Memecahkan Masalah Operasional

Pemecahan masalah adalah jenis perilaku yang digunakan oleh pemimpin untuk menangani
gangguan operasi normal dan perilaku anggota yang ilegal, merusak, atau tidak aman. Para
pemimpin menghadapi arus masalah dan gangguan operasional yang tak ada habisnya dalam
pekerjaan mereka, dan contohnya termasuk kecelakaan serius, pemadaman listrik, kerusakan
peralatan, bencana alam, serangan teroris, masalah kualitas, kekurangan pasokan, dan
pemogokan oleh serikat pekerja. Beberapa studi survei menemukan bahwa pemecahan masalah
terkait dengan kepemimpinan yang efektif (misalnya, Kim & Yukl, 1995; Morgeson, 2005; Yukl &
Van Fleet, 1982; Yukl et al., 1990). Penelitian deskriptif menggunakan insiden kritis, buku harian,
dan studi kasus komparatif juga memberikan bukti bahwa pemimpin yang efektif menangani
masalah operasional secara tepat waktu dan tepat (misalnya, Amabile et al., 2004; Boyatzis,
1982; Van Fleet & Yukl, 1986; Yukl & Van Armada, 1982). Penelitian deskriptif juga menemukan
bahwa pemimpin yang tidak efektif mengabaikan tanda-tanda masalah serius, menghindari
menanggapi sampai menjadi lebih buruk (misalnya, dengan membentuk komite untuk
mempelajarinya dan menulis laporan terperinci), membuat tanggapan tergesa-gesa sebelum
mengidentifikasi penyebab masalah. , mencegah masukan yang berguna dari bawahan, atau
bereaksi dengan cara yang menciptakan masalah yang lebih serius di lain waktu.
Hal ini diinginkan untuk mengevaluasi apakah suatu masalah dapat diselesaikan dalam jangka
waktu yang wajar dengan sumber daya yang tersedia dan (2) apakah bermanfaat untuk
menginvestasikan waktu, tenaga, dan sumber daya pada masalah ini daripada yang lain
(Isenberg, 1984; McCall & Kaplan, 1985). Penelitian deskriptif tentang manajer yang efektif
menunjukkan bahwa mereka memberikan prioritas pada masalah penting yang dapat
dipecahkan, daripada mengabaikan masalah ini atau mencoba menghindari tanggung jawab
untuk mereka dengan menyerahkan masalah kepada orang lain atau melibatkan lebih banyak
orang daripada yang diperlukan untuk menyebarkan tanggung jawab atas keputusan (Peters &
Austin, 1985; Peters & Waterman, 1982). Untuk masalah yang sepele atau sulit diselesaikan,
seringkali yang terbaik adalah menunda upaya untuk menyelesaikannya dan menggunakan
waktu dengan lebih efektif. Tentu saja, beberapa masalah sangat penting sehingga tidak boleh
ditunda bahkan ketika kemungkinan awal dari solusi yang berhasil rendah.
Ketika gangguan serius dalam pekerjaan terjadi, orang-orang melihat ke pemimpin mereka
untuk menjelaskan masalah dan apa yang sedang dilakukan untuk mengatasinya. Dengan tidak
adanya informasi yang tepat waktu dan tepat, desas-desus yang berbahaya dapat terjadi dan
orang-orang dapat menjadi putus asa dan takut. Seorang pemimpin dapat membantu
menghindari stres atau kepanikan yang tidak perlu dengan menjelaskan bagaimana masalah
tersebut diselesaikan dan menunjukkan keyakinan bahwa tindakan tersebut akan berhasil.
Pemimpin yang efektif memberikan arahan yang tegas dan percaya diri kepada tim atau unit
kerja mereka saat mereka mengatasi masalah.
Pemecahan masalah dapat bersifat proaktif dan juga reaktif, dan pemimpin yang efektif
mengambil inisiatif untuk mengidentifikasi kemungkinan masalah dan menentukan bagaimana
menghindarinya atau meminimalkan efek buruknya. Banyak hal yang dapat dilakukan untuk
mempersiapkan unit kerja atau organisasi untuk merespon secara efektif terhadap jenis
gangguan yang dapat diprediksi seperti kecelakaan, kegagalan peralatan, bencana alam,
keadaan darurat kesehatan, kekurangan pasokan, peretasan komputer, dan serangan teroris.
Para peneliti dan beberapa praktisi telah mengidentifikasi jenis tindakan pemimpin yang efektif
untuk menangani masalah operasional dan gangguan pekerjaan (misalnya, DeChurch et al.,
2011; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009; Mitroff, 2004; Muffet-Willett & Kruse, 2008). Jumlah
penelitian terbatas, tetapi temuan menyarankan beberapa pedoman praktis bagi para
pemimpin untuk menggunakan perilaku pemecahan masalah (lihat ringkasan pada Tabel 2-5 ).
Tabel 2-5 Pedoman Pemecahan Masalah Operasional
• Mengantisipasi masalah operasional dan mempersiapkannya.
Banyak jenis masalah yang jarang terjadi bisa sangat mengganggu dan memakan biaya.
Contohnya termasuk kecelakaan, keadaan darurat medis, serangan teroris, kekurangan pasokan,
pemogokan, sabotase, dan bencana alam. Jika memungkinkan, ada baiknya merencanakan
terlebih dahulu bagaimana cara menghindarinya. Untuk masalah yang tidak dapat dihindari,
rencana kontinjensi harus dibuat untuk mengatasinya secara efektif ketika akhirnya terjadi. Cari
praktik terbaik yang ditemukan dalam analisis pengalaman masa lalu dengan masalah serupa.
Terapkan pelatihan tentang cara menanggapi berbagai jenis gangguan dan keadaan darurat. Jika
sesuai, mintalah tim atau unit kerja mempraktikkan prosedur untuk menangani keadaan
darurat, dan melakukan tinjauan setelah kegiatan untuk menilai kesiapan dan memfasilitasi
pembelajaran.
• Belajar mengenali tanda-tanda peringatan dini untuk masalah yang akan datang.
Beberapa jenis masalah memiliki tanda peringatan dini, dan seorang pemimpin harus belajar
mengenalinya. Tanggapan umum terhadap tanda-tanda bahwa peristiwa yang tidak
menyenangkan akan segera terjadi adalah dengan menyangkal tanda-tanda tersebut dan tidak
melakukan apa pun dengan harapan bahwa masalahnya akan hilang. Namun, untuk beberapa
jenis gangguan, respons dini dapat mengurangi dampak dan biaya. Tanggung jawab untuk
mendeteksi masalah yang muncul harus dibagi dengan semua karyawan yang memiliki
kesempatan untuk mengamati tanda-tanda ini.
• Cepat mengidentifikasi penyebab dan ruang lingkup masalah.
Alasan umum untuk pemecahan masalah yang tidak efektif adalah kegagalan untuk
mengidentifikasi alasan masalah dengan benar. Diagnosis yang salah dapat mengakibatkan
tindakan yang tidak hanya gagal menyelesaikan masalah, tetapi juga membuang-buang sumber
daya, menciptakan masalah baru, dan mengakibatkan penundaan yang memungkinkan masalah
menjadi lebih buruk. Sangat penting bagi pemimpin untuk membuat analisis situasi yang cepat
tetapi sistematis. Namun, terlepas dari tekanan untuk bertindak cepat, analisis tidak boleh
tergesa-gesa dan dangkal. Kecuali penyebab masalah diidentifikasi dengan benar, waktu dan
sumber daya akan terbuang sia-sia untuk mencoba memecahkan masalah yang salah. Bahkan
ketika penyebab masalah sudah jelas, ruang lingkup masalah mungkin tidak diketahui pada
awalnya, dan dapat menjadi faktor dalam memilih respon yang tepat. Meremehkan atau
melebih-lebihkan ruang lingkup masalah dapat menghasilkan respons yang tidak tepat.
• Carilah hubungan antar masalah.
Dalam proses mencoba memahami arus masalah, isu, dan peluang yang dihadapi oleh seorang
manajer, penting untuk mencari hubungan di antara mereka daripada mengasumsikan bahwa
mereka berbeda dan independen (Isenberg, 1984). Pandangan yang lebih luas tentang masalah
memberikan wawasan yang lebih baik untuk memahaminya. Dengan menghubungkan masalah
satu sama lain dan dengan tujuan strategis informal, seorang manajer lebih mungkin mengenali
peluang untuk mengambil tindakan yang berkontribusi pada solusi beberapa masalah terkait
pada saat yang bersamaan. Menemukan koneksi ini lebih mungkin jika manajer mampu tetap
fleksibel dan berpikiran terbuka tentang definisi masalah dan secara aktif mempertimbangkan
beberapa definisi untuk setiap masalah.
• Arahkan respons terhadap masalah dengan cara yang percaya diri dan tegas.
Kebutuhan akan lebih banyak arahan sangat besar terutama untuk tim yang harus bereaksi
cepat dengan cara yang terkoordinasi untuk mengatasi krisis atau keadaan darurat yang serius
yang tidak siap. Mengetahui bagaimana tetap tenang dan menghadapi krisis secara sistematis
namun tegas membutuhkan seorang pemimpin dengan keterampilan dan kepercayaan diri yang
tinggi. Pemimpin harus memberikan arahan yang jelas dan percaya diri untuk memandu respons
tim atau unit. Namun, pemimpin juga harus tetap menerima informasi dan saran yang relevan
dari pengikut. Pengikut sering kali memiliki informasi penting dan saran yang berguna tentang
cara menangani krisis, terutama jika itu adalah krisis baru.
• Beri tahu orang-orang tentang masalah tersebut dan apa yang sedang dilakukan untuk
menyelesaikannya.
Dengan tidak adanya informasi yang tepat waktu dan akurat tentang suatu krisis, desas-desus
yang berbahaya kemungkinan akan terjadi, dan orang-orang mungkin menjadi putus asa dan
takut. Seorang manajer dapat membantu mencegah stres yang tidak perlu bagi bawahan
dengan menafsirkan peristiwa yang mengancam dan menekankan elemen positif daripada
membiarkan orang fokus pada hal negatif. Jika memungkinkan, akan sangat membantu untuk
memberikan pengarahan singkat dan berkala tentang kemajuan dalam upaya menangani krisis.
• Bersedia untuk mengeksplorasi solusi inovatif
Ketika tidak ada obat yang efektif yang jelas untuk suatu masalah dan penyelesaian yang cepat
tidak diperlukan, mungkin berguna untuk melakukan satu atau lebih percobaan skala kecil untuk
mendapatkan lebih banyak informasi tentang penyebab dan solusi yang baik. Terkadang
mengambil tindakan terbatas adalah satu-satunya cara untuk mengembangkan pemahaman
yang memadai tentang masalah (Isenberg, 1984; Quinn, 1980). Peters dan Waterman (1982,
hlm. 13) menemukan bahwa manajer di perusahaan yang efektif memiliki bias tindakan yang
dicirikan sebagai "lakukan, perbaiki, coba."

Perilaku Pemimpin Berorientasi Hubungan Khusus

Memahami bagaimana jenis tugas dan perilaku hubungan tertentu dapat digunakan secara
efektif.

Bagian bab ini menjelaskan beberapa jenis spesifik dari perilaku berorientasi hubungan yang
ditemukan terkait dengan kepemimpinan yang efektif (Yukl, 2012; Yukl et al., 2002). Perilaku
tersebut meliputi Mendukung, Mengembangkan, dan Mengenali. Setelah setiap perilaku
dijelaskan, pedoman untuk menggunakan perilaku tersebut disediakan.

Kepemimpinan yang Mendukung

Kepemimpinan suportif (atau "mendukung") mencakup berbagai perilaku yang menunjukkan

pertimbangan, penerimaan, dan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain.
Kepemimpinan yang suportif membantu membangun dan memelihara hubungan interpersonal
yang efektif. Seorang manajer yang perhatian dan ramah terhadap orang-orang lebih mungkin
untuk memenangkan persahabatan dan loyalitas mereka. Ikatan emosional yang terbentuk
memudahkan untuk mendapatkan kerja sama dan dukungan dari orang-orang yang harus
diandalkan oleh manajer untuk menyelesaikan pekerjaan. Lebih memuaskan bekerja dengan
seseorang yang ramah, kooperatif, dan suportif daripada dengan seseorang yang dingin dan
impersonal, atau lebih buruk lagi, bermusuhan dan tidak kooperatif. Peningkatan kepuasan kerja
cenderung menghasilkan lebih sedikit ketidakhadiran, lebih sedikit pergantian, lebih sedikit
alkoholisme, dan lebih sedikit penyalahgunaan narkoba (Brief, Schuler, & Van Sell, 1981;
Ganster, Fusilier, & Mayes, 1986; Kessler, Price, & Wortman, 1985). ). Kepemimpinan yang
suportif dapat meningkatkan penerimaan bawahan terhadap pemimpin, kepercayaan
pemimpin, dan kesediaan untuk melakukan hal-hal ekstra untuk pemimpin.

Beberapa bentuk perilaku pendukung meningkatkan kepercayaan diri bawahan dan mengurangi
jumlah stres dalam pekerjaan. Stres dikurangi dengan menunjukkan penghargaan,
mendengarkan masalah dan keluhan, memberikan bantuan bila diperlukan, mengungkapkan
kepercayaan pada orang tersebut, melakukan hal-hal untuk membuat lingkungan kerja lebih
menyenangkan, dan menyangga orang tersebut dari tuntutan yang tidak perlu oleh orang luar.
Stres meningkat dengan membuat tuntutan yang tidak masuk akal, menekan orang tersebut
untuk bekerja lebih cepat, menjadi terlalu kritis, dan bersikeras untuk memenuhi persyaratan
birokrasi yang tidak perlu. Meskipun hasil penelitian tentang efek perhatian, kepemimpinan
suportif tidak konsisten, kemungkinan jenis perilaku ini akan meningkatkan kepuasan dan
kinerja bawahan dalam banyak situasi.

Pedoman berikut menunjukkan cara-cara manajer dapat menggunakan perilaku pendukung

secara efektif dengan bawahan dan orang lain (lihat Tabel 2-6 untuk ringkasan).

Tabel 2-6 Pedoman Pendukung

• Tunjukkan penerimaan dan penghargaan positif.
Karena kekuatan posisi yang cukup besar dari sebagian besar manajer, bawahan sangat sensitif
terhadap indikasi penerimaan dan persetujuan (atau penolakan dan kritik). Ledakan kemarahan,
kritik keras, dan penghinaan pribadi membuat stres terlepas dari sumbernya, tetapi terutama
ketika sumbernya adalah seseorang yang memiliki kekuatan posisi yang cukup besar. Ada
banyak cara untuk menunjukkan penerimaan dan kepedulian terhadap orang lain dalam
perilaku Anda sehari-hari. Kepemimpinan suportif berarti bersikap sopan dan penuh perhatian.
Pertahankan watak yang menyenangkan dan ceria. Luangkan waktu dengan bawahan untuk
mengenal mereka lebih baik dan mencari tahu tentang minat, kegiatan rekreasi, keluarga, dan
hobi mereka. Ingat percakapan sebelumnya dengan orang tersebut, termasuk detail tentang
keluarga dan aktivitas orang tersebut. Jika perlu, simpan buku catatan dengan jenis informasi ini
tentang setiap bawahan. Bersikaplah bijaksana tentang hal-hal yang diberitahukan kepada Anda
secara rahasia (jangan menyebarkan gosip tentang kehidupan pribadi bawahan atau anggota
tim).
• Tunjukkan minat pada orang tersebut sebagai individu
Kebanyakan orang ingin dihargai sebagai individu serta dihargai atas kontribusi mereka terhadap
tugas-tugas yang dilakukan oleh kelompok pemimpin atau subunit organisasi. Salah satu cara
untuk menunjukkan minat pada seseorang adalah dengan mengumpulkan dan mengingat detail
penting tentang pekerjaan dan subjek non-pekerjaan yang penting bagi orang tersebut
(misalnya, aspirasi karir, minat dan hobi, anggota keluarga, kegiatan rekreasi). Dalam The 21
Irrefutable Laws of Leadership, John C. Maxwell (2007, hlm. 118), menjelaskan pedoman utama
untuk mencapai "Hukum Koneksi" sebagai berikut:

Jika Anda naik lift bersama saya dan meminta saya untuk memberi tahu Anda rahasia
komunikasi yang baik sebelum saya turun di lantai berikutnya, saya akan meminta Anda untuk
fokus pada orang lain, bukan diri Anda sendiri. Itulah masalah nomor satu dari pembicara yang
tidak berpengalaman, dan juga masalah nomor satu dari para pemimpin yang tidak efektif. Anda
akan selalu terhubung lebih cepat ketika fokus Anda tidak pada diri sendiri.

• Berikan simpati dan dukungan saat orang tersebut cemas atau kesal.
Tunjukkan pengertian dan simpati kepada seseorang yang kesal karena stres dan kesulitan
dalam pekerjaan. Luangkan waktu untuk mendengarkan kekhawatiran orang tersebut. Cobalah
untuk memahami mengapa orang tersebut cemas atau frustrasi, dan bila perlu, tawarkan
pelatihan, nasihat, dan bantuan pribadi. Misalnya, membantu bawahan melakukan pekerjaan
mereka ketika beban kerja sangat tinggi adalah cara yang efektif untuk menunjukkan dukungan.
Stres kerja bagi bawahan dapat dikurangi dengan melindungi mereka dari keluhan sembrono
dan tuntutan tidak realistis yang dibuat oleh pihak luar atau oleh manajemen yang lebih tinggi.

• Tingkatkan harga diri dan kepercayaan diri orang tersebut.

Tunjukkan bahwa orang tersebut adalah anggota organisasi yang berharga. Ekspresikan
kepercayaan diri pada orang tersebut saat memberikan tugas yang sulit. Ketika seseorang putus
asa karena masalah pekerjaan dan kemunduran dalam tugas yang sulit, manajer yang
mendukung akan mengatakan hal-hal untuk membantu meningkatkan kepercayaan diri
seseorang. Ketika kesalahan atau masalah kinerja terjadi, manajer yang suportif menanganinya
dengan cara yang konstruktif alih-alih "meledakkan" dan mengkritik orang tersebut dengan
kasar. Penting untuk menunjukkan keinginan yang tulus untuk membantu seseorang belajar dari
kesalahan dan mengatasi masalah kinerja.

• Bersedia membantu masalah pribadi.

Manajer yang efektif bersedia membantu karyawan menangani masalah pribadi (misalnya,
masalah keluarga, masalah keuangan, penyalahgunaan zat) ketika bantuan diminta atau jelas
dibutuhkan karena kinerja orang tersebut terpengaruh. Contoh hal-hal yang dapat dilakukan
manajer termasuk membantu orang tersebut mengidentifikasi dan mengungkapkan
kekhawatiran dan perasaan, membantu orang tersebut memahami alasan masalah pribadi,
memberikan informasi faktual yang akan membantu orang tersebut, merujuk orang tersebut ke
profesional yang dapat memberikan bantuan, membantu orang tersebut mengidentifikasi
alternatif, dan menawarkan saran (Burke, Wier, & Duncan, 1976; Kaplan & Cowen, 1981).

Mengembangkan Keterampilan Bawahan

Mengembangkan mencakup beberapa praktik manajerial yang digunakan untuk meningkatkan
keterampilan bawahan dan memfasilitasi penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir. Perilaku
komponen kunci termasuk pendampingan, pembinaan, dan memberikan kesempatan
pengembangan. Mengembangkan biasanya dilakukan dengan bawahan, tetapi juga dapat
dilakukan dengan rekan kerja, rekan kerja, atau bahkan dengan bos baru yang tidak
berpengalaman. Tanggung jawab untuk mengembangkan bawahan dapat dibagi dengan
anggota lain dari unit kerja yang kompeten dan berpengalaman. Misalnya, beberapa pemimpin
menugaskan bawahan yang berpengalaman untuk menjadi mentor dan pelatih bagi karyawan
baru.

Penelitian deskriptif menunjukkan bahwa manajer yang paling efektif mengambil peran aktif
dalam mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan (Bradford & Cohen, 1984;
McCauley, 1986). Mengembangkan biasanya dianggap sebagai perilaku yang berorientasi pada
hubungan, tetapi juga dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan yang berhubungan dengan
tugas, seperti peningkatan kuantitas dan kualitas kinerja karyawan. Mengembangkan
menawarkan berbagai manfaat potensial bagi manajer, bawahan, dan organisasi. Salah satu
manfaatnya adalah untuk membina hubungan yang saling bekerja sama. Potensi manfaat bagi
bawahan termasuk penyesuaian pekerjaan yang lebih baik, lebih banyak pembelajaran
keterampilan, kepercayaan diri yang lebih besar, dan kemajuan karir yang lebih cepat. Pemimpin
dapat memperoleh rasa kepuasan dari membantu orang lain tumbuh dan berkembang. Manfaat
potensial bagi organisasi termasuk komitmen karyawan yang lebih tinggi, kinerja yang lebih
tinggi, dan persiapan yang lebih baik dari orang-orang untuk mengisi posisi dengan tanggung
jawab yang lebih besar dalam organisasi saat ada lowongan.

Pedoman untuk mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan dijelaskan di

bagian ini dan diringkas dalam Tabel 2-7 .

• Tunjukkan kepedulian terhadap perkembangan setiap orang.

Prinsip pendampingan yang paling mendasar adalah memiliki kepedulian yang tulus terhadap
perkembangan pribadi dan kemajuan karir bawahan. Seorang manajer harus mendorong setiap
bawahan untuk menetapkan tujuan karir ambisius yang realistis dalam hal kemampuan orang
tersebut dan konsisten dengan kepentingan orang tersebut. Dorong orang tersebut untuk
menetapkan tujuan khusus untuk pengembangan diri. Tanggapi dengan antusias permintaan
saran atau bantuan. Berikan dukungan sosial-emosional serta dukungan terkait karier. Doc
Rivers, pelatih kepala Los Angeles Clippers, menjelaskan bagaimana dia mempelajari apa yang
dibutuhkan para pemainnya untuk mendorong perkembangan mereka sebagai berikut:

Saya berkomunikasi dengan tim saya. Tidak hanya secara kolektif sebagai tim tetapi juga secara
individu. Saya harus tahu di mana setiap orang untuk memimpin mereka di mana mereka perlu.
Karena saya sering berkomunikasi dengan mereka, saya tahu siapa yang berjuang dengan
masalah pribadi. Saya tahu siapa yang membutuhkan dorongan. Saya tahu siapa yang perlu
ditantang (Gordon, 2017, 105).

• Bantu orang tersebut mengidentifikasi cara untuk meningkatkan kinerja.

Sebelum mencoba meningkatkan kinerja tugas, penting untuk menemukan apa yang dilakukan
dengan benar dan salah. Salah satu pendekatan diagnostik adalah untuk bersama-sama
meninjau langkah-demi-langkah bagaimana orang tersebut melakukan tugas untuk menentukan
apakah ada langkah penting yang dihilangkan, langkah-langkah yang tidak perlu disertakan, atau
langkah-langkah kunci dilakukan dengan tidak benar. Ketika mendiskusikan cara untuk
meningkatkan kinerja, biasanya lebih baik untuk memulai dengan mengundang orang tersebut
untuk melakukan penilaian diri daripada dengan membuat diagnosis Anda sendiri tentang
kinerja orang tersebut. Orang tersebut mungkin sudah menyadari kelemahannya dan tidak akan
bersikap defensif jika diminta untuk mengidentifikasinya daripada diberitahu oleh Anda. Namun,
dalam beberapa kasus, orang tersebut tidak mengerti mengapa kinerjanya tidak lebih baik.
Bahkan orang yang sangat termotivasi mungkin tidak dapat meningkatkan kinerja melebihi
tingkat saat ini tanpa bantuan. Bila perlu, sarankan hal-hal tambahan yang harus
dipertimbangkan orang tersebut untuk meningkatkan kinerja.

• Bersabar dan membantu saat memberikan pelatihan.

Kualitas penting untuk pembinaan yang efektif adalah kesabaran. Jangan mengharapkan orang
untuk mempelajari semuanya dengan segera atau melakukan segalanya dengan benar pada kali
pertama. Dibutuhkan waktu untuk mempelajari keterampilan yang kompleks, dan pembelajaran
terhambat ketika seseorang cemas dan frustrasi. Seseorang yang sedang mengalami kesulitan
dalam mengerjakan suatu tugas akan menjadi lebih cemas dan kesal jika Anda kritis dan tidak
sabar. Bersikaplah membantu dan mendukung ketika seseorang frustrasi dan putus asa karena
kemajuan yang lambat atau kesalahan yang berulang. Misalnya, beri tahu orang tersebut
bagaimana Anda mengalami frustrasi yang sama dalam menguasai aspek tugas yang sangat sulit.
Jika orang tersebut kurang percaya diri, katakan Anda yakin bahwa dia akan mampu
mempelajari prosedur atau keterampilan baru.

• Memberikan nasihat karir yang membantu.

Memberikan bimbingan karir dan nasihat tentang bagaimana menangani masalah karir, seperti
kurangnya kemajuan, konflik interpersonal, kelelahan, dan krisis pertengahan karir. Banyak
bawahan membutuhkan bantuan dalam mengembangkan strategi khusus untuk mencapai
tujuan karir mereka. Mungkin berguna untuk mengidentifikasi jalur karir dan peluang promosi
dalam organisasi dan menjelaskan keuntungan dan perangkap dari berbagai penugasan atau
potensi perubahan pekerjaan. Berbagi wawasan yang dipelajari dari pengalaman dengan
masalah atau pilihan yang serupa dengan yang sekarang dihadapi oleh bawahan. Jika perlu,
perkenalkan orang tersebut kepada orang lain dalam organisasi yang dapat dipercaya untuk
memberikan nasihat karir yang baik. Untuk menghindari menjadi sombong tentang nasihat karir,
mintalah bawahan untuk menunjukkan cara-cara Anda dapat membantu dalam proses
perencanaan karir.

• Mendorong kehadiran pada kegiatan pelatihan yang relevan.

Cara lain untuk memfasilitasi pengembangan keterampilan bawahan adalah dengan mendorong
mereka untuk menghadiri lokakarya dan kursus yang relevan. Menginformasikan bawahan
tentang peluang pengembangan dan menjelaskan mengapa mereka relevan dengan kebutuhan,
minat, dan ambisi karir bawahan. Dorong bawahan untuk memanfaatkan kesempatan
menghadiri pusat penilaian atau lokakarya umpan balik multisumber yang memberikan umpan
balik yang berguna tentang kekuatan dan kelemahan. Permudah bawahan untuk mengikuti
kegiatan pengembangan dengan merencanakan jadwal kerja untuk memberikan waktu bagi
mereka. Jika memungkinkan, berikan kompensasi finansial untuk membayar kursus di luar.
Bawa ahli dari luar untuk melakukan sesi pelatihan khusus untuk bawahan

• Memberikan kesempatan untuk belajar dari pengalaman.

Memberikan proyek dan tugas khusus yang mengharuskan bawahan untuk memikul tanggung
jawab baru dan menerapkan keterampilan baru. Beberapa dari penugasan ini mungkin
melibatkan pendelegasian tanggung jawab yang sebelumnya dilakukan oleh manajer (misalnya,
menyiapkan anggaran, mengadakan rapat, mempresentasikan proposal kepada manajemen
puncak). Terkadang pendekatan terbaik untuk mengembangkan keterampilan adalah dengan
memberikan tugas yang menantang tanpa memberikan instruksi yang terperinci, dan biarkan
orang tersebut menemukan cara untuk melaksanakan tugas tersebut dan untuk mengatasi
masalah yang dihadapi di sepanjang jalan. Dalam tugas perkembangan, berikan pembinaan bila
diperlukan untuk membantu orang tersebut belajar dari keberhasilan dan kegagalan.

• Mendorong pembinaan oleh rekan-rekan bila sesuai.

Tanggung jawab untuk mengembangkan bawahan dapat dibagi dengan anggota lain dari unit
kerja yang kompeten dan berpengalaman. Teman sebaya adalah sumber nasihat dan dukungan
yang berharga dalam organisasi. Meskipun pembinaan dan pendampingan oleh teman sebaya
terjadi secara informal, keduanya dapat didorong dan difasilitasi oleh manajer. Salah satu
contohnya adalah praktik menugaskan bawahan yang kompeten untuk menjadi mentor dan
coach bagi karyawan baru. Hal ini juga berguna untuk memiliki bawahan dengan pengetahuan
khusus melatih karyawan lain yang kurang berpengalaman.

• Promosikan reputasi orang tersebut.

Seorang manajer dapat mempromosikan reputasi bawahan dengan memberi tahu atasan dan
rekan kerja tentang pencapaian dan keahlian orang tersebut. Hal ini juga membantu untuk
memperkenalkan orang tersebut kepada orang-orang penting dalam organisasi. Visibilitas dan
kontak bawahan dapat ditingkatkan dengan memilih orang untuk melayani di komite atau
proyek yang memberikan kesempatan untuk berinteraksi dengan orang-orang penting dalam
organisasi. Penugasan dengan visibilitas tinggi memberikan kesempatan kepada bawahan untuk
menunjukkan kompetensi dalam melaksanakan tanggung jawab penting

Memberikan Pujian dan Pengakuan

Mengakui melibatkan memberikan pujian dan menunjukkan penghargaan kepada orang lain
untuk kinerja yang efektif, prestasi yang signifikan, dan kontribusi penting bagi organisasi.
Meskipun paling umum untuk menganggap pengakuan sebagai yang diberikan oleh seorang
manajer kepada bawahan, praktik manajerial ini juga dapat digunakan dengan rekan kerja,
atasan, dan orang-orang di luar unit kerja. Tujuan utama dari mengenali, terutama ketika
digunakan dengan bawahan, adalah untuk memperkuat perilaku yang diinginkan dan komitmen
tugas. Mengenali terutama merupakan perilaku hubungan, tetapi seperti mengembangkan, hal
itu dapat berkontribusi pada pencapaian tujuan tugas juga.

tiga bentuk utama dari pengakuan adalah pujian, penghargaan, dan upacara pengakuan. Pujian
terdiri dari komentar lisan, ekspresi, atau gerak tubuh yang mengakui pencapaian dan kontribusi
seseorang. Ini adalah bentuk pengakuan yang paling mudah, tetapi kurang dimanfaatkan oleh
banyak manajer. Sebagian besar pujian diberikan secara pribadi, tetapi juga dapat digunakan
dalam ritual atau upacara publik. Para pemimpin biasanya kurang memiliki keleluasaan dalam
menggunakan penghargaan atau upacara pengakuan, karena organisasi sering kali memiliki
program dan kebijakan yang menentukan kriteria dan prosedur untuk jenis pengakuan ini.
Namun demikian, bahkan pemimpin tingkat rendah memiliki pilihan untuk menjadi sangat
kreatif tentang penghargaan informal.

Penghargaan mencakup hal-hal seperti sertifikat prestasi, surat pujian, plakat, piala, medali,
atau pita. Penghargaan dapat diumumkan dengan berbagai cara, termasuk artikel di buletin
perusahaan, pemberitahuan yang dipasang di papan buletin atau situs web, gambar orang
tersebut (misalnya, “karyawan bulan ini”) yang digantung di tempat yang menonjol, di atas
sistem sapaan umum, dalam pertemuan rutin, dan pada upacara atau ritual khusus. Pemberian
penghargaan formal adalah tindakan simbolis yang mengomunikasikan nilai dan prioritas
manajer kepada orang-orang dalam organisasi. Oleh karena itu, penting bagi penghargaan untuk
didasarkan pada kriteria yang bermakna daripada pilih kasih atau penilaian yang sewenang-
wenang. Penghargaan yang sangat terlihat memungkinkan orang lain untuk berbagi dalam
proses memuji penerima dan menunjukkan penghargaan atas kontribusinya terhadap
keberhasilan organisasi. Dasar pembuatan penghargaan lebih penting daripada bentuk
penghargaan. Upacara pengakuan memastikan bahwa pencapaian individu diakui tidak hanya
oleh manajer tetapi juga oleh anggota organisasi lainnya

Upacara pengakuan dapat digunakan untuk merayakan pencapaian tim atau unit kerja maupun
individu. Ritual atau upacara khusus untuk menghormati karyawan atau tim tertentu dapat
memiliki nilai simbolis yang kuat ketika dihadiri oleh manajemen puncak, karena menunjukkan
kepedulian terhadap aspek perilaku atau kinerja yang diakui. Milliken & Company (Peters &
Austin, 1985) menggunakan versi unik dari upacara pengakuan:

Sekali setiap kuartal, “Rally Berbagi Perusahaan” diadakan untuk memungkinkan tim kerja
membual tentang pencapaian dan kontribusi mereka. Setiap "sesi membual yang luar biasa"
memiliki tema tertentu seperti peningkatan produktivitas, kualitas produk yang lebih baik, atau
pengurangan biaya. Kehadiran bersifat sukarela, tetapi ratusan karyawan muncul untuk
mendengarkan tim membuat presentasi singkat selama lima menit yang menjelaskan
bagaimana mereka telah membuat peningkatan yang relevan dengan tema. Setiap peserta
menerima sertifikat berbingkai, dan presentasi terbaik (ditentukan oleh evaluasi sejawat)
mendapatkan penghargaan khusus. Selain merayakan pencapaian dan menekankan nilai-nilai
kunci (diwakili oleh tema), upacara ini meningkatkan penyebaran ide-ide inovatif di dalam
perusahaan.
Penelitian survei tentang efek pujian dan pengakuan menunjukkan bahwa jenis perilaku ini
dapat bermanfaat bila digunakan dengan cara yang terampil (misalnya, Kim & Yukl, 1995; Yukl et
al., 1990). Studi deskriptif dalam organisasi menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif
memberikan lebih banyak pengakuan kepada bawahan atas prestasi dan kontribusi mereka
(Kouzes & Posner, 1987; Peters & Austin, 1985). Dalam eksperimen lapangan yang jarang
mengenai efek pujian, Wikoff, Anderson, dan Crowell (1983) menemukan bahwa peningkatan
penggunaan pujian oleh penyelia menghasilkan peningkatan kinerja karyawan.

Pedoman berikut untuk mengenali didasarkan pada literatur penelitian tentang penguatan
positif dan literatur deskriptif tentang praktik manajer dalam organisasi yang efektif. Pedoman
tersebut berkaitan dengan pertanyaan-pertanyaan berikut: apa yang harus dikenali, kapan harus
memberikan pengakuan, siapa yang harus dikenali, dan bentuk pengakuan apa yang digunakan
(lihat ringkasan pada Tabel 2-8).

Tabel 2-8 Pedoman Mengenali

• Mengakui berbagai kontribusi dan pencapaian. 

Manajer cenderung menganggap pengakuan hanya sesuai untuk pencapaian besar, sehingga
membatasi kesempatan mereka untuk mendapatkan manfaat dari praktik manajerial yang kuat
ini. Pengakuan harus diberikan untuk berbagai hal lain, termasuk demonstrasi inisiatif dan upaya
ekstra dalam melaksanakan tugas atau tugas; pencapaian tujuan dan standar kinerja yang
menantang; pengorbanan pribadi yang dilakukan untuk menyelesaikan tugas atau tujuan; saran
yang bermanfaat dan ide-ide inovatif untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas, atau kualitas
produk atau layanan unit kerja; upaya khusus untuk membantu orang lain (misalnya, rekan
kerja, pelanggan) mengatasi masalah; dan kontribusi signifikan yang dibuat untuk keberhasilan
individu atau tim lain.

• Secara aktif mencari kontribusi untuk dikenali.

Sebelum pengakuan dapat diberikan atas kontribusi dan pencapaiannya, perlu ditentukan hal-
hal apa saja yang penting bagi keberhasilan unit kerja dan konsisten dengan nilai-nilai dan cita-
cita organisasi. Akan sangat membantu untuk meluangkan waktu setiap hari mencari contoh
perilaku yang efektif untuk dikenali. Banyak manajer cenderung memperhatikan dan mengkritik
perilaku bawahan atau rekan kerja yang tidak efektif tetapi gagal untuk memperhatikan dan
memuji perilaku yang efektif. Hal ini juga membantu untuk menetapkan penghargaan berkala,
seperti "karyawan minggu ini," yang mengharuskan seorang manajer untuk meluangkan waktu
secara teratur mencari contoh kinerja yang efektif di antara bawahan. Kouzes dan Posner (1987)
merekomendasikan menetapkan tujuan pribadi untuk menemukan dan memuji setidaknya satu
bawahan setiap hari untuk beberapa perilaku teladan atau kontribusi yang signifikan.

• Mengakui peningkatan kinerja.

Beberapa manajer percaya bahwa tidak tepat untuk mengakui peningkatan kinerja jika tingkat
kinerja individu masih hanya rata-rata atau di bawah standar. Namun, beberapa bentuk
pengakuan untuk perbaikan penting untuk mendorong dan memperkuat upaya menuju
perbaikan tambahan. Perbaikan dapat diakui dengan cara yang juga mengkomunikasikan
harapan kemajuan berkelanjutan menuju keunggulan. Pengakuan perbaikan sangat relevan
untuk karyawan baru yang baru belajar tugas baru dan untuk karyawan yang tidak memiliki
banyak kepercayaan diri.

• Mengakui upaya terpuji yang gagal.

Kekeliruan lain adalah bahwa pengakuan harus dibatasi pada upaya yang berhasil. Terkadang
pengakuan diperlukan untuk upaya yang gagal untuk melakukan aktivitas penting dengan
probabilitas keberhasilan yang rendah. Misalnya, Ore-Ida menembakkan meriam untuk
merayakan "kegagalan sempurna" ketika ilmuwan peneliti menghentikan proyek yang gagal
daripada memperpanjangnya dengan biaya besar bagi perusahaan (Peters & Waterman, 1982).
Dalam contoh lain, ketika seseorang menyarankan perbaikan tetapi tampaknya tidak layak,
manajer harus berterima kasih kepada orang tersebut dan menjelaskan mengapa gagasan
tersebut tidak dapat diterapkan untuk mendorong saran lebih lanjut di masa depan.

• Jangan membatasi pengenalan pada pekerjaan dengan visibilitas tinggi.

Setiap orang memiliki keinginan untuk pengakuan dan penghargaan, dan bahkan orang-orang
yang sedikit malu dengan pengakuan masih menginginkan dan menghargainya. Ini adalah
kecenderungan umum untuk memberikan pengakuan kepada individu yang kinerja dan
pencapaiannya sangat terlihat, sementara sebagian besar mengabaikan orang-orang yang
kontribusinya kurang terlihat dan yang kinerjanya lebih sulit untuk diukur. Lebih baik mengakui
kontribusi dan pencapaian karyawan di semua pekerjaan, terlepas dari status atau visibilitas
mereka. Pengakuan harus diberikan kepada orang-orang dalam fungsi pendukung serta orang-
orang dalam fungsi lini dengan kinerja yang mudah diukur, seperti produksi dan penjualan.
Dengan sedikit usaha, adalah mungkin untuk menemukan contoh perilaku yang efektif dan
indikator kinerja yang sukses untuk semua jenis pekerjaan.

• Jangan membatasi pengakuan pada beberapa pemain terbaik.

Pertanyaan tentang siapa yang harus dikenali juga berkaitan erat dengan dasar pemberian
pengakuan dan jumlah pengakuan. Beberapa manajer percaya bahwa pengakuan harus dibatasi
pada beberapa pemain terbaik di setiap jenis pekerjaan, sehingga menciptakan persaingan yang
kuat di antara orang-orang. Namun, Peters dan Austin (1985) menemukan bahwa organisasi
yang efektif mengakui banyak pemenang daripada hanya sedikit. Misalnya, lebih baik
memberikan penghargaan untuk 75 persen perwakilan penjualan teratas daripada hanya untuk
10 persen teratas. Lebih baik memberikan penghargaan kepada setiap orang yang melampaui
standar kinerja yang menantang daripada hanya menghargai orang dengan kinerja terbaik.
Bentuk kompetisi yang ekstrim menciptakan efek samping yang tidak diinginkan, seperti
keengganan untuk membantu pesaing dan kebencian oleh orang-orang yang berkinerja sangat
baik tetapi menerima sedikit atau tanpa pengakuan hanya karena orang lain melakukan sedikit
lebih baik, seringkali karena keberuntungan. Adalah layak untuk mengenali banyak “pahlawan”
atau “pemenang” dan masih memiliki jumlah pengakuan yang berbeda untuk tingkat kinerja
yang berbeda. Kecuali orang-orang dengan kinerja terbaik menerima pengakuan yang lebih
besar, prestasi mereka akan berkurang secara tidak perlu dan manfaat yang diinginkan dari
pengakuan mungkin tidak terwujud.
• Memberikan pengakuan khusus.
Pujian lebih mungkin berhasil jika itu spesifik. Daripada komentar umum yang memuji seseorang
karena melakukan tugas dengan baik, lebih baik jelaskan mengapa menurut Anda orang itu
melakukan tugas dengan baik. Tunjukkan dasar penilaian Anda, tunjukkan contoh upaya khusus
atau perilaku efektif, dan jelaskan mengapa pencapaian orang tersebut penting bagi Anda dan
organisasi. Dalam hal pujian atas saran yang baik, jelaskan bagaimana ide orang tersebut
digunakan dan bagaimana ide tersebut bermanfaat bagi organisasi atau berkontribusi pada
keberhasilan sebuah proyek. Pujian khusus lebih dapat dipercaya daripada pujian umum, karena
itu menunjukkan bahwa Anda benar-benar tahu apa yang telah dilakukan orang tersebut dan
memiliki dasar yang kuat untuk evaluasi positif. Selain itu, mengutip contoh spesifik dari perilaku
efektif mengkomunikasikan perilaku apa yang Anda hargai dan membimbing orang tersebut
untuk mengulangi perilaku ini di masa depan.

• Memberikan pengakuan tepat waktu.

Penelitian tentang penguatan positif menunjukkan bahwa itu lebih efektif bila diberikan segera
setelah perilaku yang akan diperkuat. Dengan demikian, manajer harus mencoba untuk
mengidentifikasi perilaku yang efektif dan memberikan pengakuan untuk itu segera. Seperti
yang ditunjukkan oleh Peters dan Waterman (1982), salah satu manfaat "manajemen dengan
berjalan-jalan" adalah membantu menemukan contoh perilaku yang baik dan memberikan
pujian langsung untuk itu. Namun, pengakuan untuk setiap jenis pencapaian atau kontribusi
tertentu oleh seseorang bisa jadi berlebihan. Tidak perlu atau efektif untuk memuji seseorang
setiap hari untuk hal yang sama.

• Gunakan bentuk pengakuan yang sesuai.

Tidak ada rumus mekanis sederhana untuk menentukan jenis pengenalan apa yang akan
digunakan. Bentuk pengakuan yang tepat akan tergantung pada jenis dan pentingnya
pencapaian yang akan diakui, norma dan budaya organisasi, serta karakteristik manajer dan
penerima. Apapun bentuk pengakuan yang digunakan, harus ikhlas. Kebanyakan orang mampu
mendeteksi upaya untuk memanipulasi mereka dengan pujian atau penghargaan. Manajer harus
menghindari penggunaan bentuk pengakuan tertentu secara berlebihan, karena efeknya dapat
dikurangi jika menjadi terlalu biasa.

Ringkasan
Banyak jenis perilaku kepemimpinan telah diidentifikasi, dan sebagian besar penelitian telah
difokuskan pada perilaku yang didefinisikan secara luas seperti perilaku berorientasi tugas dan
perilaku berorientasi hubungan. Ratusan penelitian dilakukan untuk melihat bagaimana kedua
jenis perilaku itu terkait dengan ukuran efektivitas kepemimpinan, seperti kepuasan dan kinerja
bawahan. Hasilnya lemah dan tidak konsisten untuk studi yang hanya meneliti ukuran luas dari
perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan.

Ada sedikit penelitian tentang jenis perilaku pemimpin tertentu. Perilaku berorientasi tugas
khusus yang telah diperiksa meliputi perencanaan, klarifikasi, pemantauan, dan pemecahan
masalah operasional. Perilaku berorientasi hubungan khusus yang telah diperiksa termasuk
mendukung, mengembangkan, dan mengenali. Pola keseluruhan hasil menunjukkan bahwa
pemimpin yang efektif memiliki perhatian yang tinggi untuk tujuan tugas dan hubungan
interpersonal, tetapi mereka menggunakan jenis perilaku tertentu yang relevan untuk situasi
kepemimpinan mereka. Selain perilaku berorientasi tugas dan berorientasi hubungan spesifik
yang dijelaskan dalam bab ini, para pemimpin yang efektif menggunakan jenis perilaku spesifik
lainnya yang dijelaskan dalam bab-bab selanjutnya dari buku ini.

Ulasan dan Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimana perilaku yang berhubungan dengan tugas mempengaruhi kepuasan dan kinerja
bawahan?
2. Bagaimana perilaku berorientasi hubungan mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan?
3. Apa saja pedoman untuk klarifikasi dan pemantauan?
4. Apa saja pedoman untuk perencanaan dan pemecahan masalah?
5. Apa saja pedoman untuk mendukung, mengembangkan, dan mengenali?