Wajah Baru Strategi HR

di Era Industri 4.0

Daftar Isi

Pendahuluan 02

Evolusi Wajah HR dari Masa ke Masa 03

Pengaruh Revolusi Industri 4.0 10

Evolusi Wajah HR dari Masa ke Masa 15

Perubahan Paradigma Peran HR untuk 23

Menjawab Tantangan Masa Kini

Automasi, Warna Baru Strategi HR Masa Depan 36

Cloud-Computing HR, Langkah Selanjutnya 42

dari Automasi

Pola Hubungan Karyawan dan Perusahaan 47

dalam skema HR 4.0

Kesimpulan 52

Tentang Talenta 54

Daftar Referensi 55

01
Pendahuluan
Sekitar 70% perusahaan gagal melaku-
kan transformasi digital, walau mema-
hami seberapa krusialnya melakukan
perubahan tersebut. Banyak perusa-
haan telah mencoba melakukan trans-
formasi tersebut, membangun fasilitas
dan infrastruktur mereka sendiri untuk
mencapai apa yang disebut sebagai
“digitalisasi”, tetapi pada akhirnya tetap
gagal. Perlu ditekankan, bahwa me-
mang perusahaan-perusahaan tersebut
gagal melakukan transformasi digital di
kali pertama mereka. Akan tetapi, mer-
eka melakukan penyesuaian-penye-
suaian agar bisa berhasil dan mengem-
bangkannya.
Beberapa praktisi Human Resourc-
es (HR) sebagai unit yang mengelola
masalah karyawan dan hubungannya
dengan perusahaan, kerap mengesa-
mpingkan kenyataan bahwa transfor-
masi perlu diterapkan juga pada proses
bisnis mereka. Pengelolaan HR sendiri
telah berevolusi menyesuaikan kebu-
tuhan bisnis dan iklim industri. Tidak
sekaku anggapan awam yang berang-
gapan bahwa mengelola dan mengatur
administrasi karyawan adalah stagnan
dan tidak mungkin berganti.
Kenyataannya tidak demikian, paradig-
ma HR telah jauh berubah sejak meli-
hat karyawan sebagai aset yang perlu
dikembangakan. Kini, HR sendiri ada-
lah aset strategis perusahaan yang juga
perlu pengembangan dan penyesuaian
terhadap perubahan zaman. Tak han-
ya itu, pengembangannya tak terbatas
pada menggunakan teknologi untuk
meningkatkan produktivitas saja. Leb-
ih dari itu, HR juga dituntut untuk men-
jawab persoalan-persoalan strategis
seperti gap generasi dan tuntutan au-
tomasi.
02
Evolusi Wajah HR dari
Masa ke Masa
Pengelolaan Sumber Daya Manusia
(SDM) dapat dilacak bahkan sejak ta-
hun 1800-an. Model pada saat itu be-
lumlah sekompleks model HR seperti
yang kita kenal di masa sekarang. Istilah
yang digunakan kala itu adalah ‘welfare
secretary’ yang lebih menekankan per-
an HR sebagai pengamat kesejahteraan
karyawan, khususnya pekerja wanita
dan anak-anak. Walaupun sebenarnya
dapat dikatakan bahwa proses perekru-
tan, penggajian, pemberian manfaat,
dan pengembangan sudah ada sejak
karyawan memulai hubungan kerjan-
ya. Namun, ‘welfare secretary’ adalah
titik balik keseriusan industri terhadap
pengembangan para pekerjanya.
Ditambah lagi, organisasi-organisasi
pada masa itu pun mulai berkembang
dan bertambah besar, sebagai dampak
dari revolusi industri yang pertama yang
menggeser era agrikultur ke era indus-
tri. Dampaknya, jumlah pekerja menja-
di bertambah besar untuk mendukung
perkembangan aktivitas produksi. Kon-
trol terhadap pekerja pun harus dise-
suaikan dengan jaminan kesejahteraan
para pekerja. Akhirnya dibuatlah suatu
sistem bernama serikat pekerja sebagai
penguat isu-isu ketenagakerjaan.
Isu yang paling gencar diusung pada
masa itu adalah mengenai jam kerja dan
hak-hak asasi para pekerja. Pertumbu-
han bisnis yang pesat tidak dibarengi
dengan kapasitas pekerja yang mema-
dai, memaksa industri-industri saat itu
untuk menerapkan jam kerja yang pan-
jang. Berangkat dari protes dari serikat
pekerja dan kebutuhan industri yang
mendesak, Frederick Taylor mengusul-
kan sistem HR pertama yakni Scientific
Management yang menjadi cikal bakal
pengukuran kinerja pekerja.
03
Sumber: https://wheniwork.com/blog/the-evolution-of-human-resources-infographic/ 04
Setelah revolusi industri pertama ber-
jalan selama beberapa dekade, peru-
sahaan-perusahaan mulai melihat HR
sebagai bagian yang vital dan berpen-
garuh. Apalagi semenjak isu jam kerja
pada gelombang protes pertama. Hal
ini akhirnya membuat beberapa organ-
isasi memandang HR sebagai partner
strategis perusahaan, walau untuk be-
berapa organisasi lain, HR masih di-
anggap sebagai aksesori pelengkap
agar proses bisnis tetap berjalan lan-
car, bahkan sampai sekarang. Tidak
ada konsep yang benar dan konsep
yang salah di sini, hanya kesesuaian
model HR dengan keseluruhan proses
bisnis perusahaan.
Pada pertengahan 1900-an HR kem-
bali berevolusi dengan mulai me-
nekankan penggunaan komputer da-
lam pekerjaan-pekerjaannya. Setelah
sebelumnya menggunakan kertas dan
arsip fisik akhirnya berkembang ke
sentralisasi data pekerja dalam satu
sistem mainframe. Selain itu, isu-isu
ketenagakerjaan menjadi lebih dina-
mis, mulai merambah ke hak-hak sipil,
hubungan industrial, diskriminasi, dan
hak-hak pensiun.
05
Sumber: https://wheniwork.com/blog/the-evolution-of-human-resources-infographic/ 06
Sekitar tahun 1980-an penggunaan
teknologi di lingkup HR menjadi leb-
ih sistematis, menggeser penggunaan
sistem mainframe ke sistem client serv-
er menggunakan aplikasi yang sering
disebut sebagai Human Resources In-
formation System (HRIS) atau Enterprise
Resource Management (ERP). Selain
itu, perubahan sistem informasi ini juga
dibarengi dengan perubahan pola pikir
yang sebelumnya menganggap data
pekerja hanya digunakan sebagai arsip
menjadi data yang dapat digunakan da-
lam pembuatan kebijakan perusahaan.
Pada era ini, banyak teori yang ber-
munculan untuk menjawab tantangan
pengelolaan SDM, seperti penelitian
Hawthorne yang menelurkan teori bah-
wa produktivitas tenaga kerja tak hanya
dipengaruhi oleh penghargaan finan-
sial yang cukup tetapi juga penghar-
gaan secara sosial dan psikologis. Teori
Hawthorne ini pun menjadi jangkar bagi
teori-teori lainnya seperti Teori Mayo,
Teori X dan Teori Y dari McGregor, Te-
ori Abraham Maslow, serta Teori Victor
Vroom.
07
Sumber: https://wheniwork.com/blog/the-evolution-of-human-resources-infographic/ 08
Memasuki era informasi, tren peker-
jaan menjadi bergeser, waktu ker-
ja menjadi lebih fleksibel, hubungan
kerja jangka pendek, maupun sistem
‘remote working’. Kompleksitas mas-
alah pun semakin meningkat dengan
demografi kelas pekerja yang semakin
beragam. Sisi positifnya, teknologi HR
telah berkembang, menjadi lebih mu-
rah dan mandiri. Pada tahun 2000-an,
aplikasi payroll, reimbursement, ab-
sensi, dan manajemen performa sudah
bisa terintegrasi dalam satu platform.
Konsep Scientific Management pun
mulai bergerak dan berevolusi menja-
di Human Capital yang kita kenal se-
karang ini. Jac Fitz-enZ, pakar Human
Resources (HR) Metrics, berpendapat
bahwa konsep Human Capital mun-
cul sebagai akibat pergeseran peran
karyawan yang sebelumnya dipandang
sebagai beban berubah menjadi aset
yang mampu berkembang dan member-
ikan nilai tambah kepada perusahaan.
Namun, benarkah demikian? Hal ini pun
memunculkan pertanyaan baru apakah
model Human Capital masih relevan di
era Industri 4.0 yang serba cepat ini?
09
Pengaruh Revolusi
Industri 4.0
Seperti yang telah dijelaskan sebelum-
nya, dunia telah mengalami empat fase
revolusi industri yang berpengaruh be-
sar terhadap bagaimana dunia berger-
ak. Revolusi pertama dimulai pada
abad ke-18 dengan penemuan mesin
uap yang memungkinkan pabrik untuk
memproduksi barang secara massal.
Revolusi kedua ditandai dengan peng-
gunaan listrik yang mampu menekan
biaya produksi secara signifikan. Pada
akhir abad ke-20 dimulai revolusi indus-
tri yang ketiga, yang memperkenalkan
penggunaan komputer dan mesin pada
proses bisnis organisasi.
Sampailah dunia, termasuk Indonesia,
pada revolusi bisnis keempat perubah-
an terjadi atas munculnya teknologi ke-
cerdasan buatan dan Internet of Thing
(IoT). Hal itu mengubah banyak aspek
kehidupan manusia, termasuk di da-
lamnya kebiasaan pelanggan dan iklim
bisnis. Hubungan manusia dengan me-
sin menjadi lebih erat dari era sebelum-
nya, ekspektasi pasar pun bergeser dan
bergerak dengan sangat cepat.
Revolusi industri 4.0 ditandai dengan
perubahan cara berpikir dan berhubun-
gan satu sama lain, menebang bisnis-
bisnis yang tidak siap beradaptasi se-
cara ganas dan tanpa ampun. Disrupsi
sendiri tidak serta merta memiliki nada
yang negatif, seperti dua sisi koin, dis-
rupsi industri 4.0 atau sering disebut
sebagai disrupsi digital, adalah kondisi
di mana bisnis dituntut untuk terus beri-
novasi. Tidak hanya mengantisipasi dan
menyesuaikan diri terhadap masalah
saat ini, tetapi juga berfokus pada an-
tisipasi kebutuhan di masa yang akan
datang.
10
Dampak dari revolusi industri 4.0 sendi-
ri tidak hanya membekas ke sektor-sek-
tor operasional atau sales saja, me-
lainkan juga mulai merambah ke fungsi
pendukung seperti pengelolaan HR. Te-
knologi seperti kecerdasan buatan (AI),
sensor, mobile platforms, atau media
sosial menggeser cara-cara lama dalam
berkomunikasi, berinteraksi, bahkan
juga bekerja. McKinsey menyebutkan
bahwa era digitalisasi membuat 45%
dari total pekerjaan yang ada dapat di-
gantikan dengan mesin.
Namun demikian, sebelum memutuskan
untuk melakukan automasi proses, se-
buah perusahaan atau organisasi perlu
melihat terlebih dahulu apakah tindakan
tersebut bisa dilakukan. Hal itu dise-
babkan karena, dalam setiap jabatan
tersusun dalam beberapa lapis peker-
jaan atau tanggung jawab. Tidak semua
pekerjaan mampu untuk diautomasikan,
setidaknya dengan teknologi saat ini,
dan tidak semuanya membutuhkan au-
tomasi.
Terdapat lima faktor yang perlu diper-
hatikan sebelum sebuah perusahaan
memutuskan untuk melakukan proses
bisnisnya. Pertama adalah kelayakan
dari perusahaan, kemampuan perusa-
haan untuk mengakomodasi automa-
si, baik dari segi infrastruktur maupun
sistem. Faktor kedua dan yang terpent-
ing adalah biaya yang dikeluarkan un-
tuk melakukan automasi. Hal ini menja-
di vital karena tidak semua perusahaan
mampu untuk menyediakan perangkat
keras dan perangkat lunak yang mema-
dai untuk melakukan automasi proses
bisnis.
11
Faktor ketiga yang perlu diperhatikan
adalah perbandingan dengan biaya
pekerja manusia. Tidak serta merta
melakukan automasi akan mereduksi
pengeluaran, malah jika tidak siap den-
gan nilai investasinya, automasi akan
lebih membebani perusahaan. Apalagi
jika suplai tenaga kerja yang melimpah
dan beban yang lebih ringan, maka ini
bisa menjadi alasan penentu dilakukan
atau tidaknya automasi proses bisnis.
Jika kita menganggap faktor biaya dan
jumlah tenaga kerja bukan menjadi
suatu hambatan, maka faktor keempat
yang perlu diperhatikan adalah keun-
tungan yang diperoleh. Segala macam
manfaat yang didapatkan automasi bisa
juga menjadi faktor pelaksanaan auto-
masi. Kualitas kerja yang cepat, akurat,
dan level service-delivery yang lebih
tinggi dapat mengeruhkan isu biaya dan
jumlah tenaga kerja.
Faktor terakhir yang perlu diperhatikan
adalah mengenai kesesuain dengan
regulasi dan penerimaan sosial. Beber-
apa sektor industri masih harus mem-
perhatikan peraturan-peraturan yang
berlaku jika ingin menerapkan automasi
proses bisnis. Contohnya adalah sektor
perbankan dan keuangan yang terke-
nal memiliki regulasi yang ketat terha-
dap penggunaan teknologi. Selain itu,
penerimaan sosial juga penting, apalagi
bagi perusahaan yang menjadikan mas-
yarakat luas sebagai customer. Automa-
si internal perusahaan pun juga menar-
getkan para pekerja/karyawan sebagai
‘customer’ sebagai cermin penerimaan
sosial.
12
Sumber: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/ 13
where-machines-could-replace-humans-and-where-they-cant-yet
McKinsey sendiri sudah mengidentifikasi
mengenai bagian-bagian yang memiliki
kelayakan teknis yang bisa diautoma-
sikan. Persentase terbesar ada di peker-
jaan-pekerjaan yang melibatkan kegia-
tan fisik terprediksi, pengumpulan dan
pemrosesan data. Bagian pekerjaan yang
memiliki kelayakan teknis selanjutnya
adalah pekerjaan yang melibatkan inter-
aksi dengan pemangku kepentingan ser-
ta kegiatan fisik tak terprediksi.
Lantas apakah fungsi HR termasuk ke
dalam bagian yang memiliki kelayakan
teknis tersebut? Jawabannya adalah ya,
secara singkat, HR memiliki fungsi peng-
umpulan dan pemrosesan data dengan
tingkat perputaran yang cukup tinggi,
apalagi untuk penggajian dan manfaat
karyawan. Interaksi dengan karyawan se-
bagai salah satu stakeholder juga men-
jadi salah satu tugas penting HR untuk
menjaga kondusifitas lingkungan kerja.
Oleh karena itu automasi proses bisnis
HR bukan termasuk ‘investasi mewah’
lagi, mengingat lima faktor di atas.
14
Evolusi Wajah HR dari
Masa ke Masa
Pada tahun 2017, Pew Research Cen-
tre mengestimasi ada sekitar 56 juta
Milenial yang telah memasuki usia ker-
ja di Amerika Serikat. Bagaimana den-
gan indonesia? Badan Pusat Statis-
tik (BPS) Indonesia mengelompokkan
mereka yang berada di usia 20-34 ta-
hun sebagai Milenial. Pada 2017, jum-
lah Milenial di Indonesia berdasarkan
Susenas (Survei Sosial Ekonomi Na-
sional) adalah sebanyak 88 juta jiwa,
kurang lebih mencakup 33,75% dari
total penduduk Indonesia yang ter-
catat. Jika melihat di tahun sebelumn-
ya, 2016, data dari BPS menyebutkan
bahwa jumlah tenaga kerja Milenial
mengambil tempat sebanyak 40% dari
total tenaga kerja Indonesia atau se-
banyak 62,5 juta pekerja. Generasi X
mengakuisisi jumlah terbanyak yakni
69 juta pekerja, dan terakhir adalah
Baby Boomers yang menempati posisi
terakhir dengan total populasi seban-
yak 28,7 juta pekerja.
15
Sumber: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/the-secret-to-working-with-millennials/ 16
Lantas bukan menjadi hal yang
mengejutkan jika di dua tahun terakhir
Milenial menjadi salah satu penguasa
demografi tenaga kerja di Indonesia.
Hal ini tentunya bisa menjadi tantan-
gan juga peluang bagi bisnis indone-
sia dalam mengatur strategi penge-
lolaan SDM-nya. Namun, perbedaan
cara kerja dan cara pandang dari mas-
ing-masing generasi akhirnya melahir-
kan gap generasi yang terkadang tak
dapat terelakkan.
Perspektif yang perlu dipertajam adalah
menempatkan pekerja atau karyawan
sebagai customer, bukan hanya seke-
dar motor produksi. Konsekuensi lo-
gisnya, pekerja diberikan keleluasaan
untuk menentukan pilihan dan ruang
untuk melakukan penyesuaian atas
cara kerjanya sendiri, dengan kata lain
adalah keseimbangan antara hak dan
kewajiban yang ditanggung. Sebenarn-
ya terdapat beberapa cara untuk mem-
perkecil jurang pemisah di setiap gen-
erasi agar menghasilkan kolaborasi dan
kinerja yang optimum.
17
Sumber: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/the-secret-to-working-with-millennials/
18
Pertama adalah dengan tidak mem-
berlakukan stereotip-stereotip atau bi-
as-bias yang melekat pada generasi ter-
tentu. Cara kerja dahulu dan sekarang
tentunya sudah mengalami banyak pe-
rubahan, maka standar-standar peker-
jaan lama bisa saja menjadi invalid. Tak
peduli semuda apapun seorang kolega,
bisa saja dia lebih memahami sebuah
masalah dibandingkan rekan-rekannya
yang lebih tua. Penting untuk menjem-
batani gap umur ini, bahwa mengaso-
siasikan bertambahnya umur dengan
bertambahnya pengetahuan tidak ser-
ta-merta benar.
Kedua, dengan melihat dari perspektif
masing-masing generasi. Setiap gener-
asi menyikapi sesuai dengan cara yang
berbeda, dalam hal ini menjaga komu-
nikasi adalah hal yang krusial. Gaya
bahasa yang berbeda dapat menimbul-
kan banyak kesalahpahaman yang be-
rujung pada penurunan kualitas kerja
tim. Beberapa ahli berpendapat bahwa
memberikan stimulus-stimulus untuk
membangun kerja tim seperti pelatihan,
social dan technical event, serta kegia-
tan CSR dapat menjadi alternatif jalan
keluar untuk menengahi gap generasi.
19
Ketiga, mungkin beberapa Generasi X
dan Baby Boomers menganggap bah-
wa berperilaku seperti generasi-gener-
asi yang lebih mudah akan memban-
tu menjembatani gap generasi. Dalam
beberapa kasus mungkin hal itu dapat
membantu, tetapi hal tersebut masih
dianggap sebagai tindakan superfisial.
Sebenarnya yang paling penting adalah
dengan menghapuskan stereotip yang
biasanya melekat pada generasi-gen-
erasi yang lebih tua. Tampilkan antusi-
asme dan pendekatan riil, seperti ko-
laborasi kerja dan jajak pendapat atau
ide ke sesama kolega, tanpa memper-
dulikan batasan umur.
Keempat adalah dengan membuat eko-
sistem kerja menjadi lingkungan yang
mengembangkan potensi individu. Pem-
buatan rencana pengembangan indivi-
du untuk masing-masing karyawan den-
gan tidak membeda-bedakan generasi.
Ciptakan budaya diskusi dan evaluasi,
saling memberikan umpan balik yang
konstan dan konstruktif. Selain itu juga,
dorong karyawan untuk selalu berpikir
dalam kerangka yang lebih besar dan
kreatif.
Terakhir adalah dengan menginte-
grasikan teknologi dalam kehidupan
kantor. Salah satu jalan paling mudah
adalah dengan menggunakan teknologi
sebagai jembatan untuk memenuhi ek-
spektasi masing-masing generasi. Con-
toh sederhananya untuk HR, melalui
teknologi, karyawan dimungkinkan un-
tuk mengatur jam kerjanya sendiri. Pe-
rusahaan dapat menyediakan teknologi
yang praktis dan tidak menyulitkan serta
mengakomodir banyak model cara ker-
ja. Generasi milenial atau baby boomers
akhirnya bisa merasakan manfaat yang
sama dan arus informasi ketenagaker-
jaan pun bisa lebih sistematis dan rapi.
20
Generasi Y menempatkan ekspek-
tasinya agar perusahaan lebih parti-
sipatif dan kolaboratif, seperti saat
menangani seorang customer. Namun,
Generasi X lebih berekspektasi pada
pemberian tanggung jawab dan kebe-
basan yang sepadan, sementara itu
baby boomers menginginkan komitmen
dan manfaat yang ditawarkan oleh pe-
rusahaan. Penggunaan teknologi bisa
menjadi salah satu jembatan paling
efektif untuk memberikan ruang ko-
laborasi, ekspresi untuk bertanggung
jawab dan berkomitmen, serta delivery
manfaat karyawan dengan lancar.
Generasi milenial tentu akan menyam-
but hangat automasi proses bisnis
perusahaan, tetapi di sisi lain, peru-
sahaan mungkin akan mendapatkan
resistensi yang cukup kuat dari gen-
erasi X dan baby boomers. Lantas
bagaimana teknologi dapat menjadi
jembatan jika generasi X dan baby
boomers enggan untuk menggunakan-
nya? Namun, apakah benar demikian?
21
Faktanya, baby boomers dan generasi X
tidak serta merta gagap teknologi seperti
yang digambarkan oleh media dan mas-
yarakat. Forbes menyebutkan, bahwa pada
tahun 2020, 100 juta pengguna smartphone
akan mencapai umur 45 atau lebih, jumlah
yang sepadan dengan 42.43% kapasitas
pasar dunia. Asalkan teknologi yang diber-
ikan memudahkan dan melancarkan akti-
vitas, semua orang dari berbagai generasi
akan menyambutnya dengan baik.
Walau demikian, tidak dapat dipungkiri
bahwa paparan teknologi pada genera-
si-generasi sebelumnya tidak sebanyak
dibandingkan dengan milenial. Teknologi
yang akan diterapkan pun perlu dibuat se-
gamblang dan sesederhana mungkin. Oleh
karena itu, selain berfokus pada proses
serba praktis dan cepat, automasi juga per-
lu menekankan pada delivery yang mudah
dan mampu diakses secara optimal oleh
semua orang, tidak memandang generasi.
Tidak perlu menyolok dan mewah, poin ter-
penting adalah memenuhi kebutuhan fung-
sional perusahaan. Jika telah sampai pada
tahap itu, barulah teknologi dapat dika-
takan sebagai jembatan antar generasi.
22
Perubahan Paradigma
Peran HR untuk Menjawab
Tantangan Masa Kini
Bukan hal yang mengejutkan bila de-
partemen HR selalu dibanjiri oleh kri-
tik dan keluhan. Sedikit saja kesala-
han, maka akan menjadi gaung yang
keras bagi para pekerja untuk me-
layangkan protes mereka. Beberapa
dekade silam, artikel di majalah For-
tune menyebutkan bahwa HR adalah
bagian yang penuh dengan birokrasi
berbelit, bahkan sempat ada pernyata-
an bahwa jika tidak berubah maka HR
akan mati.
Tentunya sangat sempit jika HR hanya
dipandang sebagai bagian yang men-
gelola masalah administratif ketenaga-
kerjaan. Walaupun sampai saat ini
masih ada beberapa perusahaan yang
memang sengaja membentuk organi-
sasinya seperti itu dan mempersempit
peran HR. Namun, seiring perkemban-
gan zaman, ruang lingkup HR sudah
berevolusi dan menjadi jauh lebih luas.
Sekarang, HR pun memiliki fungsi
strategis dalam menentukan pengam-
bilan keputusan di perusahaan. Be-
berapa ahli seperti Ulrich, Brockbank,
Lawler dan Mohrman, dalam publikasi
mereka masing-masing, berpendapat
bahwa peran utama HR adalah sebagai
partner bisnis strategis. Seperti bagian
sales, IT, dan operasional, HR memili-
ki peranan yang tak kalah penting da-
lam memengaruhi laju perkembangan
bisnis perusahaan. Oleh karena itu, HR
dalam skema ini dituntut untuk mampu
berkontribusi secara aktif dalam men-
cari jalan keluar dan solusi terbaik bagi
perusahaan.
23
Ulrich berpendapat bahwa peran HR,
sebagai respon terhadap dampak pe-
rubahan ekonomi dan iklim industri,
adalah untuk menciptakan nilai tambah
bagi perusahaan melalui rasionalisa-
si dan manajemen SDM. Konsep yang
sangat jauh berbeda jika dibandingkan
dengan model pengelolaan SDM erson-
nel Management, atau sering disebut
sebagai manajemen personalia. Model
Personnel Management tersebut men-
gambil perspektif bahwa pekerja adalah
pengontrol pekerjaan, bukan penambah
nilai perusahaan. Hal ini akhirnya yang
melandasi evolusi model pengelolaan
SDM ke arah pengembangan SDM,
karena Personnel Management diang-
gap tidak mampu memenuhi kebutuhan
perubahan.
Pertama adalah dengan tidak mem-
berlakukan stereotip-stereotip atau bi-
as-bias yang melekat pada generasi ter-
tentu. Cara kerja dahulu dan sekarang
tentunya sudah mengalami banyak pe-
rubahan, maka standar-standar peker-
jaan lama bisa saja menjadi invalid. Tak
peduli semuda apapun seorang kolega,
bisa saja dia lebih memahami sebuah
masalah dibandingkan rekan-rekannya
yang lebih tua. Penting untuk menjem-
batani gap umur ini, bahwa mengaso-
siasikan bertambahnya umur dengan
bertambahnya pengetahuan tidak ser-
ta-merta benar.
Kedua, dengan melihat dari perspektif
masing-masing generasi. Setiap gener-
asi menyikapi sesuai dengan cara yang
berbeda, dalam hal ini menjaga komu-
nikasi adalah hal yang krusial. Gaya
bahasa yang berbeda dapat menimbul-
kan banyak kesalahpahaman yang be-
rujung pada penurunan kualitas kerja
tim. Beberapa ahli berpendapat bahwa
memberikan stimulus-stimulus untuk
membangun kerja tim seperti pelatihan,
social dan technical event, serta kegia-
tan CSR dapat menjadi alternatif jalan
keluar untuk menengahi gap generasi.
24
Gempuran yang dibawa perubahan ha-
rus selalu direspon dengan siasat yang
matang, tetapi tetap sigap dan tang-
kas. Entitas-entitas bisnis harus men-
yadari bahwa selain gap generasi dan
disrupsi digital, perubahan tren HR juga
dipengaruhi oleh banyak hal. Salah sa-
tunya adalah lonjakan jumlah tenaga
kerja domestik yang tidak dibarengi
dengan kualitas individu yang sesuai
dengan kebutuhan industri. Belum lagi
faktor-faktor lain yang juga ikut memen-
garuhi strategi HR di masa depan. Ac-
centure telah merangkum sepuluh tren
yang menjadi kunci strategis HR ke de-
pannya, antara lain:
1. Pencarian talent yang mudah dan
cepat
Seperti yang telah disebutkan sebel-
umnya, skill gap menjadi salah satu
momok bagi banyak profesional HR
di Indonesia. Data dari World Bank
pada 2012 menyebutkan bahwa,
47% tenaga kerja digolongkan ke da-
lam low-skilled labor. Sementara itu,
kebutuhan industri dan batas-batas
teritorial pasar yang semakin tipis,
memaksa banyak perusahaan un-
tuk saling berebut tenaga kerja. Oleh
karena itu, ke depannya HR harus
mampu menganalisis kebutuhan pas-
ar tenaga kerja, kapan dan di mana
seseorang akan dibutuhkan.
2. Mengelola karyawan ke level terke-
cil
Di zaman hak-hak sipil dan individu
digaungkan kuat seperti sekarang
ini, HR perlu memberikan sebagian
fokusnya untuk melakukan pendekat-
an personal. Karyawan tidak lagi bisa
dilihat sebagai sebagai entitas ko-
munal saja, perusahaan perlu mene-
mpatkan posisi karyawan sampai ke
komponen terkecilnya.
25
 3

5 5 5 5

8 8
8
10

11 11
Motivasi
berdasarkan
Masa Kerja

> 1 year 1-2 years 3-5 years 3-5 years 3-5 years 3-5 years

Pemimpin organisasi melihat karyawannya Tersedia kesempatan untuk mengembangkan

sebagai asset yang penting kapabilitas personal dalam organisasi

Grafik di atas menunjukan bahwa sema-
kin lama masa kerja seorang karyawan,
semakin rendah engagement-nya. Indi-
vidu, terutama yang masa kerjanya ma-
sih muda, menginginkan jenjang karir
yang jelas serta pengakuan dari pemi-
mpinnya. Strategi-strategi dengan kac-
amata individual seperti inilah yang per-
lu menjadi salah satu sorotan utama HR
masa depan.

Sumber: https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/managing
individuals-why-different-employees-need-different-things
26
3. Tren penggunaan tenaga kerja pro-
fesional
Regulasi telah mengelompokan
karyawan ke dalam berbagai tipe-
tipe yang telah disesuaikan dengan
kebutuhan industri. Memang benar
bahwa tidak semua keahlian memer-
lukan posisi sebagai karyawan per-
manen, apalagi untuk industri-indus-
tri yang dinamis dengan tenaga kerja
yang mudah terganti. Namun, mem-
bebankan pekerjaan-pekerjaan yang
dinamis tersebut ke dalam deskripsi
pekerjaan karyawan tetap bukanlah
solusi yang bijak.
HR sebagai pisau strategis perusa-
haan dalam permasalahan tenaga
kerja perlu membentuk wadahnya
agar mampu menampung problema
tersebut dan memberikan solusi ter-
baik. Jika memang industri menghen-
daki pekerjaan-pekerjaan lepas atau
sistem shift, maka HR harus mampu
menyediakan layanan tersebut bagi
perusahaan. Bahkan, di Amerika Ser-
ikat sejak 2015, tren ini telah mengu-
bah paradigma HR mereka, sebanyak
20-33% tenaga kerja terdiri dari tena-
ga kerja lepas dan profesional.
Tentu pengelolaannya akan menja-
di lebih kompleks dengan hadirnya
pekerja-pekerja profesional ini, tetapi
hal itu bukan tidak mungkin dilaku-
kan. Pemanfaatan teknologi telah
berkembang jauh hingga memungk-
inkan HR untuk mengelola berbagai
tipe karyawan tanpa kesulitan. Ac-
centure pun mengamini bahwa glo-
balisasi telah menghadirkan perspek-
tif baru dalam menyikapi tenaga kerja
lepas dan tenaga kerja profesional,
menjadikannya keunggulan alih-alih
hambatan.
27
4. Transformasi digital pada proses HR
Seperti yang telah dibahas sebelum-
nya, salah satu yang membelokkan
kemudi HR adalah disrupsi digital.
Brian Kopp, Vice President dari Gart-
ner Research & Advisory menyebut-
kan bahwa tantangan terbesar dari
semua lini, termasuk HR, adalah dig-
italisasi. Bahkan, 88% pimpinan HR
berpendapat bahwa perusahaan per-
lu untuk menginvestasikan dua atau
lebih teknologi pengelolaan HR untuk
setidaknya dua tahun mendatang.
Teknologi dapat menjadi penengah
cara-cara karyawan bekerja.
Akan tetapi, tidak semua perusahaan
atau profesional HR bersedia untuk
melakukan modernisasi cara kerja.
Brian Kopp berpendapat bahwa HR
tradisional sedang berada diambang
kegagalan. Bahkan, 9 dari 10 peru-
sahaan masih menggunakan metode
survei karyawan yang lambat dan
mahal. Teknologi telah memberikan
solusi paling mutakhir untuk memin-
imalisir pengeluaran dan memperce-
pat proses, apa yang perlu kita tung-
gu lagi?
28
Sumber: https://harver.com/blog/digital-hr-transformation/
29
5. Konfigurasi talent global
Pasar bebas sudah di depan mata,
pertukaran tenaga kerja sudah bukan
menjadi hal yang asing lagi, bahkan
antar sesama negara Asia Tengga-
ra. Fokus utama HR selanjutnya ada-
lah bagaimana mengantisipasi pe-
rubahan tren tenaga kerja terhadap
iklim persaingan global. Berjangkar
pada momentum tersebut, perusa-
haan-perusahaan akan dituntut un-
tuk bisa mengelola karyawan secara
mobile bahkan menembus batas-ba-
tas geografis. Oleh karenanya, perlu
sistem manajemen HR yang matang
agar bisa mengakomodasi kecepatan
dan keberagaman itu.
Survei dari Deloitte menerangkan
bahwa 84% responden setuju bahwa
akibat arus global, perlu adanya pe-
rubahan layanan tenaga kerja, mem-
berikan experience yang baru pada
karyawan dalam perspektif yang
sama ketika perusahaan memanjakan
customer dengan experience baru.
Hal ini akan membantu perusahaan
untuk mengelola karyawan walaupun
coraknya berbeda-beda, termasuk di
dalamnya tenaga kerja asing dan kul-
tur kerja yang berbeda-beda.
30
6. Integrasi media sosial dalam ke-
hidupan kantor
Dunia digital telah melekat dengan
kehidupan sehari-hari masyarakat
lebih erat dibandingkan yang keliha-
tannya. Integrasinya memiliki banyak
bentuk, seperti pemenuhan moda
transportasi, alat bersosialisasi, hing-
ga perubahan cara-cara kerja. Media
sosial, sebagai salah satu tonggak
sejarah revolusi industri 4.0, juga per-
lu mendapatkan porsi perhatian oleh
para profesional HR.
Mengapa? sebab utamanya adalah
kaburnya dinding struktur organisa-
si, hierarki dan pangkat dalam dunia
kerja. Semua orang bisa menjadi rela-
si dalam media sosial, tidak menut-
up kemungkinan bahwa atasan dan
bawahan akan berteman dalam suatu
platform tertentu. Hal ini tentunya ti-
dak serta-merta menjadi hal yang bu-
ruk, bahkan bisa menjadi salah satu
cara menjembatani gap generasi.
Akan tetapi, semua tetap harus ada
rambu-rambunya, termasuk bersosial
media. Seorang pegawai disadari atau
tidak, dikehendaki atau tidak, mem-
bawa nama baik perusahaan di pun-
daknya, ke mana pun dia pergi. Todd
Richardson dari Emplify, menerang-
kan bahwa karyawan harus dieduka-
si mengenai batas-batas profesional
dan personal, bahwa bagaimana seo-
rang karyawan membentuk persona
media sosialnya, akan berpengaruh
pada opini publik tentang perusahaan
tempatnya bekerja. Di sinilah peran
HR untuk membentuk aturan-atur-
an yang jelas mengenai penggunaan
media sosial.
31
7. Pengelolaan karir tenaga kerja
secara ilmiah
Berkembangnya teknologi informasi
memunculkan berbagai jenis tools
untuk melakukan analisis, termasuk
di dalamnya kegiatan-kegiatan HR.
Transformasi yang dibawa teknolo-
gi memungkinkan perusahaan un-
tuk melakukan analisa skill gap dan
langkah-langkah yang perlu dike-
jar untuk memenuhi gap tersebut.
Forbes menjelaskan bahwa di era
digital ini, ekspektasi karyawan pun
berubah. Pelatihan-pelatihan yang
sebelumnya dilakukan dengan tat-
ap muka secara langsung, sekarang
bisa digantikan dengan sesi daring
ataupun video-video.
Berubahnya ekspektasi menuntut
HR untuk memberikan digital expe-
rience lebih kepada customer-nya,
yakni karyawan. Pelayanan self-ser-
vice, pelatihan daring, tools HR mu-
takhir, dan teknologi modern akan
memberikan kebebasan lebih bagi
karyawan untuk menentukan arah
karir dan menjadikannya lebih pro-
duktif. Penggunaan teknologi juga
bisa diterapkan untuk memonitor
kinerja karyawan, yang bisa diin-
tegrasikan dalam career path mas-
ing-masing individu, bersamaan
dengan proyeksi pelatihan, job re-
quirement, dan hasil tes-tes psi-
kologi.
32
8. HR sebagai motor organisasi
Apa arti sebenarnya dari perusahaan
yang lincah? Accenture menjelaskan
bahwa sebuah perusahaan bisa dika-
takan lincah jika memenuhi syarat-
syarat di bawah ini:
• Mengeksekusi strategi lebih cepat
dibandingkan kompetitornya.
• Menciptakan hal-hal baru yang
belum pernah ada dan dengan ce-
pat.
• Menanggapi urgensi jangka
pendek sesuai kebutuhan
• Menyiapkan tenaga kerja dengan
cepat, baik dengan pelatihan dan
fokus tenaga kerja, dengan cepat
dan tangkas.
• Kemampuan beradaptasi dengan
akuisisi dan divestasi secara ce-
pat.
• Siap mengubah model bisnis den-
gan mudah sesuai kebutuhan.
• Mampu memenuhi ekspektasi
customer yang cepat berubah.
• Mampu untuk berubah di situasi
apapun.
Pada akhirnya, perusahaan yang
lincah akan membutuhkan HR yang
lincah juga. Salah satunya seperti
yang dijelaskan pada poin keempat
di atas, yang menyebutkan bahwa
perusahaan harus senantiasa mam-
pu menyiapkan tenaga kerja, inter-
nal atau eksternal secara cepat dan
tepat. Selain itu, fokus tenaga kerja,
dalam hal ini delivery layanan tena-
ga kerja kepada karyawan juga harus
mampu diberikan tanpa halangan dan
mampu memenuhi kebutuhan indus-
tri saat ini.
33
9. Peran HR dalam mitigasi risiko privasi
Era digital membuat arus informasi
menjadi tak terbendung, hal ini tentun-
ya memudahkan masyarakat karena
informasi bisa didapatkan jauh lebih
mudah dibandingkan dua dekade sil-
am. Namun, dengan mudahnya infor-
masi didapatkan, termasuk informasi
pribadi, hal itu juga membuka kemu-
ngkinan bagi oknum untuk menyalah-
gunakan data pribadi karyawan. Oleh
karena itu, perusahaan, terutama HR,
harus mempunyai kapabilitas menjaga
data pribadi setiap karyawannya.
Deloitte menjabarkan beberapa risiko
data-data perusahaan, termasuk data
karyawan, yang mungkin dihadapi oleh
perusahaan, antara lain:
• Ketersediaan strategi digital dan
rancangan yang mendukung kea-
manan data.
• Infrastruktur yang tidak memadai
untuk melaksanakan strategi digital;
• Pendekatan yang lamban dan tidak
efektif untuk menerapkan digitalisa-
si di seluruh organisasi yang men-
garah ke masalah antara sistem
digital yang telah ada sebelumnya
dengan teknologi baru.
• Ketidakpahaman dan ketidakingi-
nan dalam menggunakan teknolo-
gi terbaru dari karyawan atau dari
organisasi di dalam perusahaan itu
sendiri.
• Perubahan peraturan yang berlaku
dan persyaratan untuk mengim-
plementasikan ekosistem digital.
Penggunaan teknologi termutakhir
dan berbasis jejaring menuntut pe-
rusahaan untuk mencari jalan pal-
ing aman.
• Proses bisnis yang ada belum se-
laras untuk mendukung ekosistem
digital.
Oleh karena itu, penting bagi HR un-
tuk mempersiapkan infrastruktur dan
rancangan terbaik agar ekosistem dig-
ital bisa diterapkan terhadap proses
bisnisnya. Namun, tidak semua peru-
sahaan mampu dan mau melakukan-
nya, salah satu jalan keluarnya ada-
lah menggunakan pihak ketiga untuk
menyediakan layanan tersebut. Pent-
ing bagi perusahaan yang memilih pi-
hak ketiga penyedia layanan untuk
memastikan keamanan data karyawa-
nnya dan mampu menyesuaikan pros-
es bisnis internal HR.
34
10. Pembaruan layanan untuk karyawan
Memahami pelanggan dan memenuhi
segala ekspektasi mereka dahulu di-
anggap sebagai langkah strategis,
tetapi hal itu menjadi hal yang wajib
dan wajar bagi setiap perusahaan.
Hal yang sama berlaku bagi HR, yang
menempatkan karyawan sebagai pi-
hak yang bisa disamakan dengan
“pelanggan”. Bahkan, perusahaan
sekelas IBM, mentransformasikan
pelayanan HR agar berfokus pada
tenaga kerja, menggunakan teknologi
paling mutakhir, dipersonalisasi se-
suai kebutuhan karyawan, menarik,
dan mudah diingat.
Kemudahan ini tentu akan menjadi
kontras bagi jalan lama yang tidak
bersahabat dan memangkas produk-
tivitas. Sebanyak 70% karyawan men-
gaku bahwa mereka harus melakukan
input data yang sama berulang-ulang.
HR, sebagai unit yang dikenal atas
banyaknya proses administrasi, akan
dengan mudah bisa mereduksi beban
pekerjaannya dengan melakukan au-
tomasi proses. Bayangkan jika auto-
masi payroll mampu memperpendek
waktu proses hingga 86%, berapa
persen produktivitas akan meningkat
bagi perusahaan.
Seperti kata pepatah, “mata dibalas
mata”, jika disrupsi yang dibawa te-
knologi mengubah kompas banyak in-
dustri, maka dengan teknologi juga
perusahaan harus beradaptasi. Ma-
nusia adalah makhluk yang dinamis,
tetapi sudah lama model manajemen
yang diterapkan tetap stagnan dan ti-
dak bergerak mengikuti perkembangan
zaman. Digitalisasi muncul dan telah
menumbangkan banyak entitas bisnis,
sisanya bertahan dan menyesuaikan diri
dengan keadaan, mereka melakukann-
ya dengan automasi.
35
Automasi, Warna Baru
Strategi HR Masa Depan
Pertanyaan selanjutnya, apa korelasi
antara perkembangan teknologi den-
gan pergeseran strategi SDM? Sebelum
melanjutkan ke pembahasan yang leb-
ih mendalam, tahukah anda mengenai
Survei Federasi Bisnis Jepang tahun
2016 yang menunjukan bahwa 63% re-
sponden setuju, strategi HR yang telah
dikembangkan tidak mampu mengim-
bangi perkembangan bisnis global.
Pernyataan ini juga didukung oleh data
dari US Bureau of Labor Statistics yang
menyebutkan bahwa angka produktivi-
tas industri tidak mengalami perkem-
bangan signifikan. Walaupun telah
didukung dengan teknologi yang ada,
produktivitas hanya naik sekitar 1,3%
dari tahun 2008, angka pertumbuhan
terendah sejak awal 1970.
Walaupun ⅔ Manajer HR setuju bahwa
HR telah atau sudah selesai melakukan
transformasi digital pada proses bisnis
mereka. Namun, hanya sekitar 40%
yang mempunyai rencana kerja digital
untuk proses HR mereka. Hal ini tentu
dapat menjadi sinyal merah bagi indus-
tri, beberapa tahun di era digital sama
dengan satu atau dua dekade di era an-
alog. Jika perusahaan tidak mampu be-
radaptasi dengan perubahan, termasuk
dengan proses bisnis HR, maka bukan
tidak mungkin jarak ketertinggalan den-
gan kompetitor menjadi lebih jauh.
Hambatannya pun bukan hanya dari ke-
sadaran atas keniscayaan transformasi
digital, melainkan juga budaya dari or-
ganisasi atau perusahaan itu sendiri.
Sebanyak 41% manajer HR menyetujui
bahwa salah satu hambatan terbesar
dalam menerapkan transformasi digital
di lingkungan HR adalah kultur atau bu-
daya perusahaan itu sendiri. Kultur yang
menjadi arus utama HR saat ini adalah
sebagai wadah penyedia layanan rutin
ketenagakerjaan alih-alih motor inovasi
dan strategi.
36
Sumber: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/tw/pdf/2018/11/KPMG-Future-of-HR-survey-report-2019.pdf
37
Bukankah jika HR berfokus untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan ru-
tin maka proses digitalisasi akan lebih
mudah diterima? Faktanya tidak, malah
sebaliknya, 67% perusahaan yang
mengedepankan HR sebagai unit strat-
egis lebih mudah menerima digitalisa-
si pada proses HR-nya dibandingkan
perusahaan yang melihat HR sebagai
penyedia layanan rutin saja. Perusa-
haan-perusahaan tersebut memilih un-
tuk mempercayakan proses-proses
rutin mereka pada pihak ketiga atau
langsung menerapkan automasi pros-
es. Dengan demikian, waktu dan tenaga
bisa lebih difokuskan ke hal-hal yang si-
fatnya strategis dan membutuhkan ino-
vasi, seperti pengembangan karir dan
budaya.
Nathanael Sinclair, seorang konsultan
HR di Lean Support Solutions menyetu-
jui hal tersebut, Ia mengemukakan
pendapatnya bahwa teknologi telah
mengubah paradigma HR tradisional
dan mempermudah pekerjaan-peker-
jaan secara lebih sederhana dan ce-
pat. Prediksi ini pun bukan tanpa dasar,
di Indonesia saja, pengguna ponsel
meningkat dari tahun ke tahun, dan
ini tidak hanya berlaku untuk genera-
si-generasi yang lebih muda. Kominfo
menyebutkan, terdapat lebih dari 100
juta pengguna aktif smartphone di In-
donesia, menunjukan tingginya tingkat
penetrasi mobile lifestyle di negara ini.
38
Fakta tersebut bukan tidak ada hubun-
gannya dengan HR sama sekali. Sep-
erti yang telah dibahas sebelumnya,
tingginya tingkat penetrasi penggunaan
smartphone akan merubah gaya hidup
masyarakat luas, termasuk karyawan.
Akhirnya, HR akan dituntut untuk be-
radaptasi menyesuaikan kondisi yang
baru ini. HR harus mampu menyediakan
aplikasi HR yang bisa diakses di smart-
phone sekaligus komputer personal. Se-
lain bisa mengendalikan disrupsi yang
dibawa oleh perkembangan teknologi,
mobilitas tersebut juga akan membantu
perusahaan untuk membentuk budaya
perusahaan dan meningkatkan engage-
ment karyawan.
Penggunaan aplikasi mobile akan men-
jadikan perusahaan satu langkah lebih
maju dibandingkan kompetitor-kompet-
itornya. Pasalnya, masih banyak indus-
tri yang bergantung pada pengelolaan
administrasi HR berbasis web, bah-
kan manual. Alasannya, karena banyak
dari perusahaan-perusahaan tersebut
menganggap bahwa menginvestasikan
anggaran adalah sebuah proses yang
panjang, merepotkan, dan memerlukan
banyak biaya. Hal itu bisa saja benar
jika perusahaan tersebut berniat mem-
bangun segala infrastruktur pendukung
secara mandiri. Namun, jika menggu-
nakan bantuan pihak ketiga, hal-hal
yang memakan waktu lama, biaya be-
sar, dan merepotkan bisa dinegasikan.
39
Sumber: https://harver.com/blog/digital-hr-transformation/
40
Di sisi lain, KPMG International
menyebutkan bahwa sebagian besar
kegiatan HR bisa diselesaikan dengan
bantuan mesin, hanya menyisakan lima
dari dua puluh satu kegiatan yang ada.
Posisi-posisi pekerjaan yang sebelum-
nya dilakukan oleh manusia, akan mu-
lai berubah dengan hadirnya teknologi.
Persyaratan-persyaratan pekerjaan pro-
fesional HR akan lebih ditekankan pada
kesensitifan pada iklim bisnis, keter-
ampilan berpikir kritis yang kuat, keter-
ampilan analisis data, dan kemampuan
membuat keputusan yang baik.
Seperti yang Lynn Smith, HR Senior Vice
President Menlo Park, katakan, “Waktu
tidak sedang berada di pihak kita, jika
kita tidak menyelesaikan masalahnya,
orang lain akan mengambil alih.” au-
tomasi hadir bukan hadir sebagai opsi,
melainkan sebuah keharusan untuk bisa
tetap bisa eksis di iklim bisnis digital
yang identik dengan perubahan dan ke-
cepatan.
41
Cloud-Computing HR, langkah
selanjutnya dari automasi
Selain teknologi yang memungkink-
an penyelesaian pekerjaan HR dengan
lebih cepat dan ringkas, munculnya
perkembangan digital memperkenalkan
kita pada istilah IoT, yakni objek yang
memiliki kemampuan untuk mentransfer
data melalui jaringan tanpa memerlukan
interaksi manusia ke manusia atau ma-
nusia ke komputer. IoT memungkink-
an satu perangkat ke perangkat lainn-
ya untuk terhubung ke level yang lebih
besar lagi, hal ini memudahkan bahkan
jutaan perangkat untuk terhubung satu
sama lain.
Kemampuan tersebut tentunya per-
lu didukung dengan ketersediaan in-
frastruktur yang memadai, tetapi tidak
semudah itu menyediakan perangkat
yang sesuai untuk mencapai inter-
koneksi yang optimal. Komputasi awan
atau lebih sering dikenal sebagai (cloud
computing) menawarkan solusi terbaik
untuk mendukung skema tersebut. IoT
dan cloud computing menciptakan sim-
biosis yang saling mendukung dan me-
munculkan paradigma baru bagi banyak
sektor dan industri, termasuk HR.
Transformasi HR memberikan pilihan
pada perusahaan untuk mengelola dan
mengendalikan teknologi yang diterap-
kan secara mandiri atau diserahkan ke
pihak ketiga. Pengelolaan software dan
prosesnya dapat dialihdayakan pada pi-
hak ketiga, sehingga perusahaan hanya
tinggal menerima hasil akhirnya. Skema
pengelolaan HR berbasis cloud ada-
lah dengan menyediakan software dari
pihak ketiga yang bisa diakses secara
daring oleh baik karyawan maupun ma-
najer.
42
• Pemeliharaan software menjadi
lebih mudah
Salah satu keuntungan menggu-
nakan modul HRIS berbasis cloud
yang dikelola pihak ketiga, lebih
lazim dikenal dengan Software as a
Service (SaaS), adalah biaya pemeli-
haraan yang dibebankan pada pihak
ketiga. Biaya pengembangan soft-
ware tersebut pun menjadi tanggung
jawab pihak ketiga dan perusahaan
yang menggunakan jasanya hanya
perlu membayar biaya per-bulannya
saja.
• Harga yang lebih terjangkau
Seperti yang telah dijelaskan di atas,
pengurangan biaya tidak hanya dari
segi pengembangan dan pemeli-
haraan, tetapi jauh lebih banyak. Pe-
rusahaan yang menggunakan layanan
SaaS tidak perlu mengalokasikan an-
ggaran untuk membangun software
dan infrastruktur yang mendukungn-
ya. Perusahaan dapat langsung me-
nerima software dalam bentuk jadi
dan bisa disesuaikan dengan kebutu-
han dan proses bisnis internal.
• Peningkatan kualitas HR
Keuntungan lainnya adalah energi
dan fokus bisa disalurkan untuk ke-
giatan yang lebih strategis. HR yang
terkenal dengan load kerja yang be-
sar dan tidak pernah habis, akan bisa
mengurangi hampir separuh beban
kerjanya jika menggunakan software
berbasis cloud. Apalagi jika pengelo-
laan software diserahkan pada pihak
ketiga, maka HR hanya perlu fokus
untuk mengontrol proses apakah ses-
uai dengan rancangan dan ketentuan
perusahaan.
• Peningkatan Produktivitas
Semakin jelas keuntungan yang di-
tawarkan oleh software HRIS berbasis
cloud yang dikelola oleh pihak ketiga.
Karyawan dan manajer bisa lebih opti-
mal dalam bekerja karena layanan HR
yang lebih sederhana, minim birokra-
si, dan fleksibel. Apalagi, beberapa
merek SaaS menawarkan fitur analisis
yang bisa digunakan oleh HR untuk
menilai performa setiap karyawan se-
cara lebih akurat dan riil.
43
Sumber: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/the-secret-to-working-with-millennials/
44
Sumber: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/the-secret-to-working-with-millennials/
45
Menurut Lianna Susanto, Country Man-
ager dari IBM Indonesia, menyatakan
bahwa pertumbuhan pendapatan global
untuk jasa cloud telah mencapai angka
12% dalam 12 bulan terakhir. Lianna juga
berpendapat bahwa potensi komputasi
awan di Indonesia sangatlah besar, ban-
yak perusahaan yang sudah mulai bera-
lih ke teknologi ini karena keuntungannya
yang bisa memangkas kebutuhan peny-
impanan data internal yang cukup men-
guras anggaran.
Banyak entitas bisnis di Indonesia yang
akhirnya menggunakan solusi cloud com-
puting sebagai langkah automasi proses
karena alasan-alasan di atas. Integrasin-
ya pun dianggap luas dan serba guna,
cloud computing dalam HRIS bisa digu-
nakan untuk memperoleh data yang nan-
tinya digunakan sebagai alat analisis HR
terhadap karyawan. Proses payroll pun
bisa diintegrasikan ke software berbasis
cloud sehingga menghasilkan kualitas
maksimal dalam kualitas pelayanan HR.
46
Pola Hubungan Karyawan &
Perusahaan dalam Skema HR 4.0
Pada tahun 2017, Pew Research Cen-
tre mengestimasi ada sekitar 56 juta
milenial yang telah memasuki usia ker-
ja di Amerika Serikat. Bagaimana den-
gan indonesia? Badan Pusat Statis-
tik (BPS) Indonesia mengelompokkan
mereka yang berada di usia 20-34 ta-
hun sebagai milenial. Pada 2017, jum-
lah milenial di Indonesia berdasarkan
Susenas (Survei Sosial Ekonomi Na-
sional) adalah sebanyak 88 juta jiwa,
kurang lebih mencakup 33,75% dari
total penduduk Indonesia yang ter-
catat. Jika melihat di tahun sebelumn-
ya, 2016, data dari BPS menyebutkan
bahwa jumlah tenaga kerja Milenial
mengambil tempat sebanyak 40% dari
total tenaga kerja Indonesia atau se-
banyak 62,5 juta pekerja. Generasi X
mengakuisisi jumlah terbanyak yakni
69 juta pekerja, dan terakhir adalah
baby boomers yang menempati posisi
terakhir dengan total populasi seban-
yak 28,7 juta pekerja.
Perubahan-perubahan yang dibawa
oleh gap generasi dan disrupsi teknolo-
gi membawa dampak bagi perusa-
haan baik secara langsung atau tidak
langsung. Para ahli di bidang HR pun
merumuskan prediksi dan kajian-kaji-
an mengenai tren strategis untuk men-
jawab tantangan yang dibawa perubah-
an tersebut. Pada akhirnya, hal tersebut
akan ikut mengubah pola hubungan an-
tara perusahaan dan karyawannya.
47
Deloitte dalam publikasinya yang ber-
judul “The Future of Human Resourc-
es, A Glimpse into The Future” menya-
takan bahwa nantinya akan terbentuk
empat skenario pola hubungan antara
karyawan dengan perusahaan akibat
automasi, antara lain:
1. Automasi level tinggi sebagai rekan
karir terpercaya
Salah satu ciri mendasar adalah kes-
ediaan karyawan di perusahaan terh-
adap akses data-data pribadi, bahkan
yang tergolong sensitif. Hal ini muncul
sebagai akibat berkembangnya te-
knologi enkripsi yang telah memperke-
nalkan keamanan tingkat tinggi. Kual-
itas keamanan inilah yang membuat
karyawan-karyawan tadi menerima
penggunaan data pribadi mereka dan
mendorong penerimaan digitalisasi di
sektor HR.
Karyawan mulai mempercayai pe-
rusahaan sebagai rekan karir yang
dapat dipercayai. Mesin memungk-
inkan HR untuk menganalisa performa
karyawan, kedisiplinan dan skill gap.
Data-data yang diberikan pun dapat
digunakan oleh HR untuk memberi-
kan analisis terhadap jenjang karir bagi
masing-masing karyawan. Data-data
yang diperoleh pun bisa dipertanggu-
ngjawabkan dan transparan, karena
karyawan sendiri diperbolehkan men-
gakses data-data yang dimaksud.
Melalui proses transformasi ini, semua
layanan dari HR akan menjadi lebih
cepat dan efisien yang akhirnya mem-
berikan rasa nyaman kepada karyawan
perusahaan tersebut. Semakin nyaman
karyawan dengan tempatnya bekerja,
maka sense of belonging terhadap pe-
rusahaan akan semakin besar. Alhasil
dengan meningkatnya keterikatan dan
motivasi karyawan, maka nilai produk-
tivitas perusahaan pun naik secara sig-
nifikan.
Beberapa orang mungkin menganggap
bahwa hal ini akan melunturkan kred-
ibilitas HR karen data-datanya tidak
diperlakukan secara confidential. Na-
mun, bagaimana jika data yang dapat
diakses karyawan adalah data miliknya
sendiri? Rekap absen pribadi, rekap re-
imbursement pribadi, dan informasi-in-
formasi personal lain secara transpar-
an dan akuntabel. Dalam perspektif ini
HR akan dipandang tidak lagi pengelo-
la administrasi ketenagakerjaan, tetapi
menjadi rekan terpercaya bagi perusa-
haan dan karyawan.
48
2. Automasi level tinggi sebagai penye-
dia lapangan kerja
Di berbagai sektor industri pun, bahkan
untuk sektor yang berseberangan, per-
saingan seperti tak pernah mereda. Hal
ini tentu menyebabkan banyak peru-
sahaan untuk berfokus pada pemaksi-
malan nilai saham dalam waktu singkat.
Akibatnya, banyak perusahaan yang
mengadopsi perspektif yang membuat
mereka melakukan kebijakan efisiensi
terhadap aset yang paling cepat per-
putarannya, yakni SDM.
Skenario ini menekankan pada trans-
formasi digital yang hanya digunakan
untuk menjawab tantangan saat ini,
tetapi tidak untuk mengantisipasi ham-
batan-hambatan yang mungkin mun-
cul di masa depan. Perusahaan-peru-
sahaan yang menggunakan perspektif
ini menganggap, bahwa automasi HR
hadir sebagai salah satu langkah untuk
efisiensi. Sudut pandang ini, tidak ser-
ta merta salah untuk diterapkan, tetapi
cenderung dianggap instan dan men-
gorbankan keberlanjutan.
Strateginya, perusahaan-perusahaan
tadi memangkas kebutuhan SDM den-
gan cara menggantinya dengan mes-
in-mesin dan teknologi. Hal ini tidak
hanya diterapkan di sektor operasional
saja, bahkan HR juga terkena dampa-
knya. Strategi ini akhirnya membuat
komposisi karyawan di HR terdiri dari
spesialis-spesialis dengan keahlian
tinggi, karena pekerjaan-pekerjaan ru-
tin sudah dapat ditangani oleh satu
atau dua orang saja dengan bantuan
mesin. Sekali kayuh dua tiga pulau ter-
lampaui, selain berhasil menekan biaya
yang dikeluarkan untuk SDM, strategi
tersebut juga dapat menjaga kualitas
pelayanan.
Namun demikian, dalam skenario ini
hubungan antara karyawan dengan pe-
rusahaan menjadi lemah. Alasan ring-
kasnya karena karyawan hanya akan
melihat perusahaan sebagai tempat
penyedia lapangan kerja saja. Peru-
sahaan akan lebih tertarik untuk ber-
investasi pada mesin daripada manu-
sia, dampaknya HR akan dipandang
sebagai pihak yang berseberangan
dibandingkan sebagai partner karir.
49
3. Automasi level rendah sebagai
penyedia lapangan kerja
Di berbagai sektor industri pun, bahkan
tidak semua perusahaan dapat menye-
diakan level keamanan data pribadi
dengan kualitas terbaik, contohnya
saja di Indonesia, kasus tembusnya
data pribadi nasabah BRI beberapa
waktu lalu sempat menggegerkan
masyarakat dan menurunkan keper-
cayaan atas kualitas layanan lembaga
tersebut. Dalam hal perusahaan tidak
mampu menawarkan kualitas yang
baik untuk transformasi HR, akhirn-
ya pilihan terbaik adalah transformasi
kualitas minimum.
Tentu saja transformasi ini tidak akan
mampu menjawab semua tantangan
tren saat ini, bahkan mengantisipasi
tren masa depan. Namun, hal ini diang-
gap cukup bagi perusahaan-perusa-
haan tersebut untuk bisa bertahan dan
eksis di pasar. Dalam skenario ini, kual-
itas layanan HR akan lebih berfokus
pada penambalan pekerjaan-peker-
jaan repetitif dengan bantuan mesin.
Transformasi yang dilakukan pun ha-
nya sebagian, dan masih ada bagian
cukup besar yang memerlukan tangan
manusia secara langsung. Selain itu
HR juga akan menghabiskan energin-
ya hanya untuk memenuhi permintaan
perusahaan, alih-alih sebagai partner
strategis.
Hasilnya, kualitas layanan HR kepada
karyawan akan menjadi stagnan dan
sulit mengalami perkembangan. Akh-
irnya, karyawan hanya akan melihat
perusahaan sebagai penyedia lapa-
ngan kerja yang dapat diganti kapan
pun, apalagi jika manfaat yang diberi-
kan rendah.
50
4. Automasi level rendah sebagai part-
ner karir terpercaya
Skenario ini menggambarkan kegaga-
lan HR dalam suatu perusahaan un-
tuk mengimbangi laju perkembangan
teknologi. Hambatan-hambatan yang
dihadapi membuat perusahaan kesuli-
tan untuk melakukan automasi. Akhirn-
ya, transformasi yang dilakukan hanya
untuk proses-proses tertentu saja dan
sangat terbatas. Manusia dijadikan po-
ros utama lagi dalam melakukan peker-
jaan-pekerjaan HR.
Skenario ini menempatkan peran HR
kembali ke perannya sebelum ada
transformasi digital. Namun, perma-
salahan-permasalahan yang dibawa
industri 4.0 dan gap generasi tidak
benar-benar terselesaikan. Karyawan
dituntut untuk mampu menjawab tanta-
ngan industri yang serba cepat, pener-
apan budaya baru, juga rutinitas seperti
payroll dan pemberian compensation &
benefit. Selain itu, energi dari HR akan
lebih terfokus dalam menemukan tal-
ent yang tepat dan penekanan tingkat
turnover.
Pada akhirnya, keempat skenario
tersebut akan sangat dipengaruhi den-
gan perspektif HR terhadap rencana
strategis pengelolaan SDM-nya dan
juga kualitas transformasi digital yang
mampu dicapai. Walau demikian, atur-
an di iklim industri ini tetaplah sama,
sudah banyak contoh kasus yang
menggambarkan dengan jelas jika se-
buah perusahaan tidak siap atau tidak
bersedia berubah.
51
Kesimpulan
Sejarah perkembangan HR dari masa
ke masa telah membuktikan bahwa
pengelolaan SDM tidaklah stagnan
dan tak dapat digerakkan. Perubahan
model manajemen HR selalu mengikuti
tren industri, mulai dari revolusi perta-
ma hingga revolusi 4.0 saat ini. Sebuah
kemunduran jika HR dianggap sebagai
pengelola administrasi karyawan, pa-
dahal HR dituntut untuk bisa menjadi
solusi bagi perusahaan untuk menjawab
tantangan industri.
Sejalan dengan hal tersebut, disrupsi
yang dibawa oleh revolusi industri 4.0
menghadirkan dua problema yang ha-
rus dijawab HR, yakni gap generasi dan
automasi. HR sebagai salah satu unit
yang memiliki dua peran, peran strate-
gis dan peran pendukung birokrasi. Na-
mun, hal itu tidak bisa dijadikan dalih
bagi HR untuk meninggalkan salah satu
dan hanya mengerjakan yang lainnya.
Automasi yang dibawa teknologi kemu-
dian menjadi solusi menjawab berbagai
persoalan tadi. Beberapa skenario tel-
ah diprediksi mengikuti level automa-
si yang diterapkan oleh entitas bisnis,
tetapi tidak semuanya mampu men-
jawab persoalan yang tengah dan akan
dihadapi. Tidak dapat dipungkiri men-
gubah proses yang telah ada bukanlah
perkara mudah, tetapi bukan berarti pe-
rubahan itu harus dilakukan sendiri.
Forbes memprediksi bahwa 83% be-
ban kerja perusahaan akan dialihkan
dengan metode cloud computing. Hal
ini membuka peluang bagi HR untuk
kemudian mengintegrasikan prosesnya
melalui cloud-based HRIS. Tersedia dua
pilihan untuk itu, melakukan semuanya
sendiri atau mempercayakannya pada
pihak ketiga.
52
Melakukan transformasi digital sendiri
tentunya membawa manfaat tertentu
seperti memberikan keleluasaan untuk
mengatur segalanya sendiri. Namun,
biaya dan waktu yang akan dikerah-
kan juga tidak sesederhana itu, per-
hitungan itu selain melibatkan infras-
truktur lunak maupun keras, juga akan
melibatkan biaya-biaya yang timbul
setelahnya, yakni pemeliharan dan
pengembangan. Waktu yang terpakai
selain untuk pembangunan sistem,
juga harus menghitung waktu integra-
si sistem ke penggunaan secara riil.
Jalan termudah dan paling mengun-
tungkan saat ini adalah menggunakan
software berbasis cloud atau Software
as a Service (SaaS) sebagai penyedia
layanan HR. Biaya yang dikeluarkan
hanya biaya terdiri biaya jasa saja, se-
mentara pemeliharaan dan pengem-
bangan ditanggung oleh penyedia
software. Waktu yang terpakai pun
hanya untuk mengintegrasikan peng-
gunaan software dengan penggunaan
riil karyawan. Prosesnya pun bisa dis-
esuaikan dengan proses internal pe-
rusahaan, sumber daya internal tidak
perlu direpotkan untuk merancang
semua dari awal.
53
Tentang Talenta
Talenta merupakan produk dari Mekari yang menyediakan software payroll dan HRIS
berbasis cloud dengan fitur terlengkap di Indonesia. Talenta memiliki berbagai fitur
unggulan yang membantu bisnis untuk berkembang dengan lebih cepat dan efisien.
Di Talenta, kami memahami kebutuhan bisnis dalam skala kecil dan menengah un-
tuk memaksimalkan sumber daya yang ada dengan tetap menjaga kualitas layanan
yang diberikan pada karyawan.

Talenta membuat proses payroll lebih cepat dan mudah.

Perhitungan payroll kami dikemas dengan fitur-fitur canggih
yang dibutuhkan seiring dengan pertumbuhan perusahaan
yang lebih besar dan kompleks.

Talenta memiliki fitur yang memudahkan pengelolaan

karyawan, mulai dari sistem database, rekrutmen, perfor-
mance management, hingga pembagian bagan organisasi un-
tuk sistem approval yang kompleks.

Mudahkan karyawan Anda untuk mengisi daftar kehadiran,

cuti, hingga pengajuan klaim melalui aplikasi mobile. Hitung
otomatis absen, kompensasi lembur, dan potongan keterlam-
batan dengan sistem payroll.

Talenta memudahkan pemberian benefit ke karyawan seperti

perawatan kesehatan komprehensif, penghitungan tunjangan,
hingga Mekari Benefit untuk mengakses gaji lebih awal untuk
kebutuhan sehari-hari.

54
Daftar Referensi
Brockner, J., Flynn, F. J., Dolan, R. J., Ostfield, A., Pace, D., & Ziskin, I. V. (2006). Commentary on

“radical HRM innovation and competitive advantage: The Moneyball story.” Human Resource

Management. 45(1), 127–145. https://doi.org/10.1002/hrm

Cohen, D. J. (2015). HR past, present and future: A call for consistent practices and a focus on

competencies. Human Resource Management Review, 25(2), 205–215. https://doi.

org/10.1016/j.hrmr.2015.01.006

Dundon, T., & Rafferty, A. (2018). The (potential) demise of HRM? Human Resource Management

Journal, 28(3), 377–391. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12195

Lawler, E., & MOHRMAN, A. (2003). HR as a strategic partner: what does it take to make it happen?

People and Strategy, 26(3), 15.

Őnday, Ő. (2016). Human Resource Theory: From Hawthorne Experiments of Mayo To Groupthink of

Janis. Global Journal of Human Resource Management, 4(1), 95–110.

Prasetyo, B., & Trisyanti, U. (2018). Revolusi Industri 4.0 Dan Tantangan Perubahan Sosial. IPTEK

Journal of Proceedings Series, 0(5), 22–27. https://doi.org/10.12962/j23546026.y2018i5.4417

Sukoco, I., & Prameswari, D. (2017). Human Capital Approach To Increasing Productivity of Hu

man Resources Management. AdBispreneur, 2(1), 93–104. https://doi.org/10.24198/adbispre

neur.v2i1.12921

Tjandrawinata, R. (2016). Industri 4.0: revolusi industri abad ini dan pengaruhnya pada bidang kese

hatan dan bioteknologi. (February). https://doi.org/10.5281/zenodo.49404

Ulrich, D., & Dulebohn, J. H. (2015). Are we there yet? What’s next for HR? Human Resource Man

agement Review, 25(2), 188–204. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.004

https://www.pewresearch.org/fact-tank/2018/04/11/millennials-largest-generation-us-labor-force/

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/id/Documents/about-deloitte/id-about-dip-edition-

1-chapter-2-id-sep2019.pdf

https://www.dbs.com/spark/index/id_id/site/pillars/2018-ubah-cara-kerja-untuk-membuat-genera-

si-millennial-mau-bertahan-di-perusahaan.html

55
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/04/15/the-misconception-of-baby-boomers-

and-the-age-of-technology/#784359481b7e

https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/where-machines-

could-replace-humans-and-where-they-cant-yet

https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4174230/mod_resource/content/1/HR-past-present-and-

future-A-call-for-consistent-practices-and-a-focus-on-competencies_2015_Human-Resource-Man-

agement-Review.pdf

https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/09/30/companies-that-failed-at-digital-transfor-

mation-and-what-we-can-learn-from-them/#59333c32603c

https://www.accenture.com/_acnmedia/accenture/conversion-assets/dotcom/documents/global/

pdf/digital_1/accenture-oracle-hcm-ebook-future-of-hr-five-technology-imperatives.pdf

https://oxfordbusinessgroup.com/overview/addressing-indonesias-skills-gap

https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/managing-individuals-why-different-employ-

ees-need-different-things

https://www.accenture.com/t20150827t020600__w__/usen/_acnmedia/accenture/conversion-as-

sets/dotcom/documents/global/pdf/strategy_7/accenture-future-of-hr-rise-extended-workforce.pdf

https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/raconteur-digitalization-article

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cz/Documents/human-capital/cz-hc-trends-rein-

vent-with-human-focus.pdf

https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/05/25/why-your-business-needs-

a-social-media-policy-and-eight-things-it-should-cover/#977737352649

https://www.forbes.com/sites/forbesinsights/2017/04/13/talent-management-in-the-digi-

tal-era/#355720ff59b7

https://www.accenture.com/t20160913t220140__w__/usen/_acnmedia/accenture/conversion-as-

sets/dotcom/documents/global/pdf/strategy_3/accenture-future-of-hr-trends-agile-organizations.

pdf

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tr/Documents/risk/security-and-privacy-noexp.pdf

https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/digital-transformation/improving-digital-employ-

ee-experience.html

56
https://marketeers.com/bagaimana-hrd-bersikap-di-era-teknologi-4-0/

https://kominfo.go.id/content/detail/6095/indonesia-raksasa-teknologi-digital-asia/0/sorotan_me-

dia#:~:targetText=Jumlah%20penduduk%20Indonesia%20yang%20mencapai,lebih%20dari%20

100%20juta%20orang.

https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/spring2019/pages/hr-needs-to-stay-ahead-of-au-

tomation.aspx

https://www.thejakartapost.com/news/2019/08/06/more-companies-turn-to-cloud-computing-to-

cut-operating-costs.html

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/strategy/Future-of-Human-Re-

sources-2030-Deloitte-Glimpse-Paper.PDF

https://bisnis.tempo.co/read/1069272/polisi-ungkap-cara-kerja-pembobolan-rekening-nasa-

bah-bri-kediri/full&view=ok

https://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2018/01/07/83-of-enterprise-workloads-will-be-in-the-

cloud-by-2020/#380342b86261

57
Mekari Commercial Office talenta.co
SOHO Capital 43rd floor
talentaco
Podomoro City
Jl. Letjen S. Parman Kav. 28 talentaco

Jakarta 11470, Indonesia

talentaco
(021) 50501500
Talenta by Mekari
Desember 2019