TEMAS DE GESTION PUBLICA

El presente espacio es una pauta para que se pueda enriquecer el tema de

la gestión pública

martes 10 de abril de 2007

Resumen de la lectura “LOS DESAFÍOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI”

por Peter F. Drucker. Edit. Norma. Bogotá. Colombia. 2002. Capitulo I. LOS
NUEVO

1. Antiguo paradigma: La administración es administración de negocios

Para no mancharse con la brocha de los negocios, la administración en el

sector público recibió el nuevo nombre de “administración pública” y se
proclamó disciplina independiente con sus propios departamentos
universitarios, su propia terminología, su propia trayectoria profesional.

No niega, desde luego que existen diferencias entre las administración de

diferentes organizaciones: a fin de cuentas, la misión define la estrategia y
la estrategia define la estructura.

De hecho de que la administración no sea administración de negocios

resulta especialmente importante si tenemos en cuenta que el sector de
crecimiento de una sociedad desarrollada en le siglo XXI muy
probablemente no será el de los negocios. Mas aún, los negocios si siquiera
han sido el sector de crecimiento del siglo XX en las sociedades
desarrolladas.

El crecimiento en el siglo XX en los países desarrollados ha correspondido a

sectores distintos de los negocios: el gobierno, las profesiones, la salud la
educación. Y menciona que el crecimiento durante el siglo XXI en los países
desarrollados no será el de los “negocios” es decir la actividad económica
organizada, sino que probablemente será el sector social sin ánimos de
lucro.

Nuevo paradigma: La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda

organización

2. Antiguo paradigma: La única organización correcta

En los últimos años se hace alarde del “equipo” como la única organización
correcta para prácticamente todo.

No existe ninguna organización correcta. Lo que existe son organizaciones,

cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones claras y sus aplicaciones
especificas.

Ciertamente existen “principios” de la organización. Uno, sin duda es que la

organización ha de ser transparente. Las personas tienen que conocer y
comprender la estructura organizacional dentro de la cual laboran. Esto
parece obvio pero se incumple con muchísima frecuencia en la mayoría de
las instituciones.

Dentro de la organización alguien tiene que tener autoridad para tomas la

decisión final en un aspecto dado. Y alguien tiene que estar claramente a
cargo de una CRISIS. Otro buen principio es que la autoridad sea
conmensurable con la responsabilidad.

Nuevo paradigma: La organización que se ajuste al cometido

3. Antiguo Paradigma: La única manera correcta d administrar el personal

“Hay una sola manera correcta de administrar el personal, o la menos

debería haberla”. Ésta es la premisa Maslow on Management implíta de casi
todos los libros y artículos sobre administración de personal.

Sabemos desde hace 50 años que el dinero solo no basta como motivación
para desempeñarse. La insatisfacción con el dinero es un gran
desmotivador. La satisfacción con el dinero, sin embargo, es ante todo un
“factor higiénico”, como lo llamo Frederick Herzberg hace más de 40 años
en su libro The Motivation to Work publicado en 1959. Lo que motiva y en
especial lo que motiva a quienes trabajan con el conocimiento es lo mismo
que motiva a los voluntarios. Los voluntarios, bien lo sabemos, tienen que
derivar más satisfacción de su trabajo que los empleados pagados,
precisamente por que no reciben un cheque de pago. Necesitan ante todo
un desafió. Tienen que conocer la misión de la organización y creer en ella.
Necesitan capacitación continua y tienen que ver resultados.

Lo anterior implicaría que diferentes grupos de la población laboral deben

ser administrados de modos diferentes, y que un mismo grupo de dicha
población tiene que ser administrados de modo diferente en diferentes
momentos. Cada vez más a los “empleados” hay que administrarlos como a
“socios”. Y en una sociedad todos los socios son iguales. Y no se les dan
órdenes. Hay que persuadirlos. Por lo tanto, la administración de personal
es cada vez más un “cargo de marketing”.

Nuevo Paradigma: Al personal no se le “administra”. El cometido es dirigir el

personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos
específicos de cada individuo.

4. Antiguo paradigma: Las tecnologías y los usuarios son fijos y

determinados

Las suposiciones relativas a la tecnología y los usuarios finales explican en

gran medida el auge de los negocios modernos y, en general de la
economía moderna. se remontan a los primeros días de la revolución
industrial.

Luego de esta percepción surgió lo que bien puede ser el invento de mayor
éxito en el siglo XIX: el laboratorio de investigación - el último de ellos casi u
siglo después del de Siemens, el laboratorio de IBM en 1950 – y,
aproximadamente al mismo tiempo, los laboratorios de investigación de las
grandes casas farmacéuticas que emergieron como industria mundial
después de la Segunda Guerra Mundial.

En nuestros días, tales suposiciones se han hecho casi insostenibles. El

mejor ejemplo, desde luego, es la industria farmacéutica, que ha dependido
más y más de tecnologías, -como la microbiología, la biología molecular, la
electromedicina y otras- fundamentalmente diferentes de la tecnología en la
cual se basa la investigación farmacéutica: la genética.

Otro tanto ha sucedido en la industria automotriz, que depende cada vez

más de la electrónica y del computador. Ha sucedido en la industria del
acero, que depende cada vez más de las ciencias de los materiales,
totalmente desconocidas para las primeras acerías, y desconocidas todavía
para muchas de ellas. Ha sucedido en la industria del papel. La lista podría
ser interminable.

En el siglo XIX y en toda la primera mitad del siglo XX, podía darse por
sentado que las tecnologías ajenas a la industria de uno carecían de
impacto, o lo tenían apenas en grado mínimo, sobre esa industria. Ahora la
suposición que sirve de punto de partida es que las tecnologías que
probablemente tengan la mayor repercusión sobre una empresa y una
industria son tecnologías ajenas a su propio terreno.

Hoy, las tecnologías, al contrario de las tecnologías del siglo XIX, no andan
paralelas sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una
industria y su tecnología sufren una revolución gracias a algún avance
tecnológico que su personal escasamente ha oído nombrar (así como el
personal de la industria farmacéutica nunca había oído hablar de genética y
menos aún de electrónica).

A cada rato sucede que tales tecnologías externas obligan a una industria a
aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar su propia mentalidad, para no
hablar de sus conocimientos. Las suposiciones básicas de la genérica son
algo ajeno para el farmacólogo; sin embargo, la genérica está produciendo
una revolución en la industria farmacéutica. Y la mentalidad del genetista es
tan diferente que hasta ahora ninguna de las grandes casas farmacéuticas
ha podido integrar la genérica con éxito dentro de su propio programa de
investigación. Solamente consiguen acceso a la genética mediante alianzas
con terceros, bien sea por la participación minoritaria en una empresa de
genérica o mediante un convenio con algún departamento de genética de
una universidad.

No olvidemos el nuevo "recurso básico": la información. Ésta se distingue

radicalmente de los demás productos básicos en que no cabe dentro del
teorema de la escasez. Por el contrario, se sitúa dentro de un teorema de la
abundancia. Si yo vendo un objeto, por ejemplo un libro, ya no tengo el
libro. Si imparto información, sigo teniéndola. Incluso, la información
adquiere valor cuanto mayor sea el número de personas que la tengan. Lo
que esto significa para la economía es algo que trasciende el alcance de
este libro, aunque es claro que nos obligará a revisar radicalmente nuestra
teoría económica fundamental. Al mismo tiempo, significa mucho para la
administración. Cada vez será más necesario cambiar las suposiciones
básicas. La información no pertenece a ninguna industria y a ningún
negocio. La información no tiene un solo uso final, ni existe un uso final que
requiera determinado tipo de información o que dependa de determinado
tipo de información.

Ahora, pues, la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposición

de que no hay una tecnología exclu1siva de una industria sino que, por el
contrario, todas las tecnologías podrán influir de manera importante en
cualquier industria y tener repercusiones sobre cualquier industria, y es
probable que así suceda. Igualmente, la gerencia tiene que comenzar con la
suposición de que no existe un uso final dado para ningún producto o
servicio y que, inversamente, ningún uso final va a estar asociado
exclusivamente con cierto producto o servicio.

Otra implicación crítica es que el punto de partida para la gerencia ya no

puede ser su propio producto o servicio, y ni siquiera su mercado conocido y
los usuarios finales conocidos de sus productos y servicios. El punto de
partida tiene que ser lo que los clientes consideren como valor. El punto de
partida tiene que ser la suposición -suposición ampliamente demostrada por
toda nuestra experiencia- de que el cliente nunca compra lo que el
proveedor vende. Lo que constituye valor para el cliente siempre es algo
muy distinto de lo que constituye valor o calidad para el proveedor. Esto se
aplica tanto a un negocio como a una universidad o un hospital.

Nuevo paradigma: En otras palabras las administración tendrá que basarse

en las suposiciones de que ni la tecnología ni el uso final sirven como
fundamento para la política gerencial. Son las limitaciones. Los
fundamentos han ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de
la distribución de su ingreso disponible. Son éstos los elementos que han de
servir como punto de partida para la política y la estrategia gerenciales.

5. Antiguo Paradigma: El ámbito de la administración está definido en

términos legales

La administración, tanto en teoría como en la práctica, trata de la entidad

legal, la empresa individual, sea ésta una corporación de negocios, un
hospital, una universidad, etc. Por tanto, el ámbito de la administración se
define en términos legales. Esta ha sido, y sigue siendo, la suposición casi
universal.
Tal suposición se debe, entre otras cosas, al concepto tradicional de la
administración como algo basado en el mando y el control. Efectivamente,
el mando y el control están definidos en términos legales. El director
ejecutivo de un negocio, el obispo de una diócesis, el administrador de un
hospital no tienen autoridad de mando y control más allá de las fronteras
legales de su institución.

Hace casi un siglo se hizo evidente la definición legal era inadecuada para la
administración de una gran empresa.

En cambio, la cadena económica de hoy reúne cada vez más a socios

genuinos, es decir, instituciones que gozan de igualdad de poder y auténtica
independencia. Así sucede en la asociación entre una casa farmacéutica y la
facultad de biología de una gran universidad de investigación. Sucedió en
las empresas conjuntas que llevaron la industria estadounidense al Japón
después de la Segunda Guerra Mundial. Es así en las sociedades formadas
hoy por empresas químicas y farmacéuticas con compañías dedicadas a la
genética, la biología molecular o la electrónica médica.

Estas últimas compañías en los nuevos sectores de tecnologías pueden ser

muy pequeñas - y a menudo lo son - y estar sumamente necesitadas de
capital, pero son dueñas de una tecnología independiente. Por tanto, son
ellas las socias principales cuando de tecnología se trata. Son ellas, y no las
empresas químicas o farmacéuticas mucho más grandes, las que pueden
escoger con quién aliarse. Otro tanto sucede en gran medida en la
tecnología de la información y también en las finanzas. Y entonces no
funcionan ni el Keiretsu tradicional ni el mando y el control.

Lo que se precisa, pues, es un replanteamiento de lo que es el ámbito de la

administración. La administración tiene que abarcar la totalidad del proceso.
Para los negocios esto significa en general el proceso económico, pero el
departamento de biología de la universidad de investigación no se ve a sí
mismo como una unidad económica y no puede administrarse como tal. En
otras instituciones también hay que darle una nueva definición al proceso.
Donde mas hemos avanzado en el empeño por establecer una
administración del proceso total es en el sector de la salud en los Estados
Unidos. La HMO (organización de mantenimiento de la salud) es un intento,
inicial y hasta ahora muy tentativo y muy debatible, por reunir todo el
proceso de prestación de salud bajo una administración de asociados.
Nuevo paradigma: La nueva suposición que tendrá que servir de base para
la administración como disciplina y la administración como práctica será
que el ámbito de la administración no es legal.

Ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene que

dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena
económica.

6. Antiguo paradigma: El ámbito de la administración está definido en

términos políticos.

Todavía se da por sentado en la disciplina de la administración - y en gran

medida también en la práctica de la misma - que la economía interna, tal
como la definen las fronteras nacionales, constituye la ecología de la
empresa y la administración, y ello tanto en los negocios como en los no
negocios.

Tal suposición aparece en el trasfondo de la "multinacional" tradicional.

Como es bien sabido, antes de la Primera Guerra Mundial, una gran parte de
la producción mundial de bienes manufacturados y de servicios financieros
era de índole multinacional, lo mismo que ahora. En 1913, la empresa
pautadora en cualquier industria, ya fuera de manufactura o de finanzas,
derivaba una proporción tan alta de sus ventas en el exterior como en su
propio país. Ahora bien, en la medida en que

producía más por fuera de sus fronteras nacionales estaba produciendo

dentro de las fronteras nacionales de otro país.

Un ejemplo:

El más grande proveedor de materiales de guerra para el ejército italiano

durante la Primera Guerra Mundial fue una empresa joven pero de rápido
crecimiento llamada Fiat, en Turín. Ésta fabricaba todos los automóviles y
camiones para el ejército italiano. El más grande proveedor de materiales
de guerra para el ejército austrohúngaro en la Primera Guerra Mundial
también era una empresa llamada Fiat, en Viena. Ésta suministraba todos
los automóviles y camiones para el ejército austrohúngaro. Su tamaño era
dos o tres veces el de su compañía matriz porque Austria-Hungría era un
mercado mucho más grande que Italia, en parte por su población mucho
mayor y en parte por ser mucho más desarrollada, especialmente en sus
regiones occidentales. Fiat-Austria pertenecía en su totalidad a Fiat-Italia,
pero salvo por los diseños que venían de Italia, Fiat-Austria era una
compañía separada. Todo 10 que utilizaba era fabricado o comprado en
Austria. Todos los productos se vendían en Austria y todos sus empleados,
incluido el director ejecutivo, eran austriacos. Cuando se presentó la
Primera Guerra Mundial, convirtiendo a Austria e Italia en enemigas, a los
austriacos les bastó cambiar la cuenta bancaria de Fiat-Austria. La empresa
siguió funcionando como siempre.

En las multinacionales tradicionales, la realidad económica y la realidad

política eran congruentes. El país es la "unidad de negocios" para usar la
terminología del momento. En las transnacionales de hoy - pero cada vez
más también en las viejas multinacionales a medida que se ven obligadas a
transformarse -, el país ha quedado reducido a un "centro de costos". Es
más bien una complicación que una unidad de organización o una unidad de
negocios, de estrategias, de producción, etc. (En el capítulo 2 pueden verse
algunos de los problemas que ello ocasiona.)

La administración y las fronteras nacionales han dejado de ser congruentes.

El ámbito de la administración ya no puede definirse en términos políticos.
Las fronteras nacionales seguirán siendo importantes.

Nuevo paradigma: Las fronteras nacionales son importantes ante todo como
factores restrictivos. La práctica de la administración - y esto de ninguna
manera se limita a los negocios - tendrá que definirse cada vez más en
términos operativos en vez de políticos.

7. Antiguo Paradigma: La esfera de la administración es el interior

Todas las suposiciones tradicionales conducían a una conclusión: la esfera

de la administración es el interior de la organización.

Esta suposición explica la distinción, de otra manera totalmente

incomprensible, entre la administración y la actividad empresarial.

En la práctica, esta distinción carece de todo sentido. Una empresa, trátese

de un negocio o de otra institución, que no sea innovadora y que no se
dedique a actividades empresariales, no sobrevivirá largo tiempo.
Ahora bien, las actividades empresariales comienzan con el exterior y se
enfocan hacia el exterior. Por tanto, no calzan dentro de las suposiciones
tradicionales acerca de la esfera propia de la administración, lo cual explica
por qué se ha difundido tanto el concepto de ellas como algo diferente, si no
incompatible. Pero toda organización que realmente piense que la
administración y la actividad empresarial son cosas diferentes, por no decir
incompatibles, muy pronto quedará fuera de acción.

Sin embargo, los resultados de toda institución existen solamente en el

exterior.

Es comprensible que la administración haya comenzado como un interés

por el interior de la organización. Cuando surgieron las primeras
organizaciones grandes -siendo la empresa de negocios, alrededor de 1870,
la primera y con mucho la más evidente -, el nuevo reto era administrar el
interior. Nadie lo había hecho antes. Ahora bien, la suposición de que la
esfera de la administración es el interior de la organización tenía sentido en
un principio, o al menos es explicable. Pero su persistencia carece de todo
sentido, pues contradice la misma función y naturaleza de la organización.

La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la

organización. Más aún, el primer cometido de la gerencia es definir qué son
resultados y qué es desempeño en una organización dada, y ello, como
puede atestiguar todo el que haya laborado en este empeño, es en sí uno
de los cometidos más difíciles, más controvertidos y al mismo tiempo más
importantes. Por tanto, es función específica de la gerencia organizar los
recursos de la organización con miras a resultados externos a la
organización.

Nuevo paradigma: La administración existe en aras de los resultados de la

institución. Tiene que comenzar con los resultados pretendidos y tiene que
organizar los recursos de la institución de manera que se alcancen dichos
resultados. Es el órgano en una institución, sea ésta un negocio, una iglesia,
una universidad, un hospital o un albergue para mujeres maltratadas, lo que
le permite producir resultados externos a sí misma.

CONCLUSION:
El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la
tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución
administrada como el órgano de la: sociedad que está para producir
resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función
específica, el instrumento específico, que capacita a las instituciones para
que produzcan resultados. Ahora bien, ello precisa un nuevo paradigma
FINAL de la administración:

Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la

institución y a sus resultados, sean en le interior o en exterior, encuéntrese
bajo el control de la institución o totalmente fuera de él.

Publicado por luis beltran en 15:28

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Administración II

LOS DESAFÍOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI

El concepto de administración ha ido evolucionando por medio de diferentes

movimientos de ideologías administrativas, como una serie de teorías
aplicadas al funcionamiento de los negocios.

Durante el siglo pasado, surgieron nuevos paradigmas que rompen con

estos esquemas, y muestran nuevas teorías administrativas, planteadas
como fundamentos no sólo para el manejo de negocios y organizaciones,
sino para el manejo personal, es decir, pautas para desarrollar y progresar
individualmente.

Por esto, fue necesario cambiar el esquema de “uniformidad” en el que se

basaban, pues así como las personas tienen diferentes principios,
habilidades y objetivos, también los tienen las organizaciones, y las
anteriores teorías no permitían su desarrollo a partir de estos. Los nuevos
esquemas que se proponen, no rechazan el cambio, sino que sugieren
enfrentarlo y adelantarse a él, convirtiéndolo no en un peligro sino en una
oportunidad de aprender y de fortalecer la institución, con el fin de
sobrevivir y de convertirse en “líder de cambio”.
Por otra parte, las organizaciones se ven obligadas no sólo a producir, sino a
innovar sus procesos y a mejorar sus servicios por medio de la instalación
de nuevas tecnologías y de la capacitación, haciéndolas más competitivas y
sostenibles en el mercado.

Esto implica enfrentarse a un mercado globalizado, pues una empresa

fragmentada, no está en capacidad de afrontar los problemas, retos y
desafíos que se presentan.

Este auge de globalización, ha hecho que la economía a nivel mundial, logre

integrar mercados, y por lo tanto, destruir fronteras geográficas y políticas,
haciendo de la globalización, una forma para lograr competitividad y
cooperación entre países, sectores y mercados.

Estas tendencias, hacen que las organizaciones creen estrategias para

cumplir con dichas exigencias y estar preparados para los ajustes que
deben hacer, con el fin de sostenerse y acomodarse a la “continua cinética
del mundo”, y especialmente, a los cambios políticos y económicos que la
pueden afectar, pues también depende de estos. Por esta razón, la
estrategia se debe basar en realidades, de otra forma, sería muy difícil
llevarlas a cabo.

Es importante aprovechar todo el potencial de la organización para innovar

y diversificar su producción, así como adquirir mayores y mejores sistemas
de información, y de esta forma, aprendiendo, de esta forma, a organizar la
información como su recurso clave, con el fin de poder analizar todos los
aspectos y esquemas existentes en la organización, permitiendo generar
soluciones y tomar decisiones correctas.

Para poder hacerlo, se deben analizar los procesos de transmisión de

información, pues de estos depende gran parte del éxito de la organización
y gracias a su uso correcto podemos llegar a mejores resultados. En el logro
de este fin, se han desarrollado diferentes instrumentos tanto tecnológicos
como sistemáticos, que facilitan la obtención y el manejo de la información.
Teniendo en cuenta la significativa influencia de diferentes aspectos
externos, el autor, plantea diferentes factores que pueden causar efectos en
la organización.

Uno de los aspectos principales, es el esfuerzo y la capacitación de los

trabajadores, pues el logro de las metas propuestas por la organización,
depende en gran parte de la calidad de su trabajo, y de la puesta en
práctica tanto de su experiencia como de su pensamiento innovador. En
este punto, la gerencia debe influir significativamente, al tratar de hacer
que los empleados se sientan a gusto al aportar sus conocimientos en la
organización. Aquí, “el desafío central será hacer productivos a quienes
trabajan con el conocimiento”

Por otra parte, uno de los factores externos que pueden influir, son las cifras
de natalidad en los últimos años, por diferentes causas, lo que genera temor
en diferentes sectores, pues puede debilitar algunos como los sistemas de
pensiones, seguros, afectando también, aunque en una mínima parte, el
presupuesto del Estado y creando incertidumbre acerca del sostenimiento
de la mano de obra en próximas generaciones.

Existen otros aspectos, como las medidas de comercio exterior, y factores

especialmente de índole político, que influyen en mayor o menor grado en
las organizaciones.

Por último, creo que el desafío consiste en integrar los aspectos tanto
internos como externos que afectan o de alguna manera se involucran en la
organización, pero para lograrlo, es necesario que cada miembro de la
organización, se comprometa con asumir su comportamiento y sus
funciones, y con dirigir sus habilidades y experiencias hacia el éxito de su
organización, sin pasar por alto los principios y fundamentos en los que esta
se soporta, y estando al tanto de los cambios, problemas y alternativas que
surgen, con el fin de reflejar en la organización, un pensamiento y un
desempeño integral y competitivo.

ADMINISTRACIÓN 2

DESAFÍOS GERENCIALES PARA EL NUEVO SIGLO

En mi concepto, en este libro el autor quiere plantear la relación entre las
actuales ideologías administrativas, la tendencia a la globalización, La
preparación para adelantarse y liderar el cambio, y los componentes
humanistas y personales, como un desafío para quienes tienen en sus
manos el funcionamiento y el éxito de los negocios y organizaciones. Pues
la gerencia es el órgano distintivo de toda organización, y de esta depende,
en gran parte, la economía y la comunidad moderna, pues, como lo define
Drucker: “El centro de una sociedad, .....es la institución, administrada como
el órgano de la sociedad que está para producir resultados, y la
administración es la herramienta específica, la función específica, el
instrumento específico que capacita a la administración para que produzca
resultados”.

Tal desafío consiste básicamente en la integración, la diversificación, la

innovación, y la creación de estrategias que permitan asumir los cambios, y
desenvolverse fácilmente en los mercados mundiales.

Para lograrlo, es necesario desprenderse de las antiguas concepciones

administrativas que se dedicaban a crear estructuras y jerarquías, buscando
únicamente resultados operativos, haciendo a las empresas débiles y
renuentes al cambio.

La administración, hoy en día, se debe apoyar en el funcionamiento de las

empresas, a partir de fines comunes, a nivel interno, por parte de quienes la
componen, y a nivel externo, con el fin de integrar intereses políticos y
sociales, consolidando la empresa en el mercado. Este conocimiento e
integración de factores influyentes en la empresa, es lo que se denomina
globalización.

El propósito de la gerencia, desde un “punto de vista globalizado”, es por

tanto, la creación de planes y objetivos, basados en el análisis de todo lo
que afecte a la institución aunque sean aspectos exteriores que no se
encuentren bajo el control de la institución.

Esto sugiere, mantenerse al tanto de los cambios que se producen, pues

aunque los cambios no se pueden administrar, si es posible verlos como
oportunidades para encontrar el éxito, para que esto sea posible, Drucker
formula algunas pautas que faciitan este proceso, y que a demás,
contribuyen con un mejoramiento continuo y sistemático de la empresa, las
principales, en mi concepto, son: abandonar el ayer, es decir no quedarse
en el pasado, sino aprender de él y tener una visión realista de las
situaciones, el mejoramiento de la organización, lo cual se debe hacer poco
a poco, pero siendo persistente, y por último, el aprovechamiento del éxito,
es decir verlo como una oportunidad.

También se debe pensar buscar el sostenimiento de la fuerza laboral, para

asegurar la prosperidad y la supervivencia futura de las empresas en las
economías desarrolladas, este desafío consiste en pensar más en la
productividad de la práctica de los conocimientos de las personas, y no en
la rentabilidad que logra la empresa por medio de este trabajo, pues así, se
eleva la productividad del trabajo cimentado en el conocimiento y de quien
trabaja con él.

La aparición de nuevas tecnologías y la tendencia a la globalización

conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y
plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi,
dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual,
confrontan sus opiniones y juicios sobre la situación presente y sobre el
futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente distintas. Este libro es
un ameno diálogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos
los problemas, retos y desafíos a los que debe enfrentarse el empresario
actual en un mundo en constante cambio y evolución.

Más allá de todo prejuicio y por encima de ideologías, la actual convivencia

de la tecnología más avanzada con los valores humanistas tradicionales de
nuestra civilización exige una meditación serena pero profunda acerca del
presente y el futuro.

Otros libros de Peter F. DRUCKER

DRUCKER, Peter F. Los desafíos de la gerencia en el siglo XXI. Pg. 200

www.yesmfs.com |

| Sección: Tendencias en los negocios|

Drucker: Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI |

Area: Dirección Inteligente | | |

| | |

Estos desafíos ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la

mayoría de los emergentes. Los que si se esfuerzan por responder a estos
desafíos hoy preparándose a sí mismos y preparando sus instituciones para
los nuevos desafíos serán los líderes y amos del mañana. Quienes esperen
hasta que dichos desafíos se hayan convertido en temas candentes
probablemente quedarán a la zaga, quizá irremediablemente. La
productividad de quienes trabajan con el conocimiento: * El liderazgo de la
economía mundial pasará a aquellos países e industrias que logren elevar la
productividad de las personas que trabajan con el conocimiento de la
manera más sistemática y con el mayor éxito. Éste es el mayor desafío de la
gerencia del siglo XXI. * El activo más valioso de una empresa del siglo
XXI serán aquéllos de sus empleados que trabajen con el conocimiento y la
productividad de éstos. Para ser productivos, quienes trabajan con el
conocimiento han de considerarse como un activo de capital. Los costos hay
que controlarlos y reducirlos; los activos deben acrecentarse. La nueva
revolución de la información: * La información es el recurso clave para
quien trabaja con el conocimiento en general, y especialmente para el
ejecutivo. La información es lo que permite que aquellos que trabajan con el
conocimiento lleven a cabo su labor. Hasta ahora y durante 50 años, la
tecnología de la información ha girado en torno a los DATOS: su
recopilación, almacenamiento, transmisión, presentación. Ha girado en
torno a la "T" de Tecnología en IT (Information Technology). Las nuevas
revoluciones de la información giran en torno de la "I" de Información.
Administrarse a uno mismo: * Más y más individuos en la fuerza laboral - y
la mayoría de los que trabajan con el conocimiento - tendrán que
ADMINISTRARSE A SI MISMOS. Tendrán que situarse allí donde puedan hacer
el máximo aporte; tendrán que desarrollarse por sí mismos; tendrán que
mantenerse jóvenes y mentalmente activos durante una vida laboral de 50
años. Tendrán que aprender cómo y cuándo modificar lo que hacen, cuándo
lo hacen y dónde lo hacen.Competitividad global: * Todas las instituciones
tendrán que convertir la competitividad global en una meta estratégica.
Ninguna institución, sea un negocio, una universidad o un hospital, puede
pretender sobrevivir, mucho menos tener éxito, si no está a la altura de los
parámetros fijados por los líderes en su campo, en cualquier parte del
mundo.El cambio no se puede administrar: * Solamente podemos
matenernos delante de él. Un desafío es que su organización se convierta
en líder del cambio. Un líder del cambio ve el cambio como una
oportunidad. Un líder del cambio busca el cambio, sabe encontrar los
cambios acertados y cómo aprovecharlos tanto fuera como dentro de la
organización. * Para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la
capacidad tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas
nuevas o diferentes. Hay que tener políticas encaminadas a que el presente
sea el forjador del futuro. Hay que inculcar una política sistemática de
INNOVACIÓN. Es decir una política para crear cambio. | | Cápsulas
de Conocimiento Estos desafíos ya nos acompañan en todos los países
desarrollados y en la mayoría de los emergentes. |

Los que si se esfuerzan por responder a estos desafíos hoy preparándose a

sí mismos y preparando sus instituciones para los nuevos desafíos serán los
líderes y amos del mañana. Quienes esperen hasta que dichos desafíos se
hayan convertido en temas candentes probablemente quedarán a la zaga,
quizá irremediablemente. |

El mayor desafío de la gerencia del siglo XXI: El liderazgo de la economía

mundial pasará a aquellos países e industrias que logren elevar la
productividad de las personas que trabajan con el conocimiento de la
manera más sistemática y con el mayor éxito. |

El activo más valioso de una empresa del siglo XXI serán aquéllos de sus
empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de éstos.
|

La información es el recurso clave para quien trabaja con el conocimiento

en general, y especialmente para el ejecutivo. |

Más y más individuos en la fuerza laboral - y la mayoría de los que trabajan

con el conocimiento - tendrán que ADMINISTRARSE A SI MISMOS. |

Todas las instituciones tendrán que convertir la competitividad global en

una meta estratégica. |

Un desafío es que su organización se convierta en líder del cambio. |

Un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad. Un líder del

cambio busca el cambio, sabe encontrar los cambios acertados y cómo
aprovecharlos tanto fuera como dentro de la organización. |

Información lista para la acción producida por nuestros expertos a partir de:
|

Libros especializados. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Peter

Drucker. Editorial Norma. 1999. |