Petunjuk Sitasi: Ikatrinasari, Z. F. (2017). Pengembangan Model Bisnis Koperasi Ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur.

Prosiding SNTI dan SATELIT 2017 (pp. F171-177). Malang: Jurusan Teknik Industri Universitas Brawijaya.

Pengembangan Model Bisnis

Koperasi Ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur
Zulfa Fitri Ikatrinasari
Program Studi Teknik Industri, Universitas Mercu Buana, Jakarta
Zulfa.fitri@mercubuana.ac.id

ABSTRAK
Industri ritel di Indonesia memiliki pengembangan yang sangat pesat, namun
peluang tersebut belum dapat dimanfaatkan oleh koperasi rirtel. Koperasi Kareb
merupakan salah satu koperasi yang memiliki unit usaha ritel yang potensial. Untuk itu
diperlukan suatu penelitian untuk mengembangan usaha bisnis ritel di Koperasi Kareb.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) mengetahui model bisnis koperasi ritel Kareb
Bojonegoro Jawa Timur saat ini, (2) menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman koperasi ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur, dan (3) Mengembangkan model
bisnis koperasi ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur yang dapat meningkatkan daya
saing. Hasil penelitian pada koperasi ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur menunjukkan
bahwa model bisnis yang ada saat ini adalah peritel, distribution center dan distributor.
strategi pengembangan koperasi ritel Kareb Bojonegoro adalah meningkatkan kapasitas
penjualan dengan ekspansi toko ritel agar dapat membuka jaringan lebih luas ke
principal sehingga mendapatkan harga produk yang terjangkau. Model Bisnis koperasi
Ritel Kareb Bojonegoro yang akan datang adalah memiliki brand yang dapat dipercaya
oleh masyarakat luas dan menghentikan konsultan agar lebih mandiri mengelola toko
dan mengurangi cost structure.

Kata kunci— Koperasi ritel, business model canvas, SWOT analysis.

.

I. PENDAHULUAN
Koperasi ritel adalah koperasi yang memiliki bidang usaha ritel. Utami (2013) menyatakan
bahwa ritel dapat dipahami sebagai semua kegiatan yang terlibat dalam penjualan barang atau jasa
secara langsung kepada konsumen akhir untuk penggunaan pribadi dan bukan penggunaan bisnis.
Ritel juga merupakan salah satu perangkat dari aktivitas-aktivitas bisnis yang melakukan
penambahan nilai terhadap produk-produk dan layanan penjualan kepada konsumen dalam
penggunaan atau konsumsi perseorangan maupun keluarga.
Koperasi ritel dapat juga dikatakan sebagai Koperasi Pemasaran. Koperasi pemasaran adalah
koperasi yang menyelenggarakan fungsi distribusi barang atau jasa yang dihasilkan oleh
anggotanya agar sampai di tangan konsumen. Anggota koperasi berperan sebagai pemilik dan
pemasok barang atau jasa kepada koperasinya. Koperasi pemasaran mempunyai fungsi
menampung produk barang maupun jasa yang dihasilkan anggota untuk selanjutnya
memasarkannya kepada konsumen, sehingga pemasok barang dapat dikatakan sebagai owner dari
koperasi ini.
Jumlah koperasi di Indonesia saat ini didominasi oleh koperasi simpan pinjam,
berdasarkan data tahun 2014 Kementerian Koperasi dan UKM dari 206.288 unit dengan jumlah
KSP/USP sebanyak 105.530 unit atau sebesar 51,15 persen, sisanya koperasi produsen, koperasi
jasa, koperasi konsumen dan koperasi pemasaran. Data Koperasi per 31 Desember 2014
Kementerian Koperasi dan UKM (Kementerian Koperasi & UKM, 2015), jumlah total koperasi
nasional adalah 209.488 dan yang aktif 147.249 (70,28%). Volume usaha Koperasi nasional
adalah Rp. 189,858,671.87 juta. Menurut Akrindo, potensi koperasi dalam bidang ritel tidak
kurang dari 40% dari jumlah koperasi yang ada.
Koperasi ritel di Indonesia pada saat ini dianggap tidak memiliki daya saing. Koperasi ritel
pada tahun 1988 dikenal dengan Koperasi Serba Usaha (KSU) sangat berkembang di Indonesia.
Pemerintah memberikan dukungan bantuan modal serta kemudahan usaha. Selain itu pemerintah
juga memprakarsai berdirinya pusat perkulakan koperasi yang dikenal dengan nama GORO.
Melalui pusat perkulakan ini, KSU mendapatkan kemudahan pasokan barang dengan harga lebih

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-171
Ikatrinasari

murah. Dengan kemudahan mendapatkan pasokan barang itu KSU besar seperti Tunas Jaya kala
itu, mampu mendulang omset hingga Rp 10 miliar per tahun. Namun pada kondisi saat ini omset
per tahunnya tak lebih dari Rp 700 juta-an per tahun.
Sejak tahun 2013 Pemerintah dalam hal ini Kementerian Koperasi dan UKM RI selalu
berusaha mencari cara untuk mengembangkan usaha Koperasi dan UMKM, apalagi di tengah
menjamurnya ritel modern yang menyebabkan daya saing ritel tradisional yang rendah semakin
tergilas oleh peritel modern masa kini yang dibekali dengan modal besar dan cara kerja efisien.
Oleh karena itu pemerintah mencoba membuat gebrakan baru dengan meluncurkan UKM Mart.
UKM Mart adalah toko ritel modern berbasis koperasi. UKM Mart ini dijadikan semacam
perangsang bagi gerakan koperasi untuk lebih mampu menata kemampuan manajemennya.
Koperasi Kareb di Bojonegoro Jawa Timur merupakan salah satu koperasi di Jawa Timur
yang potensial dan telah mendapatkan bantuan dari pemerintah untuk mengembangkan usaha
ritelnya. Sampai saat ini usaha yang dilakukan Koperasi Kareb adalah jasa prosesing tembakau,
jasa sigaret kretek tangan (SKT), unit simpan pinjam, unit angkutan dan transportasi dan unit
pertokoan, distributor dan distribution center. Untuk mengembangkan usaha ritelnya, maka
diperlukan suatu strategi pengembangan bisnis. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan
untuk memotret model bisnis koperasi ritel saat ini dan kemudian mengembangkan model
bisnisnya adalah dengan Business Mode Canvas.
Business Model Canvas (BMC) adalah model bisnis yang mendeskripsikan dasar pemikiran
bagaimana organisasi diciptakan, disampaikan dan ditangkap nilainya (Osterwalder & Pigneur,
2010). Pendekatan yang digunakan adalah dengan pendekatan kanvas yang memudahkan
pebisnis untuk mengkaji ulang keseluruhan proses bisnisnya agar lebih kompetitif maupun dalam
pengembangan bisnis baru. Kanvas ini dibangun atas dasar “nine building blocks”. Konsep
model bisnis ini, berhasil mengubah konsep model bisnis yang rumit menjadi sederhana. Dengan
pendekatan kanvas, model bisnis ditampilkan dalam satu lembar kanvas, berisi peta sembilan
elemen (kotak). Karena kesederhanaannya, metode kanvas dapat mendorong sebanyak mungkin
karyawan dan dalam hal ini pengurus dan anggota koperasi atau pihak lain yang terlibat dalam
pengembangan model bisnis organisasinya. Untuk mengembangkan BMC, organisasi dapat mulai
dari memotret kondisi saat ini, diikuti dengan analisis SWOT. Hasil analisis SWOT dapat
digunakan untuk merancang model bisnis perbaikan dan prototipe model-model bisnis masa
depan.
Berdasarkan uraian di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1). Mengetahui model bisnis
Koperasi Kareb saat ini, 2). Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Koperasi
Kareb, 3). Mengembangkan model bisnis Koperasi Kareb yang dapat meningkatkan daya saing.

II. METODE PENELITIAN

Pengembangan BMC koperasi ritel dimulai dengan memotret kondisi saat ini, diikuti dengan
analisis SWOT. Hasil analisis SWOT dapat digunakan untuk merancang model bisnis perbaikan
dan prototipe model-model bisnis masa depan. Tahapan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Membangun BMC koperasi ritel saat ini.
2. Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman koperasi ritel
3. Mengembangan BMC koperasi ritel yang dapat meningkatkan daya saing.

III. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Business Model Canvas (BMC) Koperasi Kareb Bojonegoro Saat Ini
Dengan menggunakan Business Model Canvas, maka diperoleh gambaran tentang model
bisnis unit pertokoan, DC dan distributor Koperasi Kareb saat ini seperti di bawah ini.
1. Customer Segments
Customer segments adalah penggolongan orang-orang yang menjadi sasaran pelanggan.
Customer segments Pertokoan Kareb adalah Karyawan Koperasi KAREB (2300 orang),
Pengurus & anggota Koperasi KAREB, Masyarakat umum di sekitar lokasi toko.
Customer segments DC Kareb adalah Exxon Mobil (500 karyawan) dengan memasok
semua keperluan perkantoran senilai 125 juta/bulan dan 25 toko retail, baik koperasi

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-172
 Pengembangan Model Bisnis Koperasi Ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur

maupun umum (beli putus) di sekitar lokasi DC. Customer segments Distributor Kareb
adalah DC & toko/outlet di wilayah Lamongan, Tuban, Bojonegoro (LaTuBo).
2. Value Propositions
Value proposition merupakan nilai atau value yang kita tawarkan untuk pelanggan.
Kelebihan dan keunggulan produk kita dibanding pesaing adalah hal yang harus
dituliskan di value proposition. Value propositions Pertokoan Kareb adalah menjual
secara eceran produk kebutuhan kantor dan rumah tangga dengan harga yang hemat.
Untuk anggota koperasi dan karyawan juga masyarakat sekitar, took Kareb menjual
produk dengan ketersediaan dan kualitas yang tepat. Hal ini sesuai dengan moto yang
ditulis pada plang nama Toko Kareb Belanja Tepat Harga Hemat. Value propositions DC
dan distributor Kareb adalah menjual secara grosir kebutuhan perusahaan dan toko/otlet.
Lokasi yang strategis dan dukungan armada angkutan dapat menjangkau kebutuhan
pertokoan di sekitar Bojonegoro pada waktu yang tepat.
3. Customer Relationships
Customer relationship adalah cara-cara yang digunakan untuk berkomunikasi dengan
customer segments. Customer Relationship Unit Pertokoan, DC dan distributor Kareb
diantaranya Voucher mulai Rp.20.000 per bulan untuk karyawan & anggota Koperasi
KAREB, Discount pada waktu tertentu, Lomba menggambar & mewarnai, Pelatihan IT
Akrindo, Sosialisasi PKL, Bakti Sosial, MedSos (facebook).
4. Channel
Pada dasarnya channels adalah cara menjangkau customer. Tidak terbatas pada distribusi,
tapi juga hal lainnya yang menyebabkan bisnis dan customer bisa bersentuhan. Channel
Pertokoan Kareb saat ini beroperasi 4 toko, yaitu: 1) Toko di Jl. Basuki Rachmat,
Bojonegoro (milik sendiri), 2) Toko di Ngumpak Dalem, Bojonegoro (milik sendiri), 3)
Toko di Dander, Bojonegoro (kerjasama perorangan), 4) Toko di Kabupaten Pamekasan
Madura (kerjasama KUD Karya Bakti). Channel DC dan distributor Kareb adalah: 1)
Satu gudang distributor di Jl. Basuki Rachmat No.7, 2) Satu outlet & gudang DC di Jl.
Lisman Pemuda Ds. Campurejo, dan 3) Didukung unit transportasi (13 dump truck & 10
pick up).

Gambar 6. Channel di DC dan distributor Kareb

5. Key Activities
Key activities adalah kegiatan wajib yang dilakukan oleh perusahaan untuk menghasilkan
value proposition yang ditawarkan. Key Activities Pertokoan Kareb adalah menjual
secara eceran produk-produk kebutuhan rumah tangga dan kantor. Key Activities DC
adalah menjual secara grosir produk-produk kebutuhan rumah tangga dan perkantoran.
6. Key Resources
Key resources adalah hal-hal paling penting yang harus dipunyai agar key activities bisa
dijalankan dan value proposition bisa diberikan pada customer. Key resources Pertokoan
Kareb adalah supplier atau pemasok produk-produk yang akan dijual. Produk yang dijual
di Toko Kareb sebagian besar dipasok dari DC Kareb. DC Kareb memiliki Key resources
supplier dan juga termasuk distributor Kareb. Saat ini terdapat 128 supplier aktif yang
memasok DC Kareb. Key Resources distributor Kareb adalah 1) Produk Tissue Passeo,
untuk wilayah LaTuBo (Lamongan, Tuban & Bojonegoro), 2) Teh Jumbo, Teh Pucuk, 3)
Sandal Skywy.
7. Key Partners

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-173
Ikatrinasari

Key partners adalah pihak-pihak yang diajak kerjasama dengan tujuan Optimization and
Economy: motivasi berpartner untuk mengoptimalkan alokasi sumber daya dan aktivitas
mengingat sebuah perusahaan tidak perlu memiliki semua sumber daya dan melakukan
kegiatannya sendirian. Reduction of Risk and Uncertainty: mengurangi risiko dan
ketidakpastian dalam lingkungan persaingan. Acquisition of particular resources and
activities: mengakuisisi perusahaan lain untuk meningkatkan kemampuan kinerja
perusahaan.
Key partners Pertokoan, DC dan distributor Kareb adalah: Supplier, Pemerintah, Akrindo
dan Konsultan.
8. Cost Structure
Cost structure adalah rincian biaya-biaya terbesar yang harus Anda keluarkan untuk
melakukan key activities dan menghasilkan value proposition. Cost Structur prtokoanm,
DC dan distributor Kareb adalah Konsultan Rp.20jt/bulan selama 2 tahun, gaji &
kesejahteraan karyawan, modal kerja, promosi, delivery, penyusutan, peralatan dan
perlengkapan, operasional kantor, listrik, telpon, fax, internet dan perizinan
9. Revenue Stream
Revenue stream dalam BMC adalah berbagai cara untuk menghasilkan keuntungan dari
value proposition kita. Revenue stream Pertokoan, DC dan ddistributor Kareb adalah
melalui penjualan produ-produk kebutuhan rumahtangga dan perkantoran. Omset unit
pertokoan, distributor dan DC Kareb adalah Rp.1,2 M/bulan. Pendapatan DC diantaranya
berasal dari kontrak kerjasama dengan Exxon Mobil yang bernilai Rp.125jt /bulan.
Berdasarkan uraian BMC di atas, maka dapat digambarkan BMC secara keseluruhan seperti pada
Gambar 2. di bawah ini

Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Customer

 Supplier  Toko:  Mendapatkan produk Relationships Segments
 Pemerintah  Retail produk yang tepat dengan  Voucher  Toko:
 Akrindo  Didtributor: harga yang hemat  Discount  Anggota Koperasi
 Konsultan  Jasa distribusi  Lokasi strategis  Lomba menggambar  Karyawan Kop
 DC: & mewarnai KAREB
 Supply produk ke  Pelatihan IT  Masyarakat umum
toko retail  Sosialisasi PKL  Distributor:
 Bakti Sosial  Toko/retail wilayah
 MedSos (facebook) Latubo
 DC
 DC:
Key Resources Channels  Toko retail
 Supplier  Memiliki 4 toko  Perusahaan

Cost Structure Revenue Streams

 Biaya Karyawan toko 700rb/bulan Omset toko, distributor & DC = 1,2 M per bulan
 Biaya konsultan Rp.20jt/bulan

Gambar 2. Business Model Canvas Unit Pertokoan, DC dan Distributor Koperasi Kareb

B. Analisis SWOT
Analisi SWOT digunakan untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah
bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths,
Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini digunakan untuk evaluasi bisnis untuk mencari
strategi yang akan dilakukan. Berdasarkan gambaran BMC unit pertokoan, DC dan distributor
Koperasi Kareb, maka dapat dianalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya sperti pada
Gambar 3. di bawah ini.

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-174
 Pengembangan Model Bisnis Koperasi Ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur

Strength Weakness
• Modal memadai • Jaringan langsung ke principal terbatas
• Moda transportasi (23 armada) • Kapasitas belum mencukupi untuk kerjasama
• Berpengalaman di bidang retail & distribusi langsung dengan principal (Nestle 1 M/bulan)
• Memiliki jaringan ke supplier • Kemampuan SDM retail terbatas
• Memiliki jaringan ke konsumen • Jaringan IT terbatas
• Peluang pasar yang besar (karyawan 2300
orang)
• Harga bersaing dengan Minimart lain
• Lokasi strategis
SWOT Analysis Koperasi
KAREB

Opportunity
• Dukungan pemerintah Kabupaten Bojonegoro
(ijin retail koperasi diprioritaskan)
• Dukungan Modal pinjaman dari LPDB
(Lembaga Pengelola Dana Bergulir)
• Menguasai jaringan Akrindo di sisi konsumen
DC
• Kerjasama dengan Kopantren di Lombok
Threat
• Retail Modern seperti Bravo & KDS yang
memiliki kapasitas lebih besar dan memiliki
jaringan langsung ke principal, khususnya
produk susu, sehingga harga jual produk
susu lebih murah.

Gambar 3. Analisis SWOT unit pertokoan, DC dan distributor Koperasi Kareb

Berdasarkan analisis SWOT di atas, maka dapat disusun strategi Strenght-Oppurtunity, strategi
Weakness-Opportunity, strategi Strenght-Threats, dan strategi Weakness-Threats. Strategi tersbut
dapat dilihat pada Gambar 4. di bawah ini.

Strategi SO
• Mengembangkan kerjasama antar koperasi
retail (Akrindo) maupun umum
• Membangun dan membina hubungan
kerjasama dengan supplier
• Meningkatkan customer service di pertokoan
(pembayaran listrik, bpjs, tv kabel, tiket, ATM,
dll) Market Penetration
Strategi WO
• Membangun kerjasama/jaringan dengan
principal
• Mengembangkan keterampilan SDM retail
• Mengembangan pemasaran berbeasis web (e
commerce) Ritel Format Development

Strategi ST
• Promosi potongan harga untuk produk tertentu
• Pemberian voucher kepada pengurus,
karyawan maupun umum Market Penetration
Strategi WT
• Peningkatan kapasitas DC dengan
mengembangkan jumlah toko retail sehingga
dapat bekerjasama dengan principal (Market
Expantion)

Gambar 4. Strategi berdasarkan analisis SWOT

C. Business Model Canvas yang akan datang

Jika strategi dilakukan, maka diharapkan BMC yang akan datang dari pertokoan, DC dan
distributor Kareb adalah seperti BMC saat ini, namun ditambahkan: Value propositions memiliki

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-175
Ikatrinasari

brand yang terpercaya, customer segments adalah peningkatan jumlahnya dengan melakukan
ekspansi usaha dan menjalin kerjasama. Menggunakan member cards untuk customer
relationship. Untuk channel maka dilakukan ekspansi pembukaann unit took. Di mana saat ini
Koperasi Kareb telah mengantongi 20 ijin toko retail untuk Kabupaten Bojonegoro dan telah
melakukan survey untuk 4 lokasi toko dan memulai usaha pertokaan di lokasi tersebut dalam
waktu dekat.
Dalam Cost structure, biaya konsultan dapat dihilangkan, mengingat waktu pendampingan
oleh konsultan selama 2 tahun telah menghasilkan SDM yang memiliki konwladge dan skill yang
memadai bagi pengembangan unit usaha retail di Koperasi Kareb. Untuk masa dating, unit retail
di Koperasi Kareb diharapkan dapat meningkatan pendapatannya dan menjadi core business di
Koperasi Kareb, mengingat omset unit processing tembakau menurun hingga 30 persen pada
tahun-tahun belakangan ini. Gambar BMC unit retail Koperasi Kareb yang akan dating dapat
dilihat pada Gambar 5. di bawah ini.
Key Partners Key Activities Value Customer Customer
 Toko: Toko: Propositions Relationships Segments
 Pemerintah  Retail produk  Mendapatkan  Voucher  Peningkatan
 DC  Customer service produk yang  Discount jumlah konsumen
 Akrindo (pembayaran tepat dengan  Lomba dengan ekspansi
 Distributor: listrik, bpjs, tv harga yang menggambar & usaha dan
 Pemerintah kabel, tiket, ATM, hemat mewarnai jaringan
 Principal dll)  Lokasi strategis  Pelatihan IT kerjasama
 Akrindo Distributor:  Memiliki Brand  Sosialisasi PKL Toko:
 DC:  Jasa distribusi terpercaya  Bakti Sosial  Anggota Koperasi
 Pemerintah  DC:  MedSos  Karyawan Kop
 Supplier  Supply produk ke (facebook) KAREB
 Principal toko retail  Member card  Masyarakat
 Akrindo umum
Distributor:
Key Channels  Toko/retail
Resources  Memiliki 4 toko wilayah Latubo
 Supplier  Ekspansi 21 toko DC
 Pengurus &  Mengembangakan  Toko retail
anggota Kop jaringan dengan KAREB
KAREB supplier  Toko retail
 Karyawan Kop koperasi lainnya
KAREB  Toko retail umum
 Jaringan Akrindo  Perusahaan
(Exxon)
Cost Structure Revenue Streams
- Biaya Karyawan toko 700rb/bulan Omset toko, distributor & DC = lebih dari 1,2 M per bulan
- Menghilangkan biaya konsultan Menjadi core business Koperasi KAREB

Gambar 5. BMC unit Pertokoan, DC dan distributor Koperasi Kareb yang akan datang

V. PENUTUP
Berdasarkan data dan analisis yang dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan:
1. Model Bisnis koperasi Ritel Kareb Bojonegoro saat ini adalah kegiatan usaha ritel kebutuhan
rumah tangga dan ATK, dengan konsumen utama karyawan Kareb melalui 4 toko ritel.
Koperasi Kareb memiliki jaringan dengan beberapa pemasok besar dan dibantu oleh program
pemerintah, Akrindo dan menyewa konsultan. Omset Koperasi Kareb telah mencapai Rp. 1,2
M per bulan.

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-176
 Pengembangan Model Bisnis Koperasi Ritel Kareb Bojonegoro Jawa Timur

2. Berdasarkan analisis SWOT, maka disusun strategi pengembangan koperasi ritel Kareb
Bojonegoro adalah meningkatkan kapasitas penjualan dengan ekspansi toko ritel agar dapat
membuka jaringan lebih luas ke principal sehingga mendapatkan harga produk yang
terjangkau.
3. Model Bisnis koperasi Ritel Kare Bojonegoro yang akan datang adalah memiliki brand yang
dapat dipercaya oleh masyarakat luas dan menghentikan konsultan agar lebih mandiri
mengelola toko dan mengurangi cost structure.

DAFTAR PUSTAKA
Berman, B. & Evans, J.R. (2001). Retail management: A Strategic Approach. NJ: Prentice Hall.
Diwyanto, K., Anggraeni, A, dan Handiwirawan, E. (2007). Prospek Pengemba- Ngan Usaha Sapi Perah
Dalam Era Kesejagatan. Prosiding Lokakarya Nasional: Inovasi Teknologi Sapi Perah Unggul
Indonesia yang Adaptif Pada Kondisi Agroekosistem Berbeda Untuk Meningkatkan Daya Saing.
Fakultas peternakan IPB, Bogor
Kotler, P. (2000). Marketing Management, Millenium Edition. NJ: Prentice Hall.
Levy, Michael., and Weitz, Barton (2001) Retailing Management. (3 rd ed). Boston : Irwin / McGraw-Hill.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2013). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game
Changers, and Challengers. NY: John Wiley & Sons
.Risch, E. H. (1991). Retail Merchandising. 2th Ed. Macmillan Publishing Company a division of
Macmillan, Inc.
Sembiring, M. J. (2015). Peran Koperasi Ritel Sebagai Soko Guru Perekonomian Dalam Persaingannya
Dengan Modern Market di Jawa Timur. e- Jurnal Manajemen BRANCHMARCK Vol.1 No.1 Januari
2015, pp 42-54.
Setiadi, D. (2007). Diskusi Gejolak Harga Susu. Bogor: Centras, IPB. 10 Juli 2007.
Utami, C. W. (2013). Manajemen Pemasaran Jasa, Edisi 2. Jakarta: Penerbit Bayu Media.

SNTI dan SATELIT, 4-6 Oktober 2017, Batu

F-177