Jurnal Manajemen: Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Organisasi

Jurnal Manajemen Volume 4 Nomor 1 (2018) p – ISSN : 2301-6256
Januari – Juni 2018 e - ISSN : 2615-1928

http://ejournal.lmiimedan.net
JURNAL MANAJEMEN
Open access available at http://ejournal.lmiimedan.net

PARTISIPASI ANGGARAN DAN KINERJA MANAJERIAL
ORGANISASI
Mitha Christina Ginting
Fakultas Ekonomi, Universitas Methodist Indonesia
Sejarah Artikel: Pengendalian merupakan suatu proses mengevaluasi dan melihat ke

Diterima Februari 2018 belakang, memutuskan apa yang sebenarnya telah terjadi dan
Disetujui April 2018 membandingkan dengan perencanaan yang ada dalam anggaran.
Dipublikasikan Juni 2018 Hubungan antara anggaran dan rencana strategis membantu
manajemen untuk memastikan bahwa semua perhatian tidak
Keywords: terfokus pada operasional jangka pendek, tetapi juga pada kinerja
Anggaran; Penganggaran manajerial secara jangka panjang. Partisipasi anggaran dapat
Partisipatif; kinerja menghasilkan informasi yang lebih baik, karena memberi
manajerial kesempatan atasan untuk mendapatkan akses informasi sebenarnya
pada bawahan. Melalui partisipasi anggaran diharapkan dapat
membantu dalam peningkatan kinerja manajerial yang
berkesinambungan.
Abst rak
Info Artikel
PENDAHULUAN Anggaran (budget) merupakan

rencana tertulis mengenai kegiatan
Pengendalian merupakan suatu suatu organisasi yang dinyatakan
proses mengevaluasi dan melihat ke secara kuantitatif dan umumnya
belakang, memutuskan apa yang dinyatakan dalam satuan uang
sebenarnya telah terjadi dan untuk jangka waktu tertentu. Untuk
membandingkan dengan menyiapkan sebuah anggaran,
perencanaan yang ada dalam rencana strategis haruslah
anggaran. Anggaran organisasi dikembangkan untuk aktivitas dan
dipergunakan sebagai pedoman operasi di masa depan. Strategi
pelaksanaan kerja dan arahan tersebut juga dapat digunakan ke
penggunaan sumberdaya dalam dalam tujuan jangka panjang dan
rangka pencapaian target tertentu, jangka pendek.
sarana komunikasi dan koordinasi
antara karyawan/ pegawai yang Hubungan antara anggaran dan
meliputi suatu periode waktu tertentu. rencana strategis membantu
STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 23

Jurnal Manajemen Vol. 4, No. 1 (23-33) p – ISSN : 2301-6256
Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
manajemen untuk memastikan efektif dilakukan dengan

bahwa semua perhatian tidak menggabungkan ke dua bentuk
terfokus pada operasional jangka anggaran dimana manajemen
pendek. Hal ini penting karena tingkat bawah dapat menyusun dan
anggaran, sebagai rencana satu mengajukan anggarannya (bottom
periode memiliki sifat untuk jangka up), namun tetap dikendalikan dan
pendek. Proses penyusunan mengikuti aturan yang ditentukan
anggaran merupakan kegiatan yang oleh manajemen puncak (top up).
penting dan melibatkan berbagai
Efektivitas pelaksanaan anggaran
pihak baik manajer tingkat atas
terwujud bila didukung oleh orang-
maupun manajer tingkat bawah,
orang yaitu manajer dan karyawan
yang akan mempersiapkan dan
yang ada di dalam perusahaan. Para
mengevaluasi berbagai alternatif
manajer dan karyawan secara
dari tujuan anggaran.
bersama-sama maupun sendiri-
Proses penyusunan anggaran sendiri mempunyai kepentingan
mempunyai dua bentuk, yaitu terhadap pencapaian tujuan
bentuk top-down dan bottom-up. perusahaan. Oleh karena itu,
Dalam anggaran top down, manajer diperlukan partisipasi anggaran
senior menyusun dan menetapkan untuk menentukan seberapa jauh
anggaran, tanpa partisipasi keterlibatan dan pengaruh manajer
manajemen bawah. Anggaran dalam proses anggaran.
bentuk top down seringkali Dengan menyusun anggaran secara
dianggap tidak efektif karena dilihat partisipasi, maka karyawan akan
dari ketidakikutsertaan para menginternalisasikan tujuan yang
manajer lini dalam pembuatan ditetapkan dengan memiliki rasa
anggaran perusahaan. Sedangkan tanggung jawab pribadi untuk
anggaran bentuk bottom up mencapainya, karena mereka ikut
merupakan suatu model anggaran serta terlibat dalam penyusunan
yang membutuhkan partisipasi aktif anggaran sehingga kinerja manajer
dari semua manajer. Anggaran akan meningkat. Kinerja para
bentuk bottom up seringkali disebut manajer dinilai berdasar efisiensi
dengan anggaran partisipasi pelaksanaan anggaran dalam
(budget participation). pencapaian target anggaran sesuai
Partisipasi yang terlalu besar dan dengan apa yang telah ditetapkan.
tidak terkontrol dari manajemen Anggaran merupakan alat yang
bawah, dapat menyebabkan efektif untuk pengendalian dan
kemungkinan timbulnya perilaku penilaian kinerja. Agar penilaian
yang merugikan (disfunctional kinerja perusahaan dapat dilakukan
behaviour), seperti target yang secara objektif, maka perlu adanya
disusun terlalu mudah untuk dicapai indikator kinerja untuk tolak ukur
sehingga tidak dapat dijadikan dalam pencapaian program yang
standar dan alat motivasi yang baik. telah ditetapkan.
Proses partisipasi anggaran yang
24 JANUARI – JUNI 2018 STIE LMII MEDAN
Pengukuran kinerja adalah suatu mempelajari anggaran

proses penilaian kemajuan tersebut, mendiskusikan,
pekerjaan terhadap tujuan dan dan mengadakan
sasaran yang telah ditentukan penyesuaian bila perlu dan
sebelumnya, termasuk informasi menyetujui hasil tahap
tentang efisiensi penggunaan perencanaan serta tahap
sumberdaya dalam menghasilkan perkiraan di atas. Selain itu,
output yang berkualitas, pada tahap ini juga harus
membandingkan hasil kerja dengan disesuaikan antara jumlah
rencana kerja, serta menunjukkan anggaran dengan jumlah
efektivitas tindakan dalam kebutuhan yang akan
mencapai tujuan. dibutuhkan oleh perusahaan.
4. Implementasi, yaitu tahap
Mekanisme Penyusunan
ini merupakan tahap
Anggaran Sebelum anggaran
pelaksanaan, yaitu kegiatan-
dikeluarkan dan disetujui, anggaran
kegiatan dilaksanakan sesuai
harus disusun dengan mekanisme
dengan anggaran yang telah
yang tepat, diantaranya sebagai
disetujui guna mencapai
berikut:
sasaran yang telah
1. Perencanaan, yaitu tahap ini
ditentukan sebelumnya.
merupakan suatu tindakan
Selain itu pada tahap ini
yang melihat jauh ke depan
juga, yang harus
yang bertujuan untuk
diperhatikan oleh manajer
mencapai hasil atau sasaran
keuangan publik adalah
yang ditetapkan dengan cara
dimilikinya sistem informasi
ekonomis, efektif dan
akuntansi dan sistem
efisien. Dalam tahap ini,
pengendalian manajemen.
manajemen puncak
5. Realisasi dan Evaluasi, yaitu
memutuskan suatu rencana
setelah pelaksanaan
yang mencakup sasaran
anggaran, secara periodik
usaha dan program kerja
perlu diadakan evaluasi
secara luas.
dengan membandingkan
2. Perkiraan, yaitu tahap ini
anggarannya dengan
merupakan tahapan dari
realisasinya serta
penyusunan anggaran, yaitu
mengadakan tindak
perkiraan pendapatan dan
perbaikan untuk periode
biaya sesuai dengan sasaran
berikutnya. Jika pada tahap
dan program kerja di atas
implementasi telah
yang ditaksir oleh para
didukung oleh sistem yang
kepala pusat
baik, maka diharapkan pada
pertanggungjawaban
tahap evaluasi tidak akan
operasi.
menemukan banyak
3. Penyesuaian, yaitu dalam
masalah.
tahap ini tingkatan
manajemen atas dan

Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
Pendekatan Dalam menimbulkan konflik dan akan

Penyusunan memakan waktu yang panjang
Anggaran dalam prosesnya. Bila yang
Anthony dan Govindrajan diusulkan para manajer pusat
(2012) menyatakan bahwa pertanggungjawaban tidak
“Terdapat dua pendekatan dikendalikan secara seksama oleh
utama dalam penyusunan manajemen puncak, maka target
anggaran, yaitu pendekatan anggaran mungkin tidak sesuai
dariatas ke bawah (top-down dengan tujuan organisasi secara
approach).dan keseluruhan.
pendekatan dari bawah ke atas
Pendekatan partisipasi adalah
(bottomup approach). Pendekatan
gabungan dari pendekatan top
lain merupakan gabungan dari
down dan pendekatan bottom up.
kedua pendekatan tersebut, yaitu
Pendekatan ini dianggap
pendekatan partisipasi”.
pendekatan yang paling efektif
Pada pendekatan dari atas ke karena kerjasama dan interaksi
bawah, anggaran yang harus antar manajemen puncak dengan
dilaksanakan oleh manajer pusat manajemen pusat
pertanggungjawaban ditetapkan pertanggungjawaban dalam
oleh manajemen puncak. menyusun anggaran akan
Keuntungan pendekatan ini antara menghasilkan anggaran yang benar-
lain adalah proses anggaran yang benar mendapat dukungan dari
membutuhkan waktu yang lebih kedua belah pihak sehingga
hemat, dukungan kuat dari diharapkan ada komitmen yang
manajemen puncak (top kuat untuk melaksanakanya.
management) dalam pengembangan Anggaran disusun oleh setiap
anggaran serta prosesnya menjadi manajer pusat pertanggungjawaban
lebih mudah dikendalikan oleh yang ada dengan berpedoman pada
manajemen puncak. Sedangkan tujuan, strategi dan kebijakan pokok
kelemahanya adalah kurangnya yang telah ditetapkan. Kelemahan
komitmen dari para pelaksana pendekatan top down dan bottom
anggaran tersebut. Pendekatan ini up dapat dikurangi sehingga
biasanya diterapkan pada organisasi bawahan akan merasa dirinya
yang memiliki struktur diperhitungkan dan efektivitas
tersentralisasi. pelaksanaan yang lebih terjamin.
Dalam pendekatan dari bawah ke
Proses Penyusunaan Anggaran
atas, para manajer pusat
Proses penyusunan anggaran
pertanggungjawaban sebagai
biasanya dimulai ketika manajer
pelaksana anggaran mengajukan
menerima hasil forecast ekonomi
usul untuk ditelah dan
dan sasaran-sasaran untuk tahun
dinegosiasikan dengan manajemen
atau periode yang akan datang dari
puncak. Keuntungan pendekatan ini
manajemen puncak dan inilah yang
bahwa partisipasi terlalu sering
dijadikan pedoman untuk tanggungjawab yang diberikan pada

penyusunan anggaran. Dalam mereka, sehingga moral menjadi
beberapa perusahaan, anggaran tinggi dan motivasi bertambah.
disusun oleh para manajer puncak
tanpa atau sedikit konsultasi dengan Pengertian Partisipasi Anggaran
manajer-manajer tingkat bawah. Partisipasi adalah suatu proses
Tetapi sebagian perusahaan, pengambilan keputusan bersama
anggaran disiapkan, paling tidak oleh dua bagian atau lebih pihak di
permulaan oleh para karyawan yang mana keputusan tersebut akan
harus melakukan kegiatan. memiliki dampak masa depan
Anggaran kemudian dikirim ke atas terhadap, mereka yang
untuk dimintakan persetujuan membuatnya. Partisipasi memberi
atasan. dampak positif terhadap perilaku
karyawan, meningkatkan kualitas
Penyusunan anggaran bottom-up ini
dan kuantitas serta meningkatkan
mempunyai banyak kebaikan
kerjasama diantara para karyawan.
organisasi, yaitu antara lain
Dalam hal ini, besarnya partisipasi
anggaran lebih realistis, menaikkan
atau keterlibatan bawahan dalam
partisipasi, moral dan kepuasan
pengambilan keputusan tergantung
kerja karyawan dan sebagainya.
kepada keputusan manajemen
Bagaimanapun juga, penyusunan
perusahaan.
anggaran merupakan
Menurut Purwanti dan
tanggungjawab manajer lini, yang
mungkin mendapatkan bantuan Prawironegoro (2010)
informasi dan teknis dari staf mengemukakan bahwa:
kelompok perencanaan atau “Penganggaran adalah proses
departemen anggaran. Selama penyusunan anggaran, yang
proses penyusunan anggaran, dimulai dengan pembuatan
sumberdaya-sumberdaya organisasi panitia,pengumpulan dan
dialokasikan, dan para manajer pengklasifikasian data, pengajuan
mungkin merasa takut bahwa rencana kerja fisik dan keuangan
mereka tidak akan diberi bagian tiaptiap seksi bagian, divisi,
yang adil. Pemikiran dasar dalam penyusunansecara menyeluruh
memahami manusia adalah merevisi, dan mengajukan kepada
keyakinan bahwa partisipasi pimpinan puncak untuk
berpotensi besar mengatasi masalah disetujui dan
dalam suatu organisasi. dilaksanakan”.I
Peningkatan produktivitas timbul Definisi partisipasi
atas adanya kebebasan dalam anggaran secara terperinci yaitu:
menciptakan suatu iklim yang
1. Sejauh mana anggaran
memungkinkan para anggota
dipengaruhi oleh
berpartisipasi penuh dalam proses
keterlibatan para pengurus.
pengambilan keputusan. Pada
gilirannya, para individu yang
berpartisipasi menghargai

Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
2. Alasan-alasan pihak mengukur partisipasi anggaran ini

manajer pada saat anggaran menggunakan indikatorindikator
diproses. yang yang meliputi:
3. Keinginan memberikan 1. Keikutsertaan dalam
partisipasi anggaran kepada penyusunan anggaran.
pihak manajer tanpa 2. Kepuasan dalam
diminta. penyusunan anggaran.
4. Sejauh mana manajer 3. Kebutuhan memberikan
mempunyai pengaruh dalam pendapat.
anggaran akhir. 4. Kerelaan dalam
5. Kepentingan manajer dalam memberikan pendapat.
partisipasinya terhadap 5. Besarnya pengaruh terhadap
anggaran. penetapan anggaran akhir.
6. Anggaran didiskusikan 6. Seringnya atasan meminta
antara pihak manajer pendapat atau usulan saat
puncak dengan para manajer anggaran sedang disusun.
pusat pertanggungjawaban
pada saat anggaran disusun. Keunggulan Partisipasi dalam
Penyusunan Anggaran.
Berdasarkan uraian tersebut dapat Sistem anggaran memberikan
disimpulkan bahwa partisipasi beberapa keuntungan bagi
anggaran merupakan kerjasama dari organisasi. Kelebihan dari sistem
seluruh tingkatan organisasi untuk penganggaran ialah memaksa
menyusun anggaran. Dimana manajer untuk membuat rencana
manajer puncak biasanya kurang masa depan, memberikan informasi
mengetahui kegiatan sehari-hari, sumber daya yang dapat
sehingga diperlukan informasi atau meningkatkan kualitas pengambilan
anggaran yang lebih rinci dari keputusan, sebagai standar bagi
bawahannya, di sisi lain manajer evaluasi kinerja, meningkatkan
puncak mempunyai pandangan komunikasi dan koordinasi. Selain
yang lebih luas atas perusahaan itu kegiatan ini juga memotivasi
secara keseluruhan yang sangat manajer untuk mengembangkan
vital dalam pembuatan kebijakan arah bagi organisasi, meramalkan
secara umum. kesulitan, mengembangkan
kebijakan masa depan dan
Partisipasi memberikan manfaat
memperbaiki pembuatan keputusan.
yang sangat besar dalam
penyusunan anggaran, dimana Partisipasi anggaran dapat
dengan diterapkannya anggaran menghasilkan informasi yang lebih
partisipatif manajer tingkat bawah baik, karena memberi kesempatan
merasa lebih bertanggungjawab atas atasan untuk mendapatkan akses
sasaran dan strategi yang dihasilkan informasi sebenarnya pada
dalam anggaran serta akan bawahan.
menghasilkan kreativitas. Untuk

Dalam partisipasi mempersiapkan anggaran dapat

anggaran terdapat dua keunggulan mengakibatkan penurunan
yaitu: tingkat kinerja. Jika tujuan
1. Tujuan anggaran akan terlalu mudah dicapai, seorang
dapat lebih mudah diterima manajer dapat kehilangan
apabila anggaran tersebut minat dan kinerja bisa jadi
berada di bawah benarbenar turun. Begitu juga
pengawasan manajer. dengan persiapan anggaran
2. Penganggaran partisipasi yang terlalu ketat memastikan
menghasilkan pertukaran kegagalan untuk mencapai
informasi yang efektif standar dan membuat frustasi
antara pembuat anggaran manajer.
dan pelaksana anggaran 2. Membuat kelonggaran dalam
yang dekat dengan produk anggaran (sering disebut
dan pasar. sebagai menutupi anggaran)
Kelonggaran anggaran (budgetary
slack) atau menutup anggaran
muncul ketika seorang manajer
Kelemahan Partisipasi dalam dengan sengaja memperkirakan
Penyusunan Anggaran pendapatan rendah atau
Menurut Hansen dan Mowen menaikkan biaya. Manajemen
(2006), anggaran partisipatif puncak seharusnya berhati-hati
memiliki tiga potensi maslah yaitu: dalam meninjau anggaran yang
1. Menetapkan standar yang diajukan oleh para manajer
terlalu tinggi atau terlalu tingkat bawah dan
rendah. menyediakan input, jika
2. Membuat kelonggaran dibutuhkan untuk menurunkan
dalam anggaran (sering kemungkinan adanya
disebut sebagai menutupi kelonggaran dalam anggaran.
anggaran). 3. Partisipasi semu
3. Partisipasi semu. Partisipasi semu muncul ketika
manajemen puncak
Di bawah ini adalah penjelasan menerapkan pengendalian total
mengenai kelemahan partisipasi atas proses penganggaran,
dalam penyusunan anggaran. sehingga hanya mencari
1. Menetapkan standar yang partisipasi palsu dari manajer
terlalu tinggi atau rendah tingkat bawah. Manjemen
Beberapa manajer mungkin puncak hanya mendapatkan
cenderung untuk persetujuan formal anggaran
mempersiapkan anggaran dari para manajer tingkat
terlalu tinggi atau terlalu ketat. bawah, bukan untuk mencari
Oleh karena tujuan yang input sebenarnya.
dianggarkan cenderung
menjadi tujuan manajer saat

Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
Pengertian Kinerja Manajerial sumberdaya manusia maupun

Kinerja menjadi gambaran kinerja keuangan. Pada akhirnya
mengenai tingkat pencapaian kinerja manajerial menjadi
pelaksanaan suatu kegiatan dalam penilaian bagi manajemen dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi hal bonus, kenaikan gaji dan
dan misi organisasi yang tertuang promosi
dalam strategi perencanaan suatu Kinerja manajerial
organisasi. Semakin baik kinerja didasarkan pada fungsi-fungsi
manajer dalam perusahaan, maka manajemen yang ada dalam teori
tujuan perusahaan akan semakin manajemen klasik yaitu:
cepat tercapai, sebaliknya semakin 1. Perencanaan adalah
rendah kinerja manajer maka akan kemampuan dalam penentuan
semakin kecil kemungkinan kebijakan dan sekumpulan
perusahaan dapat mencapai tujuan kegiatan untuk selanjutnya
yang diharapkan. dilaksanakan dengan
mempertimbangkan waktu
Pengukuran kinerja adalah suatu sekarang dan yang akan datang.
proses penilaian kemajuan pekerja Perencanaan bertujuan untuk
terhadap sasaran yang telah memberikan pedoman dan tata
ditentukan sebelumnya, termasuk cara pelaksanaan tujuan,
informasi tentang efisiensi kebijakan-kebijakan, prosedur,
penggunaan sumberdaya dalam penganggaran dan program
menghasilkan output yang kerja sehingga terlaksana
berkualitas, membandingkan hasil sehingga sesuai dengan sasarn
kerja dengan rencana kerja, serta yang telah ditetapkan.
menunjukkan efektivitas tindakan 2. Investigasi adalah kegiatan
dalam mencapai tujuan. untuk melakukan pemeriksaan
Menurut Amstrong dan Baron melalui pengumpulan dan
dalam Wibowo (2009), “Kinerja penyampaian informasi sebagai
merupakan hasil pekerjaan yang bahan pencatatan, pembuatan
mempunyai hubungan kuat dengan laporan, sehingga
tujuan strategi organisasi, mempermudah dilaksanakannya
kepuasan konsumen dan pengukuran hasil dan analisis
memberikan kontribusi ekonomi”. terhadap pekerjaan yang telah
Dengan kata lain, kinerja manajerial dilakukan.
merupakan hasil kerja dari individu 3. Koordinasi adalah proses
dalam organisasi yang jalinan kerjasama dengan
melaksanakan tugas-tugas bagian-bagian lain dalam
manajerial. Kinerja menunjukan organisasi melalui tukar
seberapa besar kemampuan setiap menukar informasi yang
level manajemen dalam dikaitkan dengan penyesuaian
membangun perusahaan dan program-program kerja.
meningkatkan produktivitas baik 4. Evaluasi adalah penilaian yang
dari segi kinerja kualitas dilakukan oleh manajer
terhadap rencana yang telah pencapaian sasaran, tujuan, visi,

dibuat, dan ditujukan untuk dan misi melalui hasil-hasil yang
menilai pegawai dan catatan ditampilkan ataupun proses
hasil kerja sehingga dari hasil pelaksanaan suatu kegiatan.
penilaian tersebut dapat diambil Pengukuran kinerja juga berarti
keputusan yang diperlukan. membandingkan antara standar
5. Pengawasan adalah penilaian yang telah ditetapkan dengan
untuk mendapatkan keyakinan kinerja yang sebenarnya terjadi.
bahwa sebuah perencanaan,
pengkoordinasian, penyusunan Rudianto (2009) mengatakan bahwa
personalia dan pengarahan telah “Pengukuran hasil kerja para
berjalan secara efektif. manajer perusahaan inilah yang
6. Pengaturan (Staffing) adalah disebut dengan penilaian kinerja.
kemampuan manajerial untuk Penilaian kinerja adalah penentuan
mempertahankan angkatan secara periodik efektivitas
kerja, melakukan perekrutan operasional suatu organisasi,
karyawan, melakukan bagian organisasi dan karyawan
wawancara, memilih karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan
baru dan menempatkan pada kriteria yang telah ditetapkan
bagian yang sesuai, sebelumnya”.
mempromosikan dan memutasi
pegawai. Alat pengukuran kinerja dapat
7. Negosiasi adalah faktor yang diklasifikasikan menjadi dua, yaitu
penting bagi seorang manajer alat ukur kinerja keuangan dan alat
untuk memahami perilaku agar ukur kinerja non keuangan. Banyak
dapat menangani karyawan organisasi lebih memfokuskan
secara efektif. Disamping itu, pengukuran kinerja organisasi pada
komunikasi merupakan suatu ukuran finansial atau keuangan saja
cara untuk mendapatkan seperti profitabilitas atau selisih
informasi yang sangat biaya karena informasi atau data
dibutuhkan seorang manajer tentang keuangan sudah tersedia
dalam pengambilan keputusan. dalam organisasi. Selain
8. Perwakilan adalah menciptakan kemudahan memperoleh data,
hubungan dan menggunakan pengukuran keuangan juga
pendekatan kontijensi dalam sederhana dan mudah dihitung dan
pencapaian tujuan organisasi, pentingnya pengukuran kinerja non
karena ia dapat menjadi wakil keuangan disebabkan karena
unit kerjanya dan dapat organisasi menghadapi perubahan
mewakili organisasi secara lingkungan secara cepat.
keseluruhan Pengukuran Kinerja suatu organisasi, baik yang
Kinerja bergerak di bidang yang berorentasi
Pengukuran kinerja adalah suatu mencari keuntungan, organisasi
proses mencatat dan mengukur pemerintah atau organisasi
pelaksanaan kegiatan dalam arah pendidikan semuanya tergantung

Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
kinerja dari peserta organisasi yang administratif yang

bersangkutan. Meskipun setiap mengatur hubungan otoritas
organisasi memiliki ragam tujuan (wewenang) dan tanggung
yang berbeda dinilai berkinerja baik jawab dari orang yang
bila meraih keberhasilan. menduduki jabatan atau
bekerja pada unit-unit kerja
Dan hal ini disebabkan etos kerja yang terdapat dalam
dalam bentuk kinerja karyawan organisasi. Di samping itu,
sebagai pelaku organisasi yang kinerja administratif
baik. Keberhasilan organisasi berkaitan dengan kinerja
dengan ragam kinerja tergantung dari mekanisme aliran
kepada kinerja para peserta informasi antara unit kerja
organisasi yang bersangkutan. dalam organisasi, agar
Unsur manusialah yang memegang tercapai sinkronisainsi kerja
peranan sangat penting dan antar unit kerja.
menentukan keberhasilan mencapai
tujuan organisasi.
Di dalam organisasi di kenal
tiga jenis kinerja yaitu : c) Kinerja Operasional
a) Kinerja strategik Kinerja operasional
Kinerja strategik biasanya berkaitan dengan efektifitas
berkaitan dengan strategi penggunaan setiap sumber
dalam penyesuaian- daya yang dimiliki dan
penyesuaian digunakan organisasi.
terhadap perubahan Kemampuan mencapai
lingkungannya dan efektifitas penggunaan
kemampuan di mana suatu sumber daya (modal, bahan
organisasi berada. Biasanya baku, teknologi dan lainlain)
kebijakan strategik tergantung kepada sumber
dipegang oleh top manajer daya manusia yang
pihak luar, dan juga kinerja mengerjakan.
strategik harus mampu
membuat visi kedepan Penilaian Kinerja
tentang kondisi makro Penilaian kinerja merupakan faktor
ekonomi negara yang penting untuk suksesnya
berpengaruh pada manajemen kinerja karena
kelangsungan organisasi. mencerminkan secara langsung
rencana strategi organisansi,
b) Kinerja administratif meskipun evaluasi atas kinerja tim
Kinerja administratif penting sering keberadaan tim-tim
berkaitan dengan kinerja dalam suatupuorganisasi, fokus
administrasi organisasi. penilaian kinerja pada sebagian
Termasuk di dalamnya besar perusahaan tetap pada
tentang struktur karyawan individu.
Menurut Monday (2009), penilaian 6. Komitmen kerja yaitu

kinerja adalah “sistem formal merupakan suatu tingkat
untuk menilai dan mengevaluasi dimana karyawan mempunyai
kinerja tugas individu atau tim.” komitmen kerja dengan
Lepas dari penekanan instansi dan tanggung jawab
tersebut, sistem penilaian yang karyawan terhadap perusahaan.
efektif akan mengevaluasi prestasi
dan menginisiasi rencana-rencana Penilaian kinerja memberikan
untuk pengembangan, tujuan dan manfaat bagi manajemen, yaitu:
sasaran. Penilaian kinerja terdiri 1. Mengelola operasi organisasi
dari: secara efektif dan efisien
1. Kualitas yaitu kualitas kerja melalui pemotivasian karyawan
diukur dari persepsi karyawan secara maksimum.
terhadap kualitas pekerjaan 2. Membantu pengambilan
yang dihasilkan serta keputusan yang bersangkutan
kesempurnaan tugas terhadap dengan karyawan, seperti
keterampilan dan kemampuan promosi, transfer atau mutasi,
karyawan. dan pemberhentian.
2. Kuantitas yaitu merupakan 3. Mengidentifikasikan kebutuhan
jumlah yang dihasilkan pelatihan dan pengembangan
dinyatakan dalam istilah seperti karyawan. Dan untuk
jumlah unit, jumlah siklus menyediakan kriteria seleksi
aktivitas yang diselesaikan. dan evaluasi program pelatihan
3. Ketepatan waktu yaitu karyawan.
merupakan tingkat aktivitas 4. Menyediakan umpan balik bagi
diselesaikan pada awal waktu karyawan mengenai bagaimana
yang dinyatakan, dilihat dari atasan mereka menilai kinerja
sudut koordinasi dengan hasil mereka.
output serta memaksimalkan 5. Menyediakan surat dasar bagi
waktu yang tersedia untuk distribusi penghargaan.
aktivitas lain.
4. Efektivitas yaitu merupakan Kinerja manajerial Perusahaan
tingkat penggunaan sumber Mahoney et al (1963) menyatakan
daya organisasi (tenaga, uang, kinerja (performance) adalah hasil
teknologi, bahan baku) kerja yang dapat dicapai oleh
dimaksimalkan dengan maksud seseorang atau sekelompok orang
menaikkan hasil dari setiap unit dalam suatu organisasi, sesuai
dalam penggunaan sumber dengan wewenang dan tanggung
daya. jawab masing-masing dalam rangka
5. Kemandirian yaitu merupakan mencapai tujuan organisasi. Kinerja
tingkat karyawan yang manajerial adalah kinerja individu
nantinya akan dapat anggota organisasi dalam kegiatan-
menjalankan fungsi kerjanya. kegiatan manajerial berupa,
perencanaan, investasi, koordinasi,

Ginting (2018) e - ISSN : 2615-1928
pengaturan staf, negoisasi dan lain- Elemen-elemen penting untuk

lain. diperhatikan dalam penganggaran
berbasis kinerja adalah:
Faktor-Faktor yang 1. Tujuan yang disepakati dan
Mempengaruhi Kinerja ukuran pencapaiannya
Manajerial Perusahaan Ada 2. Pengumpulan informasi
beberapa faktor yang dapat yang sistematis atau
mempengaruhi kinerja manajerial, realisasi pencapaian kinerja
antara lain: dapat diandalkan dan
1. Faktor pribadi (keahlian, konsistensi, sehingga dapat
kepercayaan diri, motivasi dan diperbandingkan antara
komitmen). biaya dengan prestasinya.
2. Faktor kepemimpinan (kualitas 3. Penyediaan informasi
keberanian atau semangat, secara terus menerus
pedoman pemberian semangat sehingga dapat digunakan
pada manajer dan pemimpin dalam manajemen
kelompok organisasi). perencanaan,
3. Faktor tim atau kelompok pemrograman,
(sistem pekerjaan dan fasilitas penganggaran, dan
yang disediakan oleh evaluasi.
organisasi).
4. Faktor situsional (perubahan dan Kondisi yang harus dipersiapkan
tekanan dari lingkungan internal sebagai faktor pemicu keberhasilan
eksternal). implementasi penggunaan anggaran
berbasis kinerja, yaitu:
Pengaruh Partisipasi Anggaran 1. Kemampuan dan komitmen
Terhadap Kinerja Manajerial dari seluruh komponen
Anggaran memiliki fungsi penting organisasi.
dalam mengukur kinerja partisipasi 2. Sumber daya yang cukup
anggaran pada awalnya dilakukan untuk usaha penyempurnaan
dengan tujuan untuk menghindari tersebut (uang, waktu, dan
perilaku-perilaku disfungsional uang)
yang mungkin timbul dari beban 3. Penghargaan dan sanksi
anggaran yang harus yang jelas
dipertanggungjawabkan oleh 4. Keinginan yang kuat
manajer. Dengan demikian untuk berhasil
anggaran partisipatif diharapkan
dapat mencegah pengaruhpengaruh Anggaran merupakan pernyataan
disfungsional tersebut sehingga mengenai apa yang diharapkan,
seharusnya anggaran partisipatif direncanakan atau diperkirakan
dapat memberikan pengaruh baik terjadi dalam periode tertentu pada
terhadap kinerja manajerial. masa yang akan datang. Anggaran
sebagai suatu rencana kerja yang
dinyatakan secara kuantitatif, yang
diukur dalam satuan moneter atau Hansen Don. R, Maryane M.

satuan lain yang mencakup jangka Mowen, Management
waktu satu tahun. Accounting: Akuntansi
Manajemen, Alih
Proses penyusunan anggaran
Bahasa: Dewi Ftriasari dan
merupakan hal yang sangat penting
Denny Amos Kwary, Buku
bagi perusahaan dan melibatkan
Satu, Edisi Ketujuh: Salemba
berbagai pihak. Secara garis besar
Empat, Jakarta, 2006.
penyusunan anggaran dibagi atas
Mahoney.et al. 1963. Development
tiga jenis yaitu, penyusunan
of Managerial
anggaran dari atas ke bawah, dari performance: A
bawah ke atas dan kombinasi dari Research Approach.
antara kedua tersebut atau sering Cincinnati: South Western
juga disebut anggaran partisipatif. Publishing
Monday, R. Wayne, Human
Anggaran partisipatif
Resource Management:
memungkinkan para manajer
Manajemen Sumber Daya
tingkat bawah untuk turut serta Manusia, Alih Bahasa:
dalam proses penyusunan anggaran. Bayu Airlangga, Buku Satu,
Anggaran partisipatif akan Edisi Kesepuluh: Erlangga,
mendorong serta dapat Jakarta, 2008.
meningkatkan kinerja para manajer Purwanti, Ari, Prawironegoro,
tingkat bawah untuk mencapai Darsono Penganggaran
target yang telah dibuat dalam Perusahaan: Teknik
anggaran, sehingga manajer merasa Mengetahui dan
bertanggungjawab atas apa yang Memahami Penyajian
telah disusun dalam anggaran Anggaran Perusahaan
tersebut. Sebagai Pedoman
Pelaksanaan dan
Dalam hal ini peningkatan kinerja
Pengendalian Aktivitas
dapat diukur dengan
Bisnis, Edisi Kedua, Mitra
membandingkan antara standar
Wacana
yang telah ditetapkan dengan
Media, Jakarta, 2010.
kinerja yang sebenarnya.
Rudianto, Penganggaran:
DAFTAR PUSTAKA Penerbit
Erlangga, Jakarta, 2013.
Anthony and Govindraja, Wibowo, Manajemen Kinerja,
Management Control Edisi Kedua: Raja Grafindo
System: Sistem Persada, Jakarta, 2009.
Pengendalian Manajemen,
Alih Bahasa: Kurniawan
Tjakrawala dan Krista, Buku
Dua, Edisi Kesebelas:
Salemba Empat,
Jakarta, 2012.

Jurnal Manajemen: Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Organisasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Manajemen: Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Organisasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Jurnal Manajemen Volume 4 Nomor 1 (2018) p – ISSN : 2301-6256

Januari – Juni 2018 e - ISSN : 2615-1928

Open access available at http://ejournal.lmiimedan.net

Sejarah Artikel: Pengendalian merupakan suatu proses mengevaluasi dan melihat ke

PENDAHULUAN Anggaran (budget) merupakan

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 23

manajemen untuk memastikan efektif dilakukan dengan

Pengukuran kinerja adalah suatu mempelajari anggaran

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 25

Pendekatan Dalam menimbulkan konflik dan akan

dijadikan pedoman untuk tanggungjawab yang diberikan pada

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 27

2. Alasan-alasan pihak mengukur partisipasi anggaran ini

28 JANUARI – JUNI 2018 STIE LMII MEDAN

Dalam partisipasi mempersiapkan anggaran dapat

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 29

Pengertian Kinerja Manajerial sumberdaya manusia maupun

terhadap rencana yang telah pencapaian sasaran, tujuan, visi,

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 31

kinerja dari peserta organisasi yang administratif yang

Menurut Monday (2009), penilaian 6. Komitmen kerja yaitu

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 33

pengaturan staf, negoisasi dan lain- Elemen-elemen penting untuk

diukur dalam satuan moneter atau Hansen Don. R, Maryane M.

STIE LMII MEDAN JANUARI - JUNI 2018 35

Anda mungkin juga menyukai