Nama : Muhamad Salim

NIM :C2C020002

1. Persyaratan reward system yang baik seperti apa? Berikan dan jelaskan berbagai tipe desain
reward system
Jawab:
Reward System adalah sebuah kekuatan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan
kepuasan Mulanya, OD mengandalkan penghargaan instrinsik, seperti memperkaya pekerjaan
dan peluang untuk pengambilan keptusan untuk memotivasi kinerja. Quality work of life
didasarkan pada kepuasan instrinsik yang diperoleh dari pekerjaan yang menantang dan
bermakna. Baru-baru ini, praktisi OD memperluas fokus mereka untuk memasukkan
penghargaan ekstrinsik, seperi gaji, opsi saham, bonus, bagi hasil, prosmosi dan keuntungan.
Mereka menemukan bahwa pengahargaan instrinsik maupun ekstrinsik dapat meningkatkan
kinerja dan kepuasan karyawan. Reward System yang baik harus sesuai dengan sistem dan
praktik organisasi lainnya, seperti struktur organisasi, filosofi hubungan manusia manajemen
puncak, dan desain kerja. Banyak fitur reward system berkontribusi pada pemenuhan
karyawan dan efektivitas organisasi. Ada beberapa tipe desain reward system, yaitu :
 Person/Job Based vs performance based
Person/ Job Based yaitu ketika deskripsi pekerjaan dibuat untuk setiap posisi di organisasi
dan nilai yang melekat pada pekerjaan yang dilakukan dimana pembayaran didasarkan
pada proses penilain tersebut. Performance based didasarkan pada kinerja seseorang,
dimana gaji didasarkan pada outcome yang dihasilkan.
 Individual vs Group Rewards
Saling ketergantungan di antara tugas-tugas kerja adalah kontingensi sistem penghargaan
penting lainnya. Ketika pekerjaan itu kompleks dan kinerja satu tugas tergantung pada
tugas sebelumnya, desain kerja yang sesuai adalah berbasis tim karena nilai tambah yang
berhasil membutuhkan koordinasi yang ketat. Koordinasi yang ketat ini diperkuat oleh
sistem penghargaan yang mengakui keluaran tingkat kelompok. Ketika tugas kerja bersifat
independen, sistem penghargaan individu mendorong perilaku individu.
 Internal and External Equity
Kepuasan dan motivasi anggota dapat dipengaruhi oleh fitur desain yang memastikan
bahwa kebijakan penggajian organisasi itu adil atau setara. Keadilan internal menyangkut
perbandingan penghargaan individu dengan mereka yang memegang pekerjaan serupa atau
berkinerja serupa dalam organisasi. Ketidaksetaraan internal biasanya terjadi ketika
karyawan dibayar dengan gaji yang sama atau upah per jam terlepas dari posisi atau tingkat
kinerja mereka. Banyak organisasi bekerja keras untuk menetapkan praktik untuk
memastikan bahwa orang-orang yang melakukan jenis kegiatan serupa memiliki tingkat
kompensasi yang sama. Keadilan internal sering menjadi tantangan dalam organisasi di
seluruh dunia di mana biaya hidup dan tingkat pembangunan ekonomi suatu negara dapat
menyiratkan tingkat upah yang berbeda untuk pekerjaan yang sama. Ekuitas eksternal
 melibatkan membandingkan penghargaan organisasi dengan organisasi lain di pasar tenaga
kerja yang sama. Sebagian besar kebijakan sumber daya manusia berkomitmen pada sistem
penghargaan dan kompensasi relatif terhadap pasar. Organisasi dapat memutuskan untuk
membayar di bawah, setara, atau di atas harga pasar. Dalam upaya mereka untuk menarik
dan mempertahankan bakat sumber daya manusia yang langka, banyak organisasi harus
berkomitmen pada skema pembayaran di atas pasar. Ketika tingkat penghargaan organisasi
tidak sebanding dengan tingkat organisasi lain, karyawan cenderung merasa tidak adil dan
mungkin pergi.
 Hierarchy
Meskipun tidak sering merupakan kebijakan formal, banyak organisasi menawarkan
berbagai jenis penghargaan berdasarkan tingkat posisi dalam struktur organisasi.
Kekhawatiran baru-baru ini atas gaji CEO mencerminkan meningkatnya prevalensi sistem
penghargaan hierarkis. Dalam sistem hierarkis, manajer senior memiliki akses ke berbagai
fasilitas tambahan, seperti transportasi perusahaan, rekening pengeluaran, bantuan
keuangan, atau manfaat kesehatan yang tidak dimiliki orang lain.
 Rewards Mix
Fitur desain ini melibatkan penentuan sejauh mana perbedaan jenis penghargaan termasuk
dalam strategi penghargaan secara keseluruhan. Penghargaan ini bisa mencakup
pembayaran dalam berbagai bentuk, termasuk gaji pokok, bonus, komisi, dan persediaan;
tunjangan, seperti perawatan kesehatan, asuransi, penitipan anak, cuti, dan pendidikan; dan
fasilitas tambahan, termasuk ruang kantor pilihan, ponsel, mobil, atau keanggotaan klub
kesehatan. Perubahan terbaru dalam undang-undang yang mengatur pengeluaran opsi
saham adalah: mengubah cara saham dipandang sebagai bagian dari campuran
penghargaan. Selain itu, meskipun gaji menerima sebagian besar perhatian dalam sistem
penghargaan, kontribusi lain imbalan, seperti program manfaat dan insentif status, tidak
boleh diremehkan. Misalnya, meningkatnya biaya perawatan kesehatan dan meningkatnya
minat untuk mempertahankan keterampilan dan kompetensi penting telah menghasilkan
berbagai inovasi manfaat untuk meningkatkan nilai hadiah ini.
 Security
Organisasi, seperti IBM dan AT&T, pernah dikaitkan dengan manfaat pekerjaan seumur
hidup bagi anggota organisasi. Hari ini, ekspansi yang cepat dan kontraksi pasar dan
realitas perampingan telah berubah secara dramatis kontrak kerja psikologis. Alih-alih
keamanan kerja, yang lebih instrumentalhubungan telah muncul. Namun, organisasi dapat
dan memang membuat komitmen untukorang dan keamanan kerja dan ini tetap merupakan
fitur penting dari sistem penghargaan.
 Seniority
Banyak sistem penghargaan menyertakan kebijakan implisit atau eksplisit mengenai nilai
umur panjang. Organisasi, terutama perusahaan yang berserikat yang dicakup oleh
perjanjian perundingan bersama, sering kali memiliki imbalan bawaan untuk peningkatan
jangka waktu kerja layanan.
2. Bagaimana merancang proses pengembangan karir, jelaskan dengan gambar.
Jawab:

Individual Career Planning Human Resource Planning

Personal Objective and Life

Business Objective and Plans
Plans

Occupational and Ways to Attract, Recruit, and

Organizational Choice Orient New Talent to the Firm

Method for Matching Individuals Interests

Job Assignment Choice
and Capabilities with Job Opportunities

Performance and Development Ways to Help People Perform

Planning and Review Effectively and Develop

Ways for Helping Employees

Retirement
Prepare for Satifying Retirement

 Establish Career Mechanism

Perencanaan karir melibatkan penetapan tujuan karir individu. Ini adalah proses
yang sangat personal dan umumnya mencakup penilaian minat, kemampuan, nilai, dan
tujuan seseorang; memeriksa karir alternatif; membuat keputusan yang dapat
mempengaruhi pekerjaan saat ini; dan merencanakan bagaimana untuk maju ke arah yang
diinginkan. Proses ini mengakibatkan orang memilih pekerjaan, pekerjaan, dan organisasi.
Ini menentukan, misalnya, apakah individu akan menerima atau menolak promosi dan
transfer dan apakah mereka akan tinggal atau meninggalkan perusahaan untuk pekerjaan
lain atau pensiun.
Perusahaan harus memberi para anggota tahap pendirian komunikasi dan
konseling yang cukup tentang jalur karier yang tersedia dan keterampilan serta kemampuan
yang diperlukan untuk maju di dalamnya. Lokakarya, materi pengembangan diri, dan
teknik penilaian harus ditujukan untuk membantu karyawan menilai minat, bakat, dan
kemampuan mereka dan menghubungkan informasi itu dengan kemungkinan karier dan
 pekerjaan. Perhatian yang cukup harus diarahkan untuk memberikan umpan balik yang
terus-menerus kepada karyawan tentang kinerja pekerjaan dan untuk menasihati mereka
tentang bagaimana meningkatkannya. Hubungan supervisor dan bawahan sangat penting
untuk umpan balik dan kegiatan pengembangan ini. Pada tahap kemajuan, organisasi harus
menyediakan anggota dengan komunikasi dan konseling tentang tugas menantang dan
kemungkinan untuk lebih banyak eksposur dan demonstrasi keterampilan. Komunikasi dan
konseling ini harus membantu memperjelas berbagai kemungkinan pilihan karir jangka
panjang dan memberikan beberapa gagasan kepada anggota tentang di mana mereka
berdiri dalam mencapainya.
Lokakarya, materi pengembangan, dan metode penilaian harus ditujukan untuk
membantu karyawan mengembangkan hubungan kolegial yang lebih luas, bergabung
dengan mentor dan sponsor yang efektif, dan mengembangkan lebih banyak kreativitas dan
inovasi. Kegiatan ini juga harus membantu orang menilai baik karir dan kehidupan pribadi
dan mengintegrasikannya dengan lebih berhasil. Pada tahap pemeliharaan, organisasi harus
memberikan informasi tentang visi jangka panjangnya dan berkomunikasi dengan individu
tentang bagaimana mereka dapat menyesuaikan diri dengan visi tersebut. Lokakarya,
materi pengembangan, konseling, dan teknik penilaian harus ditujukan untuk membantu
karyawan menilai dan mengembangkan keterampilan untuk melatih dan melatih orang lain.
Organisasi harus menyediakan anggota dalam tahap penarikan dengan komunikasi dan
konseling tentang pilihan untuk pekerjaan pasca pensiun dan keamanan finansial, dan
harus menyampaikan pesan bahwa pengalaman karyawan dalam organisasi masih dihargai.
Lokakarya dan materi perencanaan pensiun dapat membantu karyawan
memperoleh keterampilan dan informasi yang diperlukan untuk membuat transisi yang
sukses dari kehidupan kerja ke kehidupan nonkerja. Mereka dapat mempersiapkan orang
untuk mengalihkan perhatian mereka dari organisasi ke minat dan aktivitas lain.
Perencanaan dan pengembangan karir yang efektif memerlukan program komprehensif
yang mengintegrasikan tujuan bisnis perusahaan dan kebutuhan karir karyawan. Hal ini
dicapai melalui perencanaan sumber daya manusia yang ditujukan untuk mengembangkan
dan mempertahankan tenaga kerja untuk memenuhi tujuan bisnis. Ini termasuk merekrut
bakat baru, mencocokkan orang dengan pekerjaan, membantu mereka mengembangkan
karir dan berkinerja efektif, dan mempersiapkan mereka untuk pensiun yang memuaskan.
Kegiatan perencanaan karir dimasukkan ke dalam dan mendukung pengembangan karir
dan kegiatan perencanaan sumber daya manusia.
 Assemble an Appropriate Set of Career Development Processes
Intervensi pengembangan karir membantu individu mencapai tujuan karir mereka.
Pengembangan karir berkaitan erat dengan perencanaan karir dan termasuk praktek
organisasi yang membantu karyawan mengimplementasikan rencana tersebut.
Pengembangan karir dapat diintegrasikan dengan kebutuhan karir masyarakat dengan
menghubungkannya pada tahapan karir yang berbeda. Untuk mempertahankan tenaga kerja
yang sangat berkomitmen dan termotivasi, organisasi semakin harus memenuhi kebutuhan
 karir karyawan yang lebih tua. Mereka harus mengakui dan menghargai kontribusi yang
diberikan oleh pekerja yang lebih tua kepada perusahaan. Intervensi keragaman tenaga
kerja, yang dibahas dalam bab berikutnya, merupakan langkah positif ke arah itu.

3. Jelaskan karakteristik perubahan transformational

Jawab:
Transformasi organisasi menyiratkan perubahan radikal dalam cara anggota
memandang, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja. Perubahan ini jauh melampaui
membuat organisasi yang ada menjadi lebih baik atau menyempurnakan status quo. Mereka
prihatin dengan fundamental mengubah asumsi yang berlaku tentang bagaimana fungsi
organisasi dan berhubungan dengan lingkungannya. Mengubah asumsi ini memerlukan
perubahan signifikan dalam nilai dan norma perusahaan dan dalam struktur serta pengaturan
organisasi yang membentuk perilaku anggota. Tidak hanya besarnya perubahan yang lebih
besar, tetapi juga secara fundamental dapat mengubah sifat kualitatif organisasi. Karakteristik
perubahan transformasional:
 Change Is Triggered by Environmental and Internal Disruptions
Meningkatnya persaingan global dan resesi ekonomi yang berkepanjangan
memaksa banyak organisasi untuk terlibat dalam perubahan radikal pada strategi dan
struktur operasi mereka, berhemat atau berkonsolidasi, atau menjadi lebih ramping, lebih
efisien, dan fleksibel. Pemanasan global, kerusuhan sosial, dan kebangkitan organisasi
pengawas non-pemerintah mendorong perusahaan untuk menerapkan berbagai tanggung
jawab sosial perusahaan dan inisiatif keberlanjutan. Permintaan publik untuk intervensi
pemerintah yang lebih sedikit dan defisit yang lebih rendah bertentangan dengan harapan
dukungan selama masa-masa sulit. Lembaga sektor publik harus mencoba untuk
memperluas layanan, merampingkan operasi, dan memberikan lebih banyak dengan lebih
sedikit. Perubahan teknologi yang cepat membuat banyak praktik organisasi menjadi
usang, mendorong perusahaan untuk terus inovatif dan gesit.
Namun, penelitian menunjukkan bahwa organisasi tradisional tidak mungkin
melakukan perubahan transformasional tanpa alasan yang signifikan untuk melakukannya.
Kekuasaan, emosi, dan keahlian berada di tangan pengaturan organisasi yang ada, dan
ketika menghadapi masalah, organisasi lebih mungkin untuk memperbaikinya. menyetel
struktur tersebut daripada mengubahnya secara drastis. Jadi, dalam banyak kasus,
organisasi harus mengalami atau mengantisipasi ancaman berat terhadap kelangsungan
hidup sebelum mereka termotivasi untuk melakukan perubahan transformasional skala
besar. Ancaman tersebut muncul ketika perubahan lingkungan dan internal membuat
strategi dan desain organisasi yang ada menjadi usang. Gangguan ini mengancam
keberadaan desain organisasi saat ini dan kemungkinan untuk melanjutkan kinerja pada
tingkat yang tinggi.

 Change Is Initiated by Senior Executives and Line Managers

 Eksekutif senior dan manajer lini biasanya memulai perubahan transformasional.
Mereka bertanggung jawab untuk menjaga karakter dan kinerja organisasi. Akibatnya,
manajer senior memutuskan kapan harus memulai perubahan skala besar, perubahan apa
yang harus dilakukan, bagaimana penerapannya, dan siapa yang harus bertanggung jawab
untuk mengarahkannya. Karena eksekutif yang ada mungkin kekurangan bakat, energi,
atau komitmen untuk melakukan tugas-tugas ini, organisasi dapat merekrut orang luar
untuk memimpin perubahan. Eksekutif yang direkrut secara eksternal tiga kali lebih
mungkin untuk memulai perubahan seperti itu daripada eksekutif yang ada.
 Change Involves Multiple Stakeholders
Perubahan transformasional selalu mempengaruhi banyak pemangku kepentingan
organisasi, termasuk pemilik, manajer, karyawan, vendor, regulator, dan yang paling
penting, pelanggan. Kinerja organisasi saat ini adalah hasil dari koordinasi diam-diam dan
eksplisit di antara berbagai pemangku kepentingan. Ketika kinerja menurun karena
gangguan internal atau eksternal, pemangku kepentingan yang berbeda ini cenderung
memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda terkait dengan proses perubahan. Kecuali
perbedaan diungkapkan dan didamaikan, dukungan antusias untuk perubahan mungkin
sulit dicapai. Akibatnya, proses perubahan harus memperhatikan kepentingan banyak
pemangku kepentingan.
 Change Is Systemic and Revolutionary
Perubahan transformasional melibatkan pembentukan kembali strategi dan elemen
desain organisasi untuk mempengaruhi budaya dan kinerja. Perubahan ini dapat dicirikan
sebagai sistemik dan revolusioner karena fokusnya adalah pada penataan kembali seluruh
organisasi dalam waktu yang relatif singkat. Desain organisasi mencakup struktur, desain
kerja, praktik sumber daya manusia, dan proses manajemen yang mendukung strategi
bisnis. Karena masing-masing fitur ini secara signifikan mempengaruhi perilaku anggota,
mereka perlu dirancang dan diubah bersama untuk memperkuat dukungan timbal balik
mereka terhadap arah strategis baru dan perilaku yang diinginkan. Pandangan
komprehensif dan sistemik tentang perubahan transformasional ini sangat kontras dengan
pendekatan sedikit demi sedikit yang menangani elemen desain secara terpisah.
Pendekatan yang terfragmentasi berisiko menyebabkan ketidakselarasan elemen desain dan
mengirimkan sinyal campuran tentang perilaku yang diinginkan.
Organisasi sering kali bergerak melalui periode pertumbuhan yang mulus,
peningkatan operasional, dan perubahan bertahap yang relatif lama. Namun, kadang-
kadang, mereka mengalami gangguan eksternal atau internal yang parah yang membuat
pengaturan organisasi yang ada menjadi tidak efektif. Perusahaan yang sukses menanggapi
ancaman kelangsungan hidup ini dengan mengubah diri mereka agar sesuai dengan kondisi
baru. Semakin cepat organisasi dapat menanggapi gangguan, semakin cepat ia dapat
memperoleh manfaat dari beroperasi dengan cara baru. Jika berhasil, pergeseran
memungkinkan organisasi untuk mengalami periode panjang yang lancar lagi sampai
gangguan berikutnya menandakan perlunya perubahan drastis.
 Change Involves Significant Learning and a New Paradigm
Organisasi yang melakukan perubahan transformasional, menurut definisi, terlibat
dalam jenis perubahan orde kedua atau gamma. Perubahan gamma melibatkan pergeseran
yang tidak berkelanjutan dalam kerangka kerja mental atau organisasi dan oleh karena itu
membutuhkan banyak pembelajaran dan inovasi. Anggota organisasi harus belajar
bagaimana menerapkan perilaku baru diperlukan untuk menerapkan arah strategis baru. Ini
 biasanya melibatkan mencoba perilaku baru, menilai konsekuensinya, dan
memodifikasinya jika perlu. Karena para anggota biasanya harus mempelajari cara-cara
yang berbeda secara kualitatif dalam memahami, berpikir, dan berperilaku, proses belajar
mungkin menjadi substansial dan melibatkan sejumlah besar "tidak belajar".
Metafora kreatif, seperti "pembelajaran organisasi" atau "perbaikan
berkelanjutan," sering digunakan untuk membantu anggota memvisualisasikan paradigma
baru. Peningkatan perubahan teknologi, perubahan pola iklim, kepedulian terhadap
kualitas, dan partisipasi pekerja telah menyebabkan banyak organisasi bergeser paradigma
pengorganisasian mereka. Transformasi ini dicirikan sebagai transisi dari paradigma
“berbasis perintah dan kontrol” ke paradigma “berbasis komitmen” atau “berbasis
keberlanjutan”. Ciri-ciri paradigma baru mencakup tujuan organisasi yang lebih luas dan
inklusif; struktur yang lebih ramping dan lebih fleksibel; informasi dan pengambilan
keputusan didorong ke tingkat terendah; tim dan unit bisnis terdesentralisasi yang
bertanggung jawab untuk produk, layanan, atau pelanggan tertentu; dan manajemen
partisipatif dan kerja tim. Paradigma pengorganisasian baru ini sangat cocok dengan
kondisi yang berubah. Dengan demikian, visi yang meyakinkan tentang organisasi masa
depan dan nilai-nilai serta norma-norma yang diperlukan untuk mendukungnya juga
mendorong proses pembelajaran. Karena lingkungan itu sendiri kemungkinan besar akan
berubah selama proses perubahan, perubahan transformasional sering kali tidak memiliki
titik awal atau akhir yang jelas, tetapi kemungkinan besar akan tetap ada selama perubahan
tersebut. perusahaan perlu beradaptasi dengan perubahan. Mempelajari cara mengelola
perubahan secara terus-menerus dapat membantu organisasi mengimbangi lingkungan
yang dinamis. Ini dapat memberikan kapasitas bawaan untuk menyesuaikan organisasi
secara terus-menerus dengan lingkungannya.

4. Jelaskan dan gambarkan proses perubahan strategik terintegrasi.

Jawab :

Current Future
Strategy Strategy

(S1) (S2)

Strategic Change Plan

Curret Organization Future Organization

Design Design
(O1) (O2)
Step 2:
Step 1 : Step 3 and 4 :
1. Performing the Strategic Analysis Strategic Choice
Strategic Analysis Design and Implemet the
Strategic Change Plan
 Proses ISC dimulai dengan diagnosis kesiapan organisasi untuk perubahan dan
strategi dan desain organisasi saat ini (S1/O1). Indikator kesiapan yang paling penting
adalah kemauan dan kemampuan manajemen senior untuk melakukan perubahan strategis.
Greiner dan Schein menyarankan bahwa dua dimensi kunci dalam analisis ini adalah (1)
kemauan dan komitmen pemimpin untuk berubah dan (2) kemauan dan kemampuan tim
senior untuk mengikuti inisiatif pemimpin. Organisasi yang pemimpinnya tidak mau
memimpin dan yang manajer senior tidak bersedia dan mampu mendukung arah strategis
baru bila perlu harus mempertimbangkan intervensi pembangunan tim atau pembinaan
untuk menyelaraskan komitmen mereka. Tahap kedua dalam analisis strategis adalah
memahami strategi dan desain organisasi saat ini. Proses diagnostik dimulai dengan
pemeriksaan industri organisasi dan kinerja saat ini. Informasi ini memberikan konteks
yang diperlukan untuk menilai kelayakan orientasi strategis saat ini. Model daya tarik
industri Porter dan kerangka kerja lingkungan harus digunakan untuk melihat baik
lingkungan saat ini dan kemungkinan masa depan.
Selanjutnya, orientasi strategis saat ini dijelaskan untuk menjelaskan tingkat
kinerja dan hasil manusia saat ini. Sebuah metafora atau label lain yang menggambarkan
bagaimana misi, tujuan, dan kebijakan bisnis menyebabkan peningkatan kinerja dapat
digunakan untuk mewakili strategi. Strategi tradisional "diferensiasi" 3M dengan tepat
merangkum misinya untuk memecahkan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif,
tujuannya untuk memiliki persentase besar pendapatan saat ini berasal dari produk yang
dikembangkan dalam lima tahun terakhir, dan kebijakannya yang mendukung inovasi,
seperti mendorong para insinyur membelanjakan hingga waktu mereka untuk proyek-
proyek baru. Tujuan, kebijakan, dan anggaran organisasi menandakan bagian lingkungan
mana yang penting, dan mengalokasikan serta mengarahkan sumber daya ke hubungan
lingkungan tertentu. Tujuan pengembangan produk baru Intel dan alokasi lebih dari 20%
pendapatan untuk penelitian dan pembangunan menandakan pentingnya keterkaitannya
dengan lingkungan teknologi.

2. Exercising Strategic Process

Setelah kekuatan dan kelemahan dari orientasi strategis yang ada dipahami, yang
baru harus dirancang. Misalnya, analisis strategis mungkin mengungkapkan
ketidaksesuaian antara lingkungan organisasi, orientasi strategis, dan kinerja.
Ketidaksesuaian ini dapat digunakan sebagai masukan untuk menyusun strategi masa
depan dan desain organisasi. Berdasarkan analisis ini, manajemen senior merumuskan visi
untuk masa depan dan secara luas mendefinisikan dua atau tiga rangkaian strategi dan
tujuan alternatif untuk mencapai visi tersebut. Prakiraan pasar, kesiapan dan kemauan
karyawan untuk berubah, analisis pesaing, dan proyeksi lainnya dapat digunakan untuk
mengembangkan skenario alternatif di masa depan. Kumpulan strategi dan tujuan yang
berbeda juga mencakup proyeksi tentang perubahan desain organisasi yang akan
diperlukan untuk mendukung setiap alternatif. Penting untuk melibatkan pemangku
kepentingan organisasi lainnya dalam fase generasi alternatif, tetapi pilihan orientasi
strategis pada akhirnya terletak pada manajemen puncak dan tidak dapat dengan mudah
didelegasikan. Eksekutif senior berada dalam posisi unik dalam melihat strategi dari posisi
manajemen umum. Ketika keputusan strategis utama diberikan kepada manajer tingkat
bawah, risiko fokus terlalu sempit pada produk, pasar, atau teknologi meningkat. Langkah
ini menentukan konten atau “apa” perubahan strategis. Strategi yang diinginkan (S2)
 mendefinisikan luas ideal produk atau jasa yang akan ditawarkan dan pasar yang akan
dilayani. Ini juga menggambarkan agresivitas yang dengannya output ini akan dikejar dan
pembeda yang akan digunakan. Desain organisasi yang diinginkan (O2) menentukan
struktur dan proses yang diperlukan untuk mendukung strategi baru. Menyelaraskan desain
organisasi dengan strategi tertentu dapat menjadi sumber utama kinerja yang unggul dan
keunggulan kompetitif.
3. Designing the Strategic Change Plan
Rencana perubahan strategis adalah agenda komprehensif untuk memindahkan
organisasi dari strategi saat ini dan desain organisasi ke orientasi strategis masa depan yang
diinginkan. Ini mewakili proses atau "bagaimana" perubahan strategis. Rencana perubahan
menggambarkan jenis, besaran, dan jadwal kegiatan perubahan, serta biaya yang terkait
dengannya. Sejalan dengan penelitian tentang perubahan transformasional, rencana
perubahan harus agresif dan berusaha untuk menyelesaikan kegiatan perubahan yang
diperlukan dalam jangka waktu sesingkat mungkin. Akibatnya, rencana perubahan juga
menentukan bagaimana perubahan akan dilaksanakan, mengingat kekuatan dan isu-isu
politik, sifat budaya organisasi, dan kemampuan organisasi saat ini untuk
mengimplementasikan perubahan.
4. Implementing the Plan
Langkah terakhir dalam proses ISC adalah implementasi aktual dari rencana
perubahan strategis. Ini sangat bergantung pada pengetahuan tentang motivasi, dinamika
kelompok, dan proses perubahan. Ini terus menerus berurusan dengan isu-isu seperti
keselarasan, kemampuan beradaptasi, kerja tim, dan pembelajaran organisasi dan pribadi.
Implementasi membutuhkan manajer senior untuk memperjuangkan elemen yang berbeda
dari rencana perubahan untuk mempengaruhi perubahan dengan cepat. Mereka dapat,
misalnya, memulai tindakan dan mengalokasikan sumber daya untuk aktivitas tertentu,
menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai, dan memberikan umpan balik tentang
pencapaian. Selain itu, pemimpin harus meminta pertanggungjawaban orang terhadap
tujuan perubahan, melembagakan perubahan yang terjadi, dan bersiap untuk memecahkan
masalah yang muncul. Poin terakhir ini mengakui bahwa tidak ada rencana perubahan
strategis yang dapat menjelaskan semua kemungkinan yang muncul. Harus ada kemauan
untuk menyesuaikan rencana saat implementasi terbuka untuk mengatasi kejadian yang
tidak terduga dan tidak terduga dan untuk mengambil keuntungan dari peluang baru.