BUKU JAWABAN UJIAN (BJU) UAS TAKE

HOME EXAM (THE) SEMESTER 2020/21.2

(2021.1)

Nama Mahasiswa : Yolanda monica

Nomor Induk Mahasiswa/NIM : 030901271

Tanggal Lahir : 24 – 07 - 1998

Kode/Nama Mata Kuliah : Manajemen Kinerja EKMA4263

Kode/Nama Program Studi : MANAJEMEN

Kode/Nama UPBJJ : Bengkulu

Hari/Tanggal UAS THE : 04 -07-2021

Tanda Tangan Peserta Ujian

Petunjuk

1. Anda wajib mengisi secara lengkap dan benar identitas pada cover BJU pada halaman ini.
2. Anda wajib mengisi dan menandatangani surat pernyataan kejujuran akademik.
3. Jawaban bisa dikerjakan dengan diketik atau tulis tangan.
4. Jawaban diunggah disertai dengan cover BJU dan surat pernyataan kejujuran akademik.

KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET, DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS TERBUKA
 BUKU JAWABAN UJIAN UNIVERSITAS
TERBUKA

Surat Pernyataan Mahasiswa

Kejujuran Akademik

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama Mahasiswa : Yolanda monica

NIM : 030901271
Kode/Nama Mata Kuliah : Manajemen Kinerja EKMA4263
Fakultas : EKONOMI
Program Studi : MANAJEMEN
UPBJJ-UT : BENGKULU

1. Saya tidak menerima naskah UAS THE dari siapapun selain mengunduh dari aplikasi THE pada laman
https://the.ut.ac.id.
2. Saya tidak memberikan naskah UAS THE kepada siapapun.
3. Saya tidak menerima dan atau memberikan bantuan dalam bentuk apapun dalam pengerjaan soal ujian
UAS THE.
4. Saya tidak melakukan plagiasi atas pekerjaan orang lain (menyalin dan mengakuinya sebagai pekerjaan
saya).
5. Saya memahami bahwa segala tindakan kecurangan akan mendapatkan hukuman sesuai dengan aturan
akademik yang berlaku di Universitas Terbuka.
6. Saya bersedia menjunjung tinggi ketertiban, kedisiplinan, dan integritas akademik dengan tidak
melakukan kecurangan, joki, menyebarluaskan soal dan jawaban UAS THE melalui media apapun, serta
tindakan tidak terpuji lainnya yang bertentangan dengan peraturan akademik Universitas Terbuka.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya. Apabila di kemudian hari terdapat pelanggaran
atas pernyataan di atas, saya bersedia bertanggung jawab dan menanggung sanksi akademik yang ditetapkan oleh
Universitas Terbuka.
04 JULI 2021

Yang Membuat Pernyataan

Yolanda monica
1a.Bentuk proses manajemen kinerja yang berorientas ipada input
Bagian ini akan membahas metode metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada "input" dalam
konsep "imput-proses output". Putti (1990) menamakan metode ini sebagai metode berpusat pada individual
(individual centered) atau dinamakan Pendekatan Berpusat Orang (Person Centered Approach). Metode berpusat
pada orang adalah cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan
daripada hasil (prestasi) kerjanya. Ciri-ciri kepribadian yang banyak dijadikan objek pengukuran adalah kejujuran,
ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas, adaptasi. komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun, dan lain-lain.
Karena fokus perhatian metode ini pada orangnya, maka disebut Person Oriented Performance Management
(POPMAN). Faktorfaktor yang disebutkan pada halaman sebelumnya jelas bukanlah prestasi, tetapi lebih tepat
disebut persyaratan atau karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-
tugasnya dengan tepat, benar dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi
faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari konsep input proses-output, yaitu bekal awal apa yang harus
dimiliki oleh seorang karyawan (kompetensi, kualifikasi, sarana dan prasarana, tugas pokok dan fungsi) untuk dapat
melaksanakan proses kerja sehingga sukses menghasilkan oripur (barang/jasa) (Ruky. 2006).

b.keterbatannya adalah kemampuan invidu itu sendiri dalam melaksanakan manajemen kinerja

c. a perusahaan melakukan perubahan dalam sistem manajemen kinerja sebagi dampak dari lahirnya
globalisasi dan liberalisasi. Dampak lain adalah perubahan lingkungan dilihat dari aspek hubungan ideologi, politik,
sosial, budaya, dan lain-lain serta perubahan strategi dunia usaha (visi, misi, dan paradigma baru).

d. untuk mengatasi keterbatasan-keterbatasan sistem manajemen kinerja, kita harus mengetahui bagaimana
cara mengefektifkan sistem manajemen kinerjayaitu sebagai berikut.

1)Relevance: hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaannya,
apakah itu inputnya, prosesnya, atau outputnya

.2)Sensitivity: sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berprestasi
dengan yang tidak berprestasi.

3)Reliability: sistem yang digunakan harus dapatdiandalkan, dapat dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur
yang objektif, sahih, akurat, konsisten, dan stabil.

4)Acceptability: sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi
penilai dan yang dinilai serta memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.

5)Practicality: semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, atau
berbelit-belit (Casio, 2003)

2.a. 1. Menelusuri keluaran yang tidak dapat dikendalikan.

Sebuah system manajemen kinerja yang bagus seharusnya mencakup ukuran-ukuran yang sangat bermakna
bagi seluruh stateholder, seperti pelanggan, pegawai, pemerintah, masyarakat, pemasok, dan sebagainya. Namun
demikian akan menjadi tidak berarti jika ukuran-ukuran yang digunakan tersebut sangat bermakna tetapi sulit untuk
dilakukan.
2. Mengumpulkan data yang telah diketahui sebelumnya.
Mengumpulkan data hanya sekedar untuk mengumpulkan data tanpa ada tindak lanjut yang berarti merupakan
pemborosan waktu dan biaya.
3. Mengumpulkan data yang tidak perlu.
Kesalahan-kesalahan penetapan ukuran akan memicuperilaku yang keliru dari karyawan, misalnya hanya sekedar
hadir dipelatihan, walaupun selama didalam kelas, karyawan tersebut hanya tidur atau ngobrol. Atau pembuat
program hanya berusaha memanjang-manjangkan baris program dan adanya produksi laporan financial yang tidak
perlu oleh ahli financial.
4. Terlalu menitik beratkan pada survey kepuasan pelanggan.
Hal ini dapat menimbulkan sebuah permasalahan, pertama hamper sebgian besar orang yang berkunjung tidak punya
cukup waktu untuk mengisi dan megembalikanya. Kedua, data yang dikumpulkan dalam survey tersebut sering
menghabiskan biaya untuk mencermati perbedaan skala 3,5 dan 5 dari jawaban responden.
5. Eksekutif yang terlalu berfokus pada ukuran detail.
Seringkali eksekutif melupakan tugas-tugas stratejik yang justru merupakan tanggung jawabnya. Oleh karena itu, akan
lebih baik bila dipilih ukuran-ukuran utama yang brkaitan dengan knerja perusahaan. Jika pencapaian target pada
variable kinerja tersebut tidak terpenuhi, baru ditelusuri sebab musababnya dari laporan yang lebih rinci.
6. Ukuran yang tidak terkait dengan rencana strategis.
Permasalahan utama dari pengukuran kinerja konvensional adalah laporan yang hanya berkaitan dengan kinerja masa
lalu.
7. Gagal mendefinisikan kolerasi/ keterkaitan yang praktis antar ukuran yang diterapkan.
Menyertakan indicator yang membimbing perbaiakn perusahaan hanya akan bermanfaat jika perusahaan dapat
meramalkan bagaiman ahal tersebut berpengaruh terhadap perbaikan indicator-indikator masa lalu.
8. Melaporkan data yang sulit dibaca dan sulit dianalisis.
Tidaklah penting untuk mencantumkan semua data kinerja dalam satu laporan. Akan lebih baik jika mencantumkan
data kinerja indikator kunci dalam satu laporan dan ukuran detail dilaporan yang lain.
9. Terlalu menitik beratkan pada pengukuran proses bukan hasil.
Hal yang perlu ditekankan disini adalah mengukur proses merupakan hal yang penting, namun harus berkolerasi
dengan ukuran-ukuran keluaran, sehingga tidak akan mendorong orang-orang untuk sibuk dalam perbaikan proses,
namun hanya memberikan sedikit nilai tambah.
10. Mengukur variable yang mendorong perilaku keliru.
Tidak ada ukuran yang sifatnya menghancurkan, yang ada hanyalah perilaku yang keliru yang ditimbulkan oeh system
kinerja yang kurang baik.

b. 1. Langkah pertama adalah penilaian Misi dan Visi, tantangan, kemampuan, dan nilai. Tahap ini juga
mencakup persiapan untuk perencanaan manajemen perubahan dalam organisasi dan workshop yang fokus pada
komunikasi untuk mengidentifikasi pesan-pesan kunci, media yang digunakan, waktu, dan pemberi pesan.
Manajemen perubahan dengan mengelola komunikasi akan memberikan pengaruh kuat pada penyampaian mis dan
visi organisasi ke berbagai pihak.

2. Langkah Kedua adalah menentukan hasil-hasil strategis, tema strategis, dan perspektif yang
digunakandalam pengelolaan perguruan tinggi. Semua komponen perguruan tinggi harus memahami hal ini.

3. Ketiga adalah menjabarkan elemen-elemen strategis dari langkah satu dan dua menjadi sasaran strategis
yang akan menjadi batu bata penyusunan strategi dan menentukan intensitas strategis organisasi. Sasaran adalah hal
pertama yang diinisiasi dan dikategorisasikan dalam beberapa level tema. Sebagai sebuah hubungan sebab akiba
(cause-effect linkages). Formulasi ini akan terlihat sebagai peta strategi (Strategy Maps) yang digabungkan dengan
berbagai indikator kinerja.

4. Langkah Keempat adalah pengembangan ukuran kinerja untuk tiap-tiap sasaran strategis. Ukuran yang
mendorong dan menghambat tercapainya sasaran perlu diidentifikasi, target ditetapkan, dan data dasar (baseline)
dan benchmarking perlu ditentukan.

5. Langkah Kelima adalah pengembangan inisiatif strategis untuk mendukung sasaran strategis. Untuk
membangun akuntabilitas organisasi, rasa kepemilikan atas ukuran-ukuran kinerja dan inisiatif strategis perlu
diperjelas untuk semua staf dan didokumentasikan dalam tabel data yang memuat definisi semua target.

6. Langkah Keenam adalah memulai implementasi proses dengan menerapkan manajemen kinerja
(menggunakan software) untuk Pengukuran Kinerja 2009 23 memperoleh informasi yang akurat dan benar dari
semua orang dalam organisasi pada waktu yang tepat. Keakuratan informasi ini akan memperbaiki keputusan yang
akan diambil dalam menjalankan strategi.
 7. Langkah Ketujuh adalah menjabarkan scorecard perguruan tinggi menjadi scorecard level fakultas,
lembaga, biro dan unit kerja lain. Pada ujungnya adalah menjadi scorecard individual yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja setiap staf. Proses cascading ini merupakan kunci untuk memastikan bahwa semua proses bisnis
yang dijalankan telah saling bersinergi. Dan aktivitas yang dilakukan harian oleh semua staf dapat dipastikan akan
mendukung tercapainya visi dan misi organisasi. Ukuran kinerja yang digunakan dapat memastikan bahwa semua staf
tumbuh untuk berperan serta dalam pertumbuhan organisasi.

8. Langkah Kedelapan adalah evaluasi ketika scorecard selesai dijalankan dalam satu periode waktu. Selama
proses evaluasi ini, organisasi berusaha untuk menjawab pertanyaan seperti apakah strategi organisasi berjalan?
Apakah organisasi mengukur kinerja dengan benar, apakah lingkungan telah berubah? Apakah sumber daya
organisasi terencanakan dan berjalan baik

3.a. Return on invesment (ROI) adalah rasio yang menunjukkan hasil dari jumlah aktiva yang digunakan dalam
perusahaan atau suatu ukuran tentang efisiensi manajemen.

Rasio ini menunjukkan hasil dari seluruh aktiva yang dikendalikan dengan mengabaikan sumber pendanaan, rasio ini
biasanya diukur dengan persentase.Dalam banyak kasus, ROI digunakan untuk menghitung berapa nilai suatu
investasi. Misalnya, investor ingin mengetahui potensi ROI dari suatu investasi sebelum memberikan dana apa pun ke
perusahaan.Menghitung potensi atau return on investment keuangan aktual perusahaan biasanya melibatkan
pembagian pendapatan atau laba tahunan perusahaan dengan jumlah investasi awal atau saat ini.ROI juga digunakan
untuk menggambarkan “biaya peluang,” atau pengembalian yang diberikan investor untuk berinvestasi di
perusahaan.Jika seorang pemilik bisnis menginvestasikan uang mereka di pasar saham, mereka dapat mengharapkan
untuk menerima pengembalian tahunan minimal 5%.Dengan menginvestasikan uang yang sama di sebuah
perusahaan, pemilik akan mengharapkan untuk melihat return on investment yang serupa, jika tidak lebih tinggi,
untuk uang mereka.Perusahaan bahkan menggunakan return on investment untuk mengukur keberhasilan proyek
tertentu.Jika pemilik bisnis menginvestasikan uang dalam kampanye iklan, mereka akan menganalisis penjualan yang
dihasilkan oleh iklan dan menggunakan informasi tersebut untuk menentukan ROI.Jika uang yang dihasilkan melebihi
jumlah yang dibelanjakan, maka bisnis dapat menganggapnya sebagai ROI yang dapat diterima.Saat menghitung ROI
tahunan, Anda mencari laba atas investasi tahunan rata-rata yang diperoleh selama periode investasi. Ini
menunjukkan kepada Anda seberapa menguntungkan usaha itu, yang sangat membantu, karena ROI tidak termasuk
periode holding investasi dalam formulanya.ROI tahunan dapat membantu Anda menganalisis dan membandingkan
kinerja investasi Anda selama periode waktu tertentu.

b.variabel non finansial berupa variabel yang hanya d rasakan oleh pemilikperusahaan terhadap perusahaannya,tidak
dapat d hitung dengan metode yang ada tetapi dapat di simpulkan oleh pemilik atau manajer perusahaan.

4.a. Metode Peringkat Alternasi 

Metode peringkat alternasi bekerja dengan cara melakukan pemberian peringkat kepada karyawan dengan memilih
yang terbaik sampai dengan yang terburuk berdasarkan ciri tertentu.

b.t erdapat keuntungan dalam menggunakan metode ini, yaitu sederhana untuk digunakan (tetapi tidak sesederhana
skala penilaian grafik), dan menghindari kecenderungan sentral dan masalah lain dari skala penilaian. Sedangkan
kelemahan metode ini adalah munculnya banyak ketidaksepakatan di kalangan karyawan dan bisa menjadi tidak adil
jika hampir semua karyawan unggul

c. Penilaian kerja adalah sebuah teknik penilaian kinerja karyawan, yang tidak secara universal diterima, berdasarkan
target-target yang telah ditetapkan. Praktisi personalia yang terlibat dalam perancangan prosedur akan menyerahkan
tugas tersebut kepada manajer lini. Hal ini biasanya dalam bentuk wawancara, yang mengikuti bentuk-bentuk
penyelesaian dalam suatu periode sejak wawancara terakhir (biasanya 1 tahun). Kinerja dapat diukur  berdasarkan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasilnya merupakan sinyal perlunya  pelatihan, atau dalam beberapa
kasus penyelesaian upah. Teknik-teknik tertentu tersedia untuk mengevaluasi prestasi karyawan. Bagian ini secara
ringkas mempelajari teknik-teknik yang digunakan.
1.L a p o r a n T e r t u l i s
Penilai menuliskan laporan mengenai kekuatan, kelemahan, prestasi sebelumnya dan kemampuan orang yang dinilai,
dengan anjuran untuk pengembangannya. Sangat penting  bagi penilai untuk menguasai keterampilan menulis yang
memadai.
2.I n s i d e n K r i ti s
Penilai menyoroti insiden atau peristiwa kunci yang memperlihatkan perilaku orang yang dinilai dengan sangat baik
atau buruk dalam hubungannya dengan hasil-hasil spesifik daam bekerja. Penilaian ini akan menggambarkan perilaku
yang diinginkan seperti perilaku yang menandai kebutuhan akan perkembangan.
3.S k a l a P e n i l a i a n G r a fi s
Teknik ini memberi kemungkinan untuk analisis kuantitatif dan perbandingan data. Seperangkat faktor prestasi
diidentifikasi, termasuk karakteristik-karakteristik seperti kualitas kerja, pengetahuan teknis, semangat kerja sama,
integritas, ketepatan waktu, dan inisiatif. Penilaian menggunakan seperangkat faktor tersebut untuk menilai;
contohnya, pada skala 1 sampai 5 dimana angka paling tinggi menunjukkan nilai terbaik. Teknis ini ekonomis dalam
waktu yang digunakan untuk pengembangan dan penggunaannya, tetapi tidak memberikan informasi yang mendalam
seperti yang disedakan oleh teknik-teknik lain seperti yang
dilukiskan diatas. Variasi skala penilaian grafis, yaitu „skala penilaian b
erhubungan dengan
 perilaku‟, yang menyatakan dengan jelas deskripsi jenis perilak yang dihubungkan dengan
masing-masing nilai pada skala penilaian.
4.P e r b a n d i n g a n M u l ti - p e r s o n
Teknik ini, yang lebih merupakan ukuran relative, digunakan untuk menilai prestasi seseorang terhadap satu atau
lebih individu yang lain. Teknik ini terdiri dari tiga pendekatan yang ditetapkan dengan baik, yaitu :
Ranking Individual. Pendekatan ini menuntut penilai untuk menempatkan pekerja terbaik dengan tanpa provisi untuk
perserikatan.
Ranking Group. Pendekatan ini menuntut penilai untuk menempatkan orang yang dinilai dalam kategori-kategori
khusus yang mencerminkan prestasi mereka.
Pembandingan berpasangan (Paired Comparison). Pendekatan ini memperhitungkan  perbandingan masing-masing
orang yang dinilai dengan setiap orang lain yang dinilai. Orang yang dinilai dipasangkan dan masing-masing orang
yang dinilai, baik sebagai individu yang lebih kuat maupun sebagai individu yang lebih lemah.
5.E v a l u a s i K o m p a r a ti f M u l ti - ti n g k a t
Teknik ini dapat mengadopsi pendekatan evaluasi komparatif, dengan menggunakan nilai  perkalian. Jika digunakan
dalam konteks pengembangan manajemen, sering disebut sebagai
„pusat pengembangan‟ dimana penilaian kemampuan
-kemampuan dan ketrampilan-ketarampilan manajerial dengan maksud untuk menentukan pantas-tidaknya subjek-
subjek  bagi promosi yang dapat berlangsung selama beberapa hari. Proses penilaian total terdiri dari wawancara,
testing psikometris, simulasi aktivitas pekeraan yang relevan, penilaian oleh kawan dan penilaian oleh penilai-penilai
terbaik.
6.Manajemen by Objecti ves
Sasaran-sasaran yang telah disetujui dan dirumuskan pada awal periode yang telah lalu, dan orang yang dinilai diberi
bantuan dan pelatihan yang diperlukan untuk memudahkan  pencapaian sasaran-sasaran tersebut. Pada akhir
periode aka nada penilaian prestasi dan  penetapan sasaran-sasaran baru
BUKU JAWABAN UJIAN UNIVERSITAS TERBUKA
BUKU JAWABAN UJIAN UNIVERSITAS
TERBUKA