UFF – Universidade Federal Fluminense

O&M
Organizações e Métodos I

UNIDADE I – INTERODUÇÃO À O&M

Fabio Siqueira
O&M
1. Apresentação do professor
2. Teste de sondagem
(reconhecimento da turma)
3. Apresentação dos métodos
de trabalho
4. Composição das notas
5. O cuidado com as faltas
O&M
VAMOS PENSAR JUNTOS

 Eu sou uma pessoa organizada,

sistemática e metódica?

 Se não somos, como administradores

há algo errado conosco.

Obs.: não tomemos e nem utilizemos

estas palavras de maneira pejorativa.
O&M
ORIGEM DE O&M

 Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como

precursor e maior contribuinte).

 Administração científica.
 Estudo dos Tempos e Movimentos.
 Desenvolvimento de procedimentos.
 Mecanização e controle exagerado...
O&M
AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M

 Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à

eficiência e à eficácia de tais estruturas.

 Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.

 Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e

movimentos e de distribuição de trabalho.

 Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.

 Efetuar cálculos de lotação de pessoal.

O&M
CONTINUAÇÃO

 Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de

instrução e gráficos organizacionais (organogramas,
fluxogramas e demais diagramas).

 Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da

produtividade.

 Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e

pessoas.
 O&M
CONTINUAÇÃO
 Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e
vontade de viabilizá-los;

 estudar os ciclos organizacionais;

 realizar a análise organizacional;

 estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho;

 atuar em conjunto com os outros analistas e;

 realizaros trabalhos dos mesmos (analistas), desde que

devidamente preparado para tal.
O&M
AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE O&M

1. Identificar o problema
2. Analisar e ordenar as idéias
3. Estabelecer plano
4. Vender a idéia
5. Motivar
6. Implantar e acompanhar
7. Avaliar e corrigir
8. Obter e sintetizar as informações
O&M
DE O&M PARA OSM?

 Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas

empresas, o O&M foi mudando gradativamente para
Organização, Sistemas e Métodos (OSM).
O&M
O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS
 Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim;

 levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para o

departamento para desenvolver.

PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS

 a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando
pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia;

 ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto

de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um
serviço que a empresa vende;
 O&M
CONTINUAÇÃO
 ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa;

 ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de

todas as atividades que formam e até agregar valores diferentes.

EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO

 Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro,
tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente.

 As atividades do analista de processo compreendem uma cadeia

do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a
concentração de esforços na questão: custos e controle de
qualidade do produto fornecido.
 O&M
ANALISTA DE SISTEMAS

 É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo de

informações numa empresa.

 Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a

recuperação de informações, e o acesso do usuário a elas.

 Administra banco de dados e redes de computadores, instala e

cria programas para facilitar a consulta.
O&M
ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS

 EMPRESAS – agiliza o processo de comunicação, criando e

instalando aplicativos.

 MARKETING E VENDAS – gerencia a comercialização de

equipamentos e softwares.

 SUPORTE TÉCNICO – proporciona manutenção a redes de

computadores de uma organização.
O&M
 Resumindo – o ANALISTA DE SISTEMAS tem papel
importante na ordenação e encaminhamento de
informações, na reserva necessária de informações à
tomada de decisões.
O&M
A FUNÇÃO DE O&M

 OSM é usada no âmbito geral como uma função que

diagnostica males administrativos e depois os cura.

 A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer

uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio,
consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo
de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.

 A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura

administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de
redução de tempo, esforços e custos.
 UNIDADE II

UNIDADE II – INTERODUÇÃO À O&M

“A Estrutura Organizacional e a Racionalização do

Trabalho”
O&M
ORGANIZAÇÃO

 Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido de

colocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar
“dispor convenientemente as partes de um organismo”.

 Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e os

processos organizacionais.

 Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)
O&M
A FUNÇÃO DA ÁREA O&M NA EMPRESA
 Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de
trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos.

AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE O&M NA EMPRESA

• modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de
funcionamento;
• definição ou redefinição dos processos de trabalho;
• renovação organizacional em sintonia com as demandas
dos ambientes externo e interno.
O&M
O TRABALHO DO ANALISTA DE O&M
 O analista de O&M deve ser um agente que promova a mudança
organizacional (consultor interno ou externo).

DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO

DIAGNÓSTICO – busca entender a situação atual da organização e seus

problemas.

 Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura,

os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas de
levantamento de dados.
O&M
A INTERVENSÃO

• Trata da mudança organizacional planejada onde é feito:

– Planejamento;
– Análise crítica; e
– Implantação e acompanhamento direto e intensivo do
analista, para controle dos resultados alcançados.

A constante renovação corresponde a sobrevivência da

organização.
O&M
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 A estrutura organizacional representa a disposição das
unidades componentes (departamentos, divisões, seções,
etc.)

 São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.)

ou à organização do trabalho e das operações produtivas.

 A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, de

agrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada
(âmbito, influência, competência) e os processos decisórios
visando alcançar os objetivos organizacionais.
O&M
VISÃO DE DRUCKER (1964) – acredita que para definir uma
estrutura é necessário proceder às seguintes análises:

 Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus

agrupamentos por tipos e a importância de cada um;

 Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis

de autoridade e responsabilidade; e

 Análise das relações:

qual a contribuição do trabalho de
cada departamento para os níveis superiores, inferiores e
laterais.
O&M
VISÃO DE ACKOF (1974:60) – orienta sobre o planejamento de
uma estrutura, que deveria observar o seguinte:

 Identificar
as tarefas físicas e mentais a serem
desempenhadas.

 Agrupar essas tarefas em funções e atribuir sua

responsabilidade a pessoas ou grupos.

 Proporcionar a todos os níveis: informações e recursos

para desempenhar as tarefas, medidas de desempenho
compatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.
 O&M
OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS

 Linear ou militar;
 Linha-staff ou mista
 Funcional;
 Por clientes;
 Por produtos;
 Territorial;
 Por projetos;
 Matricial e;
 Informal.
O&M
Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a
informal

 A estrutura formal é aquela planejada e formalmente

representada pelo organograma. Deve ser montada ou
reestruturada considerando as necessidades da empresa e as
características do ambiente onde atua.

 A estrutura informal é a rede de relacionamentos não

documentados e não reconhecidos oficialmente entre os
membros de uma organização. Surgem em decorrência das
necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os
empregados.
 Estrutura Linear ou Militar
 É a estrutura organizacional mais simples e antiga.
 É baseada na organização dos antigos exércitos.
 Tem como características:

› Unidade de comando - cada superior tem autoridade única e

absoluta sobre seus subordinados
› Linhas formais de comunicação - as comunicações entre as
pessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhas
existentes no organograma
› Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização da
autoridade no topo da organização
Comandante
A

Tropa I Tropa II
B C

B .1 B .2 B .3 C .1 C .2 C .3
 Estrutura Linear ou Militar
Vantagens: Desvantagens:
 Simples e de fácil  Exige chefes excepcionais;
compreensão;  Sobrecarrega a Direção;
 Clara delimitação de  Não favorece o espírito de
responsabilidade; cooperação;
 Facilidade de  Favorece o aumento da
funcionamento e de burocracia;
comando.  Pouca facilidade para
atuar em ambientes
instáveis.
 Estrutura Linha-Staff ou Mista
 Segue as características básicas da Estrutura Linear,
destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com
função de prestar serviços especializados e consultoria
técnica.

S taff

B C

S taff
C .1 C .2 C .3

B .1 B .2 B .3
 Estrutura Linha-Staff ou Mista
Vantagens:
 Assegura assessoria
especializada mantendo a
unidade de comando;
 Tira sobrecarga dos chefes
de linha, podendo estes se
empenhar em atividades
básicas e fundamentais
como produzir e vender;
 Permite participação de
especialistas em qualquer
ponto da linha hierárquica.
Desvantagens:
 Possibilidades de conflito
entre o staff e chefes de
linha;
 Os técnicos procuram
agradar aos executivos;
 Requer hábil coordenação
das orientações ou
sugestões emanadas do
staff;
 Reduz o espírito de iniciativa
dos chefes.
 Estrutura Funcional
 Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear,
quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuições
concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana
que adotava tal estrutura
 Apresenta as seguintes características:
› Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com sua
especialidade para a organização
› Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos ou
cargos especializados que possuam o conhecimento necessário
para melhor implementá-las
› Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãos
ou cargos existentes são efetuadas diretamente
DIREÇÃO

Engenharia Marketing Produção O&M Compras

 Estrutura Matricial
Adm Geral

R M
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Líder de Equipe T
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do Projeto o a
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G

Líder de Equipe
do Projeto 1

Líder de Equipe
do Projeto 2

Líder de Equipe
do Projeto 3

Líder de Equipe
do Projeto 4
 Estrutura Matricial
Vantagens:
 Melhora a comunicação na
empresa;
 Promove um maior
relacionamento interpessoal;
 Permite que um maior
número de empregados
tenham a visão global da
empresa.
Desvantagens:
 Disputa de poder entre
gerentes de projetos e
funcionais;
 Os gerentes funcionais
tendem a encarar seus
funcionários como se
fossem de sua propriedade;
 Podem ocorrer excesso de
reuniões para resolução de
assuntos sem importância
 Estrutura Funcional

Adm Geral

Marketing Rec. Humanos Finanças

 Estrutura Funcional
Vantagens:
 Promove o aperfeiçoamento
e a especialização;
 Proporciona melhor
supervisão técnica;
 Não necessita de elemento
humano excepcional;
 Desenvolve comunicações
diretas;
 Diminui a projeção individual.
Desvantagens:
 Dificuldade para apurar
responsabilidades;
 Custo inicial mais elevado
(formação das áreas);
 Apresenta tendências para
diminuir a rapidez da ação;
 Tendência á concorrência
entre especialistas podendo
gerar conflitos e
resistências.
 Estrutura Matricial
 É oriunda de uma estrutura funcional

 Características
 Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por
empregado.

 Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um

gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou
de grupo.

 Provoca um maior relacionamento e troca de informações

entre os departamentos.
 Estrutura Informal
Personalidade
Estrutura Individual
Formal

Formação
do Grupo

Surgimento da
Organização Informal
 Estrutura Informal
Características da Estrutura Informal

 Enquanto a organização formal está confinada ao horário de

trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o
período de lazer ou tempo livre das pessoas.

 A organização formal está circunscrita a um local físico

determinado, a organização informal pode ocorrer em um
local qualquer.

 A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da

empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses
comuns das pessoas envolvidas.
 Estrutura Informal
Características da Estrutura Informal

 Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais

que aparecem no organograma.

 Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo

fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela.

 Mas também podem opor-se aos objetivos da organização

(como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo
são consideradas como “perigosas” aos interesses do grupo.
 Estrutura Informal

 As organizações informais executam três funções importantes:

 estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores

sociais e culturais essenciais aos membros do grupo;

 estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;

 e proporcionam aos membros a satisfação e status social

que a organização formal pode não dar.
 Estrutura Informal

 Problemas: podem criar conflito, especialmente no que

tange às metas da organização, gerar e espalhar
rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à
conformidade os membros, inclusive restringindo o
desempenho.
O&M
FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL

 A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus

membros;

 as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

 a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens

ou serviços que os membros e clientes desejam ou
necessitam;
 O&M
 as funções administrativas a desempenhar;

 as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e

limitações tecnológicas;

 as necessidades sociais dos membros da empresa;

 tamanho da empresa.
O&M
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica,

de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

 Fator Ambiente Externo - Análise do processo de

relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
O&M
 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ou
situação que se pretende atingir.

 Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fator

tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são
utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para
que seus objetivos possam ser alcançados.
 O&M
NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL

 NÍVEL ESTRATÉGICO – o nível estratégico de influência

considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente.

 NÍVEL TÁTICO – tem por finalidade otimizar determinada área

de resultado e não a empresa como um todo.

 NÍVEL OPERACIONAL – pode ser considerado como a

formalização, principalmente através de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas.
 O&M
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL

Aspectos a serem considerados:

 análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos
conceituais)
 análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades
organizacionais (aspectos conceituais e principalmente
descritivos)
 implantação efetiva
 acompanhamento e avaliação do processo
O&M
PROVAVEIS RESISTÊNCIAS

Avaliação da Estrutura Organizacional

 É um procedimento através do qual se verifica o que a
estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto
deve-se fazer:

 levantamento da estrutura atual (REAL)

 delineamento da estrutura ideal (IDEAL)