SUMBER DAYA PERUSAHAAN DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

BERKELANJUTAN

ABSTRAK
Memahami sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan telah menjadi bidang utama
penelitian dalam manajemen strategis. Membangun asumsi bahwa sumber daya strategis
didistribusikan secara heterogen di seluruh negara dan bahwa perbedaan ini stabil sepanjang
waktu. artikel ini membahas hubungan antara sumber daya keuangan dan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Empat indikator empiris potensi sumber daya perusahaan untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (nilai, kelangkaan, imitabilitas dan
substitusi) dibahas. Model diterapkan dengan menganalisis potensi beberapa sumber daya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Artikel ini diakhiri dengan memeriksa
implikasi dari model sumber daya perusahaan ini dari keunggulan kompetitif berkelanjutan / atau
disiplin bisnis lainnya.

Memahami sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi perusahaan telah menjadi bidang
utama penelitian di bidang manajemen strategis (Porter, 1985; Rumelt, 1984). Sejak tahun 1960-
an, kerangka kerja pengorganisasian tunggal telah digunakan untuk menyusun banyak penelitian
ini (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer & Schendel, 1978). Kerangka kerja ini, diringkas
dalam Gambar Satu, menunjukkan bahwa perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dengan menerapkan strategi yang mengeksploitasi kekuatan internal mereka,
melalui menanggapi peluang lingkungan, sambil menetralisir ancaman eksternal dan
menghindari kelemahan internal. Sebagian besar penelitian tentang sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan telah difokuskan baik pada mengisolasi peluang dan ancaman
perusahaan (Porter, 1980,1985~ menggambarkan kekuatan dan kelemahannya (Hofer &
Schendel, 1978; Penrose, 1958; Stinchcombe, 1965), atau menganalisis bagaimana ini cocok
untuk memilih strategi.
Meskipun kedua analisis internal kekuatan dan kelemahan organisasi dan analisis eksternal
peluang dan ancaman telah menerima beberapa perhatian dalam literatur, pekerjaan baru-baru ini
cenderung berfokus terutama pada menganalisis peluang dan ancaman perusahaan dalam
lingkungan kompetitifnya (Lamb, 1984). Seperti yang dicontohkan oleh penelitian oleh Porter
dan rekan-rekannya (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985) pekerjaan ini telah berusaha
untuk menggambarkan kondisi lingkungan yang mendukung kinerja perusahaan tingkat tinggi.
Porter (1980) "model lima kekuatan," misalnya, menggambarkan atribut industri yang menarik
dan dengan demikian menunjukkan bahwa peluang akan lebih besar, dan ancaman lebih sedikit,
dalam jenis industri ini.
Gambar 1. Hubungan antara analisis "kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman" tradisional, model
berbasis sumber daya, dan model daya tarik industri.

Untuk membantu memfokuskan analisis dampak lingkungan perusahaan pada posisi

kompetitifnya, banyak dari jenis penelitian strategis ini telah menempatkan sedikit penekanan
pada dampak atribut perusahaan idiosinkratik pada posisi kompetitif perusahaan (Porter, 1990).
Secara implisit, karya ini mengadopsi dua asumsi penyederhanaan. Pertama, model keunggulan
kompetitif lingkungan ini telah mengasumsikan bahwa perusahaan dalam suatu industri (atau
perusahaan dalam kelompok strategis) adalah identik dalam hal sumber daya yang relevan secara
strategis yang mereka kendalikan dan strategi yang mereka kejar (Porter, 1981; Rumelt, 1984;
Scherer, 1980). Kedua, model ini mengasumsikan bahwa jika heterogenitas sumber daya
berkembang dalam industri atau kelompok (mungkin melalui entri baru) bahwa heterogenitas ini
akan berumur sangat pendek karena sumber daya yang digunakan perusahaan untuk menerapkan
strategi mereka sangat mobile (yaitu, mereka dapat dibeli dan dijual di pasar faktor) (Barney,
1986a; Hirshleifer, 1980).
Ada sedikit keraguan bahwa kedua asumsi ini sangat bermanfaat dalam memperjelas
pemahaman kita tentang dampak lingkungan perusahaan terhadap kinerja. Namun, pandangan
berbasis sumber daya tentang keunggulan kompetitif, karena mengkaji hubungan antara
karakteristik internal dan kinerja perusahaan, jelas tidak dapat dibangun di atas asumsi yang
sama ini. Asumsi ini secara efektif menghilangkan heterogenitas dan imobilitas sumber daya
perusahaan sebagai kemungkinan sumber keunggulan kompetitif (Penrose, 1958; Rumelt, 1984;
Wernerfelt, 1984, 1989). Pandangan berbasis sumber daya perusahaan menggantikan dua asumsi
alternatif dalam menganalisis sumber keunggulan kompetitif. Pertama, model ini
mengasumsikan bahwa perusahaan dalam suatu industri (atau kelompok) mungkin heterogen
sehubungan dengan sumber daya strategis yang mereka kendalikan. Kedua, model ini
mengasumsikan bahwa sumber daya ini mungkin tidak bergerak secara sempurna di seluruh
perusahaan, dan dengan demikian heterogenitas dapat bertahan lama. Model berbasis sumber
daya perusahaan memeriksa implikasi dari dua asumsi ini untuk analisis sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Artikel ini dimulai dengan mendefinisikan beberapa istilah kunci, dan kemudian memeriksa
peran sumber daya perusahaan yang unik dan tidak bergerak dalam menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Selanjutnya, kerangka kerja untuk mengevaluasi apakah sumber
daya perusahaan tertentu dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dikembangkan. Sebagai contoh bagaimana kerangka kerja ini dapat diterapkan, kerangka ini
digunakan dalam analisis implikasi kompetitif dari beberapa sumber daya yang orang lain telah
menyarankan mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Artikel ini
menyimpulkan dengan menjelaskan hubungan antara model berbasis sumber daya keunggulan
kompetitif berkelanjutan dan disiplin bisnis lainnya.

Mendefinisikan Konsep Kunci

Untuk menghindari kemungkinan kebingungan, tiga konsep yang menjadi inti dari perspektif
yang dikembangkan dalam artikel ini didefinisikan di bagian ini. Konsep-konsep tersebut adalah
sumber daya, keunggulan kompetitif, dan keunggulan kompetitif berkelanjutan
Sumber Daya Perusahaan
Dalam artikel ini, sumber daya perusahaan mencakup semua aset, kemampuan, proses
organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll. dikendalikan oleh suatu perusahaan
yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang meningkatkan
efisiensi dan efektivitasnya (Daft, 1983). Dalam bahasa analisis strategis tradisional, sumber
daya perusahaan adalah kekuatan yang dapat digunakan perusahaan untuk memahami dan
menerapkan strategi mereka (Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1969; Porter, 1981).
Berbagai penulis telah menghasilkan daftar atribut perusahaan yang memungkinkan perusahaan
untuk memahami dan menerapkan strategi penciptaan nilai (Hitt & Irlandia, 1986; Thompson &
Strickland, 1987). Untuk tujuan diskusi ini, banyak sumber daya perusahaan yang mungkin dapat
dengan mudah diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: sumber daya modal fisik (Williamson,
1975), sumber daya modal manusia (Becker, 1964), dan sumber daya modal organisasi (Tomer,
1987). Sumber daya modal fisik mencakup teknologi fisik yang digunakan dalam perusahaan,
pabrik dan peralatan perusahaan, lokasi geografisnya, dan aksesnya ke bahan mentah. Sumber
daya modal manusia termasuk pelatihan, pengalaman, penilaian, kecerdasan, hubungan, dan
wawasan manajer individu dan pekerja dalam suatu perusahaan. Sumber daya modal organisasi
termasuk struktur pelaporan formal perusahaan, perencanaan formal dan informal, pengendalian,
dan sistem koordinasi, serta hubungan informal antara kelompok-kelompok dalam perusahaan
dan antara perusahaan dan orang-orang di lingkungannya.
Tentu saja, tidak semua aspek modal fisik, modal manusia, dan modal organisasi merupakan
sumber daya yang relevan secara strategis. Beberapa atribut perusahaan ini dapat mencegah
perusahaan dari memahami dan menerapkan strategi yang berharga (Barney, 1986b). Orang lain
mungkin mengarahkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang mengurangi
efektivitas dan efisiensinya. Yang lain mungkin tidak berdampak pada proses penyusunan
strategi perusahaan. Namun, atribut-atribut modal fisik, manusia, dan organisasi perusahaan yang
memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi yang meningkatkan
efisiensi dan efektivitasnya, untuk tujuan diskusi ini, adalah sumber daya perusahaan
(Wernerfelt, 1984). Tujuan artikel ini adalah untuk menentukan kondisi di mana sumber daya
perusahaan tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi
perusahaan.
Keunggulan Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Dalam artikel ini, sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika
menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara bersamaan diterapkan oleh pesaing saat
ini atau pesaing potensial. Sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ketika menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara bersamaan
diterapkan oleh pesaing saat ini atau yang potensial dan ketika perusahaan lain ini tidak dapat
menduplikasi manfaat dari strategi ini. Kedua definisi ini memerlukan beberapa diskusi.
Pertama, definisi ini tidak fokus secara eksklusif pada posisi kompetitif perusahaan, yaitu
perusahaan yang sudah beroperasi di industrinya. Sebaliknya, mengikuti Baumol, Panzar, dan
Willig (1982) persaingan perusahaan diasumsikan tidak hanya mencakup semua pesaingnya saat
ini, tetapi juga pesaing potensial yang siap memasuki industri di masa mendatang. Dengan
demikian, perusahaan yang menikmati keunggulan kompetitif atau keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan menerapkan strategi yang tidak secara bersamaan diterapkan oleh pesaingnya saat
ini atau pesaing potensialnya (Barney, McWilliams, & Thrk, 1989).
Kedua, definisi keunggulan kompetitif berkelanjutan yang diadopsi di sini tidak bergantung pada
periode waktu kalender di mana perusahaan menikmati keunggulan kompetitif. Beberapa penulis
telah menyarankan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanyalah keunggulan
kompetitif yang bertahan dalam jangka waktu yang lama (Jacobsen, 1988; Porter, 1985).
Meskipun pemahaman tentang bagaimana perusahaan dapat membuat keunggulan kompetitif
bertahan dalam periode waktu kalender yang lebih lama merupakan masalah penelitian yang
penting, konsep keunggulan kompetitif berkelanjutan yang digunakan dalam artikel ini tidak
mengacu pada periode waktu kalender dimana perusahaan menikmati keunggulan kompetitif.
Sebaliknya, apakah keunggulan kompetitif dipertahankan atau tidak tergantung pada
kemungkinan duplikasi kompetitif. Mengikuti Lippman dan Rumelt (1982) dan Rumelt (1984)
keunggulan kompetitif dipertahankan hanya jika terus ada setelah upaya untuk menduplikasi
keunggulan itu telah berhenti. Dalam pengertian ini, definisi keunggulan kompetitif
berkelanjutan ini adalah definisi keseimbangan (Hirshleifer, 1982).
Secara teoritis, definisi ekuilibrium keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ini memiliki
beberapa keunggulan, tidak sedikit di antaranya adalah menghindari masalah sulit dalam
menentukan berapa banyak perusahaan dalam industri yang berbeda harus memiliki keunggulan
kompetitif agar keunggulan tersebut "berkelanjutan." Secara empiris, keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dapat, rata-rata, bertahan dalam jangka waktu kalender yang lama. Namun,
bukan periode waktu kalender ini yang menentukan keberadaan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, tetapi ketidakmampuan pesaing saat ini dan calon pesaing untuk menduplikasi
strategi itu yang membuat keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Akhirnya, bahwa keunggulan kompetitif dipertahankan tidak berarti bahwa itu akan "bertahan
selamanya." Ini hanya menunjukkan bahwa itu tidak akan disaingi melalui upaya duplikasi
perusahaan lain. Perubahan tak terduga dalam struktur ekonomi suatu industri dapat membuat
apa yang, pada suatu waktu, menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, tidak
lagi berharga bagi perusahaan, dan dengan demikian bukan sumber keunggulan kompetitif apa
pun. Revolusi struktural ini dalam industri yang disebut "Schumpeterian Shocks" oleh beberapa
penulis (Barney, 1986c; Rumelt & Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) -mendefinisikan
ulang atribut perusahaan mana yang merupakan sumber daya dan mana yang bukan. Beberapa
dari sumber daya ini, pada gilirannya, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dalam struktur industri yang baru didefinisikan (Barney, 1986c). Namun, apa yang
merupakan sumber daya dalam pengaturan industri sebelumnya mungkin merupakan kelemahan,
atau tidak relevan, dalam pengaturan industri baru. Sebuah perusahaan yang menikmati
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat mengalami perubahan besar dalam struktur
persaingan, dan mungkin melihat keunggulan kompetitifnya dibatalkan oleh perubahan tersebut.
Namun, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak dihapuskan melalui perusahaan pesaing
yang menduplikasi manfaat dari keunggulan kompetitif tersebut.

Persaingan dengan Sumber Daya Seluler yang Homogen dan Sempurna

Berbekal definisi ini, sekarang mungkin untuk mengeksplorasi dampak heterogenitas sumber
daya dan imobilitas pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Hal ini dilakukan dengan
memeriksa sifat persaingan ketika sumber daya perusahaan sangat homogen dan mobile.
Dalam analisis ini, tidak disarankan bahwa ada industri yang memiliki atribut homogenitas dan
mobilitas sempurna. Meskipun ini pada akhirnya merupakan pertanyaan empiris, tampaknya
masuk akal untuk mengharapkan bahwa sebagian besar industri akan dicirikan oleh setidaknya
beberapa tingkat heterogenitas dan imobilitas sumber daya (Barney & Hoskisson, 1989) Jadi,
daripada membuat pernyataan bahwa sumber daya perusahaan adalah homogen dan bergerak,
tujuan dari analisis ini adalah untuk menguji kemungkinan menemukan sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dalam kondisi ini. Tidak mengherankan, dikatakan bahwa
perusahaan, secara umum, tidak dapat berharap untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ketika sumber daya strategis didistribusikan secara merata di semua perusahaan
yang bersaing dan sangat mobile. Kesimpulan ini menunjukkan bahwa pencarian sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus fokus pada heterogenitas dan imobilitas sumber
daya perusahaan.
Homogenitas dan Mobilitas Sumber Daya dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Bayangkan sebuah industri di mana perusahaan memiliki sumber daya yang persis sama. Kondisi
ini menunjukkan bahwa semua perusahaan memiliki jumlah dan jenis modal fisik, manusia, dan
organisasi yang relevan secara strategis dalam jumlah dan jenis yang sama. Apakah ada strategi
yang dapat dipahami dan diterapkan oleh salah satu dari perusahaan-perusahaan ini yang tidak
dapat juga dipahami dan diterapkan oleh semua perusahaan lain dalam industri ini? Jawaban atas
pertanyaan ini pasti tidak. Konsepsi dan implementasi strategi menggunakan berbagai sumber
daya perusahaan (Barney, 1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wernerfelt, 1984} Bahwa satu
perusahaan dalam industri yang dihuni oleh perusahaan identik memiliki sumber daya untuk
memahami dan menerapkan strategi berarti bahwa perusahaan lain ini, karena mereka memiliki
sumber daya yang sama, juga dapat memahami dan menerapkan strategi ini. Karena semua
perusahaan ini menerapkan strategi yang sama, mereka semua akan meningkatkan efisiensi dan
efektivitas mereka dengan cara yang sama, dan pada tingkat yang sama. Jadi, dalam jenis
industri ini, tidak mungkin bagi perusahaan untuk menikmati keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

Homogenitas dan Mobilitas Sumber Daya dan Keuntungan Penggerak Pertama

Satu keberatan terhadap kesimpulan ini menyangkut apa yang disebut "keuntungan penggerak
pertama" (Lieberman & Montgomery, 1988). Dalam beberapa keadaan, perusahaan pertama
dalam suatu industri yang menerapkan strategi dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan atas perusahaan lain. Perusahaan-perusahaan ini dapat memperoleh akses ke
saluran distribusi, mengembangkan niat baik dengan pelanggan, atau mengembangkan reputasi
positif, semua sebelum perusahaan menerapkan strategi mereka nanti. Dengan demikian,
perusahaan yang bergerak pertama dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Namun, setelah direnungkan, tampak jelas bahwa jika perusahaan pesaing identik dalam sumber
daya yang mereka kendalikan, tidak mungkin ada satu perusahaan pun untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari langkah pertama. Untuk menjadi penggerak pertama dengan
menerapkan strategi sebelum perusahaan pesaing, perusahaan tertentu harus memiliki wawasan
tentang peluang yang terkait dengan penerapan strategi yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain
dalam industri, atau dengan berpotensi memasuki perusahaan (Lieberman & Montgomery,
1988). Sumber daya perusahaan yang unik ini (informasi tentang peluang) memungkinkan
perusahaan yang memiliki informasi lebih baik untuk menerapkan strateginya sebelum yang lain.
Namun, menurut definisi, tidak ada sumber daya perusahaan yang unik dalam jenis industri ini.
Jika satu perusahaan dalam jenis industri ini dapat memahami dan menerapkan strategi, maka
semua perusahaan lain juga akan dapat memahami dan menerapkan strategi itu, dan strategi ini
akan dipahami dan diimplementasikan secara paralel, karena perusahaan identik menjadi
menyadari peluang yang sama dan memanfaatkan peluang itu dengan cara yang sama.
Tidak disarankan bahwa tidak akan pernah ada keuntungan penggerak pertama dalam industri.
Disarankan bahwa agar ada keuntungan penggerak pertama, asap dalam suatu industri harus
heterogen dalam hal sumber daya yang mereka kendalikan.
Homogenitas Sumber Daya dan Mobilitas dan Hambatan Masuk/Mobilitas
Keberatan kedua terhadap kesimpulan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak
dapat ada ketika sumber daya perusahaan dalam suatu industri benar-benar homogen dan
bergerak menyangkut keberadaan "hambatan untuk masuk" (Bain, 1956), atau lebih umum,
"hambatan mobilitas" (Caves & Porter, 1977). Argumennya di sini adalah bahwa bahkan jika
perusahaan dalam suatu kelompok industri benar-benar homogen, jika ada hambatan masuk atau
mobilitas yang kuat, perusahaan-perusahaan ini mungkin dapat memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan vis-a-vis perusahaan yang tidak berada dalam kelompok industri
mereka. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ini akan tercermin dalam kinerja ekonomi di
atas normal bagi perusahaan-perusahaan yang dilindungi oleh hambatan masuk atau mobilitas
(Porter, 1980).
Namun, dari sudut pandang lain, hambatan untuk masuk atau mobilitas hanya mungkin terjadi
jika perusahaan saat ini dan yang berpotensi bersaing adalah heterogen dalam hal sumber daya
yang mereka kendalikan dan jika sumber daya ini tidak bergerak secara sempurna (Barney,
1989). Persyaratan heterogenitas sudah jelas. Agar hambatan masuk atau mobilitas ada,
perusahaan yang dilindungi oleh hambatan ini harus menerapkan strategi yang berbeda dari
perusahaan yang ingin memasuki area persaingan yang dilindungi ini. Perusahaan yang dilarang
masuk tidak dapat menerapkan strategi yang sama seperti perusahaan dalam industri atau
kelompok. Karena implementasi strategi memerlukan penerapan sumber daya perusahaan,
ketidakmampuan perusahaan yang ingin memasuki industri atau kelompok untuk menerapkan
strategi yang sama seperti perusahaan dalam industri atau kelompok tersebut menunjukkan
bahwa perusahaan yang ingin masuk tidak boleh memiliki sumber daya relevan yang sama
secara strategis. perusahaan dalam industri atau kelompok. Dengan demikian, hambatan untuk
masuk dan mobilitas hanya ada ketika perusahaan yang bersaing heterogen dalam hal sumber
daya yang relevan secara strategis yang mereka kendalikan. Memang, ini adalah definisi
kelompok strategis yang disarankan oleh McGee dan Thomas (1986).
Persyaratan bahwa sumber daya perusahaan tidak bergerak agar hambatan masuk I atau
mobilitas ada juga jelas. Jika sumber daya perusahaan sangat mobile, maka setiap sumber daya
yang memungkinkan beberapa perusahaan untuk menerapkan strategi yang dilindungi oleh
hambatan masuk atau mobilitas dapat dengan mudah diperoleh oleh perusahaan yang ingin
masuk ke dalam industri atau kelompok ini. Setelah sumber daya ini diperoleh, strategi yang
dimaksud dapat dipahami dan diimplementasikan dengan cara yang sama seperti yang dipahami
dan diterapkan oleh perusahaan lain. Strategi-strategi ini dengan demikian bukan merupakan
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Sekali lagi, tidak disarankan bahwa hambatan masuk atau mobilitas tidak ada. Namun,
disarankan bahwa hambatan ini hanya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan ketika sumber daya perusahaan tidak didistribusikan secara homogen di seluruh
perusahaan yang bersaing dan ketika sumber daya ini tidak bergerak secara sempurna.
Penelitian yang berfokus pada dampak peluang dan ancaman di lingkungan perusahaan terhadap
keunggulan kompetitif telah mengakui keterbatasan yang melekat dalam menganalisis
keunggulan kompetitif dengan asumsi bahwa sumber daya perusahaan terdistribusi secara
homogen dan sangat mobile. Dalam karya terbarunya, Porter (1985) memperkenalkan konsep
rantai nilai untuk membantu manajer dalam mengisolasi potensi keuntungan berbasis sumber
daya untuk perusahaan mereka. Pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan yang
dikembangkan di sini hanya mendorong logika rantai nilai ini lebih jauh, dengan memeriksa
atribut yang harus dimiliki oleh sumber daya yang diisolasi oleh analisis rantai nilai untuk
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Porter, 1990).

Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan

Sejauh ini, telah disarankan bahwa untuk memahami sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, perlu untuk membangun model teoretis yang dimulai dengan asumsi bahwa
sumber daya perusahaan mungkin heterogen dan tidak bergerak. Tentu saja, tidak semua sumber
daya perusahaan memiliki potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk memiliki
potensi ini, sumber daya perusahaan harus memiliki empat atribut: (a) harus bernilai, dalam arti
memanfaatkan peluang dan/atau menetralisir ancaman di lingkungan perusahaan, (b) harus
langka di antara perusahaan saat ini dan persaingan potensial, (c) harus dapat ditiru secara tidak
sempurna, dan (d) tidak ada pengganti yang setara secara strategis untuk sumber daya ini yang
berharga tetapi tidak langka atau tidak dapat ditiru secara tidak sempurna. Atribut sumber daya
perusahaan ini dapat dianggap sebagai indikator empiris tentang seberapa heterogen dan tidak
bergeraknya sumber daya perusahaan dan dengan demikian seberapa berguna sumber daya ini
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Masing-masing atribut sumber
daya perusahaan dibahas secara lebih rinci di bawah ini.
Sumber Daya Berharga
Sumber daya perusahaan hanya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif atau keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan ketika mereka berharga. Seperti yang disarankan sebelumnya,
sumber daya berharga ketika mereka memungkinkan perusahaan untuk memahami atau
menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Model kinerja perusahaan
tradisional "kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman" menunjukkan bahwa perusahaan mampu
meningkatkan kinerja mereka hanya ketika strategi mereka memanfaatkan peluang atau,
menetralisir ancaman. Atribut perusahaan mungkin memiliki karakteristik lain yang dapat
memenuhi syarat sebagai sumber keunggulan kompetitif (misalnya, kelangkaan, tidak dapat
ditiru, tidak dapat diganti), tetapi atribut ini hanya menjadi sumber daya ketika mereka
mengeksploitasi peluang atau menetralisir ancaman di lingkungan perusahaan.
Atribut perusahaan itu harus bernilai agar dapat dianggap sebagai sumber daya (dan dengan
demikian sebagai kemungkinan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan) menunjuk
pada komplementaritas penting antara model keunggulan kompetitif lingkungan dan model
berbasis sumber daya. Model lingkungan ini membantu mengisolasi atribut perusahaan yang
mengeksploitasi peluang dan/atau menetralisir ancaman, dan dengan demikian menentukan
atribut perusahaan mana yang dapat dianggap sebagai sumber daya. Model berbasis sumber daya
kemudian menyarankan karakteristik tambahan apa yang harus dimiliki sumber daya ini jika
ingin menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Sumber Daya Langka
Menurut definisi, sumber daya perusahaan yang berharga yang dimiliki oleh sejumlah besar
perusahaan yang bersaing atau berpotensi bersaing tidak dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif atau keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebuah perusahaan menikmati
keunggulan kompetitif ketika menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak diterapkan secara
bersamaan oleh sejumlah besar perusahaan lain. Jika sumber daya perusahaan tertentu yang
berharga dimiliki oleh sejumlah besar perusahaan, maka masing-masing perusahaan ini memiliki
kemampuan untuk mengeksploitasi sumber daya tersebut dengan cara yang sama, sehingga
menerapkan strategi umum yang tidak memberikan keunggulan kompetitif kepada satu
perusahaan pun.
Analisis yang sama berlaku untuk kumpulan sumber daya perusahaan yang berharga yang
digunakan untuk memahami dan menerapkan strategi. Beberapa strategi memerlukan campuran
tertentu dari modal fisik, modal manusia, dan sumber daya modal organisasi untuk diterapkan.
Salah satu sumber daya perusahaan yang dibutuhkan dalam penerapan hampir semua strategi
adalah bakat manajerial (Hambrick, 1987). Jika kumpulan sumber daya perusahaan ini tidak
langka, maka sejumlah besar perusahaan akan dapat memahami dan menerapkan strategi yang
dimaksud, dan strategi ini tidak akan menjadi sumber keunggulan kompetitif, meskipun sumber
daya tersebut mungkin berharga.
Mengamati bahwa keunggulan kompetitif (berkelanjutan atau sebaliknya) hanya diperoleh
perusahaan yang memiliki sumber daya yang berharga dan langka tidak berarti mengabaikan
sumber daya perusahaan yang umum (yaitu, tidak langka) sebagai tidak penting. Sebaliknya,
sumber daya yang berharga tetapi umum ini dapat membantu memastikan kelangsungan hidup
perusahaan ketika mereka dieksploitasi untuk menciptakan keseimbangan kompetitif dalam
suatu industri (Barney, l989a). Dalam kondisi paritas kompetitif, meskipun tidak ada satu
perusahaan yang memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan meningkatkan kemungkinan
kelangsungan hidup ekonomi mereka (McKelvey, 1980; Porter, 1980).
Seberapa langka sumber daya perusahaan yang berharga harus memiliki potensi untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif adalah pertanyaan yang sulit. Tidak sulit untuk melihat
bahwa jika sumber daya berharga perusahaan benar-benar unik di antara sekumpulan perusahaan
yang bersaing dan berpotensi bersaing, sumber daya tersebut akan menghasilkan setidaknya
keunggulan kompetitif dan mungkin memiliki potensi menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Namun, mungkin saja sejumlah kecil perusahaan dalam suatu industri memiliki
sumber daya berharga tertentu dan masih menghasilkan keunggulan kompetitif. Secara umum,
selama jumlah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga tertentu (atau sekumpulan
sumber daya berharga) kurang dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan
dinamika persaingan sempurna dalam suatu industri (Hirshleifer, 1980) sumber daya tersebut
memiliki potensi menghasilkan keunggulan kompetitif.
Sumber Daya yang Sangat Tidak Dapat Ditiru
Tidak sulit untuk melihat bahwa sumber daya organisasi yang berharga dan langka dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif. Memang, perusahaan dengan sumber daya seperti itu
akan sering menjadi inovator strategis, karena mereka akan dapat memahami dan terlibat dalam
strategi yang tidak dapat dipahami oleh perusahaan lain, atau tidak diterapkan, atau keduanya,
karena perusahaan lain ini tidak memiliki sumber daya perusahaan yang relevan. Pengamatan
bahwa sumber daya organisasi yang berharga dan langka dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif adalah cara lain untuk menggambarkan keunggulan penggerak pertama yang
diperoleh perusahaan dengan keunggulan sumber daya.
Namun, sumber daya organisasi yang berharga dan langka hanya dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan jika perusahaan yang tidak memiliki sumber daya ini
tidak dapat memperolehnya. Dalam bahasa yang dikembangkan dalam Lippman dan Rumelt
(1982) dan Barney (1986a; 1986b~ sumber daya perusahaan ini tidak dapat ditiru secara
sempurna.Sumber daya perusahaan dapat ditiru secara tidak sempurna karena satu atau
kombinasi dari tiga alasan: (a) kemampuan perusahaan untuk memperoleh sumber daya
bergantung pada kondisi historis yang unik, (b) hubungan antara sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan perusahaan secara kausal ambigu, atau (c)
sumber daya yang menghasilkan keunggulan perusahaan secara sosial kompleks (Dierickx &
Cool, 1989) Masing-masing sumber ketidaksempurnaan meniru sumber daya perusahaan
diperiksa di bawah ini.
Kondisi sejarah yang unik dan sumber daya yang tidak dapat ditiru. Asumsi lain dari kebanyakan
model lingkungan keunggulan kompetitif perusahaan, selain homogenitas sumber daya dan
mobilitas, adalah bahwa kinerja perusahaan dapat dipahami terlepas dari sejarah tertentu dan
atribut istimewa lainnya dari perusahaan (Porter, 1981; Scherer, 1980). Para peneliti ini jarang
berpendapat bahwa perusahaan tidak berbeda dalam hal sejarah unik mereka, melainkan bahwa
sejarah unik ini tidak relevan untuk memahami kinerja perusahaan (Porter, 1980).
Pandangan berbasis sumber daya tentang keunggulan kompetitif yang dikembangkan di sini
melonggarkan asumsi ini. Memang, pendekatan ini menegaskan bahwa tidak hanya perusahaan
secara intrinsik historis dan entitas sosial, tetapi kemampuan mereka untuk memperoleh dan
mengeksploitasi beberapa sumber daya tergantung pada tempat mereka dalam ruang dan waktu.
Setelah waktu unik khusus dalam sejarah ini berlalu, perusahaan yang tidak memiliki sumber
daya yang bergantung pada ruang dan waktu, tidak dapat memperolehnya, dan dengan demikian
sumber daya ini tidak dapat ditiru secara sempurna.
Teori berbasis sumber daya tidak sendirian dalam mengakui pentingnya sejarah sebagai penentu
kinerja perusahaan dan keunggulan kompetitif. Peneliti strategi tradisional (misalnya, Ansoff,
1965; Learned et al., 1969; Stintchcombe, 1965) sering mengutip keadaan sejarah yang unik dari
pendirian perusahaan, atau keadaan unik di mana tim manajemen baru mengambil alih
perusahaan, sebagai penentu penting dari kinerja jangka panjang perusahaan. Baru-baru ini,
beberapa ekonom (misalnya, Arthur, Ermoliev, & Kaniovsky, 1987; David, 1985) telah
mengembangkan model kinerja perusahaan yang sangat bergantung pada peristiwa sejarah yang
unik sebagai penentu tindakan selanjutnya. Mempekerjakan model kinerja ekonomi yang
bergantung pada jalur (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur, Ermiliev, & Kaniovski, 1984)
penulis ini menyarankan bahwa kinerja perusahaan tidak hanya bergantung pada struktur industri
di mana perusahaan berada di titik waktu tertentu, tetapi juga pada jalur yang dilalui perusahaan
melalui sejarah untuk sampai di tempatnya. Jika sebuah perusahaan memperoleh sumber daya
yang berharga dan langka karena jalurnya yang unik melalui sejarah, ia akan dapat
mengeksploitasi sumber daya tersebut dalam menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak
dapat diduplikasi oleh perusahaan lain, karena perusahaan tanpa jalur tertentu melalui sejarah
tidak dapat memperoleh sumber daya tersebut. diperlukan untuk mengimplementasikan strategi.
Akuisisi semua jenis sumber daya perusahaan yang dibahas dalam artikel ini dapat bergantung
pada posisi historis unik suatu perusahaan. Sebuah perusahaan yang menempatkan fasilitas pada
apa yang ternyata menjadi lokasi yang jauh lebih berharga daripada yang diantisipasi ketika
lokasi dipilih memiliki sumber daya modal fisik yang tidak dapat ditiru (Hirshleifer, 1988;
Ricardo, 1966). Sebuah perusahaan dengan para ilmuwan yang memiliki posisi unik untuk
menciptakan atau mengeksploitasi terobosan ilmiah yang signifikan dapat memperoleh sumber
daya yang tidak dapat ditiru secara sempurna dari sifat yang bergantung pada sejarah dari modal
manusia individu ilmuwan ini (Burgelman & Maidique, 1988; Winter, 1988). Akhirnya, sebuah
perusahaan dengan budaya organisasi yang unik dan berharga yang muncul pada tahap awal
sejarah perusahaan mungkin memiliki keunggulan yang tidak dapat ditiru secara sempurna atas
perusahaan yang didirikan pada periode sejarah lain, di mana nilai dan keyakinan organisasi
yang berbeda (dan mungkin kurang berharga) mendominasi. (Barney, 1986b; Zucker, 1977).
Literatur dalam manajemen strategis dipenuhi dengan contoh perusahaan yang posisi historisnya
yang unik memberi mereka sumber daya yang tidak dikendalikan oleh perusahaan pesaing dan
yang tidak dapat ditiru. Contoh-contoh ini adalah analisis kasus yang telah mendominasi
pengajaran dan penelitian begitu lama di bidang manajemen strategis (Learned et al., 1969;
Miles & Cameron, 1982). Namun, studi sistematis tentang dampak sejarah pada kinerja
perusahaan masih dalam masa pertumbuhan (David, 1985).
Ambiguitas kausal dan sumber daya yang tidak dapat ditiru dengan sempurna. Berbeda dengan
hubungan antara sejarah unik perusahaan dan imitabilitas sumber dayanya, hubungan antara
ambiguitas kausal sumber daya perusahaan dan imitabilitas tidak sempurna telah mendapat
perhatian sistematis dalam literatur (Alchian, 1950; Barney, 1986b, Lippman & Rumelt, 1982;
Mancke, 1974; Reed dan DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984). Dalam konteks ini, ambiguitas kausal
muncul ketika hubungan antara sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan dan keunggulan
kompetitif berkelanjutan perusahaan tidak dipahami atau dipahami hanya dengan sangat tidak
sempurna.
Ketika hubungan antara sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
kurang dipahami, sulit bagi perusahaan yang mencoba untuk menduplikasi strategi perusahaan
yang sukses melalui peniruan sumber dayanya untuk mengetahui tiga sumber mana yang harus
ditiru. Perusahaan peniru mungkin dapat menggambarkan beberapa sumber daya yang
dikendalikan oleh perusahaan yang sukses. Namun, di bawah kondisi ambiguitas kausal, tidak
jelas bahwa sumber daya yang dapat dijelaskan adalah sumber daya yang sama yang
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, atau apakah keunggulan tersebut
mencerminkan beberapa sumber daya perusahaan yang tidak dijelaskan lainnya. Seperti yang
pernah diamati oleh Demsetz (1973), terkadang sulit untuk memahami mengapa satu perusahaan
secara konsisten mengungguli perusahaan lain. Ambiguitas kausal adalah inti dari kesulitan ini.
Dalam menghadapi ambiguitas kausal seperti itu, perusahaan peniru tidak dapat mengetahui
tindakan yang harus mereka ambil untuk menduplikasi strategi perusahaan dengan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik perusahaan yang
memiliki sumber daya yang menghasilkan keunggulan kompetitif maupun perusahaan yang tidak
memiliki sumber daya ini tetapi berusaha menirunya harus dihadapkan pada tingkat ambiguitas
kausal yang sama (Lippman & Rumelt, 1982). ). Jika perusahaan yang mengendalikan sumber
daya ini memiliki pemahaman yang lebih baik tentang dampaknya terhadap keunggulan
kompetitif daripada perusahaan tanpa sumber daya ini, maka perusahaan tanpa sumber daya ini
dapat terlibat dalam aktivitas untuk mengurangi kerugian pengetahuan mereka. Mereka dapat
melakukan ini, misalnya, dengan mempekerjakan manajer berpengetahuan yang ditempatkan
dengan baik di perusahaan dengan keunggulan kompetitif atau dengan terlibat dalam studi
sistematis yang cermat tentang keberhasilan perusahaan lain. Meskipun memperoleh
pengetahuan ini mungkin memakan waktu dan usaha, setelah pengetahuan tentang hubungan
antara sumber daya perusahaan dan kemampuannya untuk menerapkan strategi tertentu tersebar
di seluruh perusahaan yang bersaing, ambiguitas kausal tidak ada lagi, dan dengan demikian
tidak dapat menjadi sumber imitabilitas yang tidak sempurna. Dengan kata lain, jika sebuah
perusahaan dengan keunggulan kompetitif memahami hubungan antara sumber daya yang
dikendalikannya dan keunggulannya, maka perusahaan lain juga dapat mempelajari hubungan
tersebut, memperoleh sumber daya yang diperlukan (dengan asumsi mereka tidak dapat ditiru
secara sempurna karena alasan lain) dan menerapkannya. strategi yang relevan Dalam
pengaturan seperti itu, keunggulan kompetitif perusahaan tidak dipertahankan karena mereka
dapat diduplikasi.
Di sisi lain, ketika perusahaan dengan keunggulan kompetitif tidak memahami sumber
keunggulan kompetitifnya lebih baik daripada perusahaan tanpa keunggulan ini, keunggulan
kompetitif tersebut dapat dipertahankan karena tidak dapat ditiru (Lippman & Rumelt, 1982)
Ironisnya, agar ambiguitas kausal menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan,
semua perusahaan yang bersaing harus memiliki pemahaman yang tidak sempurna tentang
hubungan antara sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan dan keunggulan kompetitif
perusahaan. Jika satu perusahaan pesaing memahami hubungan ini, dan tidak ada perusahaan
lain yang memahaminya, dalam jangka panjang informasi ini akan disebarkan ke semua pesaing,
sehingga menghilangkan ambiguitas kausal dan ketidaksempurnaan peniruan berdasarkan
ambiguitas kausal.
Pada awalnya, tampaknya tidak mungkin bahwa perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tidak akan sepenuhnya memahami sumber keunggulan tersebut. Namun,
mengingat hubungan yang sangat kompleks antara sumber daya perusahaan dan keunggulan
kompetitif, pemahaman yang tidak lengkap seperti itu tidak masuk akal. Sumber daya yang
dikendalikan oleh perusahaan sangat kompleks dan saling bergantung. Seringkali, mereka
tersirat, diterima begitu saja oleh manajer, daripada menjadi subjek analisis eksplisit (Nelson &
Winter, 1982; Polanyi, 1962; Winter, 1988). Banyak sumber daya, diambil sendiri atau dalam
kombinasi dengan sumber daya lain, dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Meskipun manajer mungkin memiliki banyak hipotesis tentang sumber daya mana
yang menghasilkan keuntungan perusahaan mereka, jarang mungkin untuk menguji hipotesis ini
secara ketat. Selama banyak penjelasan yang masuk akal tentang sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan ada dalam perusahaan, hubungan antara sumber daya yang dikendalikan oleh
perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan tetap agak ambigu, dan dengan demikian
sumber daya perusahaan mana yang harus ditiru tetap tidak pasti.
Kompleksitas sosial. Alasan terakhir bahwa sumber daya perusahaan mungkin tidak dapat ditiru
secara sempurna adalah bahwa sumber daya tersebut mungkin merupakan fenomena sosial yang
sangat kompleks, di luar kemampuan perusahaan untuk mengelola dan mempengaruhi secara
sistematis. Ketika keunggulan kompetitif didasarkan pada fenomena sosial yang kompleks
seperti itu, kemampuan perusahaan lain untuk meniru sumber daya ini secara signifikan dibatasi.
Berbagai macam sumber daya perusahaan mungkin kompleks secara sosial. Contohnya termasuk
hubungan interpersonal antara manajer di sebuah perusahaan (Hambrick, 1987), budaya
perusahaan (Barney, 1986b), reputasi perusahaan di antara pemasok (Porter, 1980) dan
pelanggan (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981). Perhatikan bahwa dalam
sebagian besar kasus ini adalah mungkin untuk menentukan bagaimana sumber daya yang
kompleks secara sosial ini menambah nilai bagi perusahaan. Dengan demikian, ada sedikit atau
tidak ada ambiguitas kausal seputar hubungan antara sumber daya perusahaan ini dan
keunggulan kompetitif. Namun pemahaman bahwa, katakanlah, budaya organisasi dengan atribut
tertentu atau hubungan kualitas antara manajer dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan tidak selalu berarti bahwa perusahaan tanpa atribut ini dapat terlibat dalam upaya
sistematis untuk menciptakannya (Barney, 1989b; Dierickx & Cool, 1989). Rekayasa sosial
semacam itu mungkin, setidaknya untuk saat ini, di luar kemampuan sebagian besar perusahaan
(Barney, 1986b; Porras & Berg, 1978). Sejauh sumber daya perusahaan yang kompleks secara
sosial tidak tunduk pada manajemen langsung seperti itu, sumber daya ini tidak dapat ditiru
secara sempurna.
Perhatikan bahwa teknologi fisik yang kompleks tidak termasuk dalam kategori sumber yang
tidak dapat ditiru secara sempurna ini. Secara umum, teknologi fisik, baik berupa peralatan
mesin atau robot di pabrik (Hayes & Wheelwright, 1984) atau sistem manajemen informasi yang
kompleks (Howell & Fleishman, 1982), dengan sendirinya biasanya dapat ditiru. Jika satu
perusahaan dapat membeli alat produksi fisik ini dan dengan demikian menerapkan beberapa
strategi, maka perusahaan lain juga harus dapat membeli alat fisik ini, dan dengan demikian alat
tersebut tidak boleh menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Di sisi lain, eksploitasi teknologi fisik di perusahaan sering melibatkan penggunaan sumber daya
perusahaan yang kompleks secara sosial. Beberapa perusahaan mungkin memiliki teknologi fisik
yang sama, tetapi hanya satu dari perusahaan ini yang memiliki hubungan sosial, budaya, tradisi,
dll. untuk sepenuhnya memanfaatkan teknologi ini dalam menerapkan strategi (Wilkins, 1989).
Jika sumber daya sosial yang kompleks ini tidak dapat ditiru (dan dengan asumsi mereka
berharga dan langka dan tidak ada penggantinya), perusahaan-perusahaan ini dapat memperoleh
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari mengeksploitasi teknologi fisik mereka lebih
lengkap daripada perusahaan lain, meskipun perusahaan pesaing tidak bervariasi dalam hal
teknologi fisik yang mereka miliki.

Substitusi
Persyaratan terakhir bagi sumber daya perusahaan untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan adalah bahwa tidak boleh ada sumber daya berharga yang setara secara
strategis yang tidak langka atau tidak dapat ditiru. Dua sumber daya perusahaan yang berharga
(atau dua kumpulan sumber daya perusahaan) secara strategis setara ketika mereka masing-
masing dapat dieksploitasi secara terpisah untuk menerapkan strategi yang sama. Misalkan salah
satu dari sumber daya perusahaan yang berharga ini langka dan tidak dapat ditiru secara
sempurna, tetapi yang lainnya tidak. Perusahaan dengan sumber daya pertama ini akan dapat
memahami dan menerapkan strategi tertentu. Jika tidak ada sumber daya perusahaan yang setara
secara strategis, strategi ini akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
(karena sumber daya yang digunakan untuk menyusun dan menerapkannya berharga, langka, dan
tidak dapat ditiru dengan sempurna). Namun, bahwa ada sumber daya yang setara secara
strategis menunjukkan bahwa perusahaan lain saat ini atau yang berpotensi bersaing dapat
menerapkan strategi yang sama, tetapi dengan cara yang berbeda, menggunakan sumber daya
yang berbeda. Jika sumber daya alternatif ini tidak langka atau tidak dapat ditiru, maka banyak
perusahaan akan dapat memahami dan menerapkan strategi yang dimaksud, dan strategi tersebut
tidak akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ini akan menjadi kasus
meskipun satu pendekatan untuk menerapkan strategi ini mengeksploitasi sumber daya
perusahaan yang berharga, langka, dan tidak dapat ditiru dengan sempurna.
Substitusi dapat mengambil setidaknya dua bentuk. Pertama, meskipun mungkin tidak mungkin
bagi perusahaan untuk meniru sumber daya perusahaan lain secara tepat, mungkin dapat
menggantikan sumber daya serupa yang memungkinkannya untuk menyusun dan menerapkan
strategi yang sama. Misalnya, sebuah perusahaan berusaha untuk menduplikasi keunggulan
kompetitif dari perusahaan lain dengan meniru bahwa tim manajemen puncak perusahaan lain
yang berkualitas tinggi seringkali tidak dapat meniru tim itu dengan tepat (Barney & Tyler,
1990). Namun, dimungkinkan bagi perusahaan ini untuk mengembangkan tim manajemen
puncaknya sendiri yang unik. Meskipun kedua tim ini akan berbeda (orang yang berbeda, praktik
operasi yang berbeda, sejarah yang berbeda, dll.), mereka mungkin secara strategis setara dan
dengan demikian menjadi pengganti satu sama lain. Jika tim manajemen puncak yang berbeda
secara strategis setara (dan jika tim pengganti ini umum atau sangat mudah ditiru), maka tim
manajemen puncak yang berkualitas tinggi bukanlah sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, meskipun tim manajemen tertentu dari perusahaan tertentu sangat berharga,
langka dan tidak dapat ditiru secara sempurna.
Kedua, sumber daya perusahaan yang sangat berbeda juga dapat menjadi pengganti strategis.
Misalnya, manajer di satu perusahaan mungkin memiliki visi yang sangat jelas tentang masa
depan perusahaan mereka karena pemimpin karismatik di perusahaan mereka (Zucker, 1977).
Manajer dalam perusahaan yang bersaing mungkin juga memiliki visi yang sangat jelas tentang
masa depan perusahaan mereka, tetapi visi bersama ini mungkin mencerminkan proses
perencanaan strategis perusahaan yang sistematis di seluruh perusahaan (Pearce, Freeman, &
Robinson, 1987). Dari sudut pandang manajer yang memiliki visi yang jelas tentang masa depan
perusahaan mereka, sumber daya perusahaan dari seorang pemimpin karismatik dan sumber daya
perusahaan dari sistem perencanaan formal mungkin secara strategis setara, dan dengan
demikian menggantikan satu sama lain. Jika sejumlah besar perusahaan pesaing memiliki sistem
perencanaan formal yang menghasilkan visi bersama ini (atau jika perencanaan formal seperti itu
sangat mudah ditiru), maka perusahaan dengan visi seperti itu yang berasal dari pemimpin
karismatik tidak akan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, meskipun sumber
daya yang kuat dari seorang pemimpin karismatik mungkin langka dan tidak dapat ditiru dengan
sempurna.
Tentu saja, substitusi strategis sumber daya perusahaan selalu masalah derajat. Namun demikian,
sumber daya perusahaan pengganti tidak perlu memiliki implikasi yang persis sama bagi
organisasi agar sumber daya tersebut setara dari sudut pandang strategi yang dapat dipahami dan
diterapkan oleh perusahaan. Jika cukup banyak perusahaan memiliki sumber daya pengganti
yang berharga ini (yaitu, mereka tidak langka) atau jika cukup banyak perusahaan dapat
memperolehnya (yaitu, mereka dapat ditiru) maka tidak satu pun dari perusahaan ini (termasuk
perusahaan yang sumber dayanya diganti) dapat mengharapkan untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Menerapkan Kerangka
Hubungan antara heterogenitas sumber daya dan imobilitas; nilai, kelangkaan, imitabilitas, dan
substitusi; dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan diringkas dalam Gambar Dua.
Kerangka kerja ini dapat diterapkan dalam menganalisis potensi berbagai sumber daya
perusahaan untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Analisis ini tidak
hanya menentukan kondisi teoritis di mana keunggulan kompetitif berkelanjutan mungkin ada,
mereka juga menyarankan pertanyaan empiris spesifik yang perlu ditangani sebelum hubungan
antara sumber daya perusahaan tertentu dan keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat
dipahami. Tiga contoh singkat tentang bagaimana kerangka kerja ini dapat diterapkan disajikan
di bawah ini.
Perencanaan Strategis dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Ada literatur besar dan berkembang tentang kemampuan berbagai proses perencanaan strategis
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Pearce, Freeman, & Robinson,
1987). Mengevaluasi perencanaan strategis sebagai sumber daya perusahaan dapat membantu
menyelesaikan beberapa hasil yang bertentangan dalam literatur ini (Armstrong, 1982; Rhyne,
1986).
Tampaknya masuk akal untuk mengharapkan bahwa sistem perencanaan strategis formal
(Lorange, 1980) tidak mungkin dengan sendirinya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Bahkan jika sistem perencanaan ini berharga, dalam arti bahwa mereka
memungkinkan perusahaan untuk mengenali peluang dan ancaman di lingkungan mereka, ada
bukti empiris yang menunjukkan bahwa banyak perusahaan terlibat dalam latihan perencanaan
formal seperti itu, dan dengan demikian mekanisme perencanaan seperti itu tidak jarang terjadi
(Kudla , 1980; Steiner, 1979) Bahkan jika perencanaan formal industri tertentu jarang terjadi,
proses perencanaan formal telah dijelaskan dan didokumentasikan secara menyeluruh dalam
berbagai sumber publik (Steiner, 1979). Setiap perusahaan yang tertarik untuk terlibat dalam
perencanaan formal seperti itu pasti dapat belajar bagaimana melakukannya, dan dengan
demikian perencanaan formal tampaknya sangat mudah ditiru (Barney, 1989b). Jadi, terlepas
dari pertimbangan substitusi, perencanaan strategis formal dengan sendirinya tidak mungkin
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Gambar 2. Hubungan Antara Heterogenitas Sumber Daya dan Imobilitas, Nilai, Kelangkaan,
Imitabilitas dan Substitutabilitas yang Tidak Sempurna, dan Keunggulan Kompetitif yang
Berkelanjutan.

Namun, ini tidak berarti bahwa asap yang terlibat dalam perencanaan strategis formal tidak akan
pernah memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Mungkin sistem perencanaan
formal di perusahaan memungkinkan asap untuk mengenali dan mengeksploitasi sumber daya
lainnya, dan beberapa dari sumber daya ini mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Namun, mungkin tidak tepat untuk menyimpulkan bahwa keunggulan
kompetitif berkelanjutan yang diciptakan mencerminkan proses perencanaan formal itu sendiri.
Sebaliknya, sumber keunggulan ini hampir pasti adalah sumber daya lain yang dikendalikan oleh
perusahaan.
Tentu saja, perencanaan strategis formal bukan satu-satunya cara perusahaan memilih strategi
mereka. Berbagai penulis telah menggambarkan proses informal (Leontiades & Tezel, 1980),
muncul (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985) dan otonom (Burgelman, 1983) dimana
perusahaan memilih strategi mereka. Sejauh proses ini menyarankan strategi yang berharga bagi
perusahaan, mereka dapat dianggap sebagai sumber daya perusahaan, dan potensi mereka untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dievaluasi dengan
mempertimbangkan seberapa langka, tidak dapat ditiru, dan dapat disubstitusikan.
Mereka yang mempelajari proses pembuatan strategi informal ini cenderung setuju tentang
kelangkaan dan kemampuan menirunya. Meskipun kelangkaan proses pembuatan strategi
informal ini merupakan pertanyaan empiris, penelitian saat ini menunjukkan bahwa setidaknya
beberapa perusahaan berusaha untuk mencegah proses informal ini berlangsung (Burgelman,
19831 atau mengabaikan wawasan strategis yang mereka hasilkan (Burgelman & Maidique,
1988). di mana sebagian besar pesaing saat ini dan yang potensial mencegah atau mengabaikan
proses informal ini, perusahaan yang memahami nilai potensial mereka mungkin memiliki
sumber daya strategis yang langka. Selain itu, karena proses ini kompleks secara sosial
(Mintzberg & McHugh, 1985), mereka juga cenderung tidak dapat ditiru secara sempurna.
Ada sedikit kesepakatan mengenai kemungkinan pengganti untuk proses pembuatan strategi
informal ini. Di satu sisi, beberapa penulis tampaknya menyarankan bahwa mekanisme
perencanaan formal adalah pengganti strategis untuk proses informal, muncul, atau otonom
(Pearce, Freeman, & Robinson, 1987). Jika ini benar, karena proses formal ini sangat mudah
ditiru, pembuatan strategi informal memiliki pengganti yang sangat mudah ditiru, dan dengan
demikian bukan merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Di sisi lain, yang
lain berpendapat bahwa pembuatan strategi formal dan informal tidak menggantikan satu sama
lain, bahwa proses formal efektif di beberapa pengaturan dan tidak efektif di tempat lain, bahwa
proses informal efektif di mana proses formal tidak dan tidak efektif ketika proses formal. efektif
(Fredrickson 1984; Fredrickson & Mitchell, 1984). Jika proses ini tidak menggantikan satu sama
lain, dan jika kondisi kelangkaan dan ketidaksempurnaan dapat ditiru, proses pembuatan strategi
informal dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pertanyaan tentang
subtitutabilitas pembuatan strategi informal di perusahaan perlu diselesaikan secara empiris
sebelum dampak dari sumber daya perusahaan ini pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dapat sepenuhnya dipahami.
Sistem Pemrosesan Informasi dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Ada juga literatur yang berkembang yang berfokus pada sistem pemrosesan informasi dan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (O'Brien, 1983). Seperti halnya perencanaan strategis,
apakah sistem pemrosesan informasi merupakan sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tergantung pada jenis sistem pemrosesan informasi yang dianalisis. Jika
tampaknya sangat tidak mungkin bahwa komputer (dengan ukuran berapa pun, tidak peduli
bagaimana mereka terhubung atau berjejaring) sendiri, dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (Hayes & Wheelwright, 1984). Mesin, baik itu komputer atau
jenis mesin lainnya, merupakan bagian dari teknologi fisik suatu perusahaan, dan biasanya dapat
dibeli di seluruh pasar (Barney, 1986a). Karena mesin dapat dibeli, strategi apa pun yang hanya
mengeksploitasi mesin itu sendiri kemungkinan besar dapat ditiru dan dengan demikian bukan
merupakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Di sisi lain, sistem pemrosesan informasi yang tertanam dalam dalam proses pengambilan
keputusan manajemen formal dan informal perusahaan dapat menyimpan potensi keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Penelitian tampaknya menunjukkan bahwa relatif sedikit
perusahaan yang mampu menciptakan antarmuka manajer-komputer yang dekat ini, dan dengan
demikian sistem pemrosesan informasi semacam ini mungkin jarang (Christie, 1985; Rasmussen,
1986). Ini juga merupakan sistem yang kompleks secara sosial, dan dengan demikian mungkin
tidak dapat ditiru secara sempurna.
Pertanyaan tentang kemungkinan pengganti untuk sistem manajer mesin yang kompleks ini
belum mendapat banyak perhatian dalam literatur. Untuk menentukan kemungkinan pengganti
strategis memerlukan pemahaman manfaat strategis apa yang diperoleh perusahaan yang
memiliki sistem di mana komputer dan manajer terkait erat. Setiap daftar manfaat yang mungkin
dapat mencakup aliran informasi yang efisien di antara para manajer, kemampuan untuk
mempertimbangkan sejumlah besar informasi dengan cepat, dan kemampuan untuk membagikan
informasi ini secara efisien (O'Brien, 1983). Manfaat yang sama ini mungkin diperoleh
perusahaan dengan tim manajemen yang erat dan sangat berpengalaman, tanpa sistem
manajemen informasi (Hambrick, 1987). Dengan demikian, jenis tim manajemen ini dapat
menjadi pengganti sistem pemrosesan informasi yang tertanam dalam proses pengambilan
keputusan informal dan formal.
Namun, keberadaan substitusi dengan sendirinya tidak berarti bahwa sumber daya perusahaan
tertentu tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Selain itu,
pengganti ini harus tidak jarang, atau sangat dapat ditiru, atau keduanya. Tim manajemen yang
sangat berpengalaman dan merajut erat untuk sekumpulan pesaing tertentu mungkin jarang dan,
karena mereka kompleks secara sosial, mungkin tidak dapat ditiru secara sempurna. Jika ini
benar, sistem pemrosesan informasi yang tertanam dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan, bahkan jika ada pengganti yang dekat untuk sistem pemrosesan seperti itu
(tim manajemen puncak yang erat dan sangat berpengalaman).
Reputasi Positif dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Reputasi positif perusahaan di antara pelanggan dan pemasok juga telah disebutkan sebagai
sumber keunggulan kompetitif dalam literatur (Porter, 1980). Penerapan kerangka kerja yang
disajikan pada Gambar Dua, sekali lagi, menunjukkan kondisi di mana reputasi positif
perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Jika hanya sedikit
perusahaan pesaing yang memiliki reputasi seperti itu, maka mereka jarang. Secara umum,
perkembangan reputasi positif biasanya bergantung pada latar sejarah yang spesifik dan sulit
ditiru. Sejauh reputasi positif asap tertentu tergantung pada insiden sejarah seperti itu, itu
mungkin tidak dapat ditiru dengan sempurna. Selain itu, reputasi perusahaan yang positif dapat
dianggap sebagai hubungan sosial informal antara perusahaan dan pemangku kepentingan utama
(Klein & Leffler, 1981). Hubungan informal seperti itu cenderung kompleks secara sosial, dan
dengan demikian tidak dapat ditiru secara sempurna.
Pertanyaan tentang pengganti untuk reputasi positif, sekali lagi, lebih rumit. Beberapa penulis
(Klein, Crawford, & Alchian, 1981) telah menyarankan bahwa daripada mengembangkan
reputasi positif, perusahaan dapat meyakinkan pelanggan atau pemasok mereka melalui
penggunaan jaminan dan kontrak jangka panjang lainnya. Dengan demikian, jaminan ini
menggantikan reputasi perusahaan. Namun, tidak jelas bahwa kontrak psikologis implisit antara
perusahaan dan pemangku kepentingannya ketika perusahaan memiliki reputasi positif sama
dengan kontrak psikologis implisit antara perusahaan dan pemangku kepentingannya ketika
perusahaan menggunakan jaminan untuk jaminan. Jika, pada kenyataannya, reputasi dan jaminan
adalah pengganti, mengapa beberapa perusahaan berinvestasi baik dalam reputasi dan jaminan
positif? Jika kedua sumber daya perusahaan ini bukan pengganti, maka reputasi (jika jarang dan
tidak dapat ditiru secara tidak sempurna) dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.

Diskusi
Analisis singkat dari perencanaan strategis, pemrosesan informasi, dan reputasi perusahaan di
antara pelanggan dan pemasok dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan menunjukkan
jenis analisis yang mungkin dilakukan dengan kerangka yang disajikan pada Gambar 2.
Kerangka kerja ini menyarankan jenis pertanyaan empiris yang perlu harus ditangani untuk
memahami apakah sumber daya perusahaan tertentu merupakan sumber keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan: apakah sumber daya itu berharga, apakah langka, tidak dapat ditiru secara
sempurna, dan apakah ada pengganti untuk sumber daya itu? Model keunggulan kompetitif
berkelanjutan berbasis sumber daya ini juga memiliki berbagai implikasi bagi hubungan antara
teori manajemen strategis dan disiplin bisnis lainnya. Beberapa implikasi ini dipertimbangkan di
bawah ini.
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan dan Kesejahteraan Sosial
Model yang disajikan di sini membahas masalah kesejahteraan sosial yang penting terkait
dengan penelitian manajemen strategis. Sebagian besar penulis setuju bahwa tujuan awal dari
paradigma struktur-perilaku-kinerja dalam ekonomi organisasi industri adalah untuk mengisolasi
pelanggaran model persaingan sempurna, untuk mengatasi pelanggaran ini guna memulihkan
manfaat kesejahteraan sosial dari industri persaingan sempurna (Barney, 1986c; Porte, 1981)
Seperti yang diterapkan oleh ahli teori strategi yang berfokus pada determinan lingkungan dari
kinerja perusahaan, masalah kesejahteraan sosial ditinggalkan demi terciptanya industri
persaingan tidak sempurna di mana perusahaan tertentu dapat memperoleh keunggulan
kompetitif (Porter, 1980). Paling-paling, pendekatan analisis strategis ini mengabaikan masalah
kesejahteraan sosial. Paling buruk, pendekatan ini berfokus pada aktivitas yang dapat dilakukan
perusahaan yang hampir pasti akan mengurangi kesejahteraan sosial (Hirshliefer, 1980).
Model berbasis sumber daya yang dikembangkan di sini menunjukkan bahwa, pada
kenyataannya, penelitian manajemen strategis dapat secara sempurna konsisten dengan masalah
kesejahteraan sosial tradisional para ekonom. Dimulai dengan asumsi bahwa sumber daya
perusahaan bersifat heterogen dan tidak bergerak, maka perusahaan yang mengeksploitasi
keunggulan sumber dayanya hanya berperilaku secara efisien dan efektif (Demsetz, 1973). Gagal
memanfaatkan keunggulan sumber daya ini tidak efisien dan tidak memaksimalkan
kesejahteraan sosial. Dalam pengertian ini, tingkat kinerja yang lebih tinggi yang diperoleh
perusahaan dengan keunggulan sumber daya adalah karena efisiensi perusahaan-perusahaan ini
dalam memanfaatkan keunggulan tersebut, daripada upaya perusahaan untuk menciptakan
kondisi persaingan tidak sempurna dengan cara yang gagal memaksimalkan kesejahteraan sosial.
Keuntungan ini, dalam arti tertentu, dapat dianggap sebagai "sewa efisiensi" (Demsetz, 1973)
sebagai lawan dari "sewa monopoli" (Scherer, 1980).
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan dan Teori dan Perilaku Organisasi
Baru-baru ini, berbagai penulis telah menyarankan bahwa model ekonomi fenomena organisasi
secara fundamental bertentangan dengan model organisasi yang didasarkan pada teori organisasi
atau perilaku organisasi (Donaldson, l990a, 1990b; Perrow, 1986). Pernyataan ini pada dasarnya
bertentangan dengan model keunggulan kompetitif berkelanjutan berbasis sumber daya (Barney,
1990). Model ini menunjukkan bahwa sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah
sumber daya perusahaan yang berharga, langka, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak
dapat digantikan. Sumber daya ini mencakup berbagai fenomena organisasi, sosial, dan individu
dalam perusahaan yang menjadi subjek banyak penelitian dalam teori organisasi dan perilaku
organisasi (Daft, 1983). Alih-alih kontradiktif, model manajemen strategis berbasis sumber daya
menunjukkan bahwa teori organisasi dan perilaku organisasi dapat menjadi sumber temuan dan
teori yang kaya tentang sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat diganti di
perusahaan. Memang, model keunggulan kompetitif berkelanjutan berbasis sumber daya
mengantisipasi integrasi yang lebih intim antara organisasi dan ekonomi sebagai cara untuk
mempelajari keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Wakaf Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Akhirnya, model yang disajikan di sini menekankan pentingnya apa yang dapat disebut sebagai
anugerah sumber daya perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Tersirat dalam model ini adalah asumsi bahwa manajer terbatas dalam
kemampuan mereka untuk memanipulasi semua atribut dan karakteristik perusahaan mereka
(Barney & Tyler, 1991). Keterbatasan inilah yang membuat beberapa sumber daya perusahaan
tidak dapat ditiru secara sempurna, dan dengan demikian berpotensi menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Dengan demikian, studi keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tergantung, secara kritis, pada sumber daya yang dikendalikan oleh perusahaan.
Bahwa studi tentang sumber-sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berfokus pada
anugerah sumber daya yang berharga, langka, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat
diganti tidak menyarankan - seperti yang akan dilakukan oleh beberapa ahli ekologi populasi
(misalnya, Hannan & Freeman, 1977) - bahwa manajer tidak relevan dalam studi tentang
keuntungan tersebut. Bahkan, manajer penting dalam model ini, karena manajerlah yang mampu
memahami dan menggambarkan potensi kinerja ekonomi dari dana abadi perusahaan. Tanpa
analisis manajerial seperti itu, keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak mungkin terjadi.
Ini adalah kasus meskipun keterampilan yang diperlukan untuk menggambarkan sumber daya
yang langka, tidak dapat ditiru secara tidak sempurna, dan tidak dapat diganti dari suatu
perusahaan mungkin sendiri tidak langka, tidak dapat ditiru secara tidak sempurna, atau tidak
dapat diganti.
Memang, mungkin saja seorang manajer atau tim manajerial adalah sumber daya perusahaan
yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kondisi
di mana hal ini akan terjadi dapat diuraikan dengan menggunakan kerangka kerja yang disajikan
pada Gambar Dua. Namun, pada akhirnya, yang menjadi jelas adalah bahwa perusahaan tidak
dapat berharap untuk "membeli" keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di pasar terbuka
(Barney, 1986a, 1988; Wernerfelt, 1989). Sebaliknya, keuntungan seperti itu harus ditemukan
dalam sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti yang
sudah dikendalikan oleh perusahaan (Dierickx & Cool, 1989).