PERAN AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM SUKSESI BISNIS KELUARGA

Suksesi bisnis keluarga dianggap melekat pada bisnis keluarga dan mewakili proses penting yang
umumnya dicirikan oleh resistensi terhadap perubahan. Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki peran
sistem akuntansi manajemen (MAS) dalam suksesi bisnis keluarga, untuk memahami bagaimana
perubahan dalam MAS selama suksesi di berbagai generasi keluarga dapat membantu proses suksesi itu
sendiri, memfasilitasi munculnya pemimpin baru, mendukung perubahan, dan mengurangi resistensi
terhadap mereka. Penelitian ini menggunakan pendekatan studi kasus, berfokus pada rutinitas
organisasi dan perubahan mereka, pada saat yang sama dengan mempertimbangkan kekayaan
sosioemosional perusahaan keluarga. Bukti dari penelitian menunjukkan peran strategis MAS dalam
mengelola proses suksesi, melalui penerapan rutinitas baru dan aturan dalam membantu proses
pengambilan keputusan dan dalam mencapai kepemimpinan perusahaan.
PENGANTAR keluarga mengungkapkan bahwa 47 makalah
Bisnis keluarga telah memainkan peran yang diterbitkan antara tahun 1989 dan 2010:
penting dalam mendukung pengembangan 35 di antaranya terkait akuntansi keuangan, 9
peradaban dan ekonomi barat (Astrachan dan difokuskan pada audit dan hanya 3 makalah
Shanker, 2003; Klein, 2000; Shanker dan yang diteliti akuntansi manajemen di bidang
Astrachan, 1996), mendorong pembangunan bisnis keluarga.
ekonomi pada tahap awal industrialisasi di Dengan demikian, Salvato dan Moores
banyak negara (Bird et al ., 2002; Hall, 1988). (2010) meminta lebih banyak penelitian,
Berbagai proyek penelitian telah dilakukan mengusulkan beberapa jalur penelitian di
selama tiga dekade terakhir untuk menganalisis antarmuka bisnis akuntansi-keluarga. Lebih
operasi perusahaan keluarga. Literatur bisnis khusus, mereka menyarankan menyelidiki
keluarga telah banyak menyelidiki tata kelola peran sistem akuntansi manajemen (MAS)
perusahaan dan kepemilikan; Selain itu, banyak dalam mendukung suksesi bisnis keluarga.
penelitian kualitatif dan kuantitatif dalam Sepanjang baris yang sama, Prencipe dkk.
bidang ini telah berfokus pada suksesi (2014) berpendapat bahwa dampak sistem
(Brockhaus, 2004; Chrisman et al., 2005), kontrol manajemen pada transisi kepemilikan
menunjukkan bahwa beberapa faktor dapat ke generasi selanjutnya adalah salah satu
memainkan peran yang relevan dalam bidang yang patut mendapat perhatian.
membuat transfer ke satu generasi ke generasi Faktanya, hanya beberapa penelitian yang
yang lain berhasil (De Massis et al., 2008). Para berfokus pada masalah ini, menyoroti peran
sarjana telah membayar relatif kurang MAS dalam mendukung profesionalisasi
perhatian pada proses perumusan tujuan atau perusahaan keluarga dan mentransmisikan
masalah tanggung jawab sosial perusahaan; pengetahuan lintas generasi (Amat et al., 1994;
aliran penelitian lain, meskipun relevansinya Giovannoni et al., 2011); Selain itu, studi
dengan proses suksesi, juga telah diabaikan. tentang Hiebl et al. (2013) menyediakan model
Lebih konkritnya, perlu dicatat bahwa akuntansi konseptual untuk menyelidiki manfaat MAS
adalah salah satu arus penelitian yang paling untuk bisnis keluarga. Bahkan jika studi-studi ini
banyak diteliti dalam studi bisnis keluarga secara signifikan telah meningkatkan
(Songini et al., 2013), meskipun merupakan pengetahuan kita tentang bidang ini, mereka
salah satu disiplin bisnis tertua. Baru-baru ini tidak mempertimbangkan secara detail peran
para sarjana telah meningkatkan upaya mereka potensial MAS, tidak hanya dalam mendukung
ke arah ini. Tinjauan literatur Salvato dan suksesi tetapi juga dalam meningkatkan peran
Moores (2010) tentang akuntansi dan bisnis pemimpin baru dari perusahaan keluarga.
Dengan demikian, penelitian ini bertujuan
untuk berkontribusi dalam hal ini, menyelidiki
peran MAS dalam suksesi bisnis keluarga
dengan menafsirkan suksesi sebagai proses
dinamis (Cater III et al., 2016). Lebih khusus lagi,
dari sudut pandang teoritis, penelitian ini
memiliki akar dalam literatur akuntansi bisnis
dan manajemen keluarga, menyelidiki gagasan
bahwa MAS dan perubahan akuntansi
manajemen dapat memfasilitasi proses suksesi
dari satu generasi ke generasi berikutnya.
Mempertimbangkan bahwa transisi
suksesi menentukan perubahan signifikan
dalam perusahaan keluarga dalam hal
hubungan keluarga serta rutinitas dan aturan
(Kansikas dan Kuhmonen, 2008), suksesi telah
ditafsirkan sebagai proses memindahkan
rutinitas yang sesuai ke generasi berikutnya dan
menghilangkan yang sudah ketinggalan zaman.
Dari perspektif metodologis, seperti yang
dijelaskan di bagian ketiga di mana temuan
disajikan dan dibahas, pendekatan studi kasus
telah dilakukan, koheren dengan epp aho et al.
(2016), yang tinjauan pustaka menyarankan
menggunakan pendekatan ini dengan cara kritis
untuk berkontribusi pada pluralisme ilmiah di
lapangan. Bagian penutup akan menambah
elemen diskusi lebih lanjut dan menyoroti
perkembangan lebih lanjut dari penelitian.
Suksesi Bisnis Keluarga Sebagai Suatu Proses
Dalam dekade terakhir, studi bisnis
keluarga berfokus pada topik suksesi (Chrisman
et al., 2005), yang dianggap melekat pada bisnis
keluarga:
Ward (1987) mendefinisikan bisnis keluarga
sebagai "orang yang berpindah dari satu
generasi ke generasi lain". Literatur terkait
(Gilmore dan McCann, 1983; Gordon dan
Rosen, 1981; Handler, 1990, 1992) menganggap
suksesi sebagai proses multi-tahap yang ada
seiring waktu (De Massis et al., 2008). Para
sarjana telah mengidentifikasi proses multi-
tahap ini melalui pendekatan siklus kehidupan
(Churchill dan Hatten, 1987; Longenecker dan
Schoen, 2002). Handler (1990) melambangkan
suksesi sebagai "proses penyesuaian timbal
balik antara pendiri dan anggota keluarga
generasi berikutnya". Penulis menggambarkan
perkembangan sebagai pemindahan
pengalaman kepemimpinan, otoritas, kekuatan
pengambilan keputusan dan kesetaraan, serta
pengetahuan dan gagasan (Cabrera-Suarez et
al., 2001; Perricone et al., 2001).
Namun, beberapa diskontinuitas dapat
menjadi ciri proses perubahan ini karena
kematian atau penyakit pendirinya yang tidak
terduga (atau salah satu anggota keluarga).
Menurut Cherchem (2017), perusahaan
keluarga yang ingin melindungi orientasi
kewirausahaan jangka panjang diharapkan
untuk memperkenalkan perubahan dalam pola
budaya mereka ketika lebih dari satu generasi
terlibat. Selanjutnya, suksesi dapat mengalami
beberapa potensi kesulitan yang dapat
mengakibatkan bisnis yang dijual atau
dilikuidasi (Gersick et al., 1997), seperti yang
ditunjukkan oleh bukti dalam beberapa
penelitian (Aronoff et al., 2010). Perlu dicatat
bahwa hanya 12% dari perusahaan keluarga
mencapai generasi ketiga, sementara hanya 3%
mencapai generasi keempat atau lebih lanjut
(Allio, 2004). Ini merupakan kerugian tidak
hanya bagi keluarga tetapi juga bagi masyarakat
setempat. Menurut Hiebl et al. (2013), alasan
utama untuk tingkat kegagalan yang tinggi ini
adalah tidak cukupnya perencanaan strategis
suksesi, dan kesulitan yang diamati di banyak
perusahaan keluarga dalam menyebarluaskan
pengetahuan tacit dan implisit dalam proses
suksesi (Handler, 1994) dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Sepanjang garis-garis ini,
Nordqvist dkk. (2013) menekankan pentingnya
mengadopsi mekanisme formal yang
mendukung proses suksesi, dan temuan dari
Cherchem (2017) menekankan relevansi
meningkatkan formalisasi dan sistem kontrol
dalam perusahaan keluarga untuk memastikan
orientasi kewirausahaan jangka panjang.
Transisi ke tahap generasi keluarga baru
kepemilikan setelah suksesi adalah perubahan
yang dapat memiliki efek mendalam pada
keluarga dan perusahaan. Resistensi terhadap
perubahan pada bagian pendiri perusahaan
keluarga selama proses suksesi dapat diselidiki
melalui perspektif yang berbeda (Churchill dan
Lewis, 1983; Goldberg dan Wooldridge, 1993;
Greiner, 1972; Kets de Vries, 1985; Levinson,
1971; Schein, 1983, 1985; Shepherd dan
Zacharakis, 2000).
G me - ej a et al. 2001, 2007) telah
mengusulkan dengan mempertimbangkan
relevansi aspek non-ekonomi, karena
perusahaan-perusahaan keluarga biasanya
berorientasi pada pelestarian kekayaan sosio-
emosional mereka (Berrone et al., 2012), karena
nilai-nilai keluarga yang kuat yang menembus
organisasi: "faktor-faktor seperti keterikatan
emosional, keterlibatan saudara kandung, rasa
warisan, kontrol keluarga, dan kepedulian
terhadap reputasi, di antara banyak lainnya,
memberi perusahaan-perusahaan keluarga
kekhasan mereka" (Gómez-Mejía et al., 2001).
Dengan demikian, memahami peran hubungan
keluarga dalam mengelola suksesi menyoroti
aspek emosional dari transisi kepemilikan
perusahaan, menyarankan mempertimbangkan
konteks sosial dan budaya di mana suksesi
terjadi (Gottardo dan Moisello, 2017). Memang,
transisi dari satu generasi ke generasi lain lebih
dari sekadar perubahan kepemilikan
perusahaan, dan hubungan antara pemilik lama
dan pemilik baru memengaruhi kegiatan
wirausaha selama fase transisi. Proses suksesi
melibatkan tim antargenerasi berdasarkan
ikatan keluarga, yang membutuhkan perhatian
sistematis terhadap sosialisasi, kepemilikan dan
pengetahuan formal (Sharma et al., 2003).
Brockhaus (2004) juga menekankan
pentingnya hubungan antara pendiri dan
penerus (s) dalam menentukan proses, waktu
dan efektivitas dari suksesi itu sendiri (Handler,
1990, 1992; Hollander dan Elman, 1988; Davis
dan Haverston, 1998). Transisi suksesi
membebankan perubahan signifikan pada bisnis
keluarga dalam hal struktur kepemilikan
mereka, rutinitas dan aturan, dan hubungan
keluarga. Sepanjang garis-garis ini, Kansikas dan
Kuhmonen (2008) menyarankan adopsi
pendekatan ekonomi evolusioner dalam
memahami proses suksesi. Kombinasi yang
bermanfaat berasal dari pengamatan
sederhana: suksesi adalah langkah penting
dalam siklus kehidupan sebuah perusahaan
keluarga dan, dalam konteks ini, pada dasarnya
terdiri dalam mengelola perubahan dari waktu
ke waktu. Dari perspektif ini, perusahaan
keluarga dapat dianggap sebagai pembawa
rangkaian rutin tertentu. Suksesi dapat
ditafsirkan sebagai suatu proses di mana
rutinitas yang tepat harus ditransfer ke generasi
berikutnya dan rutinitas yang ketinggalan jaman
harus dihilangkan, sesuai dengan tidak hanya
tujuan ekonomi tetapi juga faktor-faktor sosio-
emosional yang disebutkan di atas. Menurut
Becker (2004), rutinitas menyediakan beberapa
tingkat stabilitas serta kontras yang diperlukan
untuk mendeteksi kebaruan, yaitu, untuk
memungkinkan untuk memetakan perubahan
organisasi. Mempertimbangkan bahwa rutinitas
dipicu oleh tindakan individu dan / atau oleh
isyarat eksternal (Bisogno et al., 2015), transisi
dari satu generasi ke generasi lain memainkan
peran penting dalam mempengaruhi rutinitas.
Pemilihan rutinitas adalah proses penting untuk
perusahaan keluarga, yang terdiri dalam
menemukan keseimbangan yang benar antara
homogenitas dan keragaman. Suksesi
merepresentasikan baik saat yang problematis
maupun yang menguntungkan, di mana budaya
organisasi dipilih, dengan meneruskan kepada
penerus rutinitas yang tepat dan dengan
menghilangkan yang sudah ketinggalan zaman.
Peran Sistem Akuntansi Manajemen
Dalam Suksesi Bisnis Keluarga
Menurut Chartered Institute of
Management Accountants, sistem akuntansi
manajemen adalah "proses identifikasi,
pengukuran, akumulasi, analisis, persiapan,
interpretasi dan komunikasi informasi yang
digunakan oleh manajemen untuk
merencanakan, mengevaluasi dan
mengendalikan dalam suatu entitas dan untuk
memastikan penggunaan yang tepat. dan
akuntabilitas untuk sumber dayanya '(lihat juga
Salvato and Moores, 2010). Para sarjana telah
mendefinisikan praktik akuntansi sebagai
rutinitas organisasi (Nelson dan Winter, 1982),
sementara pada saat yang sama menyarankan
investigasi manajemen akuntansi dalam konteks
di mana itu terjadi (Ahrens dan Chapman, 2002,
2007; Burns and Scapens, 2000; Hopwood,
1983). Oleh karena itu, MAS harus memainkan
peran sentral dalam proses suksesi dari satu
generasi ke generasi lain, memberikan
beberapa manfaat khusus bisnis. Dengan
mempertimbangkan bahwa sistem bisnis
keluarga terdiri dari tiga lingkaran yang saling
terkait (kepemilikan, bisnis dan keluarga;
Gersick et al., 1997), Hiebl et al. (2013) telah
menggunakan model ini sebagai referensi untuk
menunjukkan manfaat spesifik berikut yang
berasal dari penggunaan akuntansi manajemen:
1. Manfaat kepemilikan, seperti
meningkatkan transparansi bagi calon
investor dan kreditur luar serta
memungkinkan pengenalan investor
non-keluarga tambahan.
2. Manfaat bisnis, seperti mendukung
pengambilan keputusan berdasarkan
fakta untuk manajer dan direktur
keluarga dan non-keluarga; dan
3. Keuntungan keluarga, seperti
meningkatkan transparansi juga untuk
anggota keluarga yang tidak aktif dan
memfasilitasi suksesi bisnis karena
kodifikasi pengetahuan tacit
sebelumnya.
Dengan demikian, penggunaan akuntansi
manajemen yang tepat dapat menambah nilai
bagi perusahaan keluarga, membantu mencapai
keseimbangan antara emosi dan fakta dalam
mendukung proses pengambilan keputusan
sementara pada saat yang sama mengurangi
risiko kegagalan kegunaan G me - ej a et al.,
2007). Seperti yang diamati oleh Berrone dkk.
(2012), melindungi SEW untuk memaksimalkan
sogio-emotional endowment tidak selalu berarti
bahwa semua keputusan akan menyebabkan
kerugian ekonomi. Oleh karena itu, keputusan
strategis seharusnya dibuat dengan tujuan
memaksimalkan kedua komponen (SEW dan
hasil keuangan). Di sisi lain, manajemen
akuntansi dan praktik pengendalian manajemen
dapat membantu mengkodifikasikan
pengetahuan tacit untuk mendukung transfer
pengetahuan yang lebih baik. Lebih khusus,
selama suksesi, MAS dapat memfasilitasi
transferral yang disebutkan di atas kepada
penerus dari rutinitas yang sesuai,
menghilangkan yang lama dalam proses.
Scapens (1994) menunjukkan bahwa MAS
terdiri dari "rutinitas institusi yang menciptakan
beberapa ukuran stabilitas dalam perilaku
organisasi sehari-hari". Pelembagaan praktik
akuntansi digunakan untuk melegitimasi
kegiatan organisasi dan menengahi konflik
melalui mekanisme akuntansi, di mana proses
organisasi dan kegiatan pengambilan keputusan
diambil begitu saja oleh anggota, membantu
pemimpin untuk melegitimasi keputusan
mereka (Scapens, 1994).
Studi Moores dan Mula (2000)
menunjukkan bahwa perusahaan keluarga
bergantung pada kontrol formal dan informal,
yang karakteristik dan arti-kesannya bervariasi
sesuai dengan tahap siklus hidup perusahaan
keluarga. Membangun konsep terakhir ini,
Giovannoni dkk. (2011) telah menganalisis
sistem akuntansi dan peran mereka selama
proses perubahan dan transisi dalam
perusahaan semacam ini. Temuan mereka
koheren dengan ide-ide bahwa MAS mampu
"memengaruhi persepsi, mengubah bahasa dan
menanamkan dialog, sehingga menembus cara
di mana prioritas, kekhawatiran dan
kekhawatiran, dan kemungkinan-kemungkinan
baru untuk tindakan diekspresikan" (Hopwood,
1990). Faktor-faktor ini meningkatkan
formalisasi bisnis keluarga, yang dianggap
sebagai pengaturan ideal untuk mengeksplorasi
peran akuntansi manajemen dalam
menentukan struktur organisasi dan proses
pengambilan keputusan di semua siklus
kehidupan. Studi tentang Giovannoni et al.
(2011) terutama mengacu pada peran MAS
dalam mendukung profesionalisasi sebuah
perusahaan keluarga (mereka menyelidiki kasus
Monnalisa) dan dalam mereproduksi
pengetahuan utama dari kegunaan. Namun,
salah satu masalah utama dalam proses suksesi
adalah hubungan antara pendiri dan penerus (s)
dalam menentukan proses, waktu dan
efektivitas suksesi, pada saat yang sama
memperkuat peran penerus (s). Menurut
Scapens (1994) dan Nelson dan Winter (1982),
aturan dan rutinitas akuntansi memungkinkan
aktivitas organisasi dan pengambilan keputusan
untuk diteruskan dari satu generasi ke generasi
lainnya melalui proses evolusi. Para sarjana
telah menegaskan bahwa MAS harus dibaca
sebagai 'bahasa' yang membantu
mengantisipasi masa depan, menilai dan
merencanakan tindakan, dan menetapkan nilai-
nilai dan ide-ide mengenai perilaku bisnis
berdasarkan hasil di masa lalu. Berdasarkan
hasil akuntansi manajemen, pemilik dapat
membenarkan keputusannya dan
mengomunikasikan harapan dan pandangan
sambil menyediakan struktur organisasi dan
hubungan otonomi dan ketergantungan.
Dengan asumsi kerangka teoritis ini sebagai
referensi, penelitian ini berkaitan dengan peran
MAS, baik dalam mendukung suksesi dan dalam
meningkatkan peran pemimpin baru dari
perusahaan keluarga, berbeda dengan
penelitian sebelumnya di lapangan (Giovannoni
dkk. ., 2011) yang lebih berfokus pada
profesionalisasi anggota keluarga selama proses
suksesi.
Lebih khusus lagi, pertanyaan penelitian
dari penelitian ini dapat dinyatakan dalam
istilah-istilah berikut: Apakah MAS memfasilitasi
suksesi dari satu generasi ke generasi
berikutnya? Bagaimana MAS dapat
mempengaruhi rutinitas organisasi perusahaan
keluarga selama suksesi? Apakah MAS
mendukung aspirasi pemimpin baru (setelah
suksesi) untuk mencapai legitimasi?
METODOLOGI
Tinjauan literatur Prencipe et al. (2014)
menyoroti bahwa (beberapa) studi akuntansi
manajemen yang diidentifikasi dari perusahaan-
perusahaan keluarga sebagian besar didasarkan
pada data survei dan analisis studi kasus.
Penelitian kualitatif yang bersifat caseoriented
cocok untuk penelitian ke dalam kedua bisnis
keluarga (De Massis dan Kotlar, 2014; epp aho
dkk., 2016; Nordqvist dan Zellweger, 2010) dan
akuntansi manajemen (Ahrens dan Chapman,
2006; Hesford dkk., 2007) untuk menyelidiki
proses yang kompleks selama siklus kehidupan
yang berbeda dari entitas organisasi fokal. Ryan
et al. (2003) dan Scapens (1990) berpendapat
bahwa studi kasus menawarkan kepada peneliti
kemungkinan untuk memahami sifat
manajemen akuntansi dalam praktek, tidak
hanya dalam hal teknik dan prosedur, tetapi
juga dalam hal mana dari mereka yang
digunakan dan cara yang mereka gunakan.
Selain itu, sifat yang muncul dari penelitian
akuntansi manajemen dalam bidang bisnis
keluarga menyarankan mengadopsi pendekatan
ini, yang memberikan wawasan eksplorasi yang
akan sulit diperoleh melalui metode penelitian
lain (Prencipe et al., 2014). Dengan demikian,
penelitian ini didasarkan pada studi kasus
mendalam, dengan tujuan utama adalah untuk
mengeksplorasi peran MAS di perusahaan
keluarga selama proses suksesi, dan untuk
menganalisis alasan keberhasilan dalam
melewati bisnis untuk generasi selanjutnya,
dengan fokus pada perubahan yang
memengaruhi rutinitas organisasi. Studi kasus
ini dapat diklasifikasikan sebagai penjelasan
(Scapens, 1990), sebagai bukti empiris
digunakan untuk memahami dan menjelaskan
peran yang dimainkan oleh MAS dalam proses
suksesi.
Untuk mencapai tujuan penelitian ini,
dokumentasi, arsip arsip, laporan internal,
sejarah perusahaan dan artefak fisik telah
digunakan. Wawancara dianggap sebagai
sumber data karena mereka adalah sumber
informasi utama (Saunders et al., 2007). Studi
ini berfokus pada dinamika hubungan keluarga,
sejarah perusahaan, dan sistem akuntansi
manajemen yang digunakan di Grotta del Sole.
Kami memilih studi kasus ini karena Grotta del
Sole adalah perusahaan keluarga yang khas,
yang berbasis di wilayah Campania (selatan
Italia), yang beroperasi di salah satu sektor
industri Italia yang paling relevan: industri
anggur. Meskipun winemaking adalah sektor
industri tradisional, ia telah mengalami
kebangkitan global yang luas, karena kemajuan
dalam sains dan teknologi yang telah
meningkatkan industri berbasis praktik
tradisional, pada saat yang sama meningkatkan
pengetahuan melalui pendidikan formal
(Johnson dan Robinson, 2007; Woodfield dan
Husted, 2017). Italia adalah salah satu produsen
anggur terbesar di dunia dan di Eropa, bersaing
dengan Prancis untuk tempat pertama. Pada
zaman kuno, anggur terbaik - Falerno, Greco,
Faustiniano, dan Caleno - dibuat di Campania.
Daerah ini menawarkan berbagai varietas
anggur berkualitas tinggi, seperti Falanghina,
Greco di Tufo, Aglianico, Asprinio, yang
merupakan turunan dari varietas kuno Vitis
Hellenica, Aminea Gemina, dll. Warisan ini
mewakili kekayaan Campania yang luar biasa,
dicirikan oleh pendaftar terdaftar asal (DOC)
dan sertifikasi terdaftar dan jaminan asal
(DOCG) terdaftar. Meskipun Campania adalah
wilayah kecil, tanahnya, 70% di antaranya
berbukit-bukit, menawarkan banyak wilayah
produksi. Grotta del Sole memiliki lima area
produksi: Phlegraean Fields, Irpinia,
Semenanjung Sorrento, Vesuvius dan Agro
Aversano. Pada saat wawancara, perusahaan
memiliki 120 hektar kebun anggur, 13 di
antaranya adalah kepemilikan perusahaan
langsung, 29 dalam manajemen langsung dan
sisanya dibina oleh mitra perusahaan
kepercayaan, beberapa di antaranya telah
bekerja dengan perusahaan untuk empat puluh
tahun. Kuota produksi langsung berjumlah 42
hektar dari 120, yaitu sekitar 35%.
Perusahaan ini adalah pengaturan yang
sempurna untuk menjelajahi peran akuntansi
manajemen selama proses suksesi, karena telah
mengalami beberapa fase suksesi, melewati
berbagai tahap persiapan, berakhir dengan
masuknya pemilik baru ke dalam bisnis keluarga
(De Massis et al. ., 2008). Perusahaan ini dalam
fase suksesi ketiganya. Pengumpulan data
dimulai dengan chief executive officer (CEO)
perusahaan. Kemudian, kelompok peneliti
memperluas wawancara dengan anggota
keluarga dan karyawan dari berbagai
departemen. Penelitian merekonstruksi
gambaran umum dari perusahaan; karena itu ,
kami telah memutuskan untuk merinci
informasi yang berfokus pada MAS dan pada
pola praktik akuntansi manajemen yang
diadopsi selama beberapa siklus kehidupan
bisnis. Secara total, kami mengumpulkan 26 jam
wawancara selama tiga tahun (dari 2012 hingga
2014; lihat Tabel 1). Laporan telah diperiksa dan
disetujui oleh manajer yang diwawancarai.
Penelitian dimulai dengan pertemuan awal
dengan CEO Grotta del Sole (Francesco
Martusciello), yang memberikan informasi latar
belakang mengenai perusahaan. Langkah
berikut melibatkan pengelola keluarga dan non-
keluarga lainnya, yang bertujuan mendapatkan
informasi lain tentang suksesi dan
memperkenalkan peran yang dimainkan oleh
praktik akuntansi manajemen serta evolusi
mereka melalui waktu (yaitu, pada generasi
kedua dan ketiga). Akhirnya, langkah terakhir
melibatkan beberapa manajer keluarga,
berfokus pada fitur utama MAS dan cara
mereka memengaruhi rutinitas organisasi,
menjadi "institusi" e. Dengan cara ini, data dan
wawancara diklasifikasikan menurut langkah-
langkah proses suksesi serta evolusi peran yang
dimainkan oleh MAS melalui waktu (yaitu,
perubahan akuntansi manajemen).
Table 1. Interviewees.
HASIL DAN DISKUSI
Suksesi di Grotta del Sole
Bisnis di Grotta del Sole telah ada sejak
tahun 1930-an (generasi pertama) ketika
Francesco Martusciello (senior) mendirikan
sebuah perusahaan kecil, Vinicola Flegrea, yang
kemudian dikelola oleh ketiga putranya, Angelo,
Gennaro dan Salvatore (generasi kedua).
Vinicola Flegrea membeli dan menjual anggur
dalam jumlah besar untuk keluarga dan
restoran lokal. Fase suksesi pertama (yaitu dari
generasi pertama hingga generasi kedua)
melihat pertumbuhan perusahaan dalam hal
pendapatan dan pangsa pasar: Vinicola Flegrea
menjadi perusahaan distribusi pertama di pasar
anggur massal di Campania. Pada tahun 1960
salah satu dari tiga anak, Gennaro, memperoleh
diploma dalam oenologi di Conegliano (khusus
di prosecco Italia, sejenis anggur bersoda) di
Italia utara dan kemudian gelar dalam ilmu
agraria di Portici-Naples University,
memperkenalkan perusahaan untuk perubahan
signifikan seperti teknologi produksi baru
(ditandai dengan otomatisasi yang lebih besar)
dan penggunaan tong baja untuk penyimpanan
anggur. Mereka memasang 120 tank 150.000
hektoliter, dengan tingkat perputaran tiga kali
lipat per tahun, menghasilkan laba 13 miliar lira
Italia per tahun hingga 1980-an. Sayangnya,
skandal metanol tahun 1986 menyebabkan
periode krisis di mana perusahaan mengalami
penurunan baik dalam perputaran dan margin
laba. Krisis ini diperburuk oleh resistensi
terhadap pengenalan alat dan praktik
manajerial yang inovatif, yang pada waktu itu
berdasarkan prosedur manual. Akibatnya,
akuntansi manajemen tidak dapat memberikan
informasi terstruktur tentang biaya produksi
dan margin keuntungan. Selain itu, ada
tumpang tindih antara peran keluarga dan
peran bisnis.
Ayah saya, Angelo, setiap hari
menuliskan arus masuk dan arus keluar dari
setiap jenis anggur di dalam tangki; ia
mengadopsi prosedur manual untuk
memperhitungkan harga yang berbeda dari
setiap pembelian (inflow) dengan tujuan
menentukan biaya rata-rata anggur di setiap
tangki, dan kemudian nilai rata-rata setiap
penjualan (keluar). Secara berkala, paman saya
Gennaro memanggil anggota keluarga
bersama-sama di sekitar meja untuk
membagikan keuntungan, dengan
mempertimbangkan tidak begitu banyak peran
anggota dalam bisnis tetapi terutama peran
mereka dalam keluarga (Francesco, CEO, Grotta
del Sole).
Pada dasarnya, mereka tidak dapat
mengubah visi strategis mereka untuk
mengatasi krisis pasar, menghambat ide-ide
inovatif mereka seperti transformasi anggur
meja menjadi anggur bersoda (spumante), yang
akan memainkan peran kunci dalam portofolio
produk di tahun-tahun berikutnya. Selama masa
yang sulit ini, para ahli waris terlibat dalam
kegiatan operasional perusahaan, dan langsung
mempromosikan praktik formal baru dan
inovasi teknologi kecil. Akibatnya, diskusi positif
dimulai untuk menemukan solusi atas
kebuntuan organisasi ini. Generasi baru (yaitu,
ketiga), dipandu oleh putra Francesco Angelo)
seorang pendukung istri Elena Martusciello
Angelo), datang dengan iu memulai bisnis baru
(sejajar dengan Vinicola Flegrea): Grotta del
Sole. Mereka mendirikan pabrik produksi dan
pembotolan baru dengan merek baru. Berkat
strategi ini, bisnis tumbuh, karena berbagai lini
bisnis semakin terbagi untuk diversifikasi
produk untuk segmen pasar yang berbeda.
Saham modal dibagi antara Angelo (51%) dan
Salvatore (49%), sementara Gennaro, saudara
laki-laki tertua dan kepala Vinicola Flegrea, tidak
menerima saham karena ia secara resmi tidak
setuju dengan proyek Grotta del Sole.
Menurut Gómez-Mejía et al. (2001),
salah satu sumber utama SEW adalah memiliki
nama keluarga yang terkait dengan perusahaan;
Oleh karena itu Gennaro khawatir tentang risiko
kehilangan identifikasi antara keluarga dan
Vinicola Flegrea, terutama dari pihak pemangku
kepentingan eksternal. Namun, dari perspektif
lain, ini adalah keputusan yang memandang ke
depan karena model yang dipilih dari
pemerintahan mencegah kebuntuan organisasi
yang mungkin (terima kasih kepada 51% saham
yang dimiliki oleh Angelo). Namun demikian di
Grotta del Sole, generasi yang lebih tua
mencoba untuk meniru model manajerial yang
sama, memberikan Gennaro fungsi teknis dan
keuangan, sementara Angelo bertanggung
jawab atas penjualan dan Salvatore
bertanggung jawab untuk produksi dan operasi,
meskipun mereka memberi Francesco dan
anggota yang lebih muda manajemen operasi
penjualan dan fungsi lainnya. Untuk operasi
pemborosan Grotta, Francesco dan lainnya
memperkenalkan inovasi seperti aturan formal
baru tentang gaji serta otomatisasi gudang.
Pertumbuhan bisnis dan peningkatan
kompleksitas yang dihasilkan membutuhkan
formalisasi struktur organisasi yang lebih besar.
Para pemimpin menciptakan sistem akuntansi
manajemen berdasarkan pada target keuangan
dan langkah-langkah untuk mengendalikan
pendapatan, margin dan arus kas. Pengenalan
prosedur formal dalam menentukan gaji
merupakan perubahan besar karena Gennaro
secara bertahap kehilangan manajemen sumber
daya keuangan (ia digunakan untuk
mendistribusikan pendapatan selama dewan
keluarga); dengan cara yang sama, pengenalan
perangkat lunak akuntansi persediaan, yang
dikembangkan oleh Francesco dalam bahasa
pemrograman dasar, menyebabkan
ditinggalkannya praktek manual Angelo tentang
pengendalian gudang.
Paman saya Gennaro dan ayah saya
Angelo menganggap revolusi ini inovasi 'kecil'
yang juga memfasilitasi otomatisasi prosedur
akuntansi internal, membantu akuntan
eksternal untuk menyiapkan laporan keuangan.
Faktanya, inovasi ini secara bertahap
memisahkan kedua perusahaan; generasi yang
lebih tua memainkan peran marjinal di Grotta,
sementara Gennaro, Angelo dan Salvatore
bertahan dalam praktik lama di Vinicola Flegrea
(Francesco, CEO, Grotta del Sole).
Dua peristiwa utama mempercepat
suksesi: kematian Angelo yang tak terduga pada
tahun 2001 dan penutupan Vinicola Flegrea dari
2004 hingga 2006 (yang terus bekerja dengan
inersia). Penutupan menentukan konflik
signifikan pertama antara Gennaro dan ahli
waris, yang semakin intensif ketika pilihan
oenologis diserahkan kepada konsultan
eksternal. Sayangnya, Gennaro jatuh sakit pada
tahun 2005. Anggota keluarga yang lebih muda
mulai menjalankan bisnis keluarga untuk
melanjutkan produksi anggur. Sang cucu
melanjutkan jalur inovasi bisnis keluarga,
dibantu oleh pendidikannya di bidang ini;
memang, dia melahirkan gelar ahli anggur
lulusan. Generasi baru dengan kualifikasi baru
membuka peluang baru bagi perusahaan:
Grotta mulai memproduksi delapan belas
varietas anggur baru, dijual sebagai beberapa
merek. Selama periode ini, perusahaan
direorganisasi: Francesco menjadi CEO, dan
ibunya Elena sebagai Ketua; pamannya,
Salvatore ditunjuk untuk logistik dan penjualan,
saudaranya Salvatore (jr) ditunjuk sebagai
manajer penjualan dan istrinya, Gilda,
ditugaskan untuk memasarkan (terutama untuk
mengatur kunjungan wisata, oenologis dan
gastronomi ke pabrik) dan hubungan
internasional.
Akuntansi Manajemen Berubah Di
Grotta Del Sole
Faktanya, ketika sebuah perusahaan
keluarga mencapai tahap pertumbuhan, yang
menyiratkan gaya pengambilan keputusan
analitis, pertumbuhan pangsa pasar, dan
kompleksitas produk, penting untuk menyajikan
informasi dengan cara yang lebih teragregasi
dan terintegrasi untuk dapat menganalisis
situasi dan pilih strategi yang baik (Salvato and
Moores, 2010). Francesco memahami
kebutuhan untuk mengendalikan informasi
internal dan eksternal, dan atas dasar ini ia
mengatur ulang jaringan ritel dan area
penjualan dengan kebijakan pemasaran baru,
produk dan label baru, dan mulai menjual di
pasar luar negeri. Lima puluh agen penjualan,
yang membentuk jaringan ritel, meminta
laporan dan statistik harian yang diperbarui
tentang penjualan per klien, jenis produk, area
geografis, dll. Francesco memperkenalkan
beberapa inovasi seperti aplikasi berbasis web
untuk aktivitas penjualan, menggantikan
teknologi lama, dan membuka jalan untuk
layanan seluler dan web seperti tablet dan
ponsel cerdas.
Kami memutuskan untuk berinovasi
tidak hanya proses produksi dan organisasi
internal tetapi juga strategi pemasaran. Agen
kami menggunakan tablet sebagai alat
promosi, yang membantu kami memperbarui
statistik penjualan secara waktu nyata. Selain
itu, dimungkinkan untuk memeriksa status
pesanan dan stock split pada jenis produk,
untuk mengoptimalkan sistem pengiriman kami
(Francesco, CEO, Grotta del Sole).
Revolusi besar dimulai pada tahun 2008
dan berlanjut hingga 2010. Francesco
memperkenalkan sistem informasi Perencanaan
Sumber Daya Perusahaan (ERP) untuk mengatur
praktik akuntansi manajemen. Selanjutnya, ia
menghubungkan sistem pelaporan ke ERP,
berdasarkan Oracle, untuk membuat laporan
berdasarkan data akuntansi dan rasio laporan
keuangan. Solusi baru ini mendukung proses
pengambilan keputusan. Informasi analitis
mengoptimalkan pembelian bahan baku dan
bahan pengemas serta membantu perusahaan
untuk memahami kontribusi nyata dari setiap
jenis anggur terhadap laba. Sistem ini merinci
biaya proses produksi dan margin kotor untuk
setiap jenis anggur. Pengenalan hal baru ini,
tentu saja, sulit, dan Francesco harus
menghadapi perlawanan Salvatore dan anggota
keluarga lainnya untuk menggunakan cara baru
beroperasi. Beberapa inovasi ini dianggap
sebagai risiko mengaburkan persepsi eksternal
dari kualitas tinggi dari produk Grotta del Sole.
Memang, mengidentifikasi keluarga dengan
perusahaan menyiratkan, antara lain, bahwa
anggota keluarga cukup sensitif tentang citra
eksternal yang mereka komunikasikan kepada
para pemangku kepentingan (Micelotta dan
Raynard, 2011).
Konsistensi botol kaca, yang diproduksi
untuk kebutuhan kami oleh pengrajin di
Tuscany, dianggap oleh pelanggan kami
sebagai karakteristik positif dan khas dari
produk kami; oleh karena itu, ini menjadi salah
satu keunggulan kompetitif utama perusahaan.
Ketika Francesco mengusulkan untuk
mengurangi berat botol (dari 750g menjadi
600g1) untuk mengurangi biaya unitnya, semua
anggota keluarga tidak setuju dengan
proposalnya. Namun, ia menunjukkan
pengurangan biaya yang kuat dengan
perubahan kecil ini, jadi kami didorong untuk
mencoba ... Kami memiliki banyak manfaat
(Elena, Chairman di Grotta del Sole).
Namun demikian, Francesco
menggunakan informasi yang diberikan oleh
sistem ERP untuk mendukung hipotesis dan
strateginya selama dewan keluarga. Kenaikan
pendapatan dan pangsa pasar, serta
peningkatan margin laba, membujuk anggota
keluarga untuk praktik akuntansi manajemen
baru dan alat komputer; sejak saat itu, praktik-
praktik ini telah membuka jalan bagi proses dan
aturan organisasi baru. Menurut Bertone dkk.
(2012), ini berarti bahwa menjaga SEW tidak
selalu berarti mengorbankan imbalan
keuangan.
Peran Praktik Akuntansi Manajemen
Selama Suksesi
Francesco, CEO di Grotta del Sole,
menggunakan informasi ini untuk memperkuat
kepemimpinannya dan membimbing dewan
keluarga. Informasi akuntansi yang terorganisir
memfasilitasi transmisi ide, nilai dan interaksi
sosial antara anggota keluarga dan juga
karyawan (Nordqvist et al., 2013). MAS baru
menyediakan organisasi dengan sistem
pendukung keputusan yang lebih komprehensif
untuk meningkatkan otoritas pengambilan
keputusan. Alat dan aturan baru ini sangat
membantu Francesco mengelola bisnis dengan
visi jangka panjang. Suksesi sukses sering kali
hasil dari persepsi positif karyawan merupakan
legitimasi penerus (Ibrahim dan Ellis, 2004).
Sebagai contoh, praktik akuntansi (dan
mereka) secara bertahap dilakukan sebagai
bahasa umum, membuat rasa kegiatan,
membuat rencana aksi dan penerapannya
dalam perusahaan (Scapens, 1994). Rutinitas
lama menyediakan memori organisasi yang
berhubungan dengan potensi, dan sesuai
dengan formalitas dan "kebiasaan
dilembagakan". Langkah demi langkah,
organisasi berevolusi, mempengaruhi
manajemen, manajemen, "Burning and
Scapens, 2000; Nelson dan Winter, 1982)." Oleh
karena itu, akuntansi untuk mentransfer
pengetahuan: pemimpin menggunakan
informasi untuk menegakkan kepemimpinan
dan untuk menjelaskan strategi yang diperlukan
untuk mempertahankan persaingan di pasar
(Cherchem, 2017), sementara menjaga SEW.
Sharma dkk. (2003) menjelaskan bagaimana
MAS dalam masalah komunikasi, nilai, dan
dimensi masa yang mendorong proses suksesi;
ini dapat menyeimbangkan komitmen keluarga
untuk mendukung penjara strategis. Di Grotta
del Sole, terbukti yang umum dan MAS yang
mampu memfasilitasi komunikasi internal dan
interaksi mengembangkan visi bersama untuk
bisnis.
Proses suksesi memaksa perubahan
signifikan yang berbeda pada sistem keluarga:
hubungan dibentuk kembali; pola pengaruh
didistribusi ulang; struktur organisasi dan
kepemilikan memiliki konfigurasi baru. Menurut
Busco et al. (2006) dan Giovannoni dkk. (2014),
praktik akuntansi manajemen, jika diterima dan
dipraktikkan secara luas di dalam perusahaan,
dapat:
1) Bertindak sebagai pembawa
pengetahuan organisasi dan
2) Dapat mentransfer nilai dan ide
perilaku yang diharapkan, melalui
proses interaksi sosial yang terjadi di
sekitar praktik yang sama.
Ini berarti bahwa, menurut Ahrens dan
Chapman (2002), ada hubungan yang kuat
antara 'mengetahui' dan 'melakukan'. Dalam
kasus Grotta del Sole, tingginya tingkat interaksi
yang mencirikan proses pengambilan keputusan
dan cara hal-hal yang sebenarnya dilakukan
memfasilitasi proses transfer pengetahuan
antara keluarga dan manajer non-keluarga.
Ayah mertua saya memiliki kemampuan
menghafal semua informasi mengenai tingkat
persediaan dan pengiriman. Selanjutnya, ia
mampu mengatur acara oenologis dan
gastronomi dan kunjungan ke pabrik tanpa
predisposisi program. Saat ini, acara ini
merupakan bagian dari strategi pemasaran dan
diatur dengan cara yang sangat akurat dan
tepat waktu (Manajer pemasaran di Grotta del
Sole). Ketika saya mulai bekerja di Vinicola
Flegrea, dengan generasi yang lebih tua (yaitu
generasi kedua), saya memiliki hubungan
langsung dengan pemasok dan setiap hari saya
gunakan untuk menentukan pengiriman sesuai
dengan prosedur informal. Pengenalan rutinitas
formal baru di Grotta del Sole, ditambah
dengan ketersediaan informasi tentang tingkat
stok, kini telah menyederhanakan pekerjaan.
Bagi saya, itu adalah perubahan besar dan,
awalnya, saya tidak yakin tentang rutinitas
organisasi baru, tetapi sekarang saya pasti
menyadari manfaatnya (Manajer Gudang di
Grotta del Sole).
Perubahan ini memprovokasi kecemasan
karena ketidakpastian seputar masa depan
perusahaan yang sering tumpang tindih dengan
perubahan siklus hidup dalam keluarga serta
dengan perubahan dalam bentuk pasar dan
produk. Selain itu, perubahan ini dapat
berdampak buruk pada bisnis dan keluarga jika
transisi dipaksa oleh kematian awal pendiri
(Moores dan Mula, 2000), seperti dalam kasus
Grotta del Sole. Ketidakpastian ini membuat
perlu untuk mengatasi banyak masalah
emosional yang kebanyakan orang akan lebih
suka untuk menghindari atau menolak
(Lansberg, 1988). Namun, manajer keluarga dan
non-keluarga, serta karyawan, lebih sadar akan
perubahan prioritas perusahaan dan pentingnya
memiliki lebih banyak informasi tepat waktu
mengenai bisnis. Sejauh praktik akuntansi
manajemen baru menjadi 'bahasa' bersama
dalam perusahaan, keluarga dan manajer non-
keluarga diberikan seperangkat kategori yang
membuat kegiatan menjadi masuk akal, pada
saat yang sama meningkatkan komunikasi dan
transfer pengetahuan (Roberts dan Scapens ,
1985). Selanjutnya, menurut Woodfield dan
Husted (2017), ini berarti bahwa berbagi
pengetahuan dalam perusahaan keluarga
mengarah pada hasil dan perubahan yang
inovatif. Dalam Grotta del Sole, praktik
akuntansi manajemen yang baru membantu
memadukan mekanisme komunikasi informal
dalam mentransmisikan visi strategis Francesco,
yang menggunakan lompatan generasi sebagai
pemicu untuk mengganti rutinitas dan institusi
lama dengan cepat dengan yang lebih efektif
dan efisien. Dia tahu tidak ada alasan kuat
untuk percaya bahwa rutinitas pasti akan
berevolusi untuk memberikan pilihan yang
optimal, dan apa yang dianggap dapat diterima
akan dipengaruhi oleh makna dan norma yang
tertanam dalam rutinitas yang sedang
berlangsung dan juga kekuatan aktor individu.
Suksesi itu merepresentasikan baik saat yang
bermasalah maupun saat yang tepat, di mana
diperlukan untuk mempertimbangkan kekayaan
sosial-emosional anggota keluarga dan imbalan
finansial perusahaan.
Seperti Scapens (1994) berpendapat,
perubahan tersebut melibatkan renegosiasi
pemahaman bersama tentang kegiatan
organisasi dan penangguhan konflik intra-
organisasi; yaitu, suksesi merupakan proses
penyesuaian peran bersama dari satu generasi
ke generasi berikutnya. Francesco merasa
bahwa alat dan praktik akuntansi manajemen
dapat memungkinkan kegiatan organisasi dan
pengambilan keputusan untuk diteruskan dari
satu generasi ke generasi berikutnya. Dalam
proses pelembagaan dan pengaturan rutin ini,
MAS memainkan peran sentral. Francesco
secara progresif menggunakan laporan untuk
mempengaruhi dan mendorong kegiatan
pengambilan keputusan, dan untuk
menghasilkan pemahaman baru tentang acara
perusahaan. Praktik akuntansi mengurangi
perubahan dan membantu Francesco untuk
membenarkan karyanya dan mencapai kohesi
organisasi; akuntansi, sebagian, bertanggung
jawab untuk membatasi konflik organisasi laten.
Anggota keluarga merasa bahwa gencatan
senjata dalam konflik intra-organisasi telah
tercapai. Ini memang salah satu manfaat utama
(keluarga) mereka (Hiebl et al., 2013) dari MAS,
yang terkait dengan kapasitasnya untuk
mempercepat proses mengintegrasikan yang
lama dan yang baru. Selain itu, MAS dalam
kasus ini membantu mentransfer kekuatan
pengambilan keputusan dan nilai bisnis ke
generasi baru pada waktunya. Sementara pada
langkah pertama ada proses replikasi rutinitas
sebelumnya (dalam arti Hodgson dan Knudsen,
2004), rutinitas langkah demi langkah berubah
karena pilihan: kontrol yang lebih baik
mengarah ke pengambilan keputusan dan
perencanaan tindakan yang lebih baik, juga
membantu menghilangkan inefisiensi serta
pelimpahan tanggung jawab yang jelas kepada
orang lain. Pemahaman bersama tentang peran
dan tugas juga mempromosikan spesialisasi
peran internal.
Ketika saya mulai bekerja di Grotta del
Sole, saya secara implisit mengasumsikan
rutinitas organisasi yang diadopsi oleh ayah
saya di Vinicola Flegrea (terutama sentralisasi
semua keputusan penjualan dan gudang)
sebagai patokan. Namun, saudara saya
Francesco semakin meyakinkan saya untuk
meninggalkan mereka, mengadopsi
desentralisasi sebagai 'aturan emas'. Data yang
dia tunjukkan kepada kami selama dewan
keluarga kami memberikan bukti bahwa
pendekatannya benar. Ini menyiratkan
reorganisasi yang progresif tetapi konstan dari
kegiatan kami, oleh karena itu kami
mempromosikan spesialisasi peran internal
(Manajer Penjualan di Grotta del Sole).
Dari perspektif lain, komunikasi yang
jelas dan terinformasikan membawa tingkat
kepercayaan yang tinggi yang berfungsi sebagai
alat pemerintahan (manfaat kepemilikan; Hiebl
et al., 2013). Dewan keluarga, serta pertemuan
formal dan informal untuk membahas masalah
dan meningkatkan interaksi di antara anggota,
mewakili rutinitas utama yang dilembagakan
yang digunakan Francesco untuk berbagi visi
dan masa depan perusahaan dalam hal tingkat
pertumbuhan dan kinerja perusahaan (manfaat
bisnis ; Hiebl et al., 2013). Nilai-nilai keuangan
dan ekonomi, yang diperoleh melalui MAS,
berada di jantung diskusi dan memalsukan
pandangan bersama tentang tujuan perusahaan
(Nahapiet dan Ghoshal, 1998). Ini memulai
siklus yang baik: analisis sejumlah besar data
membutuhkan visi bersama untuk fokus pada
isu-isu yang relevan; akibatnya, informasi yang
lebih kaya mengurangi oportunisme dan ini
mengarah pada peningkatan lebih jauh dalam
jumlah informasi yang dibagikan.
Lebih jauh, ini semakin memperkuat
hubungan antara keluarga dan perusahaan,
memungkinkan tercapainya kekayaan sosio-
emosional dan imbalan finansial. Dengan
demikian, pilihan rutinitas dihasilkan dari
tindakan manajerial internal, karena persepsi
relatif tidak efisien dari rutinitas lama (Becker,
2004). Indikator kinerja tidak hanya mewakili
serangkaian tindakan tetapi juga mencakup visi
Francesco. Manajer keluarga dan non-keluarga
tampaknya telah memahami hal ini.
KONTRIBUSI DAN PENGEMBANGAN
LEBIH LANJUT
Ulasan literatur terbaru tentang
akuntansi dan bisnis keluarga (Salvato and
Moores, 2010; Songini dkk. 2013; Prencipe et
al., 2014) meminta lebih banyak penelitian
tentang manajemen akuntansi - antarmuka
bisnis keluarga. Para sarjana menyoroti bahwa
ada kebutuhan untuk memberikan wawasan
baru, antara lain, pada peran yang dapat
dimainkan oleh akuntansi manajemen selama
proses suksesi. Penelitian ini menanggapi
panggilan ini, menyelidiki faktor penentu
kegiatan perencanaan suksesi di perusahaan
keluarga, khususnya hubungan positif antara
menggunakan MAS dan keberhasilan fase
transisi. Studi ini memberikan bukti tentang
peran MAS dalam membantu proses suksesi
dari anggota generasi kedua ke ketiga,
membangun kepemimpinan perusahaan, dalam
membantu keluarga pengambilan keputusan
proses (dalam pengaturan baru) dan dalam
melaksanakan baru rutinitas. Penerusnya, untuk
berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya
selama proses suksesi, bekerja pada perubahan
pola perilaku, yaitu rutinitas. Untuk mengubah
rutinitas ini, penerus dalam hal ini
memperkenalkan MAS baru, berdasarkan alat
dan praktik baru, untuk memperkenalkan
pendekatan manajerial yang berbeda dan untuk
mendapatkan kepemimpinan perusahaan.
Pemimpin baru memimpin suksesi dari
generasi kedua hingga generasi ketiga secara
revolusioner dan evolusioner. Perubahan
revolusioner terjadi ketika rutinitas yang ada
secara drastis dimodifikasi, sementara
perubahan evolusioner mempengaruhi, tetapi
tidak mengganggu, rutinitas yang ada (Burns
and Scapens, 2000; Nelson dan Winter, 1982).
Grotta del Sole mewakili perubahan drastis
(revolusioner): pemimpin generasi ketiga,
dengan dukungan dari beberapa anggota
keluarga yang lama, menunjukkan kepicikan
dalam memulai bisnis baru sejajar dengan yang
lama (Vinicola Flegrea). Dengan cara ini,
pemimpin perusahaan keluarga baru mampu
memperkenalkan perubahan (evolusi) lainnya;
oleh karena itu, proses rutinisasi mendorong
evolusi institusi, memaksakan kebiasaan sosial
baru kepada orang-orang. Melalui pertemuan
formal dan dewan keluarga, penggantinya
memberlakukan aturan dan rutinitas yang ada,
memaksakan makna dan nilai untuk berubah.
Proses ini memfasilitasi negosiasi ulang
pemahaman bersama tentang kegiatan
organisasi dan menangguhkan konflik intra-
organisasi, dengan perubahan kepemimpinan
yang efektif. Selain itu, temuan penelitian
menyoroti bahwa menggabungkan SEW dan
hasil keuangan tidak mudah, pada saat yang
sama menekankan bahwa mendapatkan
keseimbangan yang tepat antara emosi dan
fakta dalam mendukung proses pengambilan
keputusan dapat lebih mendukung transisi dari
satu generasi ke generasi berikutnya. Memang,
keseimbangan ini dapat memungkinkan
perusahaan keluarga untuk mencapai manfaat
keluarga dan bisnis, konsisten dengan model
Hiebl et al. (2013): di satu sisi, anggota keluarga
semakin memahami pentingnya menghindari
konflik intraorganizasional; di sisi lain, MAS
dapat mempercepat proses mengintegrasikan
yang lama dan yang baru. Oleh karena itu,
temuan dari studi ini menyoroti betapa relevan
perubahan revolusioner dalam memfasilitasi
suksesi dari satu generasi ke generasi lain serta
mendukung kepemimpinan yang muncul. Selain
itu, temuan penelitian menunjukkan bahwa,
ketika mempelajari perubahan akuntansi
manajemen, beberapa aspek mengenai
kegiatan organisasi akan layak mendapat
perhatian. Dalam kasus yang diselidiki,
keputusan mengenai struktur pemerintahan
Grotta del Sole akan memiliki dampak besar
pada penerapan strategi baru serta pengenalan
praktik dan alat baru, secara de facto mencegah
impas organisasi yang mungkin: menurut
Handler dan Kram (1988), ketidakseimbangan
kekuatan dan pemeliharaan struktur yang
mempromosikan kontrol sepihak dapat memicu
resistensi terhadap suksesi suksesi.
Perubahan ini memfasilitasi pengenalan
progresif praktik akuntansi manajemen baru:
MAS yang diadopsi oleh generasi baru
merupakan contoh yang jelas tentang
bagaimana aktor mengelola perubahan dengan
mengubah rutinitas dan memperkenalkan
rutinitas yang bervariasi (pasti baru atau
dimodifikasi). Selama dewan keluarga dan
proses pengambilan keputusan, nilai dan makna
disusun dan dibagikan melalui diskusi tentang
data akuntansi, yang melibatkan semua anggota
keluarga. Ini berarti bahwa berbagi
pengetahuan dan memiliki komunikasi yang
terinformasi, terutama melalui dewan keluarga
yang ditafsirkan sebagai alat tata kelola
(manfaat kepemilikan; Hiebl et al., 2013),
mengarah pada tingkat kepercayaan yang tinggi
antara anggota keluarga. Ini berarti bahwa
pengenalan praktik dan alat-alat akuntansi
manajemen yang baru bukanlah sekadar difusi
kompetensi formal; menurut Giovannoni et al.
(2011), itu harus dianggap sebagai proses
transfer kompetensi budaya (Cherchem, 2017).
Oleh karena itu, pentingnya bahasa bersama
dalam mentransfer pengetahuan, visi, strategi,
dan perilaku ke berbagai kelompok individu
harus jelas. Kami mempelajari potensi MAS
dalam memanfaatkan suksesi karena prosesnya
terutama adalah masalah emosional dan nilai
(Hess, 2006).
Literatur sangat menekankan bahwa
keputusan tampaknya dibuat karena kewajiban
situasional dan bukan sebagai keinginan asli
para pemegang jabatan untuk mengelola atau
mengendalikan bisnis keluarga. Untuk alasan
ini, kami menggambarkan faktor-faktor di balik
proses suksesi bisnis milik keluarga dengan
menginvestigasi mode masuk penerus dan
pentingnya MAS dalam menganalisis posisi
perusahaan dan memutuskan strategi yang
tepat untuk diadopsi. Untuk merekapitulasi,
penelitian ini telah berkontribusi pada
perdebatan tentang sistem akuntansi
manajemen dan suksesi (Amat et al., 1994;
Giovannoni et al., 2011; Hiebl et al., 2013)
dengan menyoroti peran empat elemen yang
saling terkait:
1. Lompatan generasi digunakan
sebagai pemicu untuk mengubah
rutinitas dan institusi; konteks
spesifik membutuhkan perubahan
revolusioner yang diperoleh melalui
pendirian perusahaan baru - Grotta
del Sole.
2. Perubahan revolusioner diharapkan
menyebabkan beberapa masalah
mengenai keefektifan perubahan itu
sendiri dan alat yang berguna untuk
manajemennya. Oleh karena itu,
renegosiasi pemahaman bersama
tentang kegiatan organisasi dan
penangguhan konflik intra-organisasi
diperlukan. Ini berarti
menghubungkan suksesi bisnis
keluarga dengan pemicu eksternal
dan perubahan dalam rutinitas
organisasi (Nigam et al., 2016).
3. Praktik akuntansi manajemen dapat
memitigasi perubahan,
memungkinkan perusahaan keluarga
untuk mencapai kohesi organisasi
dalam proses suksesi. Lebih khusus
lagi, akuntansi manajemen berperan
dalam mengendalikan dan
menyalurkan konflik organisasi
aktual dan laten sementara
melembagakan rutinitas dan, pada
saat yang sama, memfasilitasi
pencapaian keseimbangan antara
kekayaan sosioemosional dan
imbalan keuangan (Berrone et al.,
2012).
4. Manajemen proses perubahan
akuntansi, mendukung transfer
pengetahuan, dapat dianggap
sebagai terkait erat dengan proses
suksesi, yang berarti transfer
keahlian, pengetahuan dan ide
(Cabrera-Suarez et al., 2001;
Perricone et al., 2001 ).
Kami berpendapat bahwa elemen-
elemen ini dapat diperhitungkan ketika
merencanakan transisi dari satu generasi ke
generasi lain, terutama dalam kasus perusahaan
keluarga kecil dan / atau ketika perubahan
dalam kepemimpinan diperlukan. Studi ini
menderita beberapa keterbatasan. Pertama,
penelitian lebih lanjut dapat difokuskan pada
penyelidikan transfer pengetahuan
(Cunningham et al., 2017) secara eksplisit dan
diam-diam (tidak dapat dibedakan) cara
(Hansen, 2002). Selain itu, ada ruang untuk
penelitian masa depan dalam mengeksplorasi
lebih dalam peran tekanan makro dari luar
perusahaan, yang dapat mempengaruhi proses
perubahan kelembagaan. Dari perspektif
teoritis, ini berarti "menjelajahi proses
perubahan kelembagaan melalui kombinasi ide
dari kedua ekonomi institusional dan sosiologi
institusional" (Scapens, 2006). Ini dapat
mendukung perspektif yang lebih luas,
melampaui batas bidang bisnis keluarga dengan
menyelidiki, misalnya, proses profesionalisasi
ditambah dengan proses perubahan akuntansi
manajemen di perusahaan kecil selama siklus Para penulis belum menyatakan konflik
hidup mereka. kepentingan apa pun.
KONFLIK KEPENTINGAN