As Organizações, os Salários e a Moderna Gestão de Benefícios versus os Pacotes de

Incentivos - Presentation Transcript

1. As Organizações, Os Salários e a Moderna Gestão de Benefícios versus os Pacotes de

Incentivos. - Ciladas e Precauções. Por Angelo Peres∗. I - Introdução. Este artigo pretende refletir sobre a
importância dos pacotes de benefícios e dos programas de incentivos, como mais uma ferramenta para a
correta gestão dos RH das organizações do novo milênio. Ou melhor, este artigo aponta para a
imprescindibilidade de se investir em benefícios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e
contextualizada com a realidade da organização, bem como atreladas as expectativas e a realidade social
dos trabalhadores e do País, como um todo. Além disso, este artigo aponta para a importância de termos
em mente que estas ações de RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados,
parceiros etc., do contrário, teremos fortes chances de não alcançar a tão importante e almejada
eficiência / eficácia concorrencial. Por outro lado, faremos uma reflexão do quanto essas ações, apesar
de importantes, devem ser planejadas e contextualizadas à realidade da organização, do contrário terá
um efeito desfavorável e/ou será visto/entendido como mais um mecanismo de suborno; e, poderá trazer
sérios problemas de perda da produtividade, gerará significativos conflitos no interior das equipes de
trabalho, entre outros. Assim e ainda, este artigo irá de forma breve, discutir a importância e as principais
diferenças entre um e outro, na gestão das organizações do novo milênio, bem como apontará possíveis
usos para um e outro, de forma a permitir que os gestores de RH tenham nessas ferramentas, um uso
mais eficiente e otimizado. ∗ Mestre em Economia. Pós-Graduado em RH, Marketing e Gestão
Estratégica. Professor Universitário na Universidade Candido Mendes e no Centro Universitário Celso
Lisboa. Sócio- Gerente da Peres & Peres Consultores Associados – Empresa especializada em RH.
2. 2 II - Refletindo Sobre Remuneração, Benefícios e Incentivos: Que Bela Confusão!
Remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem
como parte de pagamento de uma relação de trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: p. 381). II. 1 -
Entendendo de Remuneração Total. Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. Dito de
outra forma, as pessoas trabalham nas organizações com determinadas expectativas, bem como estão
dispostas a trabalhar nessas empresas desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu
esforço. Ou seja, desde que a organização dê ao trabalhador algum retorno pelo esforço empreendido, os
trabalhadores estarão dispostos a se dedicar ao trabalho e às metas da organização. Na verdade, esta
contrapartida é fruto de uma reciprocidade, no limite. Dessa forma, podemos concluir que remuneração é
uma contrapartida dada pelas organizações às pessoas. Ou melhor, segundo ainda com o autor,
remuneração é um tipo de recompensa a partir da contribuição do trabalhador para o alcance dos
objetivos traçados pelos empresários. Ainda, a remuneração total concedida ao funcionário é constituída,
na contemporaneidade, de três componentes principais: (i) a remuneração básica1; (ii) os incentivos
salariais2; e (iii) os benefícios3 (CHIAVENATO, 2004). Assim, e repetindo o conceito central, para
terminar esta sessão, e melhor clarificar o entendimento sobre este tema controverso, remuneração total
é o pacote de recompensas, quantificável, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas funções
(idem, 2004). 1 É o pagamento fixo que o funcionário recebe todos os meses (salário) 2 São os
componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcionários pelo bom desempenho. Tais
como: bônus, participação nos resultados e nos lucros etc. 3 Que também é conhecida como
remuneração indireta. Tais como: férias, décimo terceiro, seguro de vida etc.)
3. 3 II. 2 - Os Benefícios Sociais (Legais e Espontâneos)4 versus Incentivos. Benefícios são
regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à
totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços
que faz parte da remuneração pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de
facilidades e vantagens oferecidas pela organização, como assistência médico-hospitalar, etc. (...) Na
verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou financeiro servem para livrar os funcionários de
uma série de transtornos, (...). Os benefícios sociais estão intimamente relacionados como aspectos da
responsabilidade social da organização (Chiavenato, 2004: p. 314-315). Como explicado na sessão
anterior, a remuneração total concedida aos trabalhadores como forma de pagamento é composta de
salário, benefícios e incentivos. Até aí não tem mistério. O que tem acontecido, e isto sim tem gerado
sérios problemas de entendimento e conceituação, e, por conseguinte, sérios problemas na correta
gestão dos subsistemas de RH, é a distinção entre o primeiro frente ao segundo, e vice-versa. 4 Para
abordar este tema controverso, de forma plena, dever-se-ia tangenciar a história de lutas dos
trabalhadores através dos longos séculos, bem como a história dos homens e de suas lutas por liberdade
e igualdade. Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o período conhecido
como taylorista-fordista, onde se privilegiava a produção e a acumulação capitalista, em detrimento do
trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas fábricas, usinas e minas de
carvão, onde a vida humana não tinha qualquer valor e/ou respeito. Ou seja, para abordar este assunto
de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar/abordar essas lutas infindáveis dos trabalhadores
por melhores (i) condições de trabalho (ambiente físico, químico, biológico, condições de higiene, de
segurança e as características antropométricas do posto de trabalho etc.); (ii) a organização do trabalho
(divisão do trabalho, conteúdo da tarefa, sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações
 de poder, as questões de responsabilidade etc.), entre outros, mas o espaço não nos permite. Para leitura
substantiva sobre o tema recomendamos: Dejours, 1992.
4. 4 Esta confusão, em nossa percepção, é por conta do uso indevido de termos sinônimos (ou
próximos) que geram um significativo mau entendimento - e/ou de entendimento dúbio – e que criam
áreas de choque entre eles. Melhor explicando, está ocorrendo um grande equívoco conceitual - nas
organizações - na medida em que se nomeia, erradamente, um benefício chamando-o de incentivo, e
vice-versa. E, como não poderia ser diferente, o resultado desse equívoco pode gerar significativos
contratempos visto que cada um tem a sua função e o seu objetivo; e, ambos, se complementam e são
importantes na gestão global das organizações, no que diz respeito ao RH. Assim, e sem aprofundar
neste tema, nossa preocupação será a de conceituar o que é benefício e incentivo e apontar para
possíveis desdobramentos pelo seu mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com
este uso equivocado. A - Benefícios. Assim, e conforme já explicamos na sessão anterior, vamos
começar conceituando benefício. Pode ser entendido como uma espécie de remuneração indireta. Ou
seja, é aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer às suas necessidades individuais,
proporcionando um ambiente mais harmonioso e com significativo bem-estar. No século XXI, a despeito
de percepções equivocadas quanto à sua função (e a seus usos), os benefícios têm se mostrado um
importante aliado à gestão dos RH, na busca, retenção e na satisfação do colaborador. Ou seja, os
benefícios têm como meta tornar a vida do trabalhador mais fácil e agradável. Ou melhor, os benefícios
são regalias e vantagens a título de pagamento adicional dos salários. Ainda, os benefícios, além do
aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos. Dessa
forma, os benefícios estão ligados (associados) com aspectos da responsabilidade social da organização
(CHIAVENATO, 2004). Porém, é importante repetir que os programas de benefícios não têm como função
aumentar a produtividade do trabalhador, como se acredita corriqueiramente. Inclusive pela própria área
de RH. Não é para isto que eles existem. Sua existência tem outra função e objetivo. Daí muitas dúvidas
e controvérsias quanto ao tema em
5. 5 destaque. O entendimento equivocado pode gerar desmotivação na equipe trabalho e é um
erro conceitual sério. Assim, os benefícios não são (ou não servem) para aumentar a produtividade do
trabalhador. A natureza (ou a sua eficácia; ou a sua função) passam pelo aumento da qualidade de vida
do trabalhador e/ou seu bem-estar. B - Os incentivos. Já no caso dos pacotes de incentivos não. Sua
natureza, função e justificativa são outros. Ou melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele
atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário, mas não é, em alguns casos, o suficiente.
Assim, a área de RH criou, na contemporaneidade, o que se convencionou chamar de um programa de
incentivos (ou pacotes) que tem este escopo e missão: incentivar continuamente o trabalhador para, que
ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas
organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente
conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro, entre outros. A remuneração fixa5 (salários e
benefícios) funciona, neste caso, como fator higiênico. Ou seja, não tem como objetivo alcançar este
patamar de incentivo e de superação. Não foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de
incentivos não. Tal modelo remuneratório destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em
benefício da organização. Que superem obstáculos e alcancem novos patamares de desempenho. As
empresas, no limite, criam artifícios criativos, como os pacotes de incentivos, por exemplo, a fim de
aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar sua produtividade sem, contudo, aumentar
seus custos de produção. Ao que parece este modelo de incentivos, vem ganhando adeptos e espaço
nas organizações, em função de que ele passa a ser uma via de mão dupla. Ou melhor, ele nada mais é
do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se 5 Produto criado no início do século
XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo imposto pelas fábricas, usinas e minas de carvão, na
Era Industrial. Tratava-se de uma época de relativa estabilidade e permanência nos postos de trabalho.
Era uma época onde, em sua grande maioria, tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: p. 288).
6. 6 o empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pré-estabelecidas e pactuadas, os
trabalhadores se beneficiam desta situação. Assim, ambos ficam felizes. III. 3 - Implantando uma Política
de Incentivos – Cuidados e Ciladas. Administrar pessoas não é como administrar cabras, estoque físico
etc. Administrar pessoas requer algumas expertises que, em alguns casos, não atentamos e/ou
desconsideramos na equação organizacional. Isto porque, ao que parece, os empresários, nesses casos,
só levam em consideração as variáveis econômico-financeiras, tecnológica e de produção; e, se
esquecem a variável incontrolável: gente. Pessoas não gostam de ser manipuladas e/ou tratadas como
crianças ou seres apatetados. Ou melhor, pessoas não são seres passivos; ou, como alguns gostam de
pensar, seres facilmente controláveis. Se fosse assim não haveria a necessidade de se ter uma área de
RH. Ou, num segundo ângulo, tudo seria controlável e o mundo não seria tão imprevisível como é. Na
verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos em nossas organizações, estamos, por definição,
estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição. Ou melhor, quando implantamos sistemas de
incentivos pretendemos aumentar nossa produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito
ao trabalhador, estamos acenando com algum tipo de gratificação. Se quisermos usar uma metáfora.
Poderíamos dizer que as organizações são como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações,
recebem sua contrapartida pela contribuição. A contribuição das pessoas é em termo de trabalho,
dedicação, tempo e esforço. E, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de
recompensa, promoções, prêmios e de reconhecimento profissional. Assim, a concessão de um pacote
de incentivos deve respeitar alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que não
 tenhamos sérios problemas de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desejável
pelos trabalhadores, e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas
também no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gestão de RH deve cuidar para que esta
concessão não se esvazie com o tempo; (iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação não
provoque quebra da motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais. Isto porque,
7. 7 incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas; (iv) os
pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que
não exijam dos trabalhadores raciocínio e o desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica.
Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz; (v) Os
profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivo (quer queiramos ou não) punem.
Ou melhor, a punição esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos
positivos listados acima, não são naturais, são controladores e manipuladores (KOHN, 1998). Portanto, a
moderna gestão de RH, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado,
produtivo e de cooperação. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e
os conhecimentos permeiem as organizações e estas produzam melhores produtos e serviços para uma
vida melhor a todos. A crítica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se
prende ao fato de que alguns desses pacotes estão calcados na suposição de que a eficácia está na
soma dos desempenhos. Porém, devemos apontar (e significar) é que a ação de RH (os pacotes de
incentivos) são importantes e não são lesivos às organizações do século XXI. O que devemos refletir é o
como (onde, de que maneira e com que transparência) poderemos adotar tais procedimentos. Dessa
forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidadãs. IV - Reflexões Conclusivas. Temos que
entender que o mundo mudou. Isto é inescapável e inquestionável! Por outro lado, temos que estar
sensíveis ao contexto das mudanças e as implicações dessas transformações sistêmicas, nos
subsistemas de RH. Portanto, queremos concluir este artigo com uma reflexão interessante, apresentada
pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro intitulado: Remuneração Estratégica.
Dessa forma, pensamos que melhor concluiremos esta reflexão. Segundo estes consultores, o cenário é
de muitas mudanças. Na verdade é mudança sobre mudança. Estas mudanças, de tantas, ocorrem de
fora-para-dentro das organizações, de dentro-para-fora e em todas as direções. Nossas empresas,
8. 8 diuturnamente, são convocadas a administrá-las. Assim, tudo nos leva a crer que remunerar é
fator estratégico e imprescindível realmente. Isto porque, a concorrência é cruel e estamos sendo vítimas
de pressões externas e internas. Essas pressões precisam ser conhecidas por nós e, de alguma forma,
administradas. Do contrário, não saberemos que medida tomar no âmbito do RH. Segundo os autores,
em linhas gerais, as pressões externas são: (i) o mundo e as organizações têm intensificado a
competição de forma generalizada; (ii) há uma tendência global com vistas à modificação da política
industrial das nações; (iii) há uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e por novas
políticas voltadas ao comércio exterior, na busca incessante por novos mercados e parceiros estratégicos;
(iv) o consumidor dessa nova ordem ganha o espaço da centralidade; e (v) a relação com a comunidade
ganha novos contornos e importância (WOOD e PICARELLI FILHO, 2004: p. 30). Por outro lado, no
âmbito das pressões internas: (i) há um aumento significativo dos conflitos internos por poder; (ii) há uma
maior exigência, por parte dos trabalhadores, por maior autonomia e independência no trabalho; (iii) a
demanda por atividades mais criativas e motivadoras estão em alta no seio da classe trabalhadora; (iv) a
tecnologia da informação é uma realidade em todos os escritórios e/ou nos locais onde o trabalho é
produzido e desenvolvido; e, (v) a formação escolar do trabalhador está aumentado gradativamente nos
países em desenvolvimento (idem: p. 30). Está claro para qualquer um que os antigos modelos de
trabalho, relações de trabalho, sistemas de controle e outros, estão sendo substituídos por modelos mais
apropriados à nova ordem econômica, social, cultural e política. Dito de outra forma, o modelo burocrático
de administrar, está em franca fase de transformação e de mutação. Assim, a modernização da gestão
empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as formas
tradicionais de remuneração anacrônicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem como novos
modelos remuneratórios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor dinâmica à relação capital
versus trabalho. Remunerar da forma clássica (salários e benefícios, somente) é um modelo que não
agrega mais valor. Nem, por outro lado, atrai talentos. É um modelo que está sendo deixado para trás por
todas as empresas que desejam sobreviver neste
9. 9 milênio. Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente virou
importante/imprescindível para as organizações que pretendem surfar na frente das demais empresas
que concorrem em seu mesmo nicho de mercado. Para que isto seja possível, as organizações estão
sendo forçadas a substituir seus antigos modelos mecanicistas de remuneração impostos pela ótica
taylorista- fordista6, do início do século passado, por modelos mais modernos e que consigam melhor
flexibilizar (de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno. Ou melhor, as organizações
deverão substituir seus sistemas de remuneração por modelos mais flexíveis e mais alinhados à nova
realidade econômica do século XXI, bem como estes novos modelos remuneratórios (remuneração base,
benefícios e incentivos) deverão estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização7. Por conta
disto, estes objetivos deverão ser factíveis e ao mesmo tempo desafiadores e inteligentes; e, no limite,
terão de atender e conseguir abraçar as expectativas dos trabalhadores visto que, como sabemos, estes
são o novo nexo com o cliente. Referências: BARAN e SWEEZY. (1978), Capitalismo Monopolista. 3ª
Edição. Rio de Janeiro: Zahar. BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A. (2003), Administração de
RH. São Paulo: Thomson. BRAVERMAN, Harry. (1981), Trabalho e Capital Monopolista. Rio de Janeiro:
 Zahar. CHIAVENATO, Idalberto. (2004), Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus. _________.
(1999), Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus. _________. (2000), Introdução à
Teoria Geral da Administração. 6ª Edição. Rio de Janeiro: Campus. CRITCHLEY, Robert. (2002),
Reavaliando a Sua Carreira. Rio de Janeiro: Campus. 6 Para leitura substantiva sobre o período
taylorista-fordista em questão: Braverman, 1981; Baran e Sweezy, 1978; George e Joll, 1983; Friedmann,
1972; Morgan, 1996; Chiavenato, 2000 e 1999; entre outros. 7 Para leitura substantiva: Wood Jr, e
Picarelli Filho, 2004 e 1997; Critchley, 2002.
10. 10 DEJOURS, Christophe. (1992), A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia do trabalho.
5ª Edição. São Paulo: Cortez. FRIEDMANN, Georges. (1972), O Trabalho em Migalhas. São Paulo:
Perspectiva. GEORGE, Kenneth e JOLL, Caroline. (1983), Organização Industrial. Rio de Janeiro: Zahar.
KOHN, Alfie. (1998), Punidos pelas Recompensas. São Paulo: Atlas. MILKOVICH, G. e BOUDREAU,
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(2004), Remuneração e Carreira: Por Habilidades e Competências. 3ª Edição. São Paulo: Atlas.
_________. (2004), Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva. 3ª Edição. São Paulo:
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