ETIKA BISNIS

"Managing Business Ethics Chapter 3 dan Chapter 4”

Treviño & Nelson – 5th Edition

Kelompok 05 :

Ririn Sriyanti Sella (141180257)

Hanna Kireyna (141180258)

Rahma Uswatun Hasanah (141180259)

Dosen Pengampu Mata Kuliah :

YUNI ISTANTO, DR, MSI.

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2020
 TUGAS ETIKA BISNIS

“MANAGING BUSINESS ETHICS (CHAPTER 3)”

Treviño & Nelson – 5th Edition

A. ETHICAL AWARENESS AND ETHICAL JUDGMENT (KESADARAN ETIS DAN

PENGADILAN ETIS)

Jika seorang pembuat keputusan ingin terlibat dalam proses penilaian etis yang pada
akhirnya akan mengarah pada tindakan etis, ia atau dia harus terlebih dahulu mengenali sifat etis
dari situasi yang dihadapi. 

Kami menyebut langkah awal ini dalam proses pengambilan keputusan etis sebagai
kesadaran etis. Dengan kesadaran etis, seseorang mengakui bahwa situasi atau masalah adalah
masalah yang menimbulkan masalah etika dan harus dipikirkan secara etis. Ini adalah langkah
penting yang tidak boleh dianggap remeh. Kadang-kadang orang tidak menyadari bahwa mereka
sedang menghadapi masalah dengan nuansa etis. Dan, jika mereka tidak mengenali dan
menyebut masalah ini sebagai masalah etis, proses penilaian etis tidak akan dilibatkan. 

Dalam penelitian baru yang menarik, bagian-bagian otak yang dikaitkan dengan
mengenali sifat etis suatu masalah dibedakan dari yang terlibat dalam jenis pemikiran
lain. Peneliti menggunakan magnetic fungsional resonance imaging (fMRI) dalam sebuah
penelitian menunjukkan bahwa ketika siswa MBA Eksekutif mengidentifikasi '' poin penting
atau masalah '' dalam skenario, bagian otak yang berbeda lebih aktif ketika masalah memiliki
nada etis dibandingkan dengan masalah yang lebih netral. sebuah studi yang berbeda, bagian dari
otak yang berhubungan dengan pengolahan emosi diaktifkan ketika peserta dilihat gambar yang
relevan secara moral compar ed untuk ones.2 lebih netral Jadi, tampaknya sesuatu yang berbeda
terjadi dalam otak kita ketika kita mulai berpikir tentang masalah yang kita kenali sebagai
memiliki nuansa etis.
 Pertimbangkan contoh kesadaran etis berikut ini. Siswa melakukan lebih banyak riset
online untuk tugas kelas. Teknologi ini memudahkan untuk menemukan informasi terbaru,
mengunduhnya, dan memotong dan menempelkannya langsung ke kertas yang kemudian
diserahkan kepada profesor untuk mendapatkan nilai. Mungkin Anda telah melakukan ini tanpa
terlalu memikirkannya. Namun, dalam proses ini, siswa sering mengabaikan fakta bahwa mereka
mungkin menjiplak - '' mencuri '' kekayaan intelektual orang lain. Kekayaan intelektual
dilindungi oleh undang-undang hak cipta dan paten di Amerika Serikat. Undang-undang ini
penting karena tidak akan ada insentif untuk menulis buku, menerbitkan majalah, atau
mengembangkan produk baru jika ada yang bisa mereproduksi secara bebas tanpa
memperhatikan hak-hak orang atau perusahaan yang menginvestasikan waktu dan sumber daya
untuk menciptakan Itu. Komunitas pendidikan telah mengadopsi aturan integritas akademik yang
memandu bagaimana siswa dapat menggunakan kekayaan intelektual secara adil. Sesuai dengan
aturan-aturan itu, siswa diharapkan memparafrase dan kemudian dengan hati-hati merujuk semua
sumber informasi. Ketika Anda mengutip kata-kata orang lain, kata-kata ini harus dimasukkan
dalam tanda kutip, dan kutipan yang tepat ke sumbernya harus disediakan. 

Contoh kasus terkait pekerjaan.

Anda baru saja memulai pekerjaan baru di industri jasa keuangan. Suatu sore,
manajer Anda memberi tahu Anda bahwa dia harus pergi lebih awal untuk menghadiri
permainan softball putranya, dan dia meminta Anda untuk mencari cek penting yang
ingin ditandatangani bosnya sebelum akhir hari. Dia memberi tahu Anda untuk
melakukan sesuatu kepadanya yaitu cukup tandatangani namanya dan teruskan cek itu
kepada bosnya. Untuk karyawan yang naif, ini mungkin tampak seperti permintaan yang
langsung dan mudah ditampung. Tetapi jika perusahaan melatih Anda dengan baik, Anda
akan segera menyadari sifat etis dari situasi tersebut. Manajer Anda telah meminta Anda
untuk terlibat dalam pemalsuan, penyimpangan etika yang serius, terutama dalam industri
jasa keuangan di mana validitas tanda tangan sangat penting untuk fungsi sistem dan
kepercayaan. Mengenali sifat etis dari situasi tersebut kemungkinan akan mengarah pada
beberapa pemikiran yang sangat berbeda tentang bagaimana merespons.

Penelitian telah menemukan bahwa orang lebih cenderung sadar secara etis, mengenali sifat etis
dari suatu masalah atau keputusan, jika tiga hal terjadi:
 1. jika mereka percaya bahwa teman sebaya mereka akan menganggapnya bermasalah
secara etis; 
2. jika bahasa etis digunakan untuk menyajikan situasi kepada pembuat keputusan.
3. jika keputusan tersebut dilihat memiliki potensi untuk menghasilkan kerugian serius bagi
orang lain.

Mari kita ambil faktor-faktor ini satu per satu :

Pertama, seperti yang akan kita lihat nanti, kebanyakan orang mencari orang lain di
lingkungan sosial mereka untuk panduan dalam situasi dilema etis. Ketika situasi yang sama
muncul, itu memicu ingatan dari diskusi terkait etika sebelumnya, dan Anda lebih cenderung
mengategorikan dan berpikir tentang situasi dalam istilah etis. Anda akan mengakui bahwa
menandatangani cek akan menimbulkan masalah etis dan Anda akan lebih cenderung melihat
permintaan bos Anda sebagai masalah etis.

Kedua, situasi dapat direpresentasikan atau '' dibingkai '' dengan menggunakan bahasa
etis atau bahasa yang lebih netral. Menggunakan bahasa etis (kata-kata positif seperti integritas,
kejujuran, keadilan, dan kepatutan, atau kata-kata negatif seperti berbohong, menipu, dan
mencuri) akan memicu pemikiran etis karena istilah-istilah ini melekat pada kategori kognitif
yang ada yang memiliki konten etis. 

Bahasa netral dapat digunakan untuk membuat tindakan yang tidak etis tampak kurang
bermasalah. Penggunaan bahasa eufemistik semacam itu dapat dengan mudah membuat individu
tidak memikirkan implikasi etis dari suatu keputusan atau tindakan. Dengan bahasa eufemistik,
kami memberi nama atau label tindakan dengan cara yang meminimalkan nada etis
mereka. Penggunaan bahasa eufemistik mungkin tidak sengaja tidak etis, tetapi tentu saja
memiliki efek memungkinkan kita untuk merasa oke tentang apa yang kita lakukan saat mungkin
kita harus berpikir lebih keras tentang nada etis.

Jadi manajer dapat mendorong karyawan untuk menjadi sadar secara etis dengan
memberikan pelatihan dan dengan berbicara dengan karyawan tentang jenis masalah etika yang
mungkin mereka hadapi dan mengapa masalah ini bermasalah secara etis. Mereka juga dapat
mendorong karyawan untuk berdiskusi sendiri, menggunakan bahasa etis dalam interaksi seperti
itu, dan memikirkan konsekuensi tindakan mereka dan bertanggung jawab atas konsekuensi dari
keputusan yang mereka buat.Di sisi lain, kita semua harus waspada terhadap situasi yang
cenderung mengurangi peluang kita melihat nuansa etis dalam suatu situasi.  

B. INDIVIDUAL DIFFERENCES, ETHICAL JUDGEMENT, AND ETHICAL

BEHAVIOR (PERBEDAAN INDIVIDU, PENGADILAN ETIS, DAN PERILAKU
ETIS)

Begitu orang menyadari dimensi etis dari suatu situasi atau keputusan, mereka terlibat
dalam proses penilaian etis yang dapat berkontribusi pada perilaku etis (atau tidak etis). Dengan
penilaian etis, kami bermaksud membuat keputusan tentang apa yang benar untuk
dilakukan. Seperti halnya kesadaran etis, penelitian neuroscience (fMRI) menemukan bahwa
bagian-bagian tertentu dari otak lebih diaktifkan selama pengambilan keputusan etis
dibandingkan ketika individu yang sama membuat keputusan lain. Temuan ini menunjukkan
bahwa penilaian etis benar-benar bentuk unik pengambilan keputusan.

. Salah satu cara untuk menjelaskan perilaku etis dan tidak etis ini adalah dengan
memfokuskan pada karakteristik individu yang membedakan satu orang dari orang lain,
membuat satu orang lebih cenderung untuk berpikir dan berperilaku etis sementara yang lain
cenderung untuk berpikir dan berperilaku tidak etis. Penelitian telah menemukan sejumlah
perbedaan individu yang memengaruhi cara orang berpikir dan berperilaku dalam menanggapi
situasi dilema etis. Di bagian ini, kami membahas beberapa perbedaan ini dan bagaimana mereka
memengaruhi penilaian etis dan / atau tindakan etis.

Mereka diilustrasikan di bawah ini:

1. Ethical Decision-Making Style (Gaya Pengambilan Keputusan yang Etis)

 Dalam Bab 2, kami memperkenalkan kerangka kerja yang berbeda untuk membuat
keputusan etis dan menyarankan agar pembuat keputusan individu harus menggunakannya dalam
kombinasi jika mereka ingin membuat keputusan terbaik. Tetapi penelitian menunjukkan bahwa
individu memiliki preferensi untuk teori etika preskriptif tertentu. Forsyth mengusulkan agar kita
memikirkan preferensi individu ini dalam dua faktor: (1) idealisme atau kepedulian seseorang
terhadap kesejahteraan orang lain; dan (2) relativisme atau penekanan orang pada prinsip-prinsip
etika yang tergantung pada situasi daripada berlaku untuk semua situasi

Di sisi lain, individu yang relativisme tinggi percaya bahwa orang harus menimbang
keadaan tertentu dalam situasi ketika membuat keputusan, karena tidak ada prinsip etika
universal yang menentukan tindakan yang tepat dalam setiap situasi. Penelitian menunjukkan
bahwa mereka yang memiliki idealisme tinggi cenderung memiliki niat etis dan kritis terhadap
perilaku yang tidak etis. Ini mungkin karena kaum idealis lebih mementingkan apa pun yang
mereka lakukan yang dapat membahayakan orang lain. Sebaliknya, relativisme tinggi telah
ditemukan untuk dikaitkan dengan niat tidak etis, mungkin karena relativis yang tidak mengikuti
prinsip-prinsip etika yang jelas merasa lebih mudah untuk merasionalisasi perilaku tidak etis.
Anda dapat menemukan gaya Anda sendiri dengan melakukan survei yang mungkin disediakan
profesor Anda untuk Anda.

 Hubungan antara gaya keputusan etis dan tindakan etis belum diuji, tetapi tampaknya

logis bahwa cara seseorang berpikir tentang suatu situasi dan niat etis atau tidak etis seseorang
akan mempengaruhi tindakan yang diambilnya. Meski demikian, akan berguna untuk memahami
bahwa Anda (atau orang-orang yang bekerja dengan Anda atau untuk Anda) cenderung memiliki
preferensi untuk satu pendekatan daripada yang lain. Jika demikian, Anda mungkin dapat
meningkatkan pengambilan keputusan etis Anda sendiri dengan memaksa diri Anda untuk secara
sadar mempertimbangkan semua sudut. Anda mungkin juga dapat memengaruhi pengambilan
keputusan etis dalam diskusi dengan orang lain dengan mengarahkan mereka ke perspektif
alternatif ini .

2. Cognitive Moral Development (Perkembangan Moral Kognitif )

Salah satu penjelasan penting untuk penilaian etis dan tindakan berdasarkan karakteristik
individu berasal dari penelitian penalaran moral Lawrence Kohlberg. Ketika orang merespons
situasi dilema etis, mereka harus, , memutuskan tindakan apa yang benar secara etis dan mereka
harus memilih jalur yang benar secara etis daripada yang lain. Dengan kata lain, jika mereka
memutuskan bahwa meniup peluit adalah jalur yang benar secara etis, mereka harus mengikuti
dan melakukannya (mengambil tindakan etis)  Teori penalaran moral Kohlberg adalah teori
perkembangan kognitif yang berfokus terutama pada bagaimana orang berpikir tentang dan
memutuskan tindakan apa yang secara etis benar. 

Teori Kohlberg telah berhasil diterapkan pada studi orang dewasa di lingkungan bisnis.18
Sebagai contoh, James Weber mewawancarai manajer bisnis tentang tanggapan mereka terhadap
dilema hipotetis berikut ini.

Evelyn bekerja di perusahaan pengecoran baja otomotif. Dia adalah bagian dari

sebuah kelompok kecil yang diminta untuk menyelidiki penyebab masalah operasi yang
telah berkembang di coran roda mobil mewah baru dan untuk membuat rekomendasi
untuk perbaikannya. Masalahnya tidak secara langsung menciptakan kondisi yang tidak
aman, tetapi itu menyebabkan suara menjengkelkan. Wakil presiden bidang teknik
mengatakan kepada kelompok itu bahwa ia yakin bahwa masalahnya adalah karena
tekanan tarik dalam casting. Evelyn dan seorang teknisi laboratorium melakukan tes dan
menemukan bukti konklusif bahwa masalahnya bukan tegangan tarik. Ketika Evelyn
mulai mengerjakan penjelasan lain yang mungkin tentang masalahnya, dia diberi tahu
bahwa masalahnya telah terpecahkan. Sebuah laporan yang disiapkan oleh bos Evelyn
sangat mendukung hipotesis tegangan tarik. Semua titik data dari eksperimen Evelyn
telah diubah agar sesuai dengan kurva, dan beberapa titik yang jauh dari tempat teori itu
diprediksi telah dihilangkan. Laporan '' membuktikan '' bahwa tegangan tarik
bertanggung jawab atas masalah tersebut.19

Sejumlah pertanyaan diajukan kepada yang diwawancarai. Sebagai contoh, mereka

ditanya apakah Evelyn harus bertentangan dengan laporan bosnya dan mengapa. Kami akan
menggunakan dilema hipotetis ini untuk memahami teori dan bagaimana tanggapan terhadap
pertanyaan di atas membantu mengidentifikasi penempatan individu dalam kerangka tahap
penalaran moral Kohlberg. 

TINGKAT I : PRECONVENTIONAL Seorang individu tingkat I sangat mementingkan diri

sendiri dan memandang aturan-aturan etis yang dipaksakan dari luar diri. 
- Individu Tahap 1terbatas pada berpikir tentang kepatuhan pada otoritas demi
kepentingannya sendiri. Menghindari hukuman oleh tokoh otoritas adalah pertimbangan
utama. Mudah membayangkan seorang anak berpikir, '' Saya harus membagikan mainan saya
karena, jika tidak, Ibu akan berteriak kepada saya '' (yaitu, saya akan dihukum). Respons
tahap 1 terhadap situasi Evelyn mungkin berargumen bahwa akan salah jika bertentangan
dengan bosnya karena dia harus mematuhi atasannya, dan dia pasti akan dihukum jika dia
tidak menurut.
- Pada tahap 2, kepedulian terhadap hadiah dan kepuasan pribadi menjadi pertimbangan selain
semacam timbal balik pasar. Apa yang benar dinilai dalam hal '' kamu menggaruk
punggungku, aku akan menggaruk hubungan timbal balik milikmu '. Anak tahap 2 mungkin
berpikir, '' Jika saya membagikan mainan saya dengan saudara lelaki saya, dia mungkin akan
membagikan mainannya kepada saya nanti. '' Respons tahap 2 dalam situasi Evelyn mungkin
berpendapat bahwa Evelyn harus mendukung bosnya karena dia bertanggung jawab
untuknya penilaian kinerja; dan, jika dia membiarkan yang ini pergi, dia mungkin
mengabaikan beberapa masalahnya dari masa lalu. Juga, jika bosnya baik atau membantu
kepadanya di masa lalu, dia dapat mempertimbangkan kewajibannya untuk membalas budi.

TINGKAT II: KONVENSIONAL Pada tahap 3, apa yang benar dianggap sebagai yang
menyenangkan atau membantu orang lain atau disetujui oleh orang-orang yang dekat dengan
Anda. Kepercayaan interpersonal dan persetujuan sosial adalah penting.

Misalnya, respons tahap 3 terhadap dilema Evelyn mungkin mengatakan bahwa Evelyn
tidak boleh bertentangan dengan bosnya karena dia akan menganggapnya tidak loyal, dan dia
mungkin kehilangan persetujuan sosial dan kepercayaan dari bos dan rekan-rekannya. Di sisi
lain, bagaimana jika Evelyn berbagi dilemanya dengan anggota keluarga dekat yang
pendapatnya penting baginya, dan mereka merasa sangat kuat bahwa dia harus bertentangan
dengan bosnya? Dalam hal ini, dia kemungkinan akan beralasan bahwa dia harus
bertentangan dengan bosnya karena orang-orang yang dia percayai dan yang setianya dia
hargai mengatakan bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan.

- Pada tahap 4, perspektif meluas untuk mempertimbangkan masyarakat.Orang tahap 4

mengakui bahwa aturan dan hukum sering ada karena alasan yang baik, dan dia
mengikutinya karena sistem sosial berfungsi lebih baik ketika semua orang melakukannya.
 Oleh karena itu, respons tahap 4 mungkin mengatakan bahwa Evelyn harus bertentangan
dengan bosnya karena tugasnya kepada masyarakat. Bagaimana jika suara-suara itu mewakili
masalah keamanan? Dia memiliki tanggung jawab sebagai anggota masyarakat yang baik
untuk melaporkannya. Dia akan merasa sangat kuat tentang ini jika dia mengetahui undang-
undang keamanan produk yang mengharuskannya untuk melaporkan masalahnya.

TINGKAT III: POSTCONVENTIONAL Pada tahap 5 dan 6 individu berprinsip telah

berkembang melampaui identifikasi dengan harapan, aturan, dan hukum orang lain untuk
membuat keputusan lebih mandiri. Orang seperti itu memandang prinsip etika keadilan dan hak.

- Pada tahap 5. Seorang individu tahap 5 akan memperhitungkan hukum moral di atas hukum
masyarakat, seperti mempertimbangkan keputusan apa yang akan menciptakan kebaikan
masyarakat terbesar.

Tahap 5 Evelyn mungkin beralasan bahwa dia harus bertentangan dengan bosnya karena
hal itu akan konsisten dengan prinsip etika dari kebaikan masyarakat terbesar, terutama jika
dia menganggap keselamatan mobil sebagai masalah potensial. pada Tahap 5 Evelyn juga
bertanggung jawab atas prinsip keadilan dan hak. Jadi, bahkan jika tidak ada undang-undang
yang mewajibkannya untuk melaporkan apa yang ia ketahui, Evelyn tahap 5 akan
mempertimbangkan hak konsumen mobil atas keselamatan sebagai alasan penting baginya
untuk memberi tahu. Ketika memutuskan apa yang harus dilakukan, orang tahap 5
kemungkinan akan bertanya, '' Apa yang dikatakan hukum? '' Dan kemudian '' Apakah
hukum konsisten dengan prinsip-prinsip keadilan dan hak? dan '' Apa yang terbaik untuk
masyaraka”

Untuk memahami teori Kohlberg, Anda juga harus ingat bahwa itu adalah teori
kognitif. Yang penting adalah proses penalaran dan pertimbangan yang terlibat dalam
suatu keputusan. Meskipun pertimbangan ini cenderung memengaruhi keputusan yang diambil,
proses pertimbanganlah yang penting.

APAKAH PEREMPUAN DAN PRIA BERBEDA ? Peneliti etika bisnis sekarang setuju
bahwa penelitian tambahan tentang pertanyaan tentang perbedaan gender tidak perlu dan
kemungkinan tidak membuahkan hasil. Kita sekarang dapat mulai alamat persyaratan kedua
untuk perilaku etis: melakukan apa yang benar, atau tindakan etis. Ingatlah bahwa untuk
berperilaku etis, orang harus terlebih dahulu memutuskan tindakan apa yang benar secara etis
(mungkin tergantung pada tingkat besar pada kesadaran etis dan penilaian etisnya (tahap
perkembangan moral kognitif). Kemudian mereka harus memilih jalur yang benar secara etis
daripada yang lain.

MELIHAT KE ATAS DAN MELIHAT SEKELILING Salah satu alasan mengapa

pemahaman kognitiv dalam perkembangan moral begitu penting adalah, bahwa kebanyakan
orang dewasa berada pada level konvensional perkembangan moral kognitif (pada level ID). Hal
ini sangat rentan terhadap pengaruh eksternal pada penilaian mereka tentang apa yang benar
secara etis dan tindakan nyata apa yang mereka putuskan itu benar secara etis dan oleh karena itu
tindakan like mereka, secara nyata terkait dengan apa yang orang lain pikirkan. Kami
menyebutnya sebagai "melihat ke atas dan melihat ke sekeliling pedoman etika" Mereka melihat
sekeliling mereka untuk tau apa yang atasan mereka dan rekan-rekan mereka lakukan dan
katakan. Dan mereka menggunakan sebuah untuk bertindak. Kebanyakan orang akan melakukan
apa yang mereka inginkan sebagai hasil dari sistem penghargaan. Sebagian besar karyawan akan
membimbing, dan mereka akan melakukan apa yang menjadi hak mereka jika dipandu dan
didukung oleh manajer dan rekan-rekan.

BERPIKIR BERPRINSIP OTONOM DAN TINDAKAN yang lebih tinggi-tahap pemikiran

lebih independen dari pengaruh eksternal. Pemikir berprinsip konvensional terlihat pada
keadilan dan prinsip berbasis hak untuk memandu pengambilan keputusan yang etis. Penelitian
telah menunjukkan bahwa orang ini juga lebih cenderung berperilaku konsisten dengan
keputusan berbasis prinsip mereka-mereka lebih cenderung untuk melakukan dan melakukan apa
yang mereka anggap benar. Individu yang lebih berprinsip juga telah ditemukan kurang
cenderung menipu, lebih mungkin untuk menahan tekanan dari figur otoritas, lebih mungkin
untuk membantu beberapa-satu yang membutuhkan, dan lebih mungkin untuk meniup peluit
pada kesalahan.

3. Locus of Control

Karakteristik individu lain yang telah ditemukan memengaruhi tindakan etis adalah locus
of control. 33 Lokus kontrol mengacu pada persepsi individu tentang seberapa besar kontrol
yang dia lakukan terhadap peristiwa kehidupan. Locus of control dapat dianggap sebagai satu
kontinum dari locus of control internal yang tinggi ke locus of control eksternal yang tinggi.
Seseorang dengan locus of control internal yang tinggi percaya bahwa hasil utamanya adalah
hasil dari usahanya sendiri, sedangkanindividu dengan locus of control eksternal yang tinggi
percaya bahwa peristiwa kehidupan terutama ditentukan oleh nasib, keberuntungan, atau orang
lain yang kuat.

HUBUNGAN DENGAN PENILAIAN DAN TINDAKAN ETIS Ini mungkin banyak

berhubungan dengan mengambil tanggung jawab atas perilaku seseorang. Pertama, dalam
penilaian mereka, individu dengan locus of control internal yang tinggi melihat hubungan antara
perilaku mereka dan hasilnya lebih jelas daripada mereka yang memiliki locus of control
eksternal. Internal melihat diri mereka sebagai mengendalikan hal-hal yang terjadi dalam hidup
mereka. Dengan demikian mereka lebih cenderung bertanggung jawab atas konsekuensi dari
tindakan mereka. Semakin internal locus of control subjek, semakin besar kemungkinan
penyelesaian cerita memiliki pahlawan yang menolak tekanan. Dalam eksperimen kepatuhan-ke-
otoritas (dijelaskan lebih rinci dalam Bab 7), eksternal lebih mungkin daripada kejutan internal
daripada yang tampaknya (tetapi tidak benar-benar) kejutan listrik berbahaya bagi seseorang jika
disuruh melakukannya oleh eksperimen. Untuk manajer, mungkin berguna untuk mengetahui di
mana Anda berdiri dan di mana pekerja Anda cocok dengan locus of control kontinum. Ini dapat
membantu Anda memahami bagaimana mereka berpikir dan bagaimana mereka mungkin
bereaksi dalam berbagai situasi, termasuk situasi etis. Manajer dapat bekerja dengan individu
semacam itu untuk membantu mereka melihat hubungan antara tindakan mereka dan hasil
dengan secara konsisten membuat mereka bertanggung jawab dan bertanggung jawab atas apa
yang mereka lakukan. Akibatnya, lokus kontrol mereka dapat bergeser seiring waktu, dan
mereka akan mengambil lebih banyak tanggung jawab atas konsekuensi dari tindakan mereka.

4. Machiavellianism

Sementara locus of control internal dan pemikiran yang lebih berprinsip umumnya
dikaitkan dengan tindakan etis, perbedaan individu lainnya, Machiavellianism, telah dikaitkan
dengan tindakan yang tidak etis. Mungkin Anda pernah mendengar istilah Machiavellian yang
digunakan untuk menggambarkan individu yang bertindak dengan cara mementingkan diri
sendiri, oportunistik, menipu, dan manipulatif untuk memenangkan apa pun biayanya atau
bagaimana pengaruhnya terhadap orang lain. Ciri kepribadian yang dikenal sebagai
Machiavellianisme dinamai menurut Niccol! O Machiavelli, seorang filsuf, negarawan, dan ahli
teori politik abad keenambelas yang terkait dengan mempromosikan gaya kepemimpinan
pragmatis yang mencakup perilaku amoral, jika tidak jelas tidak etis, dengan tujuan mencapai
diri sendiri. enelitian menggunakan survei yang menilai Machiavellianism individu telah
menemukan bahwa individu yang tinggi pada Machiavellianism secara signifikan lebih
cenderung memiliki niat tidak etis dan untuk melakukan tindakan tidak etis seperti berbohong,
menipu, dan menerima bantingan.38 Manajer harus waspada terhadap karyawan yang menurut
mereka mungkin tinggi dalam Machiavellianism karena mereka cenderung terlibat dalam
tindakan yang mementingkan diri sendiri yang dapat membahayakan seluruh organisasi.
Organisasi juga mungkin ingin mempertimbangkan untuk memasukkan Machiavellianism di
antara karakteristik kepribadian lainnya ketika menilai pelamar pekerjaan.

5. Moral Disengagement

Gagasan di balik pelepasan moral adalah bahwa sebagian besar dari kita berperilaku etis
sebagian besar karena kita telah menginternalisasi standar perilaku yang baik dan menilai
perilaku kita terhadap standar-standar ini. Jika kita menganggap berperilaku tidak etis, kita
merasa bersalah dan menghentikan diri kita sendiri. Kita semua mungkin mengenali proses itu.
Tetapi penelitian telah menemukan bahwa orang secara individu memiliki kecenderungan yang
lebih tinggi (atau lebih rendah) untuk menonaktifkan sistem kontrol diri melalui delapan
mekanisme pelepasan moral. Mekanisme pelepasan moral ini memungkinkan individu untuk
terlibat dalam perilaku yang tidak etis tanpa merasa bersalah. Mekanisme pelepasan moral dapat
diatur dalam tiga kategori. Salah satu kategori ini melibatkan cara berpikir tentang perilaku kita
yang membuat perilaku buruk tampak lebih dapat diterima. Mekanisme dalam kategori ini
adalah penggunaan bahasa eufemistik (dibahas sebelumnya dalam kaitannya dengan kesadaran
etis). Yang lain disebut pembenaran moral, di mana perilaku yang tidak etis dianggap baik-baik
saja karena memberikan kontribusi pada beberapa hasil yang dihargai secara sosial.
 Kategori ketiga mekanisme pelepasan moral mengurangi identifikasi orang tersebut
dengan para korban perilaku tidak etis. Dengan dehumanisasi, individu membuat mereka yang
akan dirugikan kurang layak mendapat pertimbangan etis karena mereka dianggap berbeda,
bodoh, atau bahkan bukan manusia. Mekanisme ini mencirikan pemikiran di antara mereka yang
melakukan genosida. Orang juga dapat membayangkan pemberi pinjaman hipotek berpikir
bahwa orang yang mengambil pinjaman yang jelas tidak mampu mereka lakukan hanyalah
bodoh dan tidak layak dikhawatirkan. Atribusi menyalahkan adalah menyalahkan korban yang
terluka karena berbagai alasan (‘fault itu kesalahan mereka sendiri’). Beberapa mekanisme ini
cocok untuk situasi tertentu lebih dari yang lain. Jadi, jika Anda memiliki bos yang otoriter dan
tidak etis, pemindahan tanggung jawab ('bos saya membuat saya melakukannya') dapat
digunakan lebih dari taktik lainnya.

Itu bukan tanggung jawab saya — bos saya menyuruh saya melakukannya.

Itu bukan tanggung jawab saya — tim saya yang memutuskan ini.

Itu bukan masalah besar.

Ini tidak seburuk yang dilakukan orang lain.

Mereka pantas mendapatkan apa pun yang mereka dapatkan.

Mereka membawa ini pada diri mereka sendiri.

C. FACILITATORS OF AND BARRIERS TO GOOD ETHICAL JUDGMENT

(FASILITATOR DAN PENGHALANG UNTUK PENILAIAN ETIS YANG BAIK)
 Pada bagian sebelumnya, kami membahas karakteristik yang membedakan individu dari
satu sama lain. Tetapi di samping perbedaan individu, sebagai manusia, kita semua berbagi cara
berpikir tentang dunia yang dapat memfasilitasi atau mengganggu penilaian etis yang baik.
Namun, penelitian telah menemukan bahwa pengambilan keputusan manusia yang sebenarnya
tidak sesuai dengan ideal rasional ini. Meskipun orang umumnya berniat rasional dalam
pengambilan keputusan, mereka sering tidak. Dalam beberapa tahun terakhir, psikolog telah
menemukan sejumlah kelemahan dan bias dalam cara manusia membuat keputusan. Beberapa
kelemahan pengambilan keputusan ini memiliki implikasi langsung untuk pengambilan
keputusan etis dalam organisasi dan untuk saran yang diberikan dalam Bab 2. Sebagai latar
belakang, kenali bahwa kelemahan dan bias kognitif yang akan kita bahas beroperasi terutama
karena orang berusaha mengurangi ketidakpastian dan menyederhanakan dunia mereka.
Meskipun ketidakpastian adalah fakta kehidupan organisasi, pebisnis sangat ingin menyangkal
ketidakpastian yang mereka hadapi. Karenanya mereka cenderung bertindak seolah-olah dunia
itu rasional dan mereka yang memegang kendali. Menjadi ‘‘ yang bertanggung jawab 'dan dapat
memprediksi acara adalah karakteristik yang sangat dihargai, terutama dalam bisnis.

1. Thinking about Fact Gathering

Dalam Bab 2, kami menyarankan Anda untuk ‘‘ mendapatkan fakta ’sebagai langkah
pertama yang penting dalam pengambilan keputusan etis yang baik. Namun, perlu diketahui
bahwa pemikiran Anda tentang fakta cenderung bias. Bukti penelitian menunjukkan bahwa Anda
mungkin mencari yang salah atau berhenti mencari terlalu cepat karena Anda merasa sudah
memiliki semua fakta yang Anda butuhkan. Kita tahu bahwa kebanyakan orang, termasuk
mahasiswa bisnis dan eksekutif bisnis, terlalu percaya diri dengan pengetahuan mereka tentang
fakta. Bahkan jika Anda mengumpulkan fakta atau dukungan tambahan, bias kognitif lain yang
disebut jebakan konfirmasi dapat memengaruhi pilihan Anda untuk mengumpulkan fakta dan ke
mana harus mencari. . Kita semua memiliki kecenderungan untuk mencari informasi yang akan
mengkonfirmasi jawaban atau pilihan pilihan kita dan mengabaikan pencarian bukti yang
mungkin membuktikan kita salah.

2. Thinking about Consequences (Memikirkan Konsekuensi)

Dalam Bab 2, kami juga menyarankan Anda untuk memikirkan semua konsekuensi
potensial dari keputusan Anda untuk berbagai pemangku kepentingan. Siapa yang bisa berdebat
dengan nasihat bijak seperti itu? Tetapi psikolog telah menemukan sejumlah masalah dengan
cara orang berpikir tentang konsekuensi.

REDUCED NUMBER OF CONSEQUENCES (MENGURANGI JUMLAH

KONSEKUENSI) Salah satu cara orang menyederhanakan keputusan mereka dan membuatnya
lebih mudah dikelola adalah dengan mengurangi jumlah konsekuensi yang mereka
pertimbangkan. Mereka terutama cenderung mengabaikan konsekuensi yang dianggap hanya
mempengaruhi beberapa orang. Tetapi konsekuensi yang mempengaruhi hanya beberapa orang
bisa menjadi serius. Sebagai contoh, obat yang sangat bermanfaat mungkin memiliki
konsekuensi positif bagi banyak orang dan konsekuensi buruk bagi hanya beberapa orang. Jelas,
Anda tidak ingin mengabaikan konsekuensi serius seperti itu, tidak peduli seberapa sedikit orang
yang terpengaruh. Dalam upaya menangani situasi ini secara sadar, ada baiknya berkonsultasi
dengan banyak orang yang memiliki kepentingan dalam keputusan yang Anda buat.
Mengundang masukan dari semua pihak yang berkepentingan, terutama mereka yang tidak
setuju dengan Anda dan mereka yang paling banyak kehilangan. Tanyakan kepada mereka apa
konsekuensi yang mereka khawatirkan dan mengapa. Kemudian, sertakan konsekuensi ini dalam
pengambilan keputusan Anda.

CONSEQUENCES FOR THE SELF VERSUS CONSEQUENCES FOR OTHERS

(KONSEKUENSI UNTUK DIRI VERSUS KONSEKUENSI UNTUK ORANG LAIN)
Teori konsekuensialis mengharuskan kita untuk memikirkan biaya dan manfaat bagi masyarakat
— untuk banyak pemangku kepentingan. Tetapi penelitian psikologis menunjukkan orang
cenderung membuat keputusan dengan cara yang mementingkan diri sendiri. elain itu, ketika
konsekuensi dari beberapa alternatif bersifat ambigu, orang cenderung memilih alternatif yang
mereka pilih secara pribadi daripada yang lebih adil. Untuk membuat masalah menjadi lebih
buruk (dari sudut pandang etika), orang-orang meremehkan sejauh mana mereka tertarik pada
diri sendiri dan sejauh mana mereka merasionalisasi perilaku mereka sendiri. Mereka tidak
menyadari bias kognitif mereka sendiri.

CONSEQUENCES AS RISK (KONSEKUENSI SEBAGAI RISIKO) Salah satu cara untuk

memikirkan konsekuensi adalah dengan berpikir dalam hal pengambilan keputusan tentang
risiko. Manajer dalam bisnis menilai risiko. Tetapi, penelitian menunjukkan bahwa orang
cenderung meremehkan risiko potensial karena ilusi optimisme. Mereka melebih-lebihkan
kemungkinan kejadian masa depan yang baik dan meremehkan yang buruk. Misalnya, meskipun
sekitar setengah dari pernikahan berakhir dengan perceraian, pengantin baru sangat optimis
bahwa pernikahan baru mereka sendiri akan abadi. Dan, meskipun beberapa analis mungkin
secara sadar telah berbohong tentang prospek masa depan dari sekuritas yang didukung hipotek,
ada kemungkinan bahwa banyak yang terlalu optimis dan percaya bahwa pasar perumahan tidak
akan pernah secara bersamaan jatuh di mana-mana di negara ini, menjatuhkan seluruh pasar dan
AS. ekonomi dengan itu. Orang-orang juga umumnya percaya bahwa mereka kurang rentan
terhadap risiko dibandingkan orang lain. Keyakinan ini didukung oleh ilusi kontrol, keyakinan
umum bahwa kita benar-benar bertanggung jawab atas apa yang terjadi.

CONSEQUENCES OVER TIME: ESCALATION OF COMMITMENT (KONSEKUENSI

SELAMA WAKTU: ESKALASI KOMITMEN) esep untuk memikirkan konsekuensi juga
gagal menjelaskan fakta bahwa keputusan bukanlah pilihan yang terisolasi, tetapi sering menjadi
bagian dari serangkaian pilihan dalam konteks keputusan atau proyek yang lebih besar. Salah
satu cara untuk mengatasi eskalasi komitmen adalah, seperti halnya banyak bias, untuk mengakui
bahwa komitmen itu ada dan berusaha menyesuaikannya. Ajukan pertanyaan eksplisit pada diri
sendiri tentang apakah Anda berkomitmen terhadap suatu keputusan hanya karena kegagalan
akan membuat keputusan awal Anda terlihat buruk. Pendekatan lain adalah membawa masuk
orang luar dan meminta pendapat mereka, atau menyerahkan proyek sepenuhnya kepada mereka.
Itu membuat ego Anda keluar dari proses pengambilan keputusan.

3. Thinking about Integrity (Memikirkan Integritas)

Dalam Bab 2, Anda juga disarankan untuk memikirkan karakter dan integritas Anda
sendiri — untuk bertanya pada diri sendiri apa yang akan dilakukan oleh orang berintegritas
dalam komunitas yang sangat etis dalam situasi tertentu. Tapi bias kognitif juga bisa
menghalangi di sini. Pertama, jika pikiran Anda tentang diri Anda dikendalikan oleh ilusi
daripada kenyataan, bagaimana Anda bisa membuat keputusan yang baik tentang integritas
Anda? Ide dasar di sini adalah bahwa individu cenderung berpikir positif tentang etika mereka
sendiri. Mereka secara tidak sadar akan menyaring dan mengubah informasi untuk menjaga citra
diri yang positif. Psikolog tahu bahwa orang memiliki ilusi superioritas atau ilusi moralitas.
Survei telah menemukan bahwa orang cenderung menganggap diri mereka lebih etis, adil, dan
jujur daripada kebanyakan orang lain. Ini jelas ilusi ketika sebagian besar individu mengaku
lebih jujur daripada orang kebanyakan, atau lebih etis daripada rekan-rekan mereka.

Mengingat diskusi di atas, kami mungkin menyarankan ‘‘ bendera merah ’untuk Anda waspadai.
Jika Anda mendapati diri Anda berpikir (atau orang lain mengatakan) yang berikut,
pertimbangkan apakah bias Anda terlihat!

Fakta-fakta mendukung keputusan kami.

Tidak ada hal buruk yang akan terjadi.

Kami etis — kami tidak akan melakukan hal buruk.

Kami sudah banyak berinvestasi — kami tidak bisa berhenti sekarang.

4. Thinking about Your Gut (Berpikir tentang Usus Anda)

Saran terakhir kami di Bab 2 adalah mendengarkan nyali Anda. Tetapi dalam bab ini,
kami telah menghabiskan banyak waktu untuk memberi tahu Anda bahwa usus Anda mungkin
salah , dipimpin oleh keterbatasan kognitif dan pemikiran yang bias. Namun, nyali Anda masih
bisa berguna dalam mengingatkan Anda bahwa ada sesuatu yang salah, bahwa Anda menghadapi
dilema etis, sejak awal. Tetapi begitu keputusan itu dibuat, Anda harus melunakkan usus Anda
dengan analisis yang cermat yang dipandu oleh pengetahuan yang diperoleh dalam bab ini dan
sisa buku ini. Mudah-mudahan, kombinasi usus Anda dan otak yang berpengetahuan akan
membantu Anda membuat keputusan yang lebih baik.

YOUR GUT—AUTOMATIC ’’ETHICAL DECISION MAKING Dalam Bab 2, kami

memperlakukan pengambilan keputusan etis sebagian besar sebagai proses langkah-demi-
langkah yang sistematis dan rasional. Bahkan dalam bab ini, kita sejauh ini telah membahas
bagaimana kesadaran etis mengarah pada penilaian etis, yang kemudian mengarah pada tindakan
etis dengan cara yang tampaknya sistematis dan deliberatif. Bahkan yang lebih menarik adalah
penelitian yang menunjukkan bahwa individu yang hanya mengandalkan pendekatan yang lebih
sadar dan musyawarah untuk pengambilan keputusan etis dapat muncul pada keputusan etis yang
lebih buruk daripada mereka yang menggunakan intuisi moral dan yang memiliki respons
emosional yang kuat terhadap situasi etika. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk memahami
sepenuhnya prosesproses penting ini, ketika mereka beroperasi, dan ketika mereka mengganggu
pengambilan keputusan etis yang baik daripada yang sebenarnya memiliki respons emosional
yang kuat terhadap situasi etika. memperbaikinya.

5. Unconscious Biases (Bias bawah sadar)

Salah satu alat penelitian yang relatif baru yang dapat membantu kita memahami peran
potensial (seringkali negatif) dari ketidaksadaran dalam jenis pemikiran etis tertentu adalah Tes
Asosiasi Implisit (IAT). Hasil mengungkapkan sebagian besar preferensi orang-orang untuk
orang muda lebih tua, lurus orang gay, orang mampu lebih dari cacat, dan berbagai kategori
lainnya. Sebagai contoh, ratusan penelitian dengan "ras IAT" mengarah pada kesimpulan bahwa
sebagian besar dari kita memiliki kecenderungan tidak sadar untuk menghargai orang kulit putih
lebih dari orang kulit hitam bahkan jika kita secara sadar menolak pandangan seperti itu dan
benar-benar percaya bahwa kita tidak memiliki bias rasial. Begini cara lomba IAT bekerja.
Peserta diminta untuk menekan tombol pada keyboard komputer ketika mereka melihat wajah
orang kulit hitam atau kata yang memiliki konotasi negatif (misalnya, rotasi, buruk) dan untuk
menekan tombol lain ketika mereka melihat wajah orang kulit putih atau kata dengan konotasi
positif (cinta, baik). Kemudian tugas dibalik, dan peserta diminta untuk menekan tombol
keyboard yang sama dalam menanggapi wajah hitam dan kata-kata menyenangkan atau wajah
putih dan kata-kata tidak menyenangkan. Ternyata sebagian besar dari kita merespons lebih
cepat ketika kita menghubungkan wajah-wajah hitam dengan katakata negatif dan wajah-wajah
putih dengan kata-kata positif karena tautan semacam itu secara kognitif lebih mudah bagi kita
— mereka cocok dengan sikap kita yang tidak sadar dan tersirat. Meskipun beberapa mengkritik
penelitian ini sebagai hanya mewakili keakraban yang lebih tinggi dengan beberapa kelompok
daripada yang lain, dan karena tidak dapat memprediksi perilaku dalam situasi kehidupan nyata,
penelitian telah menemukan bahwa hasil IAT dapat memprediksi perilaku bermasalah dalam
percobaan. Misalnya, orang dengan bias implisit yang kuat terhadap orang kulit hitam lebih
cenderung bersikap kasar dalam pertemuan dengan orang kulit hitam, dan dokter kulit putih
dengan bias implisit yang kuat terhadap orang kulit hitam ditemukan meresepkan perawatan
jantung terbaru lebih jarang untuk orang kulit hitam. daripada untuk orang kulit putih. Tujuan
kami bukan untuk membela atau mengkritik IAT. Sebaliknya, kita menggunakannya untuk
menunjukkan bahwa sikap tidak sadar mungkin memengaruhi perilaku kita lebih dari yang kita
pikirkan. Mengingat pentingnya perlakuan yang adil dalam semua jenis keputusan etis di tempat
kerja (perekrutan, penilaian kinerja, PHK, kompensasi, dll.), Memahami dampak potensial dari
bias yang tidak disadari seperti itu akan membantu kita memahami mengapa kita perlu
menempatkan prosedur organisasi dalam tempat yang menyediakan kurang kesempatan untuk
bias tidak sadar ini untuk mempengaruhi keputusan kita.

6. Emotions In Ethical Decision Making (Emosi Dalam Pengambilan Keputusan yang Etis)

Resep filosofis kuno mengasumsikan keputusan yang dingin, rasional, etis. Tetapi kita
juga mulai memahami betapa pentingnya emosi bagi keputusan etis. Yang penting, emosi bukan
hanya gangguan terhadap penilaian etis yang baik, seperti yang biasa dipercayai banyak orang.
Sebaliknya, emosi sering mengarah pada tindakan yang benar. Misalnya, ketika kita
mempertimbangkan untuk menyakiti seseorang, otak kita bereaksi dengan visceral proses
pembuatan. Dan reaksi-reaksi ini cenderung terjadi dengan sangat cepat, bahkan sebelum kita
punya waktu untuk terlibat dalam rasional emosi negatif ( ‘‘alarm internal ’) yang menjaga
kekerasan tetap terkendali pikir. Pertimbangkan dua dilema filosofis klasik.

Jadi emosi jelas penting dalam pengambilan keputusan etis, dan berkelanjutan penelitian
akan membantu kita lebih memahami prosesnya. Tampaknya jelas bahwa emosi dapat membantu
kita dalam melakukan hal yang benar ketika mereka mengingatkan kita akan masalah etika,
menyebabkan kita bertindak untuk membantu orang lain yang membutuhkan, atau menjauhkan
kita dari reaksi kekerasan (karena simpati untuk orang lain, rasa bersalah, atau secara otomatis
memicu perasaan negatif). Perasaan pengkhianatan atau kemarahan moral juga dapat
menyebabkan orang bertindak demi kepentingan keadilan. Sebagai contoh, orang mungkin lebih
bersedia untuk berbicara tentang perlakuan tidak adil dari rekan kerja jika mereka merasa marah
secara moral tentang hal itu. Yang menarik, penelitian telah menemukan bahwa orang-orang
bahkan akan melupakan manfaat finansial jika mereka merasa diperlakukan tidak adil. Dalam
beberapa percobaan yang menarik, peneliti telah menunjukkan bahwa individu akan menghukum
individu lain yang mereka anggap tidak etis bahkan jika tidak ada yang bisa mereka peroleh dan
ada yang akan hilang. Mereka akan melakukan ini bahkan jika mereka tidak tahu orang yang
telah tersinggung. Sejalan dengan itu, penelitian telah menunjukkan bahwa bagian-bagian otak
kita yang terkait dengan kepuasan perasaan diaktifkan ketika kita mempertimbangkan untuk
membalas seseorang yang telah menyakiti kita secara tidak adil. Intinya di sini adalah bahwa kita
sering bertindak bukan karena kita telah dengan dingin dan rasional memutuskan tindakan
terbaik, tetapi karena itu ‘‘terasa ’seperti hal yang tepat untuk dilakukan pada saat itu.
Seringkali, emosi seperti itu dapat membuat kita bertindak secara etis. Tetapi emosi juga dapat
mengganggu pengambilan keputusan yang baik ketika mereka mengarah pada keinginan
(mungkin tidak rasional) untuk membalas dendam. Misalnya, ketika pesaing '' merebus '' salah
satu dari orang-orang terbaik Anda, apakah Anda mencoba merekrut seseorang dari pesaing
hanya untuk membalas dendam atau melakukan kerusakan pada pesaing ketika Anda harus
memfokuskan lebih rasional pada siapa yang paling siap untuk melakukan pekerjaan itu?

Jelas, kemarahan dan emosi lain dapat memengaruhi pikiran dan tindakan. Apakah itu
baik atau buruk tergantung pada apakah emosi mengarah pada tindakan ‘‘benar ’atau‘ ‘salah’.
Jika empati atau rasa bersalah membuat Anda mengenali masalah etika atau memikirkan
konsekuensi tindakan Anda bagi orang lain, itu hal yang baik. Jika kemarahan moral membuat
Anda mencari keadilan, itu bagus juga. Tetapi kemarahan moral juga dapat mengarah pada
keinginan untuk balas dendam, dan itu mungkin saatnya membawa kepala yang lebih dingin ke
keputusan untuk menentukan apakah tindakan berdasarkan balas dendam adalah keputusan etis
(dan bisnis) yang baik. Mereka yang tidak terlibat secara emosional dalam masalah interpersonal
mungkin dapat menawarkan penilaian situasi yang lebih rasional dan seimbang.

D. TOWARD ETHICAL ACTION (MENUJU AKSI ETIS)

Sebagian besar bab ini berfokus pada kesadaran etis dan proses penilaian etis. Kami telah
melihat bahwa ini juga memengaruhi tindakan etis. Misalnya, mereka yang lebih tinggi dalam
kesadaran etis lebih cenderung membuat pilihan etis karena mereka berpikir tentang bahaya yang
mereka lakukan, mereka menggunakan bahasa etis untuk melabeli situasi, atau mereka
menyadari bahwa orang lain akan melihat tindakan sebagai masalah etis. Juga, kita tahu bahwa
beberapa individu lebih cenderung berpikir dengan cara yang membuat tindakan etis lebih
mungkin. Individu yang lebih tinggi dalam pengembangan moral kognitif, locus of control
internal, dan gaya pengambilan keputusan yang idealis, dan mereka yang lebih rendah dalam
Machiavellianisme dan kurang cenderung menggunakan pemikiran yang terlepas secara moral,
semuanya lebih cenderung berperilaku etis.

Tetapi kita juga telah melihat bahwa, sebagai manusia, kita semua rentan terhadap bias
kognitif yang dapat menghalangi cara berpikir yang baik dan mengganggu tindakan etis. Di luar
itu, kadang-kadang sulit untuk melakukan apa yang benar bahkan bagi kita dengan pemikiran
dan niat terbaik. Kita mungkin memiliki bos yang tidak etis yang bersikeras bahwa kita
melakukan hal-hal yang tidak pantas, kita mungkin menemukan diri kita dalam budaya yang
tidak etis, atau kita mungkin takut akan akibat dari berbicara kebenaran. Selanjutnya, Anda akan
membaca artikel yang membahas beberapa masalah ini: renungan Dennis Gioia tentang
keterlibatannya dalam kasus Pinto Fires. Di bab-bab selanjutnya, kami akan lebih fokus pada
bagaimana Anda dapat menemukan suara moral Anda dan melakukan apa yang benar di tengah
tantangan.

1. Revisiting the Pinto Fires Case: Script Processing and Cost-Benefit (AnalysisMeninjau
Kembali Kasus Pinto Fires: Script Processing dan Analisis Biaya-Manfaat)

Dennis Gioia, sarjana manajemen dan pakar kognisi sosial, telah memberi kami
kesempatan langka untuk melihat ke dalam kepala seseorang yang terlibat dalam situasi etika
bisnis yang dipublikasikan secara luas. Dia telah menganalisis pikiran dan perilakunya sendiri
sebagai koordinator penarikan kendaraan di Ford Motor Company tak lama setelah Ford Pinto
diperkenalkan di kedua artikel di Journal of Business Ethics72 dan dalam ‘‘Refleksi ’yang baru
saja Anda baca.

Pada tahun 1972, Gioia lulus dengan gelar MBA. Sistem nilainya meliputi penentangan
terhadap Perang Vietnam dan kekhawatiran mendalam tentang perilaku etis bisnis. ‘‘Saya
memupuk kesadaran sosial saya; Saya menjunjung tinggi prinsip saya; Saya mendukung niat
saya untuk membantu dunia yang bermasalah; dan rambut saya panjang. Dengan ukuran apa pun
saya adalah prototipe 'Child of the 60s.' '73 Penggemar mobil, Gioia disewa oleh Ford Motor
Company sebagai' 'analis masalah.' 'Dalam dua tahun ia menjadi koordinator penarikan kembali
lapangan Ford, di bertugas mengatur kampanye recall saat ini dan mengidentifikasi masalah
yang berkembang.

SCRIPT PROCESSING (PENGOLAHAN SCRIPT) Dalam menganalisis partisipasinya

dalam keputusan untuk tidak mengingat Pinto, Gioia menyarankan bahwa perilakunya sangat
dipengaruhi oleh pemrosesan skrip. Skrip adalah kerangka kerja kognitif yang memandu
pemikiran dan tindakan manusia. Meskipun umumnya tidak ditulis, skrip berisi informasi
tentang urutan kejadian yang tepat dalam situasi rutin. Misalnya, kebanyakan dari kita memiliki
skrip yang cukup rumit untuk bagaimana berperilaku di restoran mewah, mulai dari mendekati
pembuat anggur hingga mencicipi anggur hingga memilih garpu untuk digunakan hingga
meninggalkan tip yang sesuai. Pemrosesan informasi dibuat jauh lebih efisien karena naskah
kognitif memungkinkan individu untuk memanggil pola perilaku yang mapan dan bertindak
secara otomatis tanpa merenungkan setiap keputusan atau tindakan dengan sangat terperinci.
Selain berkontribusi pada efisiensi pemrosesan informasi, proses penulisan skrip jelas memiliki
beberapa kelemahan. Gioia diakui ‘‘melihat melewati masa lalu problems masalah potensial
karena ia telah melihat pola informasi serupa ratusan kali sebelumnya. Definisi tertulis tentang
kasus krisis tidak dipenuhi oleh informasi yang diterimanya, sehingga Pinto tidak dipilih untuk
diperhatikan. Konsisten dengan penelitian tentang pemrosesan skrip, ia secara selektif
memahami informasi yang konsisten dengan skrip dan mengabaikan informasi yang tidak sesuai
dengan polanya.

Emosi yang kacau juga bisa menjadi bagian dari naskah. Banyak pekerjaan memerlukan
kontrol emosi, terutama emosi negatif. Pekerjaan koordinator penarikan sesuai dengan kategori
ini, seperti halnya pekerjaan seorang profesional kesehatan di ruang gawat darurat atau penangan
klaim asuransi yang terus-menerus membaca tentang kecelakaan mengerikan dan kecacatan yang
terjadi. Agar Gioia berfungsi dalam pekerjaannya setiap hari, emosinya harus dihilangkan
sampai taraf tertentu. Bahkan ketika satu peristiwa menembus skripnya, itu tidak menyebabkan
penarikan Pinto. Dia telah menerima foto Pinto yang terbakar dan kemudian melihat secara
langsung sosok raksasa yang terbakar dari sebuah mobil yang sebenarnya. Gambar-gambar
visual yang kuat ini memicu respons emosional dan menggerakkannya untuk membawa kasus ini
ke hadapan anggota kantor penarikan kembali lapangan. Namun, pada pertemuan tersebut,
menjadi jelas bahwa karakteristik masalah Pinto tidak memenuhi kriteria skrip bersama grup
untuk penarikan. Pemrosesan skrip bisa sangat bermasalah untuk pengambilan keputusan etis.
Pertama, pengambilan keputusan etis membutuhkan pertimbangan aktif dari dimensi moral
situasi dan keputusan ‘‘kebiasaan ’, yang disesuaikan dengan kompleksitas kasus tertentu.
Namun, Gioia berpendapat, dalam banyak situasi anggota organisasi bahkan tidak sadar bahwa
mereka berurusan dengan dilema etika. Dalam hal diskusi kita sebelumnya, mereka secara etis
tidak sadar. Mereka menangani situasi dengan mengikuti skrip yang cenderung mengecualikan
pertimbangan etis. Dengan kata lain, dilema etis tidak memungkinkan mereka untuk mengambil
keputusan pilot pilot pilot otomatis ’. Tetapi kenyataan dari kehidupan kerja kita yang sibuk
membuat pengambilan keputusan default semacam ini sangat umum.

2. Cost-Benefit Analysis (Analisis Biaya-Manfaat)

Seringkali, di samping keterbatasan pemrosesan kognitif pembuat keputusan individu,

proses pengambilan keputusan yang dilembagakan secara kuat dapat mempengaruhi keputusan
yang dibuat oleh individu atau kelompok. Menggunakan analisis biaya-manfaat membuat
keputusan itu tampak langsung. Biaya mendesain ulang melebihi manfaatnya dan karenanya
tidak akan diambil. Pertimbangan etis tidak memperhitungkan persamaan.

Upaya untuk mengurangi pengambilan keputusan yang rumit menjadi istilah kuantitatif
bukan hal yang tidak biasa, terutama dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif. Dengan
cara ini, keputusan yang rumit dapat disederhanakan — tampaknya, suatu keuntungan. Saat ini,
perusahaan asuransi dan banyak lembaga pemerintah masih memberikan nilai bagi kehidupan
manusia ketika mereka mencoba untuk menghitung biaya dan manfaat dari peraturan baru.
Sayangnya, pengambilan keputusan semacam ini adalah bagian dari kehidupan modern kita.
Keputusan seperti ini dibuat di ruang sidang dan oleh perusahaan asuransi setiap hari. Tetapi
potensi kerugian dari pengurangan nilai kehidupan manusia menjadi istilah kuantitatif harus
jelas. Penyederhanaan seperti itu dapat menghilangkan kriteria moral dari proses pengambilan
keputusan dan mengurangi kesadaran etis.

Jelas, proses-proses ini yang digunakan individu dan organisasi untuk menyederhanakan
keputusan yang kompleks dapat memiliki implikasi signifikan bagi keputusan etis yang dibuat
manajer. Meskipun pemrosesan skrip dan kriteria pengambilan keputusan kuantitatif jelas
membantu kami melakukan pekerjaan kami dengan lebih efisien, mereka juga dapat
menghilangkan pertimbangan etis dari proses pengambilan keputusan.
 Anda juga dapat meminta kelompok pembuat keputusan untuk menganalisis aspek etis
dari keputusan mereka dan memasukkan analisis ini ke dalam laporan mereka. Sama seperti
pernyataan dampak lingkungan sekarang menjadi bagian rutin dari banyak keputusan bisnis,
analisis etis dapat mengharuskan manajer untuk fokus pada pengaruh keputusan tertentu tentang
hak-hak pemangku kepentingan dan konsekuensi bagi masyarakat atau komunitas yang
dipengaruhi oleh keputusan tersebut. Anda juga dapat meminta kelompok untuk membenarkan
proses pengambilan keputusan mereka (mis., Kriteria dan bobot pengambilan keputusan) secara
moral maupun kuantitatif.
 TUGAS ETIKA BISNIS

“MANAGING BUSINESS ETHICS (CHAPTER 4)”

Treviño & Nelson – 5th Edition

A. INTRODUCTION (PENDAHULUAN)

Tentang etika bisnis: karir Anda dapat ditarik kembali rusak jika Anda salah menangani
masalah etika. Tapi ada juga kabar baik: banyak masalah etika dalam bisnis cukup diprediksi.
Anda dapat cukup yakin bahwa selama perjalanan karir Anda, Anda akan mengalami berbagai
masalah etika seperti Pelanggan yang meminta penawaran khusus atau istilah untuk membuat
penjualan, atau pertanyaan tentang penggunaan yang tepat dari sumber daya perusahaan, atau
diskriminasi dari satu jenis atau yang lain. Karena banyak masalah etika yang agak diprediksi,
Anda memiliki kesempatan yang lebih baik untuk menangani appropriately dengan masalah
etika jika Anda berpikir tentang apa yang mungkin terjadi sebelum terjadi. Dan Anda sekarang
harus memiliki alat untuk membantu Anda membuat keputusan yang lebih baik.

Sebelum kita membahas masalah etika, namun, penting untuk melihat hubungan yang
ada antara Anda dan majikan Anda. Meskipun kebanyakan orang tidak menandatangani kontrak
tertulis pada hari mereka bergabung dengan perusahaan atau organisasi, ada hubungan
kontraktual tersirat antara pekerja dan majikan. Kedua belah pihak memiliki harapan, dan hak,
dan menawarkan pertimbangan kepada yang lain-semua adalah karakteristik dari hubungan
kontraktual. Majikan Anda membayar Anda dalam gaji dan tunjangan untuk melakukan
pekerjaan, dan organisasi Anda mengharapkan Anda untuk berperilaku dengan cara tertentu;
Anda memiliki tanggung jawab untuk menjadi ' ' bagian dari keluarga ' ' dan pameran kesetiaan
dan perusahaan lain ' ' kebajikan ' ' dan untuk menahan diri dari yang lain, kurang diinginkan
perilaku.

Jadi apa yang khas masalah etika individu wajah di kantor? Kami telah com-menumpuk
beberapa yang lebih jelas dan membaginya ke dalam kategori yang luas, termasuk-ing sumber
daya manusia masalah, konflik kepentingan, masalah kepercayaan pelanggan, dan penggunaan
sumber daya perusahaan. Kami membahas sejumlah topik tertentu di bawah setiap kategori luas.
Untuk membuatnya mudah diikuti, setiap topik berisi informasi berikut:

 Apa itu (definisi masalah)

 Mengapa itu adalah masalah etis
 Bagaimana kita bisa berpikir
 Tentang masalah biaya profesional
 Kemungkinan hukuman untuk pelanggaran etika atau hukum catatan khusus dan
beberapa topik yang mungkin termasuk informasi penting yang berkaitan dengan topik.
1. Identifying Your Values—and Voicing Them (Mengidentifikasi nilai Anda-dan Voicing
them)

Sebelum kita menjelajahi berbagai jenis masalah etika yang tercakup dalam bab ini, kami
ingin Anda berpikir lagi tentang apa yang penting bagi Anda — dengan kata lain, apa yang Anda
nilai? Dalam Bab 2, kita membahas berbagai pendekatan filosofis untuk etika, yang semuanya
dapat membantu Anda berpikir melalui dilema. Pendekatan berbasis prinsip mendorong Anda
untuk berpikir tentang nilai yang paling dihargai. Jadi, apa yang terjadi jika Anda memikirkan
situasi, mencari tahu apa yang harus dilakukan berdasarkan nilai tersebut, dan kemudian ragu
untuk mengatakan atau melakukan apa yang Anda yakini etis karena Pres-yakin bahwa Anda
merasa dari sistem imbalan organisasi Anda atau atasan Anda atau rekan Anda? Setelah Anda
menentukan hal yang benar, bagaimana Anda melakukannya?

Sebagian besar orang, misalnya, tertarik terhadap kejujuran, rasa hormat, tanggung
jawab, kompensasi, keadilan, dan nilai serupa lainnya. Selain nilai, kita semua memiliki narasi
pribadi, sebuah cerita diri yang dapat membantu kita ketika kita menghadapi masalah etika yang
sulit. Sewaktu Anda memikirkan tentang kisah hidup Anda, akan bermanfaat untuk menengok ke
belakang pada kehidupan Anda dan mencari pengalaman yang mungkin menyediakan sumber
hasrat atau kekuatan di saat-saat sulit. Kita sering menganggap ini sebagai situasi kehidupan
yang membangun karakter.

Berikut adalah daftar singkat tentang pertanyaan penilaian diri siswa yangaged to
consider as part of the Giving Voice to Values program:
 1) Pertanyaan gaya komunikasi pribadi atau preferensi. Apakah Anda berurusan dengan baik
dengan konflik, atau Anda nonkonfrontatif? Apakah Anda lebih suka berkomunikasi secara
pribadi atau secara tertulis? Apakah Anda berpikir terbaik dari usus dan pada saat ini, atau
Anda perlu waktu untuk merenungkan dan kerajinan komunikasi Anda?
2) Pertanyaan risiko. Apa profil risiko Anda? Apakah Anda seorang pengambil risiko, atau
Anda menghindari risiko? Apa risiko terbesar yang Anda hadapi dalam lini kerja Anda?
Apa tingkat risiko yang dapat Anda hidup dengan, dan mana yang tidak dapat Anda tinggal
dengan?
3) Pertanyaan gaya komunikasi pribadi atau preferensi. Apakah Anda berurusan dengan baik
dengan konflik, atau Anda nonkonfrontatif? Apakah Anda lebih suka berkomunikasi secara
pribadi atau secara tertulis? Apakah Anda berpikir terbaik dari usus dan pada saat ini, atau
Anda perlu waktu untuk merenungkan dan kerajinan komunikasi Anda?
4) Pertanyaan tentang kesetiaan. Apakah Anda cenderung merasakan kesetiaan terbesar
kepada keluarga, rekan kerja, perusahaan Anda/pemberi kerja, atau pemangku kepentingan
lainnya, seperti pelanggan?
5) Pertanyaan tentang citra diri. Apakah Anda mengidentifikasi diri Anda sebagai cerdik atau
naif? Sebagai idealis atau pragmatis? Sebagai seorang pelajar atau sebagai guru?

Titik analisis diri ini adalah pertama kali mengidentifikasi Anda sendiri ' ' Self-cerita ' '
atau narasi-kita semua memiliki satu atau mampu membangun satu. Kemudian,
mempertimbangkan karakter lain-istik pribadi yang akan membantu Anda menemukan cara
berperilaku yang selaras dengan gambar Anda sendiri. Misalnya, jika gambar Anda sendiri
adalah salah satu karakter berani dan berani, Anda mungkin dapat menemukan cara berani
bereaksi terhadap situasi, salah satu yang selaras dengan orang berani yang Anda yakini. Dan
Kebalikannya juga benar. Jika Anda menghindari risiko dan pemalu, Anda mungkin dapat
menemukan cara untuk bereaksi terhadap situasi yang lebih ' ' compliant ' ' dan yang sejalan
dengan siapa Anda sebenarnya. Tujuan di sini, karena Anda mungkin sudah menebak, adalah
untuk membuatnya lebih mudah bagi Anda untuk menyuarakan nilai dan keyakinan Anda
dengan menciptakan respon dan perilaku yang mencerminkan kepribadian unik Anda.

Kami akan menginternalisasi gagasan bahwa situasi ini adalah normal dan dapat diatasi
dan bahwa orang lain mengalami hal yang sama. Situasi ini tidak akan melumpuhkan kita. Unsur
penting lain dari program ini adalah untuk memahami berbagai teknik communica-tion. Suara
dapat berarti dialog atau mendengarkan atau teknologi komunikasi lain-niques seperti meneliti
dan menyediakan data baru, mempertanyakan, negosiasi, yang memimpin dengan contoh,
mengidentifikasi sekutu, dan sebagainya. Intinya adalah bahwa suara tidak selalu tentang
terdengar off.

Program ini juga membahas hambatan yang kita hadapi dalam membuat keputusan dan
menyuarakan keyakinan kita-alasan dan rasionalisasi yang dapat hubungan arus pendek tekad
kita. Ini bagian dari program meminta kita untuk mengidentifikasi argumen yang kita coba untuk
melawan, apa yang dipertaruhkan untuk berbagai peserta dalam situasi, bagaimana kita dapat
mempengaruhi mereka yang kita tidak setuju dengan, dan apa argumen kita yang paling kuat.
Beberapa dari argumen ini kemungkinan dipengaruhi oleh hambatan terhadap penilaian etika
yang baik yang kita bahas dalam bab 3.

Akhirnya, program memberikan suara ke nilai mendorong siswa untuk

mempertimbangkan pilihan: kita semua mampu untuk menindaki nilai kita, namun terkadang
kita tidak melakukannya. Titik berpikir tentang masalah pilihan adalah untuk memastikan bahwa
kita memahami bahwa bahkan orang yang paling etis mungkin tidak selalu melakukan hal yang
benar. Kami membuat pilihan sepanjang waktu yang dapat memperkuat pola pembuatan
keputusan kami atau mengubahnya.

B. PEOPLE ISSUES (MASALAH ORANG)

Kami menggunakan istilah orang masalah untuk menggambarkan masalah etika yang
terjadi ketika PEO-PLE bekerja sama. Mereka dapat mencakup privasi, diskriminasi, pelecehan
seksual dan jenis lain, atau hanya bagaimana orang bergaul. Kata untuk diingat ketika
mempertimbangkan masalah ini adalah keadilan. Ketika kebanyakan orang berpikir tentang
keadilan, mereka berarti ekuitas, timbal balik, dan ketidakberpihakan. Sebuah situasi dikatakan
adil ketika sesuatu dibagi antara dua orang sesuai dengan nilai dan masukan dari dua individu.
Misalnya, dalam situasi di mana dua orang telah berbagi tanggung jawab untuk sebuah proyek,
seseorang mungkin bertanya: ' ' Apakah kami bekerja sama keras? Apakah kita menerima saham
yang sama? Kebanyakan orang berpikir itu tidak adil ketika dua orang telah melakukan tugas
yang sama tetapi menerima bagian yang berbeda dari hadiah. Ukuran lain dari keadilan adalah
timbal balik, atau keadilan pertukaran. Anda melakukan ini untuk saya dan saya akan
melakukannya untuk Anda. Kebanyakan orang menganggap situasi sebagai tidak adil jika satu
orang gagal untuk menahan nya bagian dari tawar-menawar.

Sebagian besar perundang-undangan perlindungan dan kebijakan sumber daya manusia

perusahaan juga mencoba untuk menggabungkan unsur tersebut. Tujuannya adalah untuk
menyewa, memperlakukan, mempromosikan, menilai, dan memecat atau api karyawan
berdasarkan kualifikasi mereka dan bukan pada faktor seperti seks, ras, atau usia. Tujuannya
adalah untuk tingkat lapangan bermain dan menciptakan lingkungan yang adil di mana per-
kinerja adalah satu-satunya faktor yang menghitung (ekuitas), di mana pemberi kerja-karyawan
mengharapkanations dipahami dan dipenuhi (timbal balik), dan di mana prasangka dan bias
bukan faktor (ketidakberpihakan). Sangat penting untuk diingat bahwa, untuk karyawan,
keadilan bukan hanya tentang keluar-datang mereka menerima (membayar, promosi, dll).
Karyawan paling tidak peduli tentang keadilan dari prosedur pengambilan keputusan dan tentang
perlakuan interpersonal yang mereka terima ketika hasil dikomunikasikan. Orang lebih
cenderung menerima kabar buruk jika mereka percaya keputusan itu dibuat adil dan jika
pengawas atau organisasi menjelaskan keputusan dengan kepekaan dan perawatan. Sebuah
organisasi yang menggunakan proce-lain adil dan memperlakukan karyawan dengan kepekaan
mengirimkan pesan yang kuat kepada semua mempekerjakan-Ees bahwa itu nilai mereka sebagai
anggota penting dari masyarakat.

A. Discrimination (Diskriminasi)

Karena diskriminasi berdasarkan ras, agama, asal negara, jenis kelamin, kecacatan, dan
usia dilarang oleh hukum federal di Amerika Serikat, banyak perusahaan telah menetapkan
kebijakan yang melarang segala jenis diskriminasi. Sayangnya, bisa ada jurang pemisah antara
kebijakan perusahaan dan realitas dimulai. Ketika orang-orang dari berbagai latar belakang
berkumpul untuk menyediakan layanan atau membuat produk, pasti akan ada orang yang
memiliki bias sadar atau tidak sadar terhadap berbagai kelompok, dan akan ada orang lain yang
hanya mengabaikan efek perilaku mereka terhadap orang lain.

WHAT IS IT? (APA ITU?) Diskriminasi terjadi ketika sesuatu selain dari kualifikasi
mempengaruhi bagaimana seorang karyawan diperlakukan. Perlakuan yang tidak merata,
biasanya tidak menguntungkan, dapat mengambil banyak bentuk. Pekerja yang lebih tua yang
tiba-tiba menemukan diri mereka melapor kepada pekerja yang lebih muda bisa marah karena
mereka merasa pekerja yang lebih muda kurang berpengalaman. Karyawan yang lebih muda
dapat tergoda untuk mengabaikan saran dari pekerja yang lebih tua, yang mereka rasa tidak dapat
dihubungi. Sikap terhadap usia kemungkinan besar akan menjadi semakin penting selama dekade
berikutnya seiring dengan bertambahnya populasi umum. Stereotip ras, etnis, agama, atau
seksual dapat masuk ke dalam perilaku bahkan individu yang paling canggih, bahkan tanpa
kesadaran mereka. Pentingnya bisa mengelola berbagai jenis orang tidak bisa dilebih-lebihkan.
Di Amerika Serikat, etnis dan ras minoritas tumbuh lebih cepat daripada populasi secara
keseluruhan, dan tenaga kerja A.S. menjadi semakin beragam.

HOW CAN WE THINK ABOUT THIS ISSUE (BAGAIMANA KITA BISA BERPIKIR
TENTANG MASALAH INI) Kita dapat menggunakan berbagai teori yang dijelaskan dalam
Bab 2 untuk menganalisis situasi. Teori-teori ini dapat berfungsi sebagai berbagai ‘‘ lensa ’yang
dapat kita gunakan dalam melihat masalah. Tidak satu pun dari teori-teori ini yang cenderung
memberi kita jawaban yang sempurna, tetapi mereka akan membantu kita memikirkan implikasi
masalah sehingga kita dapat membuat keputusan yang baik. Bagaimana kalau kita melihat lensa
konsekuensialis? Siapa pemangku kepentingan, dan apa bahaya dan manfaatnya bagi masing-
masing? Apa yang bisa kita lakukan dalam situasi ini yang akan menguntungkan kebanyakan
orang? Jika kita memikirkannya dengan cara itu, kita mungkin menyimpulkan bahwa lebih baik
tidak mengatakan apa-apa kepada Lisa. Kita mungkin membayangkan bahwa lebih banyak orang
akan mendapat manfaat (setidaknya dalam jangka pendek) oleh manajer Lisa yang segera
menyelesaikan pekerjaan lamanya. Lagipula, kepergian Lisa dapat menyebabkan masalah bagi
rekan kerjanya. Namun, perspektif jangka panjang mungkin menyebabkan kita bertanya
bagaimana karyawan wanita lain akan menanggapi perlakuan Lisa yang tampaknya tidak adil.
Ketidakpuasan mereka bisa sangat merugikan perusahaan. Jadi, apa keputusan terbaik untuk
masyarakat secara keseluruhan? Melihat melalui lensa deonotologis akan menyebabkan kita
bertanya apakah kita memiliki tugas atau kewajiban kepada Lisa, majikan kita, atau keduanya.
Nilai atau prinsip apa yang terlibat dalam kasus ini? Menggunakan Golden Rule, pikirkan
bagaimana Anda ingin Lisa atau kolega Anda berperilaku jika situasinya terbalik. Mengikuti
imperatif kategoris Kant, seperti apa dunia jika majikan secara rutin memperlakukan karyawan
dengan cara ini? Dan, menggunakan kerudung ketidaktahuan Rawls, bagaimana Anda akan
membuat keputusan ini jika Anda tidak tahu apakah Lisa adalah pria atau wanita? Akhirnya, jika
kita berpikir tentang etika kebajikan dan karakter kita sendiri, kita akan mempertimbangkan niat
dan motivasi kita. Kami juga akan mempertimbangkan bagaimana manajer sumber daya manusia
profesional akan memikirkan keputusan ini. Kami akan bertanya pada diri sendiri bagaimana
keputusan kami akan terlihat kepada orang lain jika itu diumumkan.

WHY IS IT AN ETHICAL PROBLEM? (MENGAPA ITU MASALAH ETIKA?)

Diskriminasi adalah masalah etis — di luar perlindungan hukum apa pun — karena itu
merupakan inti keadilan di tempat kerja. Sementara konsep keadilan dimasukkan dalam hukum
bisnis di seluruh dunia, di Amerika Serikat keadilan dianggap sebagai hak yang tidak dapat
dicabut.5 Pemerintah AS telah berupaya untuk memastikan keadilan dan keadilan; kata trust ada
di setiap mata uang, dan Ikrar Kesetiaan menyatakan "dengan kebebasan dan keadilan untuk
semua." Selain itu, seluruh sistem hukum A.S. memiliki keadilan dan perlindungan hak-hak
individu sebagai landasannya. Akibatnya, orang mengharapkan keadilan dari organisasi secara
umum dan khususnya dari majikan mereka.

COSTS (BIAYA) Sementara hukum dan peraturan yang mengatur keadilan berbeda di seluruh
dunia, di Amerika Serikat, korban diskriminasi dapat mengisi sesuai dengan Judul VII Undang-
Undang Hak Sipil 1964 dengan Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) atau
membawa gugatan berdasarkan hukum kontrak atau tort. Undang-undang ini secara khusus
melarang diskriminasi berdasarkan ras, agama, jenis kelamin, warna kulit, dan asal kebangsaan.
Kelompok-kelompok yang secara khusus dilindungi oleh Judul VII termasuk perempuan, Afrika-
Amerika, Hispanik, Penduduk Asli Amerika, dan Penduduk Asia Pasifik. (Beberapa negara
bagian dan komunitas lokal telah menambahkan lebih banyak perlindungan, seperti orientasi
seksual dan status perkawinan, ke dalam daftar itu). Undang-undang Diskriminasi Kehamilan
tahun 1978 melarang diskriminasi terhadap wanita hamil. Diskriminasi Usia dalam
Ketenagakerjaan tahun 1967 memperluas perlindungan bagi orang yang berusia 40 tahun ke atas.
Undang-Undang Rehabilitasi 1973 adalah undang-undang federal pertama yang melindungi
orang-orang Amerika yang cacat terhadap diskriminasi oleh pemerintah federal, negara bagian,
dan lokal, lembaga, dan kontraktor. Undang-Undang Amerika dengan Disabilitas (ADA) tahun
1990 memperluas perlindungan ke sektor swasta dengan mewajibkan semua perusahaan dengan
lebih dari 15 karyawan untuk membuat akomodasi yang wajar untuk mempekerjakan pekerja
penyandang cacat. Meskipun undang-undang tidak mencantumkan kondisi atau penyakit yang
dilindungi — karena orang bereaksi berbeda terhadap penyakit, beberapa mungkin dinonaktifkan
dan sebagian mungkin tidak — beberapa kondisi secara spesifik dimasukkan atau dikecualikan.
Infeksi HIV, misalnya, dianggap cacat; orang yang memilikinya dilindungi oleh hukum ADA.

SPECIAL NOTE (CATATAN KHUSUS) Banyak program yang melatih karyawan untuk
'menghargai keberagaman' tampaknya bertentangan dengan upaya untuk mengasimilasi berbagai
kelompok dan terutama dengan undang-undang dan kebijakan yang melarang diskriminasi.
Belajar menghargai perbedaan muncul di hadapan apa yang diajarkan banyak dari kita sejak kita
kanak-kanak — bahwa kita harus "cocok". Banyak dari kita diajari tidak hanya meremehkan
keunikan kita sendiri dalam upaya untuk berbaur dalam tetapi juga untuk mengabaikan
perbedaan pada orang lain. Kami biasanya diajari 'tidak memperhatikan' berbagai warna, agama,
aksen, cara berpakaian, dan cacat fisik atau kemampuan. Bahkan perbedaan seksual, yang bisa
sulit untuk diabaikan, telah dikecilkan di masa lalu yang tidak terlalu jauh. Menilai
keanekaragaman berarti memperlakukan orang secara setara sambil menggabungkan ide-ide
mereka yang beragam. Diskriminasi berarti memperlakukan orang secara tidak setara karena
mereka, atau tampaknya, berbeda. Menilai keanekaragaman adalah tindakan positif, sedangkan
diskriminasi adalah tindakan negatif. Menilai keanekaragaman mencoba memasukkan lebih
banyak keadilan ke dalam sistem, sementara diskriminasi memasukkan ketidakadilan ke dalam
sistem. Kunci untuk menghargai keragaman adalah memahami bahwa perbedaan tidak berarti
kekurangan, dan itu tidak berarti lebih sedikit. Berbeda artinya berbeda.

B. Harassment, Sexual and Otherwise (Pelecehan, Seksual, dan Sebaliknya)

Ketika perempuan mulai memasuki dunia kerja dalam jumlah besar pada tahun 1970-an
dan 1980-an, dan ketika kebiasaan sosial dan bisnis mulai berubah, pelecehan seksual menjadi
masalah di tempat kerja. Empat puluh tahun kemudian, ini masih menjadi masalah dan banyak
perusahaan telah membayar banyak tuntutan hukum pelecehan seksual. Akibatnya, EEOC
sekarang mengharuskan semua organisasi dengan lebih dari 15 karyawan untuk memiliki
kebijakan pelecehan seksual dan untuk melatih karyawan dalam masalah ini. Hasil lainnya
adalah kekhawatiran yang terus meningkat oleh karyawan, terutama pria, terhadap pekerja dari
lawan jenis. Terkadang garis antara persahabatan dan ofensif kabur.

WHAT IS IT? (APA ITU?) Pelecehan seksual didefinisikan sebagai perilaku berorientasi
seksual yang tidak disukai yang membuat seseorang merasa tidak nyaman di tempat kerja. Ini
biasanya melibatkan perilaku oleh seseorang yang statusnya lebih tinggi terhadap seseorang yang
status atau kekuasaannya lebih rendah. Klaim pelecehan seksual juga tidak terbatas pada wanita
saja. EEOC (www.eeoc.gov), melaporkan menerima 11.731 tuduhan pelecehan seksual pada
2008, dan hampir 16 persen klaim pelecehan seksual dilakukan oleh pria. Hukum federal telah
menetapkan dua jenis pelecehan seksual: quid pro quo dan lingkungan kerja yang tidak
bersahabat. Pelecehan quid pro quo berarti bahwa pertolongan seksual adalah persyaratan —
atau tampaknya merupakan persyaratan — untuk kemajuan di tempat kerja. Lingkungan kerja
yang bermusuhan berarti bahwa seorang pekerja dibuat merasa tidak nyaman karena tindakan
yang tidak disukai atau komentar yang berkaitan dengan seksualitas. Jenis pelecehan seksual ini
terutama suram karena seperti keindahan: ada di mata yang melihatnya. Apa yang merupakan
pelecehan seksual bagi satu orang mungkin tidak demikian bagi orang lain. Dalam kedua jenis
pelecehan seksual, keputusan tentang apakah perilaku tersebut merupakan pelecehan ditentukan
dari sudut pandang orang yang 'masuk akal', dan niat pelaku pelecehan tidak dipertimbangkan.
Inilah mengapa masalah pelecehan seksual bisa membingungkan. Karena pelecehan seksual
ditentukan oleh reaksi korban, Anda harus mempertimbangkan bukan apa yang Anda maksud
dengan komentar atau tindakan Anda, tetapi bagaimana hal itu dapat ditafsirkan oleh orang lain.
Kebanyakan orang akan langsung setuju bahwa menepuk rekan kerja di bagian belakang adalah
pelecehan seksual.

HOW WE CAN THINK ABOUT THIS ISSUE (BAGAIMANA KITA BISA BERPIKIR
TENTANG MASALAH INI) Pertimbangkan bagaimana seorang konsekuensialis berpikir
tentang situasi ini. Bisakah Anda mengidentifikasi semua pemangku kepentingan dan kerugian
serta manfaatnya bagi masing-masing? Apa saja pilihanmu? Tindakan apa yang menurut Anda
akan menguntungkan kebanyakan orang dan paling tidak merugikan, sehingga berkontribusi
paling besar bagi kebaikan masyarakat? Sekarang gunakan lensa lain: Apakah Anda memiliki
tugas atau kewajiban etis di sini? Apa itu dan untuk siapa? Prinsip etika apa yang berlaku untuk
situasi ini, dan aturan apa yang akan membantu Anda memutuskan apa yang benar? Misalnya,
jika situasinya terbalik dan Anda berada dalam posisi Bill atau Joanne, bagaimana Anda ingin
mereka membantu Anda? Anda mungkin berpikir tentang ‘‘ standar orang yang masuk akal
’sebagai memberikan wawasan tentang komunitas etika yang relevan. Bagaimana orang yang
masuk akal menilai situasi dan menentukan hal yang benar untuk dilakukan? Bagaimana
perasaan Anda jika Bill berbicara dengan seorang reporter dan situasi ini muncul di koran lokal?
Jika Anda tidak melakukan apa pun dalam kasus ini, apakah Anda akan dikecualikan untuk
membacanya di koran? Bisakah Anda dengan bangga menggambarkan tindakan Anda kepada
ibu atau imam Anda (atau menteri, rabi, imam, dll.) Tanpa rasa malu?

Pikirkan tentang budaya organisasi Anda. Nilai apa yang dihargai organisasi Anda? Sebagian
besar perusahaan bangga menjadi tempat di mana semua karyawan dapat merasa dihargai. Jika
Anda melihat pernyataan nilai-nilai perusahaan Anda, Anda kemungkinan akan menemukan kata
sambutan tentang rasa hormat.

WHY IS IT AN ETHICAL PROBLEM? (MENGAPA ITU MASALAH ETIKA?)

Pelecehan (seksual atau lainnya) dianggap sebagai bentuk diskriminasi. Karena itu, ini adalah
masalah etika karena secara tidak adil memusatkan kepuasan kerja, peningkatan, atau retensi
pada faktor selain kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu. Sebagian besar
pelecehan seksual tidak ada hubungannya dengan romansa dan semua yang berhubungan dengan
kekuasaan dan keadilan.

COSTS (BIAYA) Para korban pelecehan seksual dapat mengisi dengan Judul VII dari Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1964 dengan EEOC, atau mereka dapat mengajukan gugatan
berdasarkan hukum gugatan atau kontrak. Seorang majikan dapat dimintai tanggung jawab atas
aktivitas pelecehan seksual karyawan jika majikan memiliki pengetahuan tentang perilaku
tersebut dan tidak melakukan apa pun untuk memperbaikinya. Akibatnya, sebagian besar
perusahaan menanggapi tuduhan pelecehan seksual dengan sangat serius. Perusahaan yang
bertanggung jawab akan meluncurkan penyelidikan segera jika seseorang dituduh melakukan
pelecehan seksual terhadap karyawan lain. Jika ini adalah peristiwa pertama kali dan insiden
yang mendorongnya tidak ditentukan untuk menjadi cabul atau kasar , pikirkan skenario yang
menampilkan Joanne, yang dibahas sebelumnya, karyawan tersebut mungkin diperingatkan,
didisiplinkan, atau dipindahkan ke area lain. Hampir sepertiga dari klaim yang dipimpin oleh
EEOC adalah klaim pelecehan seksual. Dan tuntutan pelecehan seksual sangat mahal bagi
perusahaan. Penghargaan kepada para korban sangat besar, demikian juga biaya yang dapat
ditimbulkan atas moral rekan kerja dan kemampuan perusahaan untuk merekrut kandidat yang
berkualifikasi.

A NOTE ABOUT OFFICE ROMANCE (CATATAN TENTANG ROMANTIS KANTOR)

Rayuan dan percintaan kantor adalah bagian dari kehidupan kerja. Bagaimanapun, kita
menghabiskan sebagian besar waktu kita di tempat kerja, berinteraksi dengan orang-orang yang
memiliki minat yang sama, dan kita memiliki kesempatan untuk benar-benar mengenal mereka.
Jadi mengapa tidak melakukan hubungan konsensual dengan rekan kerja? Ya, memang benar
bahwa sebagian besar romansa kantor tidak berbahaya, dan beberapa di antaranya berakhir
dengan diam-diam atau bahkan mungkin mengarah ke pernikahan yang bahagia. Tetapi
hubungan seperti itu juga bisa berbahaya; sebenarnya, inilah kisah-kisah yang akhirnya kita
dengar. Penilaian pengawas kemungkinan akan dikompromikan oleh hubungan, dan orang lain
dalam kelompok kerja cenderung kehilangan rasa hormat kepada kedua belah pihak dan khawatir
tentang perlakuan istimewa. Kejujuran adalah masalah etika lain yang muncul. Karena Anda
tidak tahu ke mana hubungan itu akan berlangsung, Anda tergoda untuk menyimpannya terlebih
dahulu. Bahkan jika Anda diam-diam, kata menyebar dengan cepat dalam kelompok kerja, dan
yang lain cenderung menemukan melalui selentingan. Yang terbaik adalah bersikap jujur dan
menjaga agar supervisor Anda tetap berada dalam lingkaran. Jika Anda bekerja di departemen
yang sama, organisasi mungkin ingin memindahkan salah satu dari Anda untuk menghindari
dampak negatif.

C. CONFLICTS OF INTEREST (KONFLIK KEPENTINGAN)

Orang dan perusahaan secara alami terlibat dalam jalinan hubungan, baik pribadi maupun
profesional. Reputasi pribadi Anda dan reputasi perusahaan Anda terkait erat dengan seberapa
baik Anda menangani hubungan dengan karyawan lain, pelanggan, konsultan, vendor, keluarga,
dan teman. Kemampuan Anda untuk bertindak tidak memihak, dan terlihat seolah-olah Anda
bertindak tidak memihak, adalah kunci untuk memenuhi tujuan Anda kontrak majikan-karyawan.

1. What Is It? (Apa itu?)

Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian atau objektivitas Anda dikompromikan.

Munculnya konflik kepentingan — ketika pihak ketiga bisa berpikir penilaian Anda telah
dikompromikan — umumnya dianggap sama merusaknya dengan konflik aktual.

Contoh konflik kepentingan baru-baru ini kemungkinan berkontribusi besar terhadap

krisis keuangan kita. Lembaga pemeringkat seperti Standard & Poor's memberi peringkat pada
sekuritas yang didukung hipotek rumit yang kami jelaskan di Bab 1. Peringkat tiga-A membuat
investor merasa aman tentang membeli sekuritas ini. Ketika orang Amerika belajar dengan cara
yang sulit, bagaimanapun, banyak dari sekuritas ini tidak layak mendapatkan yang mendekati
peringkat tinggi. Banyak faktor yang berkontribusi terhadap bencana (termasuk fakta bahwa
lembaga pemeringkat menggunakan metode lama untuk menilai produk-produk bermodel baru
ini). Kontributor utama adalah konflik kepentingan yang serius — lembaga pemeringkat dibayar
oleh perusahaan yang efeknya dinilai, sehingga menyulitkan atau tidak mungkin menetapkan
peringkat yang benar-benar objektif dan tidak memihak.

Beberapa perusahaan memiliki kebijakan yang memungkinkan penerimaan bantuan dari

pelanggan. Pelanggan atau vendor jika ada juga ‘‘persahabatan ’; dan perusahaan-perusahaan ini
biasanya mendefinisikan persahabatan sebagai hubungan jangka panjang yang terkenal di
masyarakat. Misalnya, di kota-kota kecil tempat semua orang mengenal orang lain, banyak
pelanggan pemilik bisnis juga adalah temannya; tidak realistis mengharapkan hal lain. Organisasi
lain (termasuk lembaga pemerintah) akan mencegah menerima bantuan seperti ini dalam
keadaan apa pun. Hampir setiap situasi bisnis dapat melibatkan konflik kepentingan. Konflik
dapat terjadi ketika vendor dengan boros menghibur Anda atau ketika Anda menghibur
pelanggan — jika objeknya berpengaruh. Kedua situasi dapat mendorong pengamat untuk
berpikir bahwa kesepakatan khusus atau ketentuan yang menguntungkan adalah bagian dari
hubungan. Konflik kepentingan dapat terjadi ketika orang yang melapor kepada Anda
mengamati bahwa Anda memiliki persahabatan yang sangat dekat dengan salah satu rekan kerja
mereka. Konflik dapat terjadi ketika Anda diminta untuk menilai kelayakan kredit tetangga Anda
atau jika Anda melakukan pekerjaan konsultasi untuk pesaing majikan Anda. Konflik
kepentingan yang umum termasuk suap terbuka atau rahasia dan perdagangan pengaruh atau
informasi istimewa.

OVERT BRIBES OR KICKBACKS (ATURAN ATAU KICKBACK YANG LUAR

BIASA) Apa pun yang dapat dianggap sebagai suap atau suap adalah konflik kepentingan yang
jelas. Tidak masalah apakah suap atau sogokan dalam bentuk uang atau sesuatu yang bernilai
tinggi yang ditawarkan sebagai imbalan atas akses ke produk, layanan, atau pengaruh tertentu.

SUBTLE ‘‘BRIBES ’ Suap dapat diartikan termasuk hadiah dan hiburan. Beberapa organisasi
telah melembagakan kebijakan yang sama sekali tidak mengizinkan hadiah, bahkan hadiah
dengan nilai nominal. Sebagai contoh, kita tahu satu rumah sakit pendidikan yang tidak
mengizinkan karyawannya untuk menerima notepad atau pulpen dari perwakilan perusahaan
farmasi. Timbal balik adalah salah satu tolok ukur yang sering digunakan untuk menentukan
apakah hadiah atau hiburan dapat diterima. Jika Anda tidak dapat membalas dengan hadiah atau
hiburan yang sama dengan yang ditawarkan kepada Anda, mungkin tidak pantas untuk
menerimanya. Penekanan pada penerimaan adalah mempertahankan lapangan yang adil dan
merata bagi semua pemasok, sehingga Anda (sebagai pembeli) tidak akan bias ketika membuat
keputusan tentang pemasok. Seperti disebutkan sebelumnya, baik timbal balik maupun
imparsialitas merupakan unsur keadilan.

Menerima diskon untuk barang pribadi dari vendor juga akan ditafsirkan sebagai konflik.
Formula yang digunakan ketika menentukan apakah akan menerima diskon itu sederhana: jika
itu adalah pengaturan formal antara perusahaan Anda dan pemasok dan itu ditawarkan kepada
semua karyawan, itu mungkin dapat diterima; jika diskon diperpanjang hanya untuk Anda,
biasanya dianggap tidak dapat diterima.

INFLUENCE (MEMPENGARUHI) Hubungan Anda dengan seseorang itu sendiri dapat

merupakan konflik kepentingan. Misalnya, jika Anda bertanggung jawab untuk membeli iklan
korporat dan sepupu atau tetangga atau teman kuliah Anda memiliki agensi periklanan, itu akan
dianggap sebagai konflik jika Anda membuat keputusan untuk menyewa firma itu. Itu tidak
menghalangi perusahaan dari penawaran, tetapi itu menghalangi Anda dari membuat keputusan.
Jika suatu keputusan melibatkan siapa pun yang memiliki hubungan pribadi dengan Anda, Anda
harus mengundurkan diri dari pengambilan keputusan. Cara lain untuk menghindari munculnya
konflik dalam situasi seperti ini, yang dituntut dengan masalah keberpihakan, adalah dengan
mengatur kompetisi "buta", di mana identitas berbagai penawar hanya diketahui oleh seseorang
yang tidak. terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Namun, karena keputusan apa pun
yang Anda buat dalam kasus seperti itu akan dicurigai — bahkan dalam evaluasi buta — Anda
harus melibatkan karyawan lain dalam proses pengambilan keputusan.

INFORMASI PRIVILEGED Sebagai seorang karyawan, Anda secara alami mengetahui

informasi yang akan berharga bagi pesaing atasan Anda. Itu sebabnya umumnya dianggap
sebagai konflik kepentingan jika Anda memegang pekerjaan penuh waktu untuk Perusahaan
Asuransi ABC dan memutuskan untuk melakukan pekerjaan konsultasi untuk Perusahaan
Asuransi XYZ. Ada beberapa pengecualian untuk aturan praktis ini. Jika Anda seorang
programmer komputer di Green’s Restaurant, misalnya, mungkin bukan masalah untuk
menunggu di meja di Red's Restau- rant. Dua faktor dapat membuat situasi seperti itu dapat
diterima: jika pekerjaan yang Anda lakukan di pekerjaan kedua tidak kompromi dengan
pekerjaan yang Anda lakukan di yang pertama, dan jika kedua majikan mengetahui kegiatan
Anda. Transparansi adalah kebijakan terbaik. Selain itu, dapat terlihat seolah-olah Anda terlibat
dalam konflik jika Anda dan kerabat dekat atau teman bekerja untuk pesaing, atau jika salah satu
dari Anda bekerja untuk organisasi — seperti perusahaan media — yang mungkin memiliki
minat khusus pada kegiatan perusahaan Anda. Misalnya, jika Anda bekerja sebagai bankir
investasi untuk Goldman Sachs dan saudara perempuan Anda memegang posisi yang sama di
Morgan Stanley, Anda berdua harus memberi tahu manajer Anda tentang situasinya. Ini adalah
masalah potensial yang dapat dijinakkan saat manajer Anda tahu tentang hubungan tersebut.
Pengungkapan penuh menghilangkan risiko besar.

2. How We Can Think about This Issue (Bagaimana Kita Bisa Memikirkan Masalah Ini)

Lensa pengambilan keputusan etis yang preskriptif dapat membantu ketika

mempertimbangkan konflik kepentingan. Misalnya, menggunakan pendekatan konsekuensialis
mendorong kita untuk berpikir tentang apa yang akan bermanfaat bagi kebanyakan orang.
Misalkan saudara Anda memiliki agen periklanan, dan Anda harus menempatkan iklan sebagai
bagian dari pekerjaan Anda di perusahaan lain.

Ini juga merupakan tempat yang baik untuk berpikir tentang bagaimana Anda dapat
menangani masalah ini dan untuk mendiskusikan ide-ide Anda dengan keras dan dengan orang
lain. Anda benar-benar akan mengalami beberapa konflik ini semua orang dan sama seperti ‘h
latihan ’membantu penyelamat Perang Dunia II, memikirkan situasi-situasi ini di muka dapat
sangat membantu Anda ketika saatnya tiba, sebagaimana pasti akan terjadi. Bayangkan bahwa
perusahaan saudara Anda sedang mengalami masa-masa sulit, dan dia memberi tahu Anda
bahwa ia mengharapkan Anda untuk membantu. Setelah Anda memutuskan bahwa tidak etis
untuk melakukannya, apa yang akan Anda katakan kepadanya untuk menjelaskan keputusan
Anda? Apakah Anda pikir Anda bisa melakukannya dengan cara yang akan menjaga hubungan
Anda? Di sinilah kebijakan perusahaan benar-benar dapat membantu banyak karyawan. Jika
Anda bekerja untuk perusahaan dengan kebijakan yang jelas tentang konflik kepentingan, Anda
dapat menunjukkan hal itu dan menjelaskan kepada saudara Anda bahwa Anda wajib mematuhi
kebijakan tersebut dan mengeluarkan diri Anda dari pengambilan keputusan.
3. Why Is It an Ethical Problem? (Mengapa Ini Masalah Etis?)

Dasar dari setiap hubungan pribadi dan perusahaan adalah kepercayaan, dan itu ada
hanya ketika individu dan perusahaan merasa diperlakukan dengan adil, terbuka, dan dengan
persyaratan yang sama seperti orang lain. Konflik kepentingan mengikis kepercayaan dengan
membuatnya seolah-olah bantuan khusus akan diperluas untuk teman-teman khusus; sikap itu
dapat meningkatkan satu hubungan, tetapi dengan mengorbankan semua yang lain.

4. Cost (Biaya)

Bergantung pada pelanggarannya, berbagai hukum federal dan negara bagian mencakup
konflik kepentingan. Profesi tertentu, seperti perbankan, akuntansi, hukum, agama, dan
kedokteran, memiliki kewajiban khusus — sering dijabarkan dalam kode etik profesional —
yang biasanya disebut sebagai tanggung jawab fidusia. Profesi ini secara luas dikenal sebagai
profesi perwalian, yang berarti bahwa para praktisi ini telah dipercayakan dengan informasi
sensitif dan rahasia tentang klien mereka. Tanggung jawab fidusia berkaitan dengan kewajiban
yang dihasilkan dari hubungan yang didasarkan pada keyakinan, kepercayaan, dan kepercayaan
diri. Setelah bencana keuangan tahun 2008, banyak perhatian diberikan pada tanggung jawab
fidusia. Sebuah survei baru-baru ini tentang bank swasta dan perusahaan manajemen kekayaan
oleh firma akuntansi PricewaterhouseCoopers (PWC) menunjukkan bahwa "krisis ekonomi telah
memberikan tantangan kepada manajer hubungan klien bahwa mereka tidak memiliki
pengalaman maupun keterampilan untuk berurusan." , hanya 7 persen manajer hubungan yang
merasa mereka memiliki cukup pelatihan untuk memenuhi standar tertinggi yang diharapkan dari
mereka. Survei PWC mencatat bahwa model lama untuk manajer, yang berfokus pada penjualan,
digantikan oleh model yang berfokus pada tanggung jawab fidusia.

Jika Anda diduga memiliki konflik kepentingan, yang paling tidak Anda harapkan adalah
investigasi oleh perusahaan Anda. Jika menentukan bahwa perilaku Anda menunjukkan konflik
atau kesan konflik, Anda mungkin diperingatkan, didisiplinkan, atau bahkan dipecat tergantung
pada sifat perilaku Anda. Jika Anda menerima suap atau suap, Anda bisa menghadapi
penghentian dan bahkan ditangkap. Terlibat dalam konflik kepentingan berarti bahwa penilaian
Anda telah dikompromikan, dan ini dapat sangat merusak reputasi profesional Anda.
D. CUSTOMER CONFIDENCE ISSUES (ISU PERCAYA DIRI PELANGGAN)

Kita semua pernah mendengar pepatah, "Pelanggan selalu benar," dan perusahaan seperti
L.L. Bean dan Sears diuntungkan dengan menenun slogan itu ke dalam jalinan budaya
perusahaan mereka. Tetapi layanan pelanggan yang sangat baik lebih dari mampu
mengembalikan kulkas yang rusak atau memiliki perwakilan layanan pelanggan yang ceria
(meskipun itu membantu). Layanan pelanggan yang sangat baik juga berarti menyediakan
produk atau layanan yang berkualitas dengan harga yang wajar, mewakili produk atau layanan
dengan jujur, dan melindungi privasi pelanggan.

A. What Is It? (Apa itu?)

Masalah kepercayaan pelanggan mencakup berbagai topik seperti kerahasiaan, keamanan dan
keefektifan produk, kebenaran dalam periklanan, dan tanggung jawab fidusia khusus.

CONFIDENTIALITY (KERAHASIAAN) Privasi adalah hak dasar pelanggan. Privasi dan

kewajiban untuk menjaga kerahasiaan informasi pelanggan seringkali lebih dari sekadar
melindungi proyeksi penjualan atau informasi keuangan. Ini juga bisa berarti menjaga
kerahasiaan informasi tentang akuisisi, merger, relokasi, PHK, atau masalah kesehatan atau
perkawinan eksekutif. Di beberapa industri, kerahasiaan adalah masalah yang sangat penting
sehingga perusahaan melarang karyawan mereka untuk secara terbuka mengakui hubungan
pelanggan. Dalam industri jasa keuangan, misalnya, adalah praktik umum untuk menolak
membocorkan bahwa Perusahaan XYZ bahkan adalah pelanggan.

Kadang-kadang, pihak ketiga dapat meminta informasi pelanggan. Misalnya, seorang

reporter atau klien mungkin bertanya tentang tren pelanggan. Tidak pernah dapat diterima untuk
membahas perusahaan atau individu tertentu dengan pihak ketiga atau memberikan informasi
apa pun yang memungkinkan pihak ketiga untuk mengidentifikasi pelanggan tertentu. Jika Anda
ingin memberikan informasi, Anda dapat menawarkan data agregat dari sejumlah perusahaan,
selama data tersebut tidak memungkinkan satu pelanggan diidentifikasi.

PERSONAL RESPONSIBILITY (TANGGUNG JAWAB PRIBADI) Hak dasar pelanggan

lainnya adalah mengambil kejujuran dan tanggung jawab pribadi kita atas produk dan layanan
yang kami tawarkan. Mungkin tidak ada masalah yang akan lebih serius mempengaruhi reputasi
kita daripada kegagalan tanggung jawab. Banyak bencana etika telah dimulai sebagai masalah
kecil yang menjamur. Terutama dalam bisnis jasa, di mana 'produk' dikirim oleh individu ke
individu lain, tanggung jawab pribadi adalah masalah kritis.

Dalam kasus mengenai kesalahan tipografi tentang efek samping obat baru, kepala
pemasaran menghadapi dilema buruk. Jika dia mereproduksi semua bahan cetakan, itu bisa
menjadi biaya yang sangat besar untuk perusahaan kecil ini, dan itu dapat mengakibatkan
keterlambatan yang signifikan dalam membawa obat ke dokter. Namun, karena banyak orang
lanjut usia rentan terhadap gangguan pencernaan dan dapat menjadi sangat sakit dan bahkan mati
sebagai akibatnya, kesalahan ketik ini adalah yang signifikan. Materi tidak bisa keluar seperti
apa adanya. Tentu saja solusi yang ideal adalah mengulang semua materi pemasaran. Namun,
jika waktu dan pertimbangan keuangan melarang itu, ada solusi lain. Salah satu solusinya
mungkin dengan cepat menghasilkan ‘koreksi ’ untuk dimasukkan ke setiap kit. Selain itu, surat
dapat dibagikan kepada setiap dokter untuk menjelaskan koreksi serta menekankan komitmen
perusahaan Anda terhadap kualitas dan pengungkapan penuh. Solusi ini masih akan mahal, tetapi
tidak semahal tidak melakukan apa-apa dan membiarkan kit keluar dengan kesalahan.

TELLING THE TRUTH (MENGATAKAN KEBENARAN) Banyak tenaga penjualan hanya

membesar-besarkan manfaat produk (atau layanan) mereka kepada konsumen. Hype umumnya
merupakan bagian dari sebagian besar promosi penjualan, dan sebagian besar konsumen
mengharapkan hype dalam jumlah tertentu. Namun, dalam kasus lain, memalsukan kebenaran
tentang suatu produk lebih dari sekadar hype — itu tidak adil.

Faktanya adalah bahwa pelanggan Anda telah disesatkan (meskipun tidak sengaja)
tentang hasil pada obligasi tertentu, dan sekarang Anda berkewajiban untuk mengatakan yang
sebenarnya tentang instrumen sebelum masalah ditutup. Mengapa? Karena hak dasar konsumen
lain harus diberi tahu yang sebenarnya tentang produk dan layanan yang dibeli. Kegagalan untuk
mengatakan yang sebenarnya tentang suatu produk dapat sangat merusak bagi suatu organisasi,
dan itu juga dapat menyebabkan masalah besar bagi karyawan perusahaan yang terlibat dalam
mengabadikan informasi yang salah.

SPECIAL FIDUCIARY RESPONSIBILITIES (TANGGUNG JAWAB KHUSUS

KHUSUS) Seperti dibahas sebelumnya dalam bab ini, profesi tertentu, seperti perbankan,
akuntansi, hukum, agama, dan kedokteran, memiliki kewajiban khusus kepada pelanggan.
Kewajiban ini biasa disebut sebagai tanggung jawab fidusia. Hukum dan sistem peradilan telah
mengakui kewajiban-kewajiban khusus ini, dan mereka dijabarkan dalam kode etik untuk
profesi-profesi tersebut. Tanggung jawab fidusia membuat para profesional ini memiliki standar
yang tinggi, dan ketika mereka melanggar tanggung jawab itu, hukumannya seringkali keras.

Jika Anda bekerja untuk rantai elektronik besar, bukan tanggung jawab Anda untuk
menilai stabilitas mental pelanggan yang membeli televisi baru. Anda menjual; dia membeli.
Namun, individu dalam profesi fidusia memiliki tanggung jawab untuk melindungi aset
pelanggan mereka — dan itu berarti 'mengetahui' pelanggan mereka; Seringkali, itu bisa berarti
menilai perilaku dan menyelamatkan pelanggan dari diri mereka sendiri. Dalam hal ini, jika
pelanggan ingin melakukan investasi berisiko terhadap saran Anda, ada sedikit yang bisa Anda
lakukan selain berharap dia baikbaik saja. Siapa tahu? Anda mungkin salah, dan pelanggan
mungkin menghasilkan banyak uang. Namun, jika seorang profesional keuangan melihat tanda-
tanda jelas ketidakmampuan dalam pelanggan lama yang tiba-tiba tertarik untuk membuat
taruhan berisiko, ia berkewajiban mencari bantuan. Kasus yang melibatkan stabilitas mental
pelanggan lama adalah salah satu dilema yang paling umum ditemui oleh penasihat keuangan.
Sebagai penasihatnya, Anda dapat mencoba lagi untuk mencegah klien melakukan investasi, atau
Anda dapat melibatkan manajemen senior perusahaan dalam negosiasi dengan klien. Anda dapat
menghubungi anggota keluarga klien — mungkin salah satu dari anak-anak — dan menjelaskan
reservasi Anda. Anda juga dapat menghubungi pengacara atau akuntan klien, yang juga akan
terikat oleh batasan kerahasiaan karena sifat fidusia profesi mereka. Namun, sebagian besar
eksekutif keuangan akan setuju bahwa sesuatu harus dilakukan untuk membantu pelanggan lama
ini.

B. How We Can Think about This Issue (Bagaimana Kita Bisa Memikirkan Masalah Ini)

Sulit membayangkan bahwa siapa pun di antara kita akan menemukan dorongan untuk
mengabaikan keamanan produk atau tanggung jawab fidusia dalam salah satu teori etika.
Memproduksi produk yang aman jelas paling menguntungkan dan paling sedikit merugikan.
Kepercayaan pelanggan berakar pada kepercayaan. Kepercayaan dibangun sangat lambat, seiring
waktu, pengalaman demi pengalaman. Kami tidak dapat mempercayai sesuatu yang tidak kami
ketahui atau yang tidak kami percayai. Sekali lagi, ini adalah area di mana Anda pasti akan
mengalami kesulitan dan konflik saat Anda memasuki dunia bisnis. Merupakan bidang besar
lainnya untuk berdiskusi dengan lantang dan sebelumnya — berlatih membuat keputusan
sekarang, dan menyuarakan argumen Anda dengan keras, sebagai cara untuk mempersiapkan diri
menghadapi tantangan yang mungkin Anda hadapi di masa depan.

C. Why Is It an Ethical Problem? (Mengapa Ini Masalah Etis?)

Kami menggunakan istilah masalah kepercayaan pelanggan sebagai payung untuk

mengatasi berbagai topik yang dapat memengaruhi hubungan Anda dengan pelanggan Anda. Ini
adalah masalah etis karena mereka berkisar pada keadilan, kejujuran, tanggung jawab,
kebenaran, dan rasa hormat terhadap orang lain. Hubungan pelanggan tidak dapat bertahan tanpa
dasar-dasar kepercayaan itu.

D. Cost (Biaya)

Di tingkat organisasi, ada hukuman berat karena tidak jujur dalam mengiklankan atau
menyesatkan publik tentang efektivitas atau keamanan suatu produk atau layanan. Sementara
kegagalan individu dalam bidang kepercayaan biasanya tidak memerlukan banyak publisitas
(meskipun kadang-kadang memang demikian - pikirkan tentang Bernie Madoff), tidak ada yang
dapat menghancurkan reputasi individu sebanyak ketidakjujuran. Ketika Anda seorang siswa
yang belum memasuki dunia kerja, sulit untuk membayangkan bahwa dunia kerja itu kecil, tetapi
itu benar. Dalam beberapa industri - seperti perbankan dan biotek - itu memang dunia yang
sangat kecil, dan reputasi Anda akan mengikuti Anda seperti bayangan Anda. Siapa pun yang
telah berkecimpung dalam bisnis bahkan selama beberapa tahun dapat menghibur Anda dengan
kisah-kisah rekan kerja yang sejujurnya sepanjang hari, atau sebaliknya, tidak dapat dipercaya
sejauh Anda bisa melempar mereka. "" Reputasi Anda dibangun perlahan-lahan dengan gerakan,
tindakan, dan percakapan yang tak terhitung dari waktu ke waktu, tetapi dapat dihancurkan
dalam sekejap oleh satu kesalahan bodoh. Anda perlu menjaga reputasi Anda dengan hati-hati -
tanpa pertanyaan Hal paling berharga yang Anda miliki dalam bisnis.

E. USE OF CORPORATE RESOURCES (PENGGUNAAN SUMBER DAYA

PERUSAHAAN)

Sebagaimana dibahas dalam pendahuluan, Anda dan majikan Anda memiliki hubungan
khusus, dan masing-masing berutang yang lain sedikit loyalitas berdasarkan hubungan itu. Selain
itu, karena Anda adalah perwakilan perusahaan, Anda dianggap sebagai ‘‘agen ’perusahaan
Anda. Ini berarti bahwa tindakan Anda dapat dianggap sebagai tindakan korporasi.
1. What Is It? (Apa itu?)

Penggunaan sumber daya perusahaan melibatkan Anda untuk memenuhi akhir kontrak
majikankaryawan ‘‘. ’Ini berarti bersikap jujur kepada majikan dan manajemen Anda dan
bertanggung jawab dalam penggunaan sumber daya perusahaan, termasuk keuangan dan
reputasinya.

USE OF CORPORATE REPUTATION (PENGGUNAAN REPUTASI PERUSAHAAN)

Setiap kali Anda mengidentifikasi diri Anda sebagai karyawan perusahaan Anda, orang-orang
dapat menyimpulkan bahwa Anda berbicara atas nama perusahaan, itulah sebabnya Anda harus
berhati-hati dalam menghubungkan Anda dengan perusahaan Anda. Sebagai contoh, jika Anda
menggunakan kop surat perusahaan untuk menulis rekomendasi untuk seseorang atau hanya
untuk mengeluh kepada perusahaan telepon, itu dapat ditafsirkan sebagai posisi ‘‘perusahaan ’.
Akibatnya, kop surat perusahaan hanya boleh digunakan untuk bisnis perusahaan. Jika, seperti
dalam hal rekomendasi, Anda perlu mengidentifikasi diri Anda sebagai karyawan, gunakan alat
tulis pribadi dan lampirkan kartu bisnis Anda. Tujuannya adalah untuk membedakan antara
pendapat pribadi Anda dan pendirian resmi organisasi Anda

Rekomendasi, khususnya, menghadirkan tantangan bagi pengusaha dan individu. Banyak

perusahaan berusaha untuk memeriksa dengan mantan majikan ketika mempekerjakan
seseorang. Hal ini dapat menimbulkan masalah karena sebagian besar perusahaan melarang
karyawan mereka untuk secara resmi memasok informasi jenis ini karena tuntutan hukum yang
dihasilkan dari rekomendasi yang dipasok oleh majikan. Saat ini, beberapa situs jejaring sosial
memungkinkan orang untuk menulis posting tentang orang lain di jaringan profesional mereka.

Situs jejaring sosial dan media sosial lainnya menghadirkan masalah baru dan sulit.
Bagian paling menakutkan dari skenario ini adalah item yang diposting di Internet bertahan
selamanya. Anda tidak bisa hanya 'menghapus' mereka dan memastikan bahwa mereka benar-
benar dilenyapkan selamanya. Organisasi memperlakukan perilaku ini dengan sangat serius. Satu
lulusan perguruan tinggi baru-baru ini yang disewa menjadi pekerja prem oleh pengecer nasional
dipecat karena memposting konten yang tidak pantas tentang majikannya di dinding Facebook-
nya.
 Masalah lain yang dapat membingungkan para pebisnis adalah apa artinya 'tidak
direkam'. Untuk sebagian besar, off the record berarti bahwa seorang reporter tidak akan
mengutip Anda secara langsung atau mengaitkan komentar apa pun dengan Anda. Namun, Anda
tidak dapat memberi tahu reporter bahwa komentar Anda tidak direkam setelah fakta. Cara untuk
memberi tahu wartawan bahwa pernyataan tidak direkam adalah dengan memberi tahu dia
sebelum menawarkan informasi Anda. Tetapi cara terbaik untuk memastikan ada sesuatu yang
tidak direkam adalah menjaga mulut Anda tetap di tempat pertama. Reporter dengan niat terbaik
dapat dengan sangat tidak sengaja membuat sumber mereka mendapat masalah dengan
memberikan informasi yang hanya diketahui sumbernya, sehingga mengidentifikasi sumbernya.

Jika Anda dihubungi oleh pers, segera beri tahu departemen hubungan masyarakat
perusahaan Anda. Kecuali jika Anda dilatih untuk menjawab pertanyaan pers dan menerima
otorisasi untuk melakukannya, Anda tidak boleh berkomentar kepada pers. Sangat mudah untuk
secara tidak sengaja memberikan informasi rahasia atau memberi kesan negatif pada perusahaan
Anda ketika Anda tidak terlatih untuk berurusan dengan pertanyaan menyelidik atau ambigu
yang diajukan oleh seorang jurnalis yang terampil.

CORPORATE FINANCIAL RESOURCES (SUMBER DAYA KEUANGAN

PERUSAHAAN) Dalam sebuah permainan yang berjudul '' Where Do You Draw the Line: An
Ethics Game, '' yang diproduksi oleh Simile II, para pemain mengeksplorasi perbedaan antara
mengambil pensil seharga $ 10 dari perusahaan mereka dan membagikannya kepada anak-anak
miskin, menghasilkan $ 10 bernilai panggilan jarak jauh pribadi di tempat kerja, dan mengambil
$ 10 dari laci kas kecil perusahaan mereka. Apakah Anda pikir skenario ini berbeda, atau hampir
sama? Kebanyakan orang akhirnya menyimpulkan bahwa semuanya, terlepas dari niat
karyawannya, termasuk mencuri sumber daya perusahaan senilai $ 10. Intinya adalah bahwa
peralatan dan layanan perusahaan harus digunakan hanya untuk bisnis perusahaan. Apakah itu
melibatkan membuat panggilan telepon pribadi, mengisi laporan pengeluaran, mengambil
persediaan kantor, mengirim surat pribadi melalui ruang surat perusahaan, atau menggunakan
peralatan salinan untuk mencetak selebaran untuk pasukan pengintai Anda, penggunaan sumber
daya perusahaan secara pribadi atau tidak patut adalah tidak etis dan melanggar sebagian besar
kebijakan perusahaan. Dalam kasus seperti di atas, di mana Anda dan kolega bekerja berjam-jam
untuk menyelesaikan proyek khusus untuk ketua perusahaan, Anda mengikuti kebijakan
perusahaan dalam surat tersebut; jadi tindakan Anda mungkin dapat diterima oleh sebagian besar
organisasi. Namun, jika Anda dan rekan kerja Anda mengulur waktu makan malam terakhir
sehingga Anda dapat membawa pulang mobil perusahaan, Anda masuk ke air panas yang etis.
Apakah Anda juga meregangkan pekerjaan untuk mendapatkan makanan gratis? Jika Anda tidak
memiliki masalah untuk menjelaskan tindakan Anda kepada ketua, atau jika Anda tidak
keberatan jika dia duduk di salah satu jam makan malam itu, maka makanan dan mobil dapat
diterima dengan sempurna. Yang penting adalah memperlakukan sumber daya perusahaan Anda
dengan hatihati seperti halnya Anda sendiri.

PROVIDING HONEST INFORMATION (MENYEDIAKAN INFORMASI JUJUR)

Masalah penting lain menyangkut kebenaran. Yaitu kami membahas kebenaran dengan
pelanggan sebelumnya dalam bab ini, tetapi sekarang kami berbicara tentang mengatakan
kebenaran di organisasi Anda dan memberikan informasi yang jujur kepada orang lain di
perusahaan Anda. Meskipun semua orang akan setuju bahwa mengatakan kebenaran itu penting,
suatu hari nanti Anda mungkin memiliki manajer yang mengatakan sesuatu seperti, ‘‘
Angkaangka ini terlihat terlalu negatif — mari kita sesuaikan lagi sehingga terlihat lebih baik
bagi manajemen senior. Kami akan membuat perbedaan di kuartal berikutnya. ’Banyak manajer
merasa perlu untuk melakukan putaran positif pada laporan keuangan sebelum mengirimkannya
melalui peringkat. Akibatnya, beberapa perusahaan telah menderita hukuman keuangan yang
serius karena jumlah mereka telah diputuskan secara positif pada begitu banyak tingkat yang
berhasil, mereka tidak memiliki kemiripan dengan kenyataan pada saat mereka mencapai
puncak. Skandal perusahaan yang serius, kadang-kadang mengarah ke hukuman penjara bagi
mereka yang terlibat, seringkali dimulai dengan permintaan 'satu kali' ini. Setelah Anda terlibat,
hampir tidak mungkin untuk melepaskan diri dari spiral ke bawah yang hampir tidak
terhindarkan. Tanya karyawan di HealthSouth dan WorldCom; beberapa dari mereka
menghabiskan bertahun-tahun di penjara karena mengikuti permintaan semacam itu.

Dalam kasus tentang seorang manajer yang ingin menunda pembayaran biaya sampai
setelah dia meninggalkan daerah tersebut, pikirkanlah dari sudut pandang konsekuensialis.
Pembukuan kreatif semacam itu tidak hanya merugikan orang yang menggantikan tempatnya
pada bulan Januari, tetapi juga pemasok yang mengandalkan pembayaran faktur mereka dengan
segera. Sangat tidak adil meminta pemasok untuk menunggu hampir 60 hari ekstra sebelum
dibayar. Salah satu solusi mungkin untuk mendekati kepala departemen lain dan mendapatkan
kerja sama mereka dalam menolak untuk mengikuti permintaan manajer Anda. Tindakan lain
adalah mengaitkan kejadian itu dengan departemen audit, yang pasti akan tertarik dengan
kekacauan manajer Anda.

2. How We Can Think about This Issue

Sekali lagi, menggunakan berbagai pendekatan teoretis bisa sangat membantu. Berpikir
secara luas tentang potensi bahaya dan manfaat bagi semua pemangku kepentingan pasti akan
mengarahkan Anda untuk jujur dalam transaksi Anda. Dari perspektif deontologis, sebagian
besar dari kita menempatkan kejujuran dan integritas pada atau di dekat bagian atas daftar nilai-
nilai kita. Kami tentu ingin diperlakukan seperti itu jika tabelnya terbalik. Dan itu tentu saja
standar etika yang kita inginkan untuk membimbing dunia kita.

Namun yang lebih penting, mungkin berpikir tentang bagaimana menghayati nilainilai Anda
di bidang khusus ini. Jika Anda dengan serius mempertimbangkan siapa diri Anda dan apa yang
ingin Anda ketahui, pengambilan keputusan di bidang ini akan jauh lebih mudah. Misalnya, jika
Anda ingin dikenal sebagai penembak lurus yang dapat dipercaya pada level tinggi dan dengan
akun pelanggan yang halus, apakah Anda pernah mempertimbangkan menyalahgunakan sumber
daya perusahaan atau menipu angka-angka? Apa yang akan dikatakan tentang Anda, dan
bagaimana pengaruhnya terhadap reputasi Anda? Ini akan merusak segala hal lain yang Anda
coba lakukan dalam kehidupan profesional Anda. Dalam arena ini, melakukan hal yang benar
sering kali mengharuskan Anda mempertahankan nilai-nilai Anda — terutama membela mereka
yang berada di level yang lebih tinggi yang mungkin meminta atau bahkan menuntut agar Anda
mengikuti. Dalam kasus seperti itu, Anda harus mengumpulkan keberanian untuk membela apa
yang Anda yakini. Anda memiliki peluang lebih baik untuk melakukan itu jika Anda
mempraktikkan apa yang akan Anda katakan. Temukan rekan kerja yang setuju dengan Anda
dan berlatih. Anda mungkin terkejut mendapati bahwa begitu Anda memahami sikap etis Anda
dan dapat mengungkapkannya dengan cara yang jelas dan tidak menuduh, Anda tidak akan
mendapatkan permintaan seperti itu lagi. Jika Anda khawatir akan pekerjaan Anda karena Anda
tidak akan ikut, itulah saatnya untuk memoles r Anda! esum! e dan mulai mencari di tempat lain.

3. Why Is It an Ethical Problem?

Penggunaan sumber daya perusahaan oleh Anda adalah masalah etika karena hal itu mewakili
pemenuhan akhir kontrak majikan-karyawan Anda. Akarnya dalam keadilan dan kejujuran.

4. Costs

Jelas, jika Anda telah mencuri aset perusahaan atau memimpin laporan pengeluaran yang salah,
Anda hampir pasti akan mati — dan Anda mungkin ditangkap. Jika Anda telah mengungkapkan
informasi rahasia kepada perusahaan lain (seperti dalam memberikan rekomendasi untuk mantan
karyawan), perusahaan Anda dapat ditempatkan pada risiko untuk tuntutan hukum. Jika Anda
telah memposting komentar menghina tentang atasan, rekan kerja, atau perusahaan Anda di situs
jejaring sosial, Anda dapat membuat hubungan pendek dengan karier Anda dan membuat orang
di sekitar Anda tidak mempercayai Anda.

Jika Anda gagal menegakkan akhir dari kontrak loyalitas majikan-karyawan, karier Anda di
perusahaan Anda bisa rusak. Budaya perusahaan yang etis sangat mementingkan kejujuran,
kesetiaan, dan kerja tim. Umumnya, perusahaan yang sukses adalah komunitas di mana rasa
keluarga telah didorong. Sama seperti anggota keluarga mencoba untuk melindungi satu sama
lain dan menjaga informasi keluarga tetap rahasia, komunitas perusahaan berusaha untuk
mendorong perilaku yang sama. Individu yang melanggar kepercayaan 'keluarga' perusahaan
dengan menghambur-hamburkan sumber daya, tidak jujur, atau menyalahgunakan reputasi
keluarga sering kali terisolasi atau mati.

F. WHEN ALL ELSE FAILS: BLOWING THE WHISTLE (KETIKA SELURUH

GAGAL LAIN: MENGALAHKAN PELUANG)

Bagian tentang etika dan individu tidak akan lengkap tanpa diskusi tentang apa yang
terjadi ketika Anda mencurigai kesalahan serius dalam organisasi Anda. Jika pengamatan Anda
serius dan membuat Anda tetap terjaga di malam hari, Anda mungkin harus melaporkan
masalahnya — tiupan peluit— dan Anda harus melanjutkan dengan sangat hati-hati. Ini juga
mengapa memahami apa yang Anda hargai dan berlatih menjalankan nilai-nilai Anda sangat
penting. Jika Anda belum berlatih menghayati nilai-nilai Anda pada saat Anda terlibat dalam
dilema lengket di tempat kerja, situasinya akan jauh lebih sulit untuk Anda tangani. Dengan
latihan (dan sedikit keberuntungan), Anda mungkin dapat menghentikan masalah agar tidak
menjadi masalah serius. Kami harap begitu. Tetapi kadang-kadang Anda akan menemukan diri
Anda sendiri dengan pengetahuan tentang kesalahan serius, dan meniup peluit (baik secara
internal maupun eksternal) mungkin tampak sebagai satu-satunya pilihan Anda.

Dalam situasi yang sangat sulit ini, menyuarakan nilai-nilai Anda di tempat kerja
membutuhkan keberanian yang signifikan karena meningkatnya risiko yang terlibat. Kathleen
Reardon mendorong kita untuk berpikir tentang keberanian di tempat kerja sebagai ‘‘
pengambilan risiko yang diperhitungkan. '16 Dia merekomendasikan agar Anda melakukan yang
berikut:

1) Tanyakan pada diri sendiri seberapa kuat perasaan Anda tentang masalah tersebut. Ketika
orang-orang ditanya, '' di mana Anda menggambar garis etis? '' Masalah yang paling
penting jelas di luar batas baik karena bertindak dengan cara tertentu atau tidak bertindak
sama sekali kemungkinan besar akan membahayakan atau melanggar nilai-nilai kita yang
paling kita hargai. . Menurut Reardon, ini adalah masalah tombak di pasir yang memaksa
tindakan. Jadi, tanyakan pada diri sendiri masalah apa yang Anda hadapi.
2) Tanyakan diri Anda tentang niat Anda. Apakah Anda hanya memajukan agenda pribadi,
atau apakah tujuan Anda melayani kebaikan yang lebih besar? Jika Anda melihat seorang
rekan kerja diperlakukan tidak adil oleh penyelia yang kejam, apa yang harus Anda
lakukan? Misalnya, akankah menyelamatkan rekan kerja Anda dengan melaporkan atasan
yang melakukan pelecehan bermanfaat lebih besar?
3) Pertimbangkan kekuatan dan pengaruh. Seperti yang kami sebutkan di atas, kecuali Anda
adalah CEO, Anda jarang berada dalam posisi untuk membuat keputusan untuk
organisasi. Jika Anda sangat merasakan sesuatu, Anda kemungkinan harus meyakinkan
orang lain. Jadi pikirkan tentang bagaimana jejaring sosial Anda dapat membantu
meyakinkan manajer atau organisasi Anda untuk melakukan hal yang benar. Ini biasanya
bukan tentang mengikuti bagan organisasi. Sebaliknya, ini tentang mengetahui di mana
kekuasaan berada dan mengembangkan hubungan yang baik dan saling percaya dengan
orang-orang itu. Tetapi Anda tidak dapat melakukan ini pada menit terakhir. Hubungan
saling percaya berkembang dari waktu ke waktu. Jika Anda telah mengembangkan ini,
Anda harus dapat mengatasi masalah ini sebelum menjadi kemungkinan besar.
 4) Timbang risiko dan manfaat tindakan. Ini tidak sama dengan analisis konsekuensialis dari
bahaya dan manfaat bagi banyak pemangku kepentingan (dibahas dalam Bab 2). Analisis
itu lebih luas dan berfokus pada kebaikan masyarakat. Di sini, Anda melihat secara lebih
pragmatis pada orang-orang yang terlibat, apakah reputasi atau kedudukan dalam
organisasi (milik Anda atau orang lain ') akan ternoda dengan mengambil tindakan.
Mungkin Anda dapat mengurangi risiko dan meningkatkan potensi keuntungan dengan
menemukan cara kreatif untuk mengatasi masalah tersebut. Misalnya, dapatkah Anda
melaporkan suatu insiden secara anonim alih-alih menghadapi seseorang secara
langsung? Dapatkah Anda menawarkan permintaan maaf atas sesuatu yang telah Anda
lakukan di masa lalu, dengan harapan bahwa orang yang bersalah dalam situasi ini
terinspirasi untuk melakukan hal yang sama?
5) Pikirkan tentang waktu. Jika masalah ini tidak mendesak, dan terutama jika itu bukan
masalah utama, tanyakan pada diri Anda apakah Anda dapat menunda tindakan sedikit
untuk lebih mempersiapkan dan untuk memastikan bahwa Anda telah merefleksikan
risiko dan apa yang Anda sedang mempertimbangkan untuk melakukan. Apakah Anda
memberi diri Anda kesempatan untuk mempraktikkan apa yang akan Anda katakan
dalam pertemuan dengan bos Anda, misalnya?
6) Kembangkan alternatif. Dalam situasi yang tidak pasti, sangat membantu untuk memiliki
alternatif dalam pikiran. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda tidak mendapatkan hasil
yang Anda inginkan? Apakah Anda memiliki alternatif dalam pikiran? Untuk masalah
tombak, apakah Anda bersedia kehilangan pekerjaan atau meninggalkannya, jika itu yang
terjadi?

Setelah Anda memutuskan untuk meniup peluit, Anda harus berpikir dengan hati-hati
tentang cara melakukannya. Bagaimana tidak meniup peluit bisa digambarkan dengan kasus
yang melibatkan seorang bankir investasi tingkat tinggi yang menemukan bahwa beberapa
rekannya terlibat dalam transaksi tidak etis dengan beberapa pelanggan. Bankir investasi
membawa situasi ke perhatian manajernya, yang mengatakan kepadanya untuk melupakannya.
Bertekad untuk mengangkat masalah ini, bankir itu menulis memo untuk CEO perusahaannya
yang menguraikan situasi dan menyebutkan nama. Bankir menyalin memo itu ke beberapa
manajer top lainnya. Meskipun hanya ada tiga tingkat manajemen antara bankir dan CEO, dan
meskipun bankir benar tentang kolega-koleganya dan mereka akhirnya merah, bankir itu juga
merah.

Di perusahaan multinasional besar lainnya, seorang peserta pelatihan muda di suatu negara
Asia merasa diperlakukan tidak adil oleh manajemen lokalnya. Dalam kemarahan, ia menulis
pesan panjang yang menguraikan keluhannya pada sistem e-mail perusahaannya (hari ini, ia
mungkin telah memposting sesuatu di blognya atau mengirim pesan Twitter tentang situasinya).
Meskipun dia menyampaikan pesannya kepada CEO perusahaan, presiden, dan kepala sumber
daya manusia (ketiga manajer senior berbasis di New York), dia menyalin semua orang di sistem
— sekitar 30.000 manajer di seluruh dunia. Peserta pelatihan dipecat bukan karena pesannya,
tetapi karena cara dia menyampaikannya. Kepala sumber daya manusia berkomentar, "Dia
sedang dipersiapkan untuk manajemen, dan kita tidak bisa memiliki seseorang dengan penilaian
buruk seperti itu dalam peran itu. Jika dia hanya mengeluh kepada manajemen senior, dia akan
didengar, dia akan dilindungi, dan kami akan memperbaiki situasi. Setelah meniru dunia dengan
keluhannya, kami merasa dia meriam longgar dan kami tidak punya pilihan selain
mengeluarkannya. "

Kecuali jika Anda ingin dicap sebagai seseorang dengan penilaian buruk, Anda harus
sangat berhati-hati tentang bagaimana Anda mengangkat masalah etika. Biasanya, CEO adalah
salah satu resor terakhir Anda, yang harus didekati hanya setelah Anda kehabisan sumber daya
internal lainnya. Ada pengecualian untuk pedoman ini. Pengecualian penting terjadi di PPG
Industries, di mana mantan CEO Vince Sarni meminta dan mendorong karyawan untuk
menghubunginya langsung dengan masalah. Sebuah hotline untuk tujuan itu duduk di mejanya,
dan dia secara pribadi menjawab telepon itu. Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway, juga
menggunakan pendekatan "panggil saya" ketika ia menjabat sebagai direktur Salomon Brothers
pada tahun 1991. Ketika perusahaan terlibat dalam skandal penawaran tender (lihat Bab 10 untuk
rinciannya). ), Buffett menjadi CEO sementara. Dia menulis surat kepada manajer Salomon
Brothers yang mengatakan, "Ini nomor telepon rumah saya di Omaha. Jika Anda melihat sesuatu
yang tidak etis, hubungi saya. "Manajer memang memanggilnya, dan mereka dapat menyusun
rencana untuk menyelamatkan Salomon Brothers dari nasib Andersen.

1. When Do You Blow the Whistle? (Kapan Anda Meniup Peluit?)

 Mari kita asumsikan pertama bahwa kekhawatiran Anda melibatkan masalah serius.
Melaporkan bahan beracun, misalnya, adalah masalah serius, karena berpotensi membahayakan
serius. Ingat bahwa kerusakan serius meningkatkan intensitas moral suatu masalah. Jadi antena
etis Anda cenderung sangat peka dalam situasi ini, dan Anda akan merasa lebih terdorong untuk
melakukan sesuatu. Seorang kolega yang melaporkan laporan pengeluaran sedikit pada satu
kesempatan tidak seserius ini. Setelah Anda memberi tahu manajer Anda tentang laporan
pengeluaran yang salah, tanggung jawab Anda mungkin terpenuhi. Namun, satu kolega
memalsukan laporan pengeluaran satu kali jauh dari sekelompok karyawan yang secara
sistematis mengubah semua laporan pengeluaran mereka dengan sepengetahuan manajer mereka.
Jika Anda mencurigai sesuatu sebesar itu, tentu saja Anda harus melaporkannya kepada
seseorang di luar rantai komando Anda, seperti etika kantor atau auditor internal organisasi
Anda.

Banyak yang mungkin tidak setuju dengan pendekatan ini, tetapi hanya sedikit orang dalam
bisnis yang memiliki waktu untuk 'berpatroli.' Setelah manajer diberitahu, itu adalah tanggung
jawabnya untuk menangani masalah seperti laporan pengeluaran, kecuali dalam keadaan

luar biasa. Ini bisa disebut "memilih pertempuranmu" dan merespons dengan tepat firasatmu.
Jelas, Anda harus menggunakan kerangka kerja preskriptif untuk membantu Anda memutuskan
apa yang harus dilakukan. Tetapi mari kita juga mempertimbangkan sejumlah pemicu sederhana
yang dapat membantu Anda menentukan apakah suatu masalah serius.

Beberapa pemicu untuk membantu Anda menentukan apakah suatu masalah cukup serius
untuk diangkat melampaui manajer langsung Anda termasuk masalah yang melibatkan nilainilai
seperti kebenaran, hak karyawan atau pelanggan (atau pemangku kepentingan lainnya),
kepercayaan, keadilan, bahaya, reputasi pribadi Anda atau reputasi organisasi Anda, dan apakah
hukum dilanggar atau dikompromikan. Dalam kasus pembuangan racun, misalnya, kerusakan
serius tentu saja dapat terjadi; hak-hak pelanggan (dan pemangku kepentingan lainnya)
dilibatkan; reputasi organisasi Anda berisiko; kepercayaan publik dapat dilanggar; dan undang-
undang mungkin sangat dikompromikan atau dilanggar jika Anda tetap diam tentang limbah
beracun dalam pengembangan perumahan yang diusulkan, karena limbah beracun pada akhirnya
dapat mempengaruhi pasokan makanan. Situasi seperti ini memiliki semua ciri dilema etika
serius yang memerlukan tindakan.
 Misalkan manajer Anda meminta Anda untuk memberikan angka yang tidak akurat dalam
laporan keuangan ke tingkat manajemen yang lain. Situasi itu tidak hanya melibatkan
pelanggaran kebenaran tetapi juga potensi bahaya; itu dapat merusak reputasi Anda dan pada
akhirnya reputasi perusahaan Anda. Ini masalah serius yang mungkin ingin Anda laporkan.

2. How to Blow the Whistle (Bagaimana Cara Meniup Peluit)

Mari kita asumsikan bahwa Anda sedang berhadapan dengan masalah serius, Anda telah
mengumpulkan fakta, mereka akurat sesuai pengetahuan Anda, Anda telah meminta saran
kepada rekan kerja atau manajer Anda, dan ada undang-undang atau kebijakan perusahaan
tentang dilanggar, atau salah satu pemicu lain yang dibahas sebelumnya menunjukkan masalah
serius. Sekarang apa?

1) Dekati Manajer Langsung Anda Pertama. Jika manajer Anda memberi tahu Anda untuk
mengabaikan situasi atau meremehkan kekhawatiran Anda, dekati dia lagi. Saat kedua
Anda mendekati manajer Anda, Anda mungkin ingin menulis memo dan menguraikan
kekhawatiran Anda dalam hitam dan putih sehingga lebih sulit bagi manajer Anda untuk
mengabaikan atau mengabaikannya. Menulis memo cukup sering untuk meyakinkan
manajer Anda bahwa ini serius, sehingga Anda akan mendapat respons yang lebih baik.
Anda juga harus melakukan pencarian jiwa untuk memastikan keputusan Anda untuk
mengejar masalah ini adalah tujuan, dan tidak didasarkan pada perasaan balas dendam
yang mungkin Anda miliki untuk manajer, rekan kerja, atau perusahaan Anda. Ini juga
saat yang tepat untuk berlatih keras dan berbicara kepada orang lain (mungkin rekan
kerja yang dipercaya, orang tua Anda, atau pasangan Anda) apa yang ingin Anda
katakan. Selain itu, Anda harus menemukan dengan tepat bagaimana perusahaan Anda
menginginkan masalah yang diangkat dan jika ada proses khusus untuk melakukannya.
Jika ada, ikuti proses ke surat itu.
2) Diskusikan Masalah dengan Keluarga Anda. Karena aktivitas apa pun yang dapat
mempengaruhi keluarga Anda dan diri Anda sendiri, sangat penting bagi mereka untuk
mengetahui apa yang sedang terjadi. Ini juga saatnya untuk mendokumentasikan aktivitas
Anda. Dapatkan salinan korespondensi yang terkait dengan masalah ini dan memo apa
pun yang Anda tulis dalam upaya untuk mengingatkan manajemen. Buat buku harian
 untuk melacak aktivitas yang terkait dengan masalah ini dan uraikan setiap percakapan
Anda tentang masalah tersebut.
3) Bawa ke Tingkat Berikutnya. Jika Anda tidak menerima kepuasan dari manajer Anda,
sekarang saatnya untuk pergi ke tingkat manajemen berikutnya. Cara paling diplomatis
untuk berkeliling manajer Anda adalah dengan mengatakan kepada manajer Anda sesuatu
seperti, '' Saya merasa sangat kuat tentang hal ini sehingga saya ingin pertemuan dengan
Anda dan manajer Anda untuk membahasnya. '' Aspek positif dari menanyakan kepada
Anda Manajer untuk pergi bersama Anda ke tingkat berikutnya adalah bahwa ia akan
cenderung merasa dikhianati, dan Anda akan tampak seperti pemain tim. Aspek
negatifnya adalah manajer Anda mungkin melarang Anda mendekati manajernya. Jika itu
terjadi, atau jika Anda masih belum puas setelah bertemu dengan tingkat manajemen
berikutnya, Anda harus mempertimbangkan untuk pergi keluar dari rantai komando
Anda.
4) Hubungi Petugas Etika atau Ombudsman Perusahaan Anda. Cari tahu apakah negara
bagian Anda memiliki undang-undang khusus tentang peluit peluit. Negara Anda
mungkin memiliki perlindungan legislatif bagi pelapor, tetapi mungkin Anda harus
mengikuti prosedur tertentu untuk melindungi diri Anda sendiri. Anda dapat memilih
untuk pergi ke pejabat ini terlebih dahulu, terutama jika manajer Anda adalah bagian dari
masalah. Sebagai hasil dari Pedoman Komisi Penjatuhan Federal AS (lihat Bab 6) dan
legislasi Sarbanes-Oxley, sebagian besar organisasi besar sekarang memiliki sistem
pelaporan yang memungkinkan Anda untuk melaporkan masalah dan melakukannya
secara anonim.
5) Pertimbangkan Melangkah Ke Luar dari Rantai Komando Anda. Jika perusahaan Anda
tidak memiliki departemen formal atau proses untuk menangani keluhan seperti itu,
pikirkan bidang lain yang akan menerima masalah Anda. Jika masalah Anda terkait
dengan sumber daya manusia — jika itu melibatkan hubungan atau kegiatan di dalam
perusahaan Anda seperti diskriminasi atau pelecehan seksual — Anda mungkin dapat
mendekati staf sumber daya manusia atau departemen Anda. Jika masalah tersebut terkait
bisnis — jika melibatkan hubungan eksternal seperti dengan pelanggan, pemasok,
regulator — Anda masih dapat mendekati sumber daya manusia, tetapi pilihan yang lebih
baik mungkin adalah departemen hukum atau auditor internal perusahaan Anda. Jelas,
jika masalah melibatkan hukum atau masalah hukum aktual atau potensial, Anda harus
menghubungi departemen hukum. Dan jika masalah tersebut menyangkut masalah
keuangan, mungkin lebih baik untuk mendekati auditor organisasi Anda. Sebagian besar
auditor memiliki sistem pemeriksaan internal yang dapat mereka picu yang akan
mengkonfirmasi atau menyangkal kecurigaan Anda dan bahkan melindungi Anda. Juga,
beberapa auditor di beberapa industri memiliki jenis jaringan bawah tanah; ada hubungan
yang ada di antara auditor dari berbagai organisasi. Mereka dapat dengan tenang
menyelidiki situasi dan menjaga mereka agar tidak keluar dari proporsi jika itu
ditunjukkan dan sesuai.
Karena peran departemen sumber daya manusia, hukum, dan audit adalah untuk
melindungi perusahaan, mereka harus menerima segala kekhawatiran yang dapat
menempatkan perusahaan dalam risiko. Namun, jika aktivitas yang Anda khawatirkan
telah disetujui atau dimaafkan oleh tingkat manajemen tertinggi, departemen internal ini
mungkin cenderung sejalan dengan '' bisnis seperti biasa. '' Dan karena peran mereka
adalah untuk melindungi perusahaan , Anda mungkin menemukan bahwa kesetiaan
pertama mereka adalah untuk perusahaan, dan bukan untuk Anda.
Biasanya aman untuk mendekati departemen ini, tetapi tidak sepenuhnya tanpa
risiko. Anda dapat mengurangi risiko jika Anda dapat membujuk satu atau lebih rekan
Anda untuk bergabung dengan Anda dalam proses tersebut. Memiliki sekutu dapat
mendorong pengacara dan auditor untuk menganggap Anda lebih serius. Mungkin juga
bijaksana untuk berkonsultasi dengan pengacara pribadi Anda pada saat ini dalam proses.
Menurut Hoffman dan Moore, pengacara Anda dapat '' membantu Anda menentukan
apakah kesalahannya melanggar hukum, membantu Anda dalam mendokumentasikan
informasi tentang itu, memberi tahu Anda tentang hukum yang mungkin Anda langgar
dalam mendokumentasikannya, membantu Anda memutuskan kepada siapa harus
melaporkan itu, pastikan laporan tepat waktu, dan membantu Anda melindungi diri
terhadap pembalasan.
Setelah Anda mendekati manajemen Anda, etika atau kantor kepatuhan (jika
perusahaan Anda memilikinya), dan sumber daya manusia, hukum, atau audit, Anda
seharusnya telah menerima kepuasan. Sebagian besar kasus pengaduan diselesaikan di
salah satu level tersebut. Namun, jika Anda masih khawatir, risiko untuk Anda secara
 pribadi akan meningkat secara signifikan sejak saat ini. Resor terakhir Anda dalam
perusahaan Anda adalah manajemen senior organisasi Anda, termasuk CEO, presiden,
atau dewan direksi. Jelas, Anda harus menghubungi siapa pun yang memiliki reputasi
sebagai orang yang paling mudah didekati. Pahami bahwa manajemen langsung Anda
kemungkinan besar akan marah jika Anda mendekati manajemen senior. Namun, jika
Anda benar tentang masalah Anda, Anda mungkin berakhir menjadi pahlawan jika
masalah yang Anda ajukan adalah masalah lokal dan manajemen senior tidak mengetahui
apa yang sedang terjadi.
Sebelum menghubungi manajemen senior Anda, pastikan fakta-fakta Anda jelas
dan didokumentasikan. (Di sinilah buku harian dan salinan korespondensi berguna.) Jika
Anda salah, hanya sedikit orang yang akan mengerti atau memaafkan Anda. Anda
mungkin dilecehkan, ditegur, atau dihukum, atau beberapa alasan dapat ditemukan
memadamkan Anda. Namun, ada bukti bahwa Anda dapat menghubungi CEO dan
mempertahankan pekerjaan Anda. Misalnya, Sherron Watkins, wakil presiden
pengembangan perusahaan di Enron, masih memiliki pekerjaannya di Enron satu tahun
setelah CEO Ken Lay menerima surat yang menakutkan tentang penyimpangan akuntansi
dan beberapa bulan setelah tim eksekutif mengundurkan diri. Namun, dia menulis
suratnya kepada CEO dan bukan ke koran lokal. Seperti banyak whistle-blower lainnya,
Sherron Watkins sekarang mencari nafkah sebagai pembicara dan konsultan publik.
6) Pergi ke Luar Perusahaan. Jika Anda telah menyampaikan kekhawatiran sampai ke
puncak perusahaan Anda, masih memiliki pekerjaan, dan masih belum puas, satu-satunya
pilihan Anda sekarang adalah pergi keluar. Jika perusahaan Anda adalah bagian dari
industri yang diatur, seperti kontraktor pertahanan dan bank komersial, Anda dapat
menghubungi regulator yang bertugas mengawasi industri Anda. Atau Anda dapat
menghubungi pers. Namun, jika Anda sudah menghubungi banyak orang di perusahaan
Anda tentang masalah ini, tidak perlu seorang genius untuk mencari tahu siapa yang
berbicara di luar perusahaan. Bahkan jika Anda menghubungi pers atau regulator secara
anonim, rekan kerja dan manajemen Anda mungkin akan mengetahui bahwa Anda.
Undang-undang baru-baru ini telah membuat lebih mudah dan lebih
menguntungkan bagi karyawan untuk meniup peluit kepada regulator ketika perusahaan
adalah kontraktor pemerintah atau ketika pemerintah federal entah bagaimana telah
ditipu. Di bawah False Claims Act, whistleblower yang melaporkan kesalahan korporasi
terhadap pemerintah kepada jaksa dapat diberikan 15 sampai 30 persen dari kerusakan
apa pun yang dipulihkan oleh pemerintah federal, yang merupakan tiga kali kerusakan
yang diderita pemerintah. Karena pemerintah telah memulihkan lebih dari $ 10 miliar
sejak dimulainya undang-undang, ini telah menjadi insentif yang kuat bagi sebagian
karyawan untuk memberi tahu semua kepada jaksa. Misalnya, Jim Alderson dipecat dari
pekerjaan akuntansinya di Quorum Health Group ketika dia menolak untuk mengikuti
praktik perusahaan menjaga dua set buku untuk penggantian biaya Medicare, satu untuk
pemerintah dan satu lagi ditandai "kerahasiaan." gugatan pemutusan hubungan kerja yang
salah yang berkembang menjadi gugatan False Claims Act terhadap majikannya dan
perusahaan induknya karena kelebihan pembayaran tagihan pemerintah. Pemerintah
memulihkan hampir $ 2 miliar, dan Alderson menerima $ 20 juta. Jumlah tuntutan
hukum tersebut telah tumbuh secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir. Dalam
salah satu setelan terbesar yang pernah ada, TAP Pharmaceuticals membayar $ 875 juta
kepada pemerintah karena terlibat dalam harga ilegal dan praktik pemasaran dengan obat
kanker.
Pada tahun 2002 Kongres meloloskan Undang-Undang Sarbanes-Oxley, yang, antara
lain, memberikan peluit peluit di perusahaan publik dengan perlindungan baru yang
revolusioner jika mereka 'membuat pengungkapan kepada penyelia, agen penegakan
hukum, atau penyelidik kongres yang bisa memiliki' dampak material 'pada nilai saham
perusahaan.' '24 Menurut undangundang, komite dewan harus mengatur prosedur untuk
mendengarkan kekhawatiran pelapor; eksekutif yang membalas dendam dapat dianggap
bertanggung jawab secara pidana dan dapat dipenjara hingga 10 tahun; Departemen
Tenaga Kerja dapat memaksa perusahaan untuk menggunakan kembali pelapor yang
telah dipecat; dan pekerja yang telah dipecat dapat meminta sidang juri setelah enam
bulan. Pengacara perusahaan sekarang diharuskan melaporkan pelanggaran kepada
manajemen puncak dan kepada dewan jika eksekutif tidak merespons. Tetapi, tidak
seperti False Claims Act, undang-undang baru tidak memberikan insentif finansial. Dan
itu tidak melindungi karyawan di perusahaan swasta.
Untuk panduan tambahan tentang whistle-blowing, beberapa situs web dapat
menjawab berbagai pertanyaan; cukup ketik kata kunci whistle-blower di mesin pencari
 Internet Anda. Mungkin situs web yang paling komprehensif untuk whistle-blower
adalah National Whistleblower's Centre, sebuah organisasi nirlaba, bebas pajak yang
didedikasikan untuk menyediakan layanan pendidikan dan advokasi kepada whistle-
blower.
7) Tinggalkan Perusahaan. Beberapa situasi mungkin mengganggu Anda bahwa Anda tidak
memiliki alternatif selain berhenti dari pekerjaan Anda. Situasi pembuangan racun yang
dijelaskan sebelumnya mungkin salah satu dari situasi itu. Sejujurnya, tekanan yang
terlibat dalam meniupkan bulu ayam adalah bahwa Anda mungkin harus
mempertimbangkan untuk keluar dari pekerjaan setelah langkah 3 atau 4, dan Anda akan
membutuhkan semua kerangka kerja pengambilan keputusan etis yang etis untuk
membantu Anda memutuskan apakah Anda secara etis wajib melaporkan masalah
tersebut kepada seseorang atau hanya dengan meninggalkan pekerjaan.
Whistle-blowing sangat menegangkan sehingga dalam satu penelitian, sepertiga
dari whistleblower yang disurvei akan menyarankan orang lain untuk tidak meniup peluit
sama sekali. Senator Charles Grassley mengibaratkan peluit peluit dengan ‘‘ sigung di
piknik. ’Namun, banyak orang akan merasa sangat sulit - mungkin tidak mungkin - untuk
hidup dengan situasi tertentu berdasarkan hati nurani mereka. Pengetahuan tentang
tempat pembuangan racun yang akan meracuni sumur pribadi mungkin hampir tidak
mungkin bagi kebanyakan orang untuk hidup tanpa melapor. Ketika pengetahuan
menjadi tidak tertahankan, meniup peluit dan akhirnya berhenti dari pekerjaan Anda
mungkin merupakan satu-satunya solusi (atau sebaliknya - berhenti pertama dan
kemudian meniup peluit).
Sayangnya, 2002 memberikan banyak peluang untuk meniup peluit. Business
Week menyebut tahun 2002 sebagai "Tahun Pelapor," menyoroti peran Joe Speaker,
seorang manajer di Rite-Aid (dan putra seorang mantan jaksa agung Pennsylvania) yang
memperingatkan komite audit dewan tersebut untuk melaporkan ketidakjujuran
akuntansi di perusahaan. Martin Grass, mantan CEO dan ketua, kemudian dinyatakan
bersalah dan sedang menjalani hukuman penjara.27 Majalah Time bernama Cynthia
Cooper, Coleen Rowley, dan "orang-orang terbaik tahun ini" oleh Sherron Watkins
"karena" keberanian dan kepekaan mereka yang luar biasa. " “Watkins adalah wakil
presiden di Enron yang pertama-tama membawa metode akuntansi yang tidak patut
 menjadi perhatian ketua Kenneth Lay dan kemudian bersaksi di depan Kongres di mana,
katanya, dia berkeringat dingin.” “Coleen Rowley adalah pengacara FBI di kantor
Minneapolis yang memberi tahu Direktur FBI Robert Mueller tentang fakta bahwa FBI
telah menepis permohonan untuk menyelidiki Zacarias Moussaoui, sekarang dinyatakan
bersalah sebagai ko-konspirator 11 September. Cynthia Cooper memberi tahu dewan di
WorldCom tentang pembukuan palsu dan upaya untuk menutupi kerugian $ 3,8 miliar.
Menurut Time, ‘‘ kapitalisme demokratik mengharuskan orang untuk percaya pada
integritas institusi publik dan swasta. Sebagai whistleblower, ketiganya menjadi sistem
gagal-aman yang tidak gagal. Karena percaya — benarbenar percaya — bahwa
kebenaran adalah satu hal yang tidak boleh dihapus dari buku, dan untuk melangkah
masuk untuk memastikan bahwa itu tidak benar, mereka telah dipilih oleh Time sebagai
Personel of the Year-nya untuk tahun 2002.
Dalam upayanya mengidentifikasi karakteristik yang dimiliki ketiga wanita ini,
Time mencatat bahwa ketiganya tumbuh di kota-kota kecil dan semuanya adalah anak
sulung. Semua sudah menikah dan melayani sebagai pencari nafkah utama dalam
keluarga mereka. Namun, tidak satu pun dari hal ini yang menjelaskan mengapa mereka
mau mengambil risiko begitu besar untuk mengungkapkan kebenaran. Pada akhir 2002,
Watkins meninggalkan Enron secara sukarela untuk memulai perusahaan konsultannya
sendiri. Dua lainnya masih dipekerjakan oleh organisasi mereka. Itu tidak berarti mereka
belum membayar harga. Mereka mengaku dibenci oleh beberapa kolega, dan mereka
tertawa ketika ditanya apakah eksekutif di organisasi mereka berterima kasih kepada
mereka. Time mengutip lakon Ibsen, An Enemy of the People, dalam penghormatannya
kepada tiga wanita: ‘community Komunitas itu seperti kapal. Semua orang harus siap
untuk mengambil kemudi. '' Wanita-wanita ini ‘‘ naik ke kemudi.

G. CONCLUSION (KESIMPULAN)

Bab ini menyoroti beberapa masalah etika paling umum yang mungkin Anda temui
selama karier Anda dan memberikan beberapa saran untuk mengangkat masalah jika Anda
merasa perlu. Meskipun masalah etika sulit untuk dievaluasi, akan lebih mudah untuk
memutuskan apa yang harus dilakukan ketika Anda telah menghabiskan waktu memikirkannya
terlebih dahulu — sebelum terjadi. Kami juga sangat percaya bahwa mengidentifikasi apa yang
Anda hargai, memikirkan berbagai situasi etika, dan mempraktikkan tanggapan Anda di muka
adalah cara efektif untuk mempersiapkan Anda menjalani kehidupan profesional yang etis.