Anda di halaman 1dari 3

TUGAS 2

1. Jelaskan kiat-kiat agar medote Delphi dapat berhasil diterapkan!


2. Wewenang dapat ditinjau dari dua pandangan, jelaskan wewenang bila ditinjau dari
pandangan penerimaan!
3. Darimana analisis tenaga kerja dimulai? Jelaskan!

SELAMAT MENGERJAKAN SEMOGA SUKSES!!

1. Metode Delphi
Metode ini dinamakan sesuai dengan orang suci ( oracle ) yunani di kota Delphi. Metode tersebut
berusaha mencari pendapat kelompok ahli mengenai topik tertentu dengan tujuan ingin memperoleh
pandangan terhadap kejadian di masa mendatang. Sebagai contoh, sekelompok ahli dikumpulkan dan
dimintai pendapatnya mengenai apa yang terjadi di dunia 25 tahun mendatang.
Metode ini dikembangkan oleh Rand Corp. Amerika Serikat. Metode ini menggunakan konsensus dari
para ahli (pakar) yang memberikan kontribusi secara individual. Ada tiga kunci kesuksesan metode
tersebut, yaitu:
a. Mimilih orang-orang yang ahli di bidang yang akan diramal
Teknik atau Metode Delphi ini sangat tergantung pada panel ahli. Tim Panel ini dapat berasal
dari tim proyek kita, pelanggan/customer kita atau ahli lain yang berasal dari organisasi kita
sendiri ataupun organsasi lainnya. Yang dimaksud dengan Orang Ahli adalah individu dengan
pengetahuan dan pengalaman yang relevan dengan topik atau ilmu tertentu.
b. Menggunakan brainstorming bukanya menganalisis secara kritis alternatif tertentu.
Sederhananya, brainstorming adalah metode untuk memunculkan penyelesaian masalah yang
kreatif dengan mendorong anggota kelompok untuk melemparkan ide sembari menahan kritik
atau penilaian. Brainstorming, dalam banyak bentuknya, telah menjadi tool standar untuk
ideation (pengembangan ide baru). Definisikan secara jelas masalah apa yang akan dibahas agar
para ahli mengetahui masalah apa yang harus mereka berikan pandangan dan pendapat.
Masing-masing akan diminta pendapatnya. Kemudian mereka akan memberi jawaban dan
jawaban tersebut dikumpulkan oleh seorang coordinator.
c. Membatasi kontak antarindividu untuk mencegah terbentuknya consensus yang terlalu cepat
atau pemikiran kelompok ( group think) yang mencegah ide-ide kreaktif. Masing-masing pakar
dimintai pendapat secara terpisah dengan nama disamarkan. Anonimitas (tanpa nama) ini
memungkinkan para ahli untuk mengekspresikan pandangan dan pendapat mereka dengan
bebas serta mendorong keterbukaan dan menghindari kesalahan dan merevisi peramalan
sebelumnya.

Proses dalam metode Delphi ini adalah proses yang berulang-ulang dan mungkin terdiri dari beberapa
babak atau putaran peninjauan hingga akhirnya mencapai kesepakatan bersama. Tahap Pertama adalah
mendapatkan pendapat atau peramalan dari kelompok ahli yang hasilnya akan diringkas atau dirangkum
untuk dijadikan sebagai dasar bagi putaran kedua. Hasil ringkasan dari putaran kedua kemudian akan
dijadikan sebagai dijadikan dasar untuk putaran ketiga dan seterusnya hingga mendapatkan
kesepakatan bersama. Tujuan dari proses berulang-ulang ini adalah untuk memperjelas masalah serta
mengidentifikasikan bagian yang disepakati atau bagian mana yang tidak disetujui dan secara bertahap
menemukan kesepakatan bersama.
Selain tiga kunci kesuksesan metode Delphi diatas masing ada satu lagi faktor kunci yaitu, memilih
fasilitator, fasilitator yang tepat adalah orang yang memiliki kemampuan atau pengalaman dalam
penelitian dan pengambilan data.

2. Wewenang Pandangan Penerimaan


Pandangan ini, Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukanya pemberi perintah.
Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima
perintah. Penerima perintah dapat menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak. Meskipun
tampaknya pandangan tersebut mengarah pada kekacuan dalam suatu organisasi ( karena karyawan
tidak begitu saja mau menerima perintah), kebanyakan perintah dapat diterima oleh karyawan.
Pandangan tersebut mempunyai sisi positif karena memberi tekanan pada karyawan. Chester I. Barnard
merupakan salah satu pendukung pandangan tersebut. Menurut Barnard, seseorang akan menerima
perintah apabila dipenuhi empat kondisi berikut:
a. Dia dapat memahami komunikasi
b. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi.
c. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingannya secara keseluruhan
d. Secara fisik dan mental, ia mampu menjalankan perintah tersebut.

Pandangan tersebut mengarah pada istilah wilayah penerima atau wilayah acuh tidak acuh
(indifference). Wilayah tersebut merupakan wilayah tempat seseorang mau menerima perintah apabila
perintah tersebut berada dalam range yang normal. Apabila perintah tersebut jatuh dalam range yang
tidak normal, kemungkinan karyawan tidak akan menerima perintah tersebut.

3. Darimana analisis tenaga kerja dimulai?


Perencanaan sumber daya manusia dimulai dari situasi organisasi saat ini dan rencana masa mendatang.
Kebutuhan akan perencanaan tenaga kerja kadang-kadang tidak begitu jelas. Akan tetapi, perencanaan
yang baik akan menurunkan biaya organisasi. Sebagai contoh , organisasi mendatangkan mesin baru.
Apabila tidak ada perencanaan tenaga kerja ; pada waktu mesin datang, tidak ada karyawan yang
mampu menjalankan mesin tersebut. Karena itu, mesin tersebut akan dibiarkan menggur sampai tenaga
kerja yang ada sekarang siap menjalankan mesin tersebut atau sampai tenaga kerja yang ditarik dari luar
datang di organisasi. Mesin yang menganggur jelas merupakan biaya yang tidak seharusnya terjadi
apabila ada perencanaan tenaga kerja yang baik.
a. Analisis Situasi Tenaga Kerja
Perencaan dimulai dari analisis ketenagakerjaan organisasi saat ini. Analisis yang sistematis
tersebut mencakup dua hal: deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Deskripsi kerja menjelaskan
tugas atau kerja yang akan dilakukan , sedangkan spesifikasi kerja mencakup keterampilan atau
kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan tugas tersebut. Setelah memahami suasana
ketenagaankerjaan yang ada sekarang ini, manajer harus mempertimbangkan dua hal. (1)
Rencana (termasuk rencana strategis) organisasi di masa mendatang dan (2) lingkungan
eksternal organisasi. Organisasi melakukan perencanaan. Perusahaan yang berkembang akan
merencanakan perluasan organisasi yang berarti membutuhkan tenaga kerja yang semakin
besar.
Jika perusahaan merencanakan penggabungan usaha (merger) dengan perusahaan lain,
kemunkinan besar perusahaan akan memberhentikan sebagian tenaga kerja. Lingkungan
eksternal perlu diperhatikan. Jika pemerintah berusaha menekan pengangguran, perusahaan
tidak dapat dengan mudah memberhentikan tenaga kerja. Pada situasi tertentu, supply tenaga
kerja yang terampil akan sangat kurang. Sebagai contoh dulu tenaga kerja akuntan dirasakan
sangat kurang sehingga permintaan terhadap akuntan menjadi tinggi. Perusahaan harus
menawarkan gaji yang tinggi terhadap akuntan.
b. Peramalan Kebutuhan Tenaga kerja.
Setalah melakukan analisi tersebut , manajer dapat melakukan peramalan untuk menentukan
kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang meliputi jumlah, tipe, dan kualitas yang diperlukan.
Job deskripsi dan spesifikasi dapat diperinci lebih lanjut. Manajer dapat menggunakan model
yang cukup komplek untuk merencanakan kebutuhan tersebut. Teknik yang cukup sederhana
adalah mengamati penjualan. Jika penjualan naik, yang berarti organisasi menjadi semakin
besar, analisis dapat dilakukan untuk menentukan berapa tenaga kerja baru yang dibutuhkan
dan jenis kerja apa yang perlu ditambahkan. Teknik semaccam itu bermanfaat untuk
perusahaan kecil.
Setelah jumlah dan kualitas tenaga kerja ditentukan , langkah selanjutnya adalah menganalisis
supply tenaga kerja internal. Pertanyaan yang diajukan dalam tahap ini adalah apakah karyawan
mempunyai keterampilan dan kemampuan yang sesuai dengan pekerjaaannya dan apakah
mereka dapat melaksanakan kerjanya dengan efektif. Jika jawabannya tidak, manajer dapat
melakukan pelatihan atau pengembangan terhadap karyawan . Alternatif lain, jika
pengembangan dari dalam tidak memungkinkan atau tidak lebih baik , hal itu akan menarik
tenaga kerja dari luar. Istilah human resources audit ( audit sumber daya manusia) sering
dipergunakan untuk menjelaskan langkah semacam itu. Informasi yang diperoleh dari analisis
tersebut kemudian digunakan untuk menelai efektivitas anggota organisasi tersebut dalam
organisasi. Informasi tersebut disimpan dalam file tertentu yang dapat disebut sabagai sistem
informasi karyawan. Informasi tersebut mencangkup pendidikan, pengalaman, aspirasi kerja,
dan informasi lainnya yang relevan.
Meramal suplai tenaga kerja eksternal lebih sulit dilakukan. Manajer dapat memperoleh
informasi dari pihak eksternal, misalnya Departeman Tenaga kerja atau universitas yang
menghasilkan lulusan yang diinginkan. Meskipun akan sulit sampai pada angka atau detail yang
diiingkan, setidak-tidaknya lingkungan eksternal harus menjadi pertimbangan manajer dalam
melakukan peramal kebutuhan kerja.

Sumber : EKMA4116

Anda mungkin juga menyukai