09 Alternativas de Decisión y Selección de Estrategias

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
ESCUELA DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS
Curso : Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

Tema : Formulación y Planeamiento:
Alternativas de Decisión y Selección de Estrategias
Profesor : Ing. Raúl Alvarado Rodríguez
1
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Político
Auditoría Económico
Externa Análisis Social
Tecnológico
Entorno Global PESTE Ecológico
Lejano Región Factores
Entorno País Análisis Clave
Éxito
Cercano Sector Competidores
Intereses
Organizacionales Estructura Organizacional
Establecimiento
de la Políticas SITUACIÓN
SITUACIÓN Visión, Objetivos Proceso Estrategias Objetivos
Misión, Largo Externas Corto Recursos FUTURA
ACTUAL Valores Plazo Estratégico Estrategias Plazo
Internas Motivación ESPERADA
&
Código Ética Medio Ambiente/Ecología
Principios
Cardinales
Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Operaciones/Producción
Finanzas
Análisis
Organización
Recursos Humanos AMOFHIT
Informática y
Comunicaciones
Tecnología (I&D) © 2008 CENTRUM Católica
ANÁLISIS INTUICIÓN
Prof. Fernando D’Alessio Ipinza DECISIÓN 3
2
EVALUACIÓN / CONTROL
Modelo secuencial del proceso estratégico
Intereses
Organizacionales
Sistema
Alarma
Gerencia y
GLOBAL POLÍTICO Temprana
Liderazgo
E
ECONÓMICO MEFE SAT
REGIONAL N SOCIAL (Auditoría ENTORNO
Externa)
PROCESO
TECNOLÓGICO ESTRATÉGICO
T Oportunidades
ECOLÓGICO y Amenazas
PAÍS
O
MATRICES
R PESTEC
- FODA
MD
SECTOR N - PEYEA
MPC COMPETENCIA MR
COMPETIDORES - BCG
(Auditoría MCPE
O FCE - IE
Competidores) ME
- GE
Estrategias
ADMINISTRACIÓN/ Externas
GERENCIA OBJETIVOS e
I MARKETING LARGO Internas
MEFI
N PLAZO
OPERACIONES/ (Auditoría DEMANDA
T LOGÍSTICA Interna) Fortalezas
ORGANIZACIÓN O FINANZAS Cultura
y Debilidades
R RR.HH. Organizacional
N SIG/ TI/ TC
O Principios
TEC/ I&D Cardinales
= Cambios
AMOFHIT
UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información
MIO 3
Estrategias Externas
Adelante
Vertical Atrás
Integración Horizontal
Penetración en el Mercado
Intensivas Desarrollo mercados
Desarrollo productos
Concéntrica
Diversificación Conglomerada
Horizontal
Atrincheramiento
Aventura Conjunta
Defensivas Desinversión
Liquidación
Alianza Estratégica
Modalidades Aventura Conjunta
Fusiones
Adquisiciones
UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 4
Estrategias Internas
BPM (BPI) Gerencia de Procesos
TQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de Procesos
BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos
Turnaround, Rightsizing y Downsizing
Facilitadores
Outsourcing
Benchmarking
Tecnologías en Información y Comunicaciones
Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP…
Control Estadístico de Procesos

Análisis y Determinación de Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es

pensamiento analítico y compromiso de recursos para la acción. Pero la
cuantificación sola no es planeamiento. Algunos de los temas más importantes
en la gerencia estratégica no pueden ser cuantificados del todo.”
—Peter Drucker—
“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea

porque se espera demasiado de él o porque no se piensa poner mucho
esfuerzo en él.”
—T. J. Cartwright—

Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1:
La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3:
La Etapa de Salida (Decisión)

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)
Matriz de Matriz de
Matriz del
Evaluación Evaluación Matriz de
Perfil
de los de los Intereses
Competitivo
Factores Factores Organizacionales
(MPC)
Externos Internos (MIO)
(MEFE) (MEFI)
En Inglés:
EFEM CPM IFEM OIM

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Matriz de la
Matriz de las
Posición Matriz del Matriz
Fortalezas Matriz
Estratégica y Boston Interna-
Oportunidades Gran
Evaluación Consulting Externa
Debilidades Estrategia
de Group (MIE)
Amenazas (MGE)
Acción (MBCG)
(MFODA)
(MPEYEA)
En Inglés:
WOTSM SPACEM BCGM IEM GSM

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Matriz Matriz
Matriz Cuantitativa
de Ética
Decisión Planeamiento
Rumelt (ME)
(MD) Estratégico
(MR)
(MCPE)
En Inglés:
DM QSPM RM EM

Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).
• Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Análisis y Deteminación de Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento

organizacional entre:
• Recursos y habilidades internas.
• Oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.

La Matriz FODA
VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Fortalezas F Debilidades D
Análisis Liste las debilidades
Liste las fortalezas
Interno
1. 1.
Análisis
2. 2.
Externo
3. 3.
Oportunidades O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oportunidades Use las fortalezas para sacar Mejore las debilidades para
ventaja de las oportunidades sacar ventaja de las
oportunidades
1.
2. Explote Busque
3. Maxi-Maxi Mini-Maxi
Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Mejore las debilidades y evite
Neutralizar las amenazas las amenazas
1.
2. Confronte Evite
3. Maxi-Mini Mini-Mini

La Matriz FODA
• Estrategias FO – Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan
sacar ventaja de las oportunidades externas (Explorar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la
lógica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3).
• Estrategias DO – Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere
las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las
oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el
cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.:
D1,D3 con O1,O4).

La Matriz FODA
• Estrategias FA – Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las
sustenta (Ej.: F3,F4 con A1).
• Estrategias DA – Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las
debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las
estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la
lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3).

Factores clave para el Emparejamiento (Combinación)
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante
Excelente posición Incremento de países Comprar dos organizaciones de

financiera (Fortaleza) + en la Unión Europea = alimentos en Europa Oriental
(Oportunidad) (Integración horizontal y desarrollo
de mercados)
Excelente capacidad de Disminución de Desarrollo de productos para

diseño (Fortaleza) + población infantil = adultos (Desarrollo de productos y
(Amenaza) diversificación concéntrica)
Capacidad de planta Sindicatos ganan Comprar competidor en un país

insuficiente (Debilidad) + poder (Amenaza) = donde ya se está operando
(Integración horizontal y
penetración en el mercado)
Poca motivación en el + Tratado de libre = Capacitación en mejoramiento de

personal (Debilidad) comercio con EE.UU. procesos y mejoras salariales
(Oportunidad) (Calidad Total – Desarrollo de
mercados)

La Matriz FODA para Campbell Soup Company
© 2008 CENTRUM Católica

UPAO - Planeamiento Estratégico
Prof. Fernando de Sistemas
D’Alessio Ipinza de Información Tomado de F. David
17
La Matriz P E Y E A
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar

la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de
negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos

determinantes mayores de la posición estratégica de una organización,
mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE)
caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.

La Matriz P E Y E A (HT)
Fortaleza Alto
Financiera
(FF)
6
Factores relativos a
la organización 5
4
3
Conservador Agresivo
2
1
Bajo Alto
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Ventaja -1 Fortaleza de
Competitiva la Industria
(VC) -2 (FI)
-3
Defensivo -4 Competitivo
-5
-6
Estabilidad Bajo
del Entorno Factores relativos a
(EE) la industria
Adaptado de Dickel (1984)

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
Posición Estratégica Total determinada por:
• Dos Dimensiones Internas
 Fortaleza Financiera [FF]
 Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones Externas
 Estabilidad del Entorno [EE]
 Fortaleza Industrial [FI]

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes
• Determina estrategias apropiadas
 Agresiva
 Conservadora
 Defensiva
 Competitiva

La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI;

Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz
• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos
puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de

intersección.

La Matriz P E Y E A
La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando

existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o
altos intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que la

posea está en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más
atractivas o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a
expensas de los competidores más débiles.

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
• Retorno en la inversión.
• Apalancamiento.
• Liquidez.
• Capital requerido versus capital disponible.
• Flujo de caja.
• Facilidad de salida del mercado.
• Riesgo involucrado en el negocio.
• Rotación de inventarios.
• Uso de las economías de escala y de la experiencia.

Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
Capital requerido versus 0 1 2 3 4 5 6 Bajo

Capital disponible Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Flujo de caja Bajo
Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil
Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido
Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________

La Matriz P E Y E A
Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos

de participación de mercado, costos, o tecnología puede, usualmente,
mantener un margen de rentabilidad más alto.
Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes,
donde la organización marginalmente rentable tiene dificultades de
sobrevivir.

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
• Participación del mercado.

• Calidad del producto.
• Ciclo de vida del producto.
• Ciclo de reemplazo del producto.
• Lealtad del consumidor.
• Utilización de la capacidad de los competidores.
• Conocimiento tecnológico.
• Integración vertical.
• Velocidad de introducción de nuevos productos.

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Superior
Calidad del productos Inferior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
Ciclo de vida del productos Avanzado
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
Ciclo de reemplazo del producto Variable
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Lealtad del consumidor Baja
Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Conocimiento tecnológico Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Integración vertical Baja
0 1 2 3 4 5 6 Rápida
Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta
Promedio -6 = ________

La Matriz P E Y E A
En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la

Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y
aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima

competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario
proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria
(FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la organización (VC). Son
ejes opuestos.

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
• Potencial de crecimiento.
• Potencial de Utilidades.
• Estabilidad financiera.
• Conocimiento tecnológico.
• Utilización de recursos.
• Intensidad de capital.
• Facilidad de entrada al mercado.
• Productividad / Utilización de la capacidad.
• Poder de negociación de los productores.

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
Conocimiento tecnológico Simple

0 1 2 3 4 5 6 Complejo
Utilización de recursos Ineficiente

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
Intensidad de capital Baja

0 1 2 3 4 5 6 Alta
Facilidad de entrada al mercado Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Difícil
Productividad / Utilización de la capacidad Baja
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Poder de negociación de los productores Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio

La Matriz P E Y E A
La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza

Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una organización en un
entorno turbulento no posee una importante posición financiera su
supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos.

La Matriz P E Y E A
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
• Cambios tecnológicos.
• Tasa de inflación.
• Variabilidad de la demanda.
• Rango de precios de productos competitivos.
• Barreras de entrada al mercado.
• Rivalidad / Presión competitiva.
• Elasticidad de precios de la demanda.
• Presión de los productos sustitutos.

La Matriz P E Y E A
Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
Variabilidad de la demanda Grande
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
Rango de precios de productos competitivos Amplio
Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________

Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
Conservador Agresivo
La organización puede hacer algunas cosas mejor La organización debe explotar su posición favorable
que sus competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación Concéntrica
Segmentación de los Mercados Integración Vertical
Diversificación Conglomerada Liderazgo en Costos Construcción de instalaciones
Diversificación Global eficientes
Statu quo Estrategias Reducción agresiva de costos
Liderazgo en Costos
Estrategias Control estricto de costos
Enfoque Grupos específicos de Reducción de gastos en I&D,
compradores para línea ventas y publicidad
de productos por áreas
geográficas
VC FI
Defensivo Competitivo
La organización debe buscar la supervivencia y La organización puede hacer las cosas mejor que sus
salir de la situación crítica competidores
Fusión Concéntrica
Reducción de Costos Fusión Conglomerada
Atrincheramiento Estrategias Reconversión
Estrategias Diferenciación Productos únicos en diseño,
Desposeimiento
Defensivas Liquidación marca, calidad, y valor agregado
Fusión
Cosechar Productos
UPAO - Planeamiento
© 2008Estratégico
CENTRUM de Católica
Sistemas de Información
Prof. Fernando
EE D’Alessio Ipinza 35
Posturas
Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias competitivas genéricas,

así ayudando al gerente definir el empuje estratégico apropiado: liderazgo
en costos, diferenciación, enfoque o defensivamente.

Postura Agresiva
• Es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

• La organización goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger
con su fortaleza financiera.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las
oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o
industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar
recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva.
• Según Miles y Snow (2003), corresponde a la estrategia de los Exploradores/
Buscadores, quiénes buscan nuevos segmentos producto/ mercado empleando
métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio análisis
del entorno.
• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados.

Postura Competitiva
• Esta postura es típica en una industria atractiva.

• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente
inestable.
• El factor crítico es la fortaleza financiera.
• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para
aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la
línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja
competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañía rica
en caja.
• Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente
conduce al fracaso. Es la estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el
entorno es inestable, pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no poseen ni
fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del
entorno.
Postura Conservadora
• Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento.

• La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
• El factor crítico es el de competitividad de productos.
• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir
costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos,
desarrollar nuevos productos, y ganar la entrada en mercados más atractivos.
• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera, pero
carentes de ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una
estrategia con base en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado,
y del desarrollo conservador de ellos.

Postura Defensiva
• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organización carece de

productos competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es competitividad.
• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del mercado,
descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente,
reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.
• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se enfocan en un estrecho
dominio producto / mercado. Esta estrategia está caracterizada por concentración,
control centralizado, y monitoreo limitado. Los Defensores deben ser costo-eficientes y
sus productos deben ser vacas lecheras.

Ejemplo 1 de matriz PEYEA








Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales.

• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el
portafolio del negocio
• Las divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes
requiriendo estrategias particulares para cada industria.
• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones.
• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la
industria.
• Facilita el manejo el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la
participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
• La posición de la participación relativa del mercado está definida por la:
– Relación de la participación del mercado de la división en una industria en

particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa
industria

Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria

Generación Caja
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Alta Media Baja

1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas
Signos de Interrogación I
II
Uso Caja
Media
0
Vacas Lecheras Perros

III IV
Baja
-20
Tomado de Boston Consulting Group (1974)
Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes

Generación Caja
Alta Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Media
0

Baja
III IV
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970
(como lo citan Stern & Stalk, 1998)
Secuencia desastrosa del movimiento entre cuadrantes

Generación Caja
Alta Media Baja
1.0 .50 0.0
Alta
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Uso Caja
Media
0

Baja
III IV
-20
Tomado del estudio de Henderson en 1970
(como lo citan Stern & Stalk, 1998)
Ejemplo de una Matriz del BCG
Tomado de Fred David

Matriz BCG
Signos de Interrogación
 Baja participación relativa del mercado aunque compite en una

industria de alto crecimiento.
 Las necesidades de efectivo son altas.
 La generación de casos es baja.
 La organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas

o desinvertir.

Matriz BCG
Estrellas
 Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la

industria.
 Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento

y rentabilidad.
 Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la

posición dominante.
 Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas, y

aventuras conjuntas

Matriz BCG
Vacas Lecheras
 Alta participación relativa del mercado pero compiten en una

industria de bajo crecimiento.
 Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
 Este exceso es recolectado para otros propósitos.
 Deben ser administradas para mantener una posición sólida el mayor

tiempo posible.
 Es conveniente aplicar estrategias de Desarrollo de Producto y

Diversificación Concéntrica.
 Si se debilita la reducción o el desposeimiento son estrategias

aplicables.
Matriz BCG
Perros
 Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de

lento o de poco crecimiento.
 Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de

estrategias de Liquidación, Desinversión o Reducción.

Matriz BCG
• Aplica igualmente para organizaciones multiproductos.
• Similar procedimiento.

Regiones y celdas en la matriz Interna Externa (IE)
TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
1 2
Alto
3.0 a 4.0 I II III
TOTAL PONDERADO EFE
3.0
3
Medio
IV V VI
2.0 a 2.99
2.0
Bajo VII VIII IX

1.0 a 1.99
1.0
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas
Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el Mercado
Desarrollo de Productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinventir Defensivas
Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Regiones y celdas en la matriz Interna Externa (IE)
Invertir Invertir Desarrollarse

intensivamente selectivamente y para mejorar
para crecer construir
Invertir Desarrollarse Cosechar o

selectivamente y selectivamente desinvertir
construir para mejorar
Desarrollarse
selectivamente y Desinvertir
construir con sus Cosechar
fortalezas

La Matriz Interna Externa (IE)
I, II, IV Crecer y Construir
• Estrategias Intensivas y/o Integración.
III, V, VII Retener y Mantener
• Penetración de mercados y Desarrollo de productos.
VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir
• Estrategias Defensivas

Ejemplo de una Matriz IE
Tomado de Fred David

Matriz de la Gran Estrategia (GE)
• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones evaluativas
 Posición competitiva
 Crecimiento del mercado

Matriz de la Gran Estrategia (GE)
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración en el Mercados • Penetración en el Mercado
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración vertical hacia adelante
• Desposeimiento • Integración vertical hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
• Diversificación Concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Atrincheramiento • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación Conglomerada
• Diversificación Conglomerada • Aventura Conjunta
• Desposeimiento
• Liquidación
Adaptado de Christensen, Berg,
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO y Salter (1976)

Posición estratégica de las organizaciones por su
ubicación en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)
• Cuadrante I
 Excelente posición estratégica para las organizaciones.
 Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración en los
mercados (penetración, desarrollo de mercados), y en los productos (desarrollo).
 No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente

sus ventajas competitivas.
 Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos las estrategias de
integración vertical hacia delante y hacia atrás, u horizontal pueden ser efectivas.
 Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida a un solo producto,
la diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea de
productos estrecha.
 Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea
necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas).

• Cuadrante II
 Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su aproximación

presente al mercado.
 A pesar que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir

efectivamente, deben determinar porqué su aproximación no es efectiva, y cómo
cambiar para mejorar su competitividad.
 El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren como
primera opción estrategias intensivas (y no de integración o diversificación), sin
embargo si a las organizaciones les falta competencias distintivas o ventajas
competitivas, la alternativa deseable suele ser la integración horizontal. Como último
recurso podría considerarse la desinversión o liquidación. La desinversión puede
generar fondos para adquirir otros negocios o para comprar acciones.

• Cuadrante III
 Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de lento crecimiento y

tienen una posición competitiva débil.
 Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor caída y posible
liquidación.
 Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos (atrincheramiento) como

primera opción.
 La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras áreas.
 Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la liquidación.

• Cuadrante IV
 Posición competitiva fuerte pero crecimiento lento del mercado.
 Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de diversificación hacia

áreas de crecimiento más prometedor.
 Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento interno limitado. Seguir

con éxito estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada, u horizontal.
También aventuras conjuntas.

Estrategias
Las estrategias finalmente retenidas deben ser explícitamente

detalladas (específicas) detalladas y no deben ser las genéricas
alternativas.

Matriz de Decisión de Estrategias
Matriz
FODA PEYEA BCG IE GE Total
1 X
Estrategias Alternativas
1
Estrategias Específicas
2 X X X 3
3 X X X X 4
4 X X 2
5 X X X 3
6 X 1
Estrategias que se presentan tres o más veces se retienen.

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
(MCPE)
• Comprende la etapa 3 del esquema estratégico
• Técnica analítica diseñada para determinar el atractivo relativo de las

estrategias alternativas factibles
• Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2
• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias específicas

escogidas
• Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial

importancia
• Requiere de un buen juicio intuitivo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
(CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación Puntaje Ponderación
OPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
AMENAZAS
1.-
2.-
3..
4.-
5.-
FORTALEZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
DEBILIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
Puntaje Atractividad 2.00

4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva
3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz CPE
1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la empresa; liste las

principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (Matrices EFE y
EFI)
2. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica
– La suma de los pesos es 2.0
3. Examine las matrices de la etapa 2 (emparejamiento) e identifique las

estrategias específicas que la organización consideraría implementar.
4. Determine los puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)
2 = Algo atractiva (algo aceptable)
3 = Razonablemente atractiva (aceptable)
4 = Altamente atractiva (muy aceptable)

Matriz CPE
5. Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (Producto)
6. Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad
• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia

Matriz CPE
Positivos:
• Conjunto de estrategias que son examinadas simultáneamente o

secuencialmente.
• Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en

el procedimiento de decisión.
Limitaciones:
• Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.
• Será tan buena como lo sea el análisis la información.

Criterios de evaluación de Alternativas Estratégicas
Consistencia
La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes
Consonancia
La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a
los cambios críticos que en este ocurran
Ventaja
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas selectas de actividad
Factibilidad
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear
subproblemas sin solución
Tomado de Rumelt (1986)

Matriz de Prueba de Estrategias o Matriz Rumelt
Prueba de las Estrategias
Pruebas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
1
Estrategias Específicas
Si Si Si No No
2 Si Si Si Si Si
3 Si Si Si Si Si
4 Si No No Si No
5 Si Si Si Si No
6 Si Si No No No

Auditoría Ética de la Estrategia
1. Impacto en el Derecho a la Vida

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
2. Impacto en el Derecho a la Propiedad

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve ___
______________
3. Impacto en el Derecho al Libre Pensamiento

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _________________
4. Impacto en el Derecho a la Privacidad

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve __________
_______
5. Impacto en el Derecho a la Libertad de Conciencia

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve ________________
6. Impacto en el Derecho a Hablar Libremente

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _______
________
7. Impacto en el Derecho al Debido Proceso

Viola _________________ Neutral _________________ Promueve _______________
8. Impacto en la Distribución
Justo _________________ Neutro _________________ Injusto _________________
9. Equidad en la Administración
10. Normas de Compensación

11. Fines y Resultados Estratégicos

Excelentes _________________ Neutro _________________ Perjudicial________________
12. Medios Estratégicos Empleados

Excelentes____________ Neutro _________________ Perjudicial ________________
Tomado de Rowe et al. (1994)

Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo

Posibilidades de los competidores

Ideas para Crear Ventajas Competitivas
• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del

entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinda y no
enfrentarlo tratando de cambiarlo.
• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos,

mermas y desbalances.
• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos

líderes mundiales.
• Adecuar la organización a formas modernas de administración,

mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por
consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería).

• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más

eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de
ser (outsourcing).
• Desarrollar Alianzas Estratégicas y aventuras conjuntas.
• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en

entornos cambiantes.
• Usar las tecnologías de información de manera creativa y productiva.
• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones.
• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros.
• Destruir paradigmas obsoletos, penslar en la nueva economía.

• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales.
• Producir y vender, todo lo demás es colateral.
• Gerenciar en base a procesos y no a funciones.
• Administrar por resultados y no por funciones.
• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes

mundiales (benchmarking).
• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior.
• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en

ella, lo que es controlable.
• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y estrategias

modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de
aplicarlas para el cambio.
• El cambio es lo único constante en esta arena global.


09 Alternativas de Decisión y Selección de Estrategias

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

Curso : Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 5

“La gestión estratégica no es una caja de trucos ni un paquete de técnicas. Es

“El Planeamiento con frecuencia es cuestionado antes de empezar, ya sea

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 6

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 7

Etapa 1: Etapa de Entrada (Insumos)

EFEM CPM IFEM OIM

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 8

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

WOTSM SPACEM BCGM IEM GSM

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 9

Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 10

Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)

Proporciona los insumos a las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación del Factor Externo (MEFE).

• Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI).

• Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 11

Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)

La estrategia se caracteriza por ser el resultado del emparejamiento

• Recursos y habilidades internas.

• Oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 12

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Amenazas A Estrategias FA Estrategias DA

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 13

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 14

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 15

Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante

Excelente posición Incremento de países Comprar dos organizaciones de

Excelente capacidad de Disminución de Desarrollo de productos para

Capacidad de planta Sindicatos ganan Comprar competidor en un país

Poca motivación en el + Tratado de libre = Capacitación en mejoramiento de

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 16

© 2008 CENTRUM Católica

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 18

Adaptado de Dickel (1984)

Posición Estratégica Total determinada por:

• Dos Dimensiones Internas

 Fortaleza Financiera [FF]

 Ventaja Competitiva [VC]

• Dos Dimensiones Externas

 Estabilidad del Entorno [EE]

 Fortaleza Industrial [FI]

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 20

• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 21

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI;

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 22

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que la

UPAO - Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información 23

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)