bahwasanya keberhasilan itu salah satunya pada inovasi layanan PosPay, di

21
mana layanan ini menggandeng perusahaan lainnya untuk bisa memberikan

pelayanan yang efektif dan efisien. Dengan adanya produk inovasi layanan,

seperti PosPay, PT Pos Indonesia memiliki keunggulan pada produk yang

ditawarkan karena ini merupakan produk yang berbeda dari perusahaan jasa

lainnya.

Kelompok Resisten dalam PT Pos Indonesia

Dari data yang diperoleh dalam penelitian sebelumnya, diketahui

bahwa PT Pos Indonesia mengalami krisis tenaga kerja dimana tenaga

dengan rentang usia 22 – 30 tahun hanya mengambil porsi sebesar 4%

dari keseluruhan. Tentunya ini memprihatinkan karena muncul potensi

masalah saat perusahaan mencapai tahapan di mana tenaga yang

pensiun tidak seimbang dengan tenaga penggantinya. Masalah tidak

berhenti di situ, karena mayoritas pegawai telah berada di comfort stage.

Maka dari itu, ketika terjadi perubahan, gejolak resistensi akan lebih besar

ketimbang yang diperkirakan.

Cara mengatasi kelompok resisten dalam PT Pos Indonesia

Hal yang paling mendesak adalah perbaikan dan percepatan

proses rekrutmen karyawan baru yang memiliki kompetensi, etos kerja

dan produktivitas tinggi. Pengetahuan akan teknologi informasi,

pengembangan mental yang kompetitif dan juga berorientasi secara open

minded juga perlu mendapat perhatian lebih dari manajemen. Selain itu

diperlukan juga perubahan kebijakan pemberian imbalan hasil kerja dan

tunjangan-tunjangan sebagai salah satu bentuk perhatian manajemen

kepada tenaga kerja.

Implementasi Inovasi Perubahan di PT Pos Indonesia

22
 Inovasi-inovasi di atas dilaksanakan sesuai dengan apa yang

menjadi tantangan PT Pos Indonesia sekarang ini. Akan tetapi, inovasi

produk dan proses masih belum bisa menjawab tantangan organisasional

terkait dengan sumber daya manusia. Hal tersebut disebabkan oleh

inovasi yang telah ada sekarang ini belum mampu untuk mengatasi

tantangan organisasional terkait dengan kualitas dan kuantitas SDM. De

Jong dan Hartog (2003) dalam merinci lebih mendalam implementasi

inovasi dalam 4 tahap sebagai berikut:

a. Melihat kesempatan; kesempatan dapat berawal dari

ketidakkongruenan dan diskontinuitas yang terjadi karena adanya

ketidaksesuaian dengan pola kerja yang diharapkan, seperti

timbulnya masalah pada pola kerja yang sedang berlangsung,

adanya kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi, atau adanya

indikasi trends yang sedang berubah.

b. Mengeluarkan ide; hal ini meliputi mengemukakan suatu ide

yang baru atau memperbarui pelayanan, pertemuan dengan klien,

dan teknologi pendukung.

c. Implementasi; pada tahapan ini sering juga disebut tahapan

konvergen. Untuk mengembangkan ide dan

mengimplementasikan ide, karyawan harus memiliki perilaku yang

mengacu pada hasil.

d. Aplikasi; dalam fase ini meliputi perilaku karyawan yang

ditujukan untuk membangun, menguji, dan memasarkan

pelayanan baru. Hal ini berkaitan dengan membuat inovasi dalam

23
 bentuk proses kerja yang baru ataupun dalam proses rutin yang

biasa dilakukan.

Kesimpulan

Faktor-faktor yang mendorong pengembangan inovasi dari

lingkungan internal PT Pos Indonesia adalah terkait dengan SDM serta

visi dan misi. Sedangkan lingkungan eksternal adalah kebijakan

pemerintah, kemajuan teknologi, dan munculnya jasa pengiriman swasta.

Bentuk-bentuk inovasi untuk menghadapi tantangan organisasional PT

Pos Indonesia adalah sebagai berikut :

a. Inovasi Produk, meliputi : layanan pos express, layanan pos

payment, wesel pos prima dan instan, serta inovasi perangko prisma.

b. Inovasi Proses, inovasi proses ini dimaksudkan untuk bisa

memberikan nilai tambah produksi atau distribusi yang lebih baik atau

lebih murah, seperti: jaminan ganti rugi (asuransi) terhadap surat,

dokumen, dan paket yang rusak atau hilang, electronic mobile, dan juga

mesin nomor antrian (elektronik).

Kelompok resisten pada PT Pos Indonesia muncul karena

proporsi yang tidak seimbang antara pegawai muda dengan rentang usia

di bawah 30 tahun dan pegawai yang berusia di atas 40 tahun. Hal ini

menyebabkan mayoritas pegawai telah berada di comfort stage. Maka

dari itu, ketika terjadi perubahan, gejolak resistensi akan lebih besar

ketimbang yang diperkirakan. Hal ini dapat diatasi dengan perbaikan dan

percepatan proses rekrutmen karyawan baru yang memiliki kompetensi,

etos kerja dan produktivitas tinggi. Pengetahuan akan teknologi informasi,

pengembangan mental yang kompetitif dan juga berorientasi secara open

24
minded juga perlu mendapat perhatian lebih dari manajemen. Inovasi-

inovasi yang ada masih belum menjawab semua tantangan

organisasional yang di hadapi PT Pos Indonesia karena inovasi produk

dan proses belum mampu mengatasi masalah organisasional yang

dihadapi terkait dengan kualitas dan kuantitas SDM. Oleh karena itu

diperlukan perluasan bentuk inovasi, tidak hanya pada inovasi produk dan

proses saja agar mampu menjawab tantangan organisasional terkait

dengan kualitas dan kuantitas SDM.

25
26