DEVELOPMENT CENTRE AND MANAGERIAL EVALUATIONS

 WHAT IS DEVELOPMENT MANAGEMENT?

Sebagai manajer, pekerjaan kita adalah untuk mendapatkan hasil; khususnya untuk mendapatkan
hasil melalui orang yang lainnya. Perbolehkan kita untuk melihat apa yang dilakukan manajer untuk
mencapai hal ini. Manajer melakukan kegiatan seperti beberapa tugas pada aktivitas hariannya.

Manajer memimpin, mengelola, merencanakan dan membuat budget. Dia memberi nasihat pada
orang, memotivasi mereka dan membuat mereka tertib. Dia mempekerjakan mereka dan juga
terkadang memecat mereka. Dia menulis proposal dan laporan, memberi presentasi dan membuat
meeting. Dan yang paling penting manajer menyelesaikan masalah dan membuat keputusan.

Hal ini tidak penting. Mereka hanya penting untuk mendapatkan hasil. Mereka hanya alat
yang dibutuhkan oleh manajer untuk mendapatkan hasil. Tapi hal ini tidak berarti bahwa jika
manajer melakukan semua ini dia pasti akan bisa mengelola hasilnya. Dia harus
merencanakan semua aktivitas ini dengan pikiran mereka. Dan hal ini merupakan apa yang
manajemen pengembangan izinkan bagi manajer untuk dilakukan. Development
management merupakan suatu tehnik untuk permulaan dengan berakhir di pikiran.

Terdapar 3 area penting yang tercakup dalam development management. Yang di tujukan dalam
diagram dibawah ini

1. Key result area

Persetujuan dengan hasil dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapaiannya
2. Key development indicators
Mereka merupakan pengukuran atau alat ukur yang digunakan untuk menemukan seberapa
baik manajer telah berkinerja untuk mencapai hasil
3. Development goals
Merupakan alat yang digunakan untuk mencapai hasil
Advantages of development management

1. Orang percaya bahwa mereka memiliki saham di dalam organisasi

2. Orang merasa termotivasi karena mereka mengetahui kemana organisasi bergerak
3. Tidak ada lagi pertikaian dan politik

Definition of “key result” and “key development indicators”

Area key result setuju dengan akhirnya dan tidak pada arti dari mereka. Kata “key” menandakan
beberapa hasil itu adalah penting. Hasil ini merupakan hal yang konsekuensi yang tidak diinginkan
dari apa yang kita lakukan. Kata “area” berarti bahwa hasil tidak dapat dibuat atas kluster dari hasil
yang berhubungan tetapi spesifik. Tidak terdapat batasan yang ketat tetapi sebagai aturan yang
praktis manajer harus memiliki tidak lebih dari 4 sampai 5 key result area (figure 15.2)

Key Development Indicator, seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya merupakan alat pengukuran
yang digunakan untuk mengukur pencapaian dari organisasi. KDI dapat di klasifikasikan menjadi 2
tipe.

Direct development indicator adalah pengukuran langsung akan hasil. Contohnya, jika profitabilitas
adalah KRA, profit bisa diklasifikasikan sebagai direct development indicator. Hal ini merupakan area
yang kuantitatif.

Tetapi banyak waktu yang dilakukan untuk pengukuran pengembangan yang tidak sesederhana itu
dalam kondisi pengukuran dari direct development indicator. Terdapat banyak time non-quantifiable
paramater dapat juga menjadi area pengembangan. Contohnya brand loyalty. Dibeberapa kasus kita
telah menuju untuk indirect development measure

Contohnya jika perusahaan manufacture berharap untuk mengukur pengembangan. Untuk yang
satu ini tujuan key result area nya itu dapat menjadi “sales”. Sekarang sales dapat diukur dengan
kondisi akan pendapatan selama waktu yang diberikan atau unit yang terjual. Tiap manajer brand
dapat menggunakan pengukuran berbeda dari hal ini tapi namun mereka berdua secara langsung
berhubungan dengan KRA dan hal itu adalah sales. Tetapi sales mungkin dapat menjadi tidak ideal
sebagai cara untuk mengukur pengembangan. Hal ini penring bahwa sale itu membuat profitabilitas.
Oleh karena KRA dapat diidentifikasi sebagai “profit” dan indikator pengembangan dapat menjadi
annual sales at annual gross margin atau absolute annual profitability. Disini dapat terdapat KRA
lain seperti market share, perluasan dari organisasi dicapai di geografis baru. Tetapi melanjutkan
dengan contoh sales tadi kita dapat melihat bahwa sales tidak dapat dibuat oleh manajer itu
sendirian; dia akan membutuhkan untuk merekrut, mempekerjakan dan mempertahankan motivasi
bagi kelompok sales. Hal ini dapat diidentifikasi sebagai KRA dia juga. Tetapi tidak terdapat cara
langsung untuk mengukur apakah team kita itu kelas dunia atau bukan, jadi dalam kasus ini susunan
akan pengukuran tidak langsung dapat diidentifikasikan sebagai indikator pengembangan. Indikator
pengembangan ini dapat menjadi kondisi akan sales achieved per sales rep atau sales as precentage
of payroll expenses atau amount of sales training provided to each sales representative atau
retention of best sales representative and attrition of low performing sales representative . Hal ini jika
organisasi memiliki pegawai penjual terbaik, hal ini membayar mereka dengan baik dan menjaga
motovasi mereka dan kebahagian nya.

Melalui pengukuran tidak langsung yang begerak dekat dalam identifikasi are tersebut, biasanya hal
ini menjadi sulit untuk memutuskan akan pengukuran tidak langsung. Hal ini karena pengukuran
tidak langsung ini datang pada gambaran ketika kita telah setuju dengan area tidak berwujud
sseperti orang atau pengetahuan atau kompetensi. Hal ini penting untuk diingat bahwa sistem
pengukuran yang sukses menyediakan keseimbangan pandangan akan operasi organisasi. Tidak ada
satu pengukuran yang dapat menjadi indikator yang benar dalam pengembangan.

Requirement of Key Development Indicators:

Terdapat kecenderungan dalam organisasi untuk “engineer” akan angka. Hal ini jelas untuk
mempengaruhi evaluator pengembangan internal dan eksternal. Dengan memiliki seluruh
pendekatan untuk pemngembangan pengukuran dan kontrol, tipe dari malpraktek tidak di anjurkan.

Tapi dalam beberapa kali biasanya benar bahwa orang tidak melakukan ini secara sengaja.
Terkadang beberapa orang tidak mengetahui evaluasi pengembangan yang benar memiliki
kriteria seperti apa. Sekarang ini bukan lah sebuah masalah karena industri telah melakukan
industri manufaktur dan orang bekerja disini sebagai individual. Tetapi sekarang dengan
meningkatkan stress dalam service yang berhubungan sama industri itu sulit bagi mereka
untuk benar benar mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Dan juga pekerjaan yang
orang lakukan tidak ada individual tetapi meningkatkan kerja kelompok. Keseluruhan sistem
manajemen pengembangan memperbolehkan mereka untuk mengetahui apa yang mereka
lakukan dan apa yang mereka butuhkan untuk meraih tujuan. Mereka dapat secara aktual
melihat kontribusi bahwa mereka membuat kelompok dan organisasi.

Hal ini juga penting bagi indikator kunci pengembangan. Mereka tidak harus hanya menjadi statis
dan harus mengambil konsiderasi di trend yang diobservasikan dalam macam macam parameter.

Biasanya key performer berkonsentrasi pada efek. Hal ini seperti menasehati seorang
pemain sayap dengan melihat rata rata penurunan dan kenaikan. Tetapi apa yang dibutuhkan oleh
pemain adalah meningkatkan pengembangan dalam waktu untuk menembak, kesenjangan yang dia
dapat atau tidak dapat perluas selama menemukan bola. Hal yang sama terjadi di dalam organisasi.
Karenya hal ini penting bahwa indikator pengembangan dipilih dengan cara yang benar.

Indikator kunci pengembangan harus secara langsung berhubungan dengan visi, misi dan nilai dari
organisasi. Jika dalam komponen terdapat perubahan hal ini penting bahwa seluruh indikator
pengembangan harus di revisi dan di analisa kembali untuk menghadirkan indikator pengembangan
yang benar di isi nya yang baru. Hal ini tidak dianjurkan untuk mengikuti susunan yang sama akan
indikator pengembangan hanya karena orang lain di masa lalu sudah merancangnya atau telah
mengikutinya.

What is mentoring?

Mentoring merupakan proses dalam membentuk kompetensi atau perilaku dengan menyediakan
feedback, biasanya kepada bawahan atau rekan kerja, mengenai bagaimana untuk mencapai yang
terbaik dalam hidup. Dalam kemampuan mereka sebagai “mentor”, pelatih HR dapat bekerja dengan
setiap manajer dan supervisi pada semua level.
1. Starting points for coaching & mentoring
Solusi coaching atau mentoring yang telah digunakan oleh organisasi harus secara hati hati
dipilih. Hal ini bergantung pada kombinasi dari hasil yang diharapkan, orang yang terlibat,
sumber daya yang tersedia dan starting point dari organisasi itu sendiri. Tekanan, peluang
dan perubahan yang dihadapi organisasi saat ini sekarang dapat didefinisikan sebagai
starting point. Contohnya coaching dan mentoring dapat digunakan untuk efek yang baik
bagi organisasi dimana mereka merasakan salah satu secara internal atau eksternal yang
diaahkan oleh kondisi lingkungan dibawah ini:

- Cost cutting
- Perubahan budaya
- Merger dan akuisisi
- Perluasan
- Kebutuhan untuk fleksibelitas
- Multi-skiling
- Perubahan dalam bisnis inti
- Kebutuhan untuk menambahkan kinerja
- Strategi aliansi

2. Business coaching & mentoring

Pengembangan organisasi, perubahan yang dibawa mengenai adanya merger dan akuisisi
sebaik yang mereka perlukan untuk menyediakan kunci pegawai dengan dukungan melalui
perubahan akan peran atau karir yang biasanya merupakan katalis, dimana hal ini
menginspirasi perusahaan untuk meminta coaching atau mentoring. Pada satu waktu
coaching dan mentoring telah dipesan untuk manajer senior dan direktur perusahaan,
sekarang hal ini tersedia untuk semuanya seperti profesional atau alat pengembangan
personal. coaching dan mentoring juga biasanya berdekatan dan berhubungan dengan
inisiatif perubahan organisasi dalam hal untuk membantu staff dalam menerima dan
beradaptasi pada perubahan dengan cara yang konsisten dan dengan nilai personal serta
tujuan mereka. Coaching dan mentoring, keduanya berfokus pada individual, dapat
meningkatkan moral, motivasi dan produktifitas dan mengurangi turnover dari staff sebagai
individual mereka merasa bernilai dan terhubung dengan perubahan organisasi secara besar
maupun kecil. Peran ini mungkin disediakan oleh coaches internal atau mentor dan secara
meningkat juga oleh agensi coaching profesional.

Program coaching dan mentoring secara umum dibuktikan untuk menjadi populer untuk
pegawai seperti coaching mencapai keseimbangan antara pemenuhan sasaran organisasi
dan tujuan yang diperulakan oleh pengembangan personal akan pegawai individual. Hal ini
merupakan hubungan 2 arah dengan organisasi dan pegawai yang mendapat keuntungan
yang signifikan.

Terdapat peningkatan pada trend untuk individu untuk mengambil tanggung jawab yang
lebih untuk pengembangan personal dan pengembangan profesional dan meskipun mereka
dipekerjakan di organisasi besar yang tidak mengandalkan pengusaha untuk menyediakan
mereka dengan semua kebutuhan pengembangan karir yg diperlukan. Terdapat peningkatan
dalam jumlah pelatih individu dan mentor yang berbasis pribadi atau private. Beberapa
mencari perubahan karir, tetapi banyak juga yang berusaha untuk memaksimalkan potensi
 mereka dengan pengusaha yang ada atau mencapai keseimbangan yang lebih dengan
pekerjaan mereka dan hidup mereka.

3. Executive Coaching & Mentoring

Terdapat kesetujuan dalam tumpang tindih antara bisnis dan pelatihan eksekutif atau
mentoring. Banyak orang akan menawarkan service, tetapi di UK terdapat profesional yang
memanggil dirinya pelatih eksekutif dan mentor dan membedakan dirinya dalam pasar.
Kunci perbedaan antara bisinis dan executive coaching dan mentoring adalah bahwa
executive coaches dan mentor memiliki tipe:
 Memiliki track record dalam peran profesional dan eksekutif
 Bekerja secara eksklusif dengan “high-flyers” atau dengan mereka yang memiliki
potensi untuk menjadi high flyer
 Bekerja pada board atau level CEO diantara high profile atau organisasi “blue-
chip”
 Menawarkan kerahasiaan total
 Bekerja dengan potensi “kapten dalam industri” dan leader bisnis high profile

4. Competency Coaching and Mentoring

Banyak klien coaching akan meminta coaching atau mentoring untuk menambahkan kinerja
dibanding sertifikasi ulang dari permasalahan kinerja. Coaching dan mentoring telah di
tunjukan untuk menjadi intervensi yang sangat sukses dalam kasus ini. Ketika organisasi
membayar tarif minimum untuk jasa pengembangan, kinerja biasanya merupakan kunci
payback yang mereka cari. Meskipun jika eksekutif atau manajer menerima dukungan dalam
keseimbangan kerja dan kehidupan, hal ini akan menjadi sasaran dalam peningkatan
efektifitas mereka dan produktifitas pada pekerjaan dan tidak untuk alasan altruitis.
Coaching performance didapatkan secara teoritis dan model dari bisnis dan bagian psikologi
sebagai pendekatan umum manajemen

Coaching skill kompetensi memiliki kesamaan dengan pelatihan one to one. Skill coach dan
mentor mengkombinasi pendekatan holistik kepada pengembangan personal dengan
kemampuan untuk fokus pada skill inti yang diperlukan pegawai untuk dikalukan dalam
peran mereka. Skill kompetensi coach dan mentor harus berpengalaman dan kompeten
dalam melakukan skill yang mereka ajarkan. Peran erja telah berubah pada tingkat tinggi.
Perogram pelatihan tradisional biasanya terlalu tidak fleksibel atau generik untuk setuju
dengan keperluan yang terus berubah ini. Pada instansi ini coaching skill one to one
memperbolehkan pendekatan yang fleksibel dan just in tem untuk pengembangan skill. Hal
ini juga memungkinkan untuk mengaplikasikan coaching skill dalam lingkungan sekarang ini
dibanding mengambil orang jauh dari pekerjaan kedalam “kelas” dimana sedikit mudah
untuk mensimulasikan lingkungan kerja. Program coaching competency skill berhubunngan
secara spesifik pada individual, pengetahuan mereka, pengalaman, kedewasaan dan ambisi
serta secara umum berrfokus pada pencapaian sejumlah tujuan untuk individu dan
perusahaan. Tujuan ini biasanya termasuk individual dapat melakukan tugas spesifik dan
pengembangan karir yang diperlukan dari individual. Pelatihan skill one to one tidak lah
sama dengan pendekatan “sitting next to Nelly” kepada”on the job training”.apa yang
membedakannya adalah pengembangan personal atau profesional itu berdasarkan pada
penilaian dari kebituhan untuk hungan pada peran kerja, disampaikan terstruktur (tapi
sangat fleksibel) dan membentuk pembelajaran yang dapat terukur dan hasil kinerja. Bentuk
dari pelatihan skill terlihat seperti berfokus pada skill yang diperlukan untuk melaksanakan
 fungsi pekerjaan meskipun hal tersebut mungkin mengadopsi pendekatan coaching yang
fasilitatif dibanding “telling” atau gaya directive.

5. Personal coaching & mentoring

Personal atau “life coaching” telah tumbuh secara signifikan di UK, eropa dan Australia.
Personal coaches dapat bekerja face to face tetapi juga bisa melalui email dan telepon
berbasis pada hubungan. Coaches dan mentor ini beroperasi pada peran dukungan yang
tinggi kepada mereka yang berharap untuk membuat sesuatu dari perubahan signifikan yang
terjadi pada hidup mereka. Coaches menawarkan klien mereka dukungan dan motivasi
lingkungan untuk memperluas apa yang mereka inginkan dalam hidup dan bagaimana
mereka dapat menccapai asprasi mereka dan memenuhi kebutuhan mereka. Dengan
membantu klien dalam melakukan aksi dan coaching mengizinkan individu akan jarak
personal dan mendukung kebutuhan mereka untuk tumbuh dan berkembang. Peran kunci
dari seirang coach biasanya adalah membantu klien untuk menjaga motivasi dan komitmen
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan mereka. Pada banyak kasus coaching personal
mereka dibedakan dari coaching bisnis dengan konteks dan juga fokus pada programnya.
Coaching bisnis biasana selalu dibentuk dengan kendala yang ditempatkan pada individual
atau kelompok oleh konteks organisasi. Personal coaching disisi lain mengambil keseluruhan
prespektif individual.

What are development goals?

Tujuan dari pengembangan adalah bagaimana kita mengubah maksud menjadi aksi. Artian kamus
dari tujuan pengembangan adalah “the end to which the design tends”. Untuk mengembangkan
konsep ini biarkanlah kita kembali kepada visi dan misi organisasi dan kemudian menghubungkannya
kepada tujuan pengembangan.

Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan tempat tujuan. Mesin yang digunakan perusahaan
untuk mencapai tempat tujuan itu tidak ada apa apanya jika tidak ada misi. Nilai dari perusahaan
memberi arahan untuk perjalanannya. Organisasi haru berusaha keras untuk mencapai tempat
tujuan tetapi tidak pernah dengan kompromi dengan nilai. Jarak yang mencakup dalam arahan akan
tempat tujuan dapat menjadi “key result area” untuk organisasi dan kecepatan dalam travel, waktu
berhenti, dan breakdown dapat menjadi “key development indicator”. Dan pengembangan tujuan
akan menjadi jalan yang ditempuh organisasi untuk mencapai tempat tujuan.

Goal setting merupakan disiplin dan juga skill. Seperti skill lainnya hal ini membutuhkan waktu untuk
menjadi ahli. Berikut beberapa pedoman untuk goal setting:

1. Ketika manajer menetapkan tujuan pengembangan untuk pertama kalinya mereka memikul
permasalahan tradisional dan biasnya over estimate dari apa yang mereka dapat capai
dalam kondisi singkat dan under estimate apa yang mereka dapat capai dalam jangka
panjang
2. Ketika mengatur tujuan merupakan hal yang penting untuk memastikan bahwa tujuan
pengembangan itu menantang. Jika tujuan pengembangannya tidak menantang maka
kemudian mereka bukanlah tujuan pengembangan melainkan hanya aktivitas
3. Tujuan pengembangan harus dibatasi dengan waktu. Tujuan pengembangan tanpa adanya
deadline hanya akan menjadi harapan saja. Karena deadline memacu orang yang terlibat
kedalam aksi untuk mencapai tujuan
 4. Harus terdapat rintangan antara kedudukan sekarang dan tujuan. Jika tidak terdapat
hambatan antara kedudukan sekarang dan tujuan makan tujuan akan tidak menjadi apa apa
melainkan bentuk lain dari kedudukan sekarang. Faktanya semakin baik rintanngan, banyak
yang menggunakan dirinya untuk mencapai hal tersebut dan yang akan membawa
pengembangan tersebut
5. Banyak kekurangan pengetahuan diberikan sebagai alasan untuk mengatur tujuan
pengembangan yang mudah. Tetapi sebagai satu progres lebih lanjut dalam mencapai
mereka, hal tersebut harus dimulai dengan lebih jelas
6. Tetapi pada waktu yang sama tujuan pengembangan memerlukan untuk dipercayai
(meskipun menantang); tujuan pengembangan yang tidak terwujud mencapai hasil untuk
kegagalan untuk dicapai tetapi juga menghambat level motivasi di organisasi
7. Tujuan pengembangan harus layak waktu, energi, emosi dan sumber daya yang satu
memperluas untuk mencapai mereka. Hal ini harus terukur, baik dalam hal waktu, energi,
sumber daya yang hilang dan dalam kondisi nilai yang mereka bawa
8. Dan sebagai diskusi sebelumnya tujuan pengembangan harus berhubungan dengan misi, visi
dan nilai dari organisasi. Mencapai tujuan pengembangan harus menghasilkan dalam
mencapai “key area result” dan mereka harus di refleksikan dalam “key development
indikator”

This completes the goal setting process

Setelah key result area, key development indicator dan development goals telah dijelaskan,
merupakan hal penting bahwa hal ini di bagi untuk kelompok. Kemudian mengikut rencana aksi
untuk membawa nya pada jalan. Tetapi pada waktu yang sama hal ini penting bahwa tim juga
berkontribusi dalam proses dari penetapan tujuan karena mereka berpartisipasi dalam proses,
mereka tidak merasa cukup termotivasi untuk bekerja terhadap mereka. Disini terdapat pedoman
step by step untuk mendapatkan tim melakukan ini semua

1. Buatlah rapat untuk mendiskusikan mengenai “key development area”, “key development
indicator” dan “development goals”. Ambil waktu untuk menjelaskan apa kah mereka itu
dan bagaimana mereka bekerja
2. Ambil input dari tim mengenai tujuan pengembangan organisasi. Buatlah rapat untuk follow
up yg bertujuan untuk mendiskusikan saran ini. Dengan melakukannya, tim mendapat
motivasi untuk berpartisipasi dalam keseluruhan proses manajemen pengembangan
3. Mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan pengembangan. Dan juga memonitor
apakah selama perubahan lingkungan kita memerlukan modifikasi rencana ini atau tjuan
pengembangannya
4. Putuskan mengenai reward untuk tim dalam mencapai pengembangan tujuan
5. Akhirnya, review KRAs, KDIs dan tujuan pengembangan

Development Management in Employee Perspective

Sampai sekarang kita telah melihat bagaimana manajemen pengembangan dapat digunakan untuk
meningkatkan proses bisnis dan untuk mencapai kesuksesan dalam bergerak kepada misi dan visi
dari organisasi. Sekarang kita akan lebih berkonsentrasi pada usaha kita dalam manajemen
pengembangan dalam menjadi efektif memanfaatkan modal manusia dalam organisasi. Kita tidak
akan mendiskusikan kerangka pengembangan manajemen untuk manajemen pengembangan
pegawai karena kerangka ini akan berbeda dari satu industri ke industri lainnya dan juga dari
organisasi ke organisasi lainnya. Tetapi kita akan mendiskusikan bagaimana untuk tiba pada
kerangka secara detail.

Pertama biarkan kita mendefinisikan manajemen pengembangan dalam perspektif HR (fig 15.4)

Manajemen pengembangan dapat didefinisikan sebagai proses komunikasi berjalan yang mencakup
manajer dan pegawai dalam:

1. Mengidentifikasi dan mendeskripsikan fungsi penting pekerjaan dan menghubungkan

mereka dengan misi dan pengembangan tujuan dari organisasi
2. Mengembangkan standar pengembangan yang realistik dan sesuai
3. Memberi dan menerima umpan balik secara perilaku mengenai pengembangan
4. Menulis dan mengkomunikasikan penilaian pengembangan
5. Merencanakan edukasi dan peluang pengembangan untuk menopang, meningkatkan atau
membangun pada pengembangan kerja pegawai

Kepentingan dari sistem manajemen pengembangan dalam organisasi adalah untuk mengakui
kepentingan dari pegawai terhadap mencapai tujuan organisasi. Keperluan dasar dalam hal ini
adalah bahwa tujuan pengembangan personal pegawai harus secara sempurna berhubungan
dengan visi, misi dan nilai dalam organisasi

Kerangka konseptual yang dianjurkan juga menggarisbawahi peran penting dari edukasi, pelatihan
dan pengembangan dalam membayangkan kesuksesan organsiasi. Dalam organisasi ini,
keberlanjutan pembelajaran merupakan prasyarat untuk sukses dalam pengembangan kerja dan
keefektifan organisasi. Pegawai harus dapat belajar mengenai kerjaan, mengembangkan tehnik
efektif dan skill orang dalam hal untuk mengambil tanggung jawab baru dan mencaga kecepatan dan
antisipasi dalam perubahan sifat pekerjaan dan lingkungan kerjanya.
Untuk pengembangan manajer dan pegawai, merespon pada perubahan ini memerlukan
kemampuan untuk bellajar, beradaptasi untuk perubahan, menyelesaikan masalah secara kreatif
dan mengkomunikasikan secara efektif dalam kelompok berbeda. Dalam tambahan, pegawai harus
mengambil tanggung jawab personal dan proaktif untuk karir mereka untuk memastikan kerja masa
depan dan juga kemajuan

Realitas dari lingkungan kerja modern akan berlanjut untuk menantang paradigma yang ada dan
harus memperkirakan dalam mengelola pengembangan dari pegawai dalam lingkungan pekerjaan
yang dinamis.

1. The framework:
bergerak dengan keranga kerja dari sistem manajemen pengembangan, pertama kita akan
mengidentifikasi key area result, key development indicator dan development goals untuk
manajemen pengembangan pegawai dan kemudian memikirkan mereka dengan detail

2. Critical development focus area

Untuk manajemen pengembangan pegawai key result are nya dapat menjadi:
 Memperkuat pengembangan yang baik
 Meningkatkan pengembangan yang tidak memuaskan
 Membantu perkembangan dari kekuatan kooperasi dan teamwork
3. Key development factors:
Key development factors akan menjadi beberapa hal yang dapat terukur melalui periode
waktu. Karenanya mereka akan mencakup:
 Manajemen dari Attrition rate dari pegawai (direct)
 Meningkatkan efisiensi dari pegawai pada level departmental (Direct)
 Aspek moral dan motivasional, seberapa bangga pegawai mengenai organisasi
(indiret)
 Motivasi dari pekerja (Indirect)

4. Development goals:
Development goals harus termasuk aksi rencana yang akan di jalankan untuk diikuti dalam
mencapai kesuksesan di key area result. Untuk mencapai semua keuntungan dari HR
development management kami merekomendasikan five fold strategy dan diindikasi dalam
diagram 15.4.

MASUKIN GAMBAR

5. Job description:
Merupakan hal penting bahwa meskipun sebelum pegawai dipekerjakan, job deskipsi telah
disimpan di dalam pikiran dan dipublikasi dengan undangan kepada pelamar. Hal ini penting
karena job deskripsi ditentukan sebelum pekerjaan dimulai menjadi isi pekerjaan kemudian.

Menulis deskripsi pekerjaan merupakan proses yang secara sistematis mengumpulkan,

menganalisa dan mendokumentasikan kepentingan fakta mengenai pekerjaan. Deskripsi
pekerjaan menyediakan dasar untuk pekerjaan berhubungan dengan prosedur seleksi dan
standar pengembangan

Deskripsi pekerjaan menentukan:

 Fungsi pekerjaan spesifik dan tugas yang penting
  Presentase dari waktu seperti yang akan digunakan dalam melakukan tiap fungsi
 Skill, knowledge dan ablities yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara
sukses
 Keperluan fisik dan mental dari posisi
 Kondisi khusus dari pekerjaan
 Level dari supervisi yang diterima

6. Business development planning:

Business development plan dibentuk dari menghubungkan dengan misi organisasi, tujuan
pengembangan yang diidentifikasikan, tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi,
sebaik inisiatif strategi yang penting untuk mencapai tiap tujuan. Misi dideskripsikan sebagai
alasan fundamental yang berada pada organisasi atau departemen. Tujuan pengembangan
mengidentifikasikan hasil yang akan menjelaskan bahwa misi, dan strategi terbentuk dari
step khusus yang harus diambil untuk mencapai hasil tersebut. Hal ini harus diapresiasi
bahwa rencana strategi merupakan proses yang kekal dan rencana perlu di update dari
waktu ke waktu.

Tujuan pengembangan tahunan dan strategi untuk pegawai yang memiliki tanggung jawab
harus di klarifikasi kepada pegawai saat mendeksribsikan posisi, mengatur standar dari
pengembangan kerja, memberi umpan balik secara perilaku mengenai pengembangan,
melakukan penilaian pengembangan tahunan dan rencana untuk edukasi pegawai,
pelatihan, dan pengembangan. Hal ini membantu dalam menjaga pekerjaan berfokus pada
tujuan organisasi.

7. Development plan to enable achieving levels of proficiency:

Standar pengembangan menyediakan benchmark melawan untuk evaluasi pengembangan
kerja. Ketika deskripsi pekerjaan mendeskripsikan fungsi penting dan tugas untuk
diselesaikan, standar pengembangan mendefinisikan sebaik apa setiap fungsi atau tugas
harus dilakukan dalam hal untuk bertemu dengan harapan.

Standar dari pengembangan tsb biasanya:

 Dikembangkan dalam kolaborasi dengan pegawai yang melakukan tugas atau fungsi
 Dijelaskan kepada pegawai baru ketika bulan pertama kerja

Contohnya standar pengembangan yang dapat disesuaikan dalam 5 tahap seperti yang
dideskripsikan dibawah ini:

E = effective : pengembangan itu efektif dan konsisten

A = Adequate : pengembangannya itu memenuhi syarat

C = Consistent : pengembangannya konsisten memenuhi harapan

N = Necessary : pengembangan tidak konsisten memenuhi harapan

C = Critical : kekurangan harus ditandai dalam penilaian pengembangan

Standar pengembangan ini diaplikasikan saat awal periode penilaian dan pengembangan di review
pada akhir periode.

8. Developing the levels of proficiency:

 Ketika standar pengembangan ditempatkan, manajer dan pegawai akan mengetahui apa
harapan untuk pengembangan dari fungsi penting dan tugas yang berhubungan. Pengertian
umum ini menyediakan dasar untuk feedback secara perilaku dan konseling pengembangan
antara penilaian sebaik proses penilaian pengembangan formal

Salah satu pendekatan untuk pengembangan standar adalah pendekatan direktif. Dimana
manajer pengembangan menuliskan standar, dalam konsultasi dengan manajemen dan
empolyee relation menunjukan untuk departemen mereka. Kemudian standar
pengembangan dan level keahlian dibagi dengan pegawai yang berdampak pada informasi
mereka dan beberapa pertanyaan yang mungkin mereka sampaikan

Yang lainnya adalah pendekatan kolaboratif yaitu dimana pegawai bekerja dengan manajer
untuk mengembangkan standar pengembangan untuk posisi mereka. Manajer
pengembangan dan pegawai membawa informasi bernilai pada proses dan pada akhirnya
hasilnya telah didukung oleh orang orang yang terlibat.

Manajer pengembangan harus membuat keputusan final mengenai kesesuaian dari standar
pengembangan dan level kemahiran dalam konsultasi dengan manajemen dan konsultan
employee relation untuk departemennya.

Sebelum tim bertemu, merupakan hal yang penting untuk menjelaskan kepada semua orang
yang terlibat secara jelas apa standar pengembangan, mengapa mereka menjadi penting
dan bagaimana mereka akan digunakan. Hal ini harus di terima oleh pegawai dan mengerti
prosesnya. Hal ini harus dibuat jelas kepada mereka bahwa tim harus bekerja bersama untuk
mengembangkan standar untuk posisi mereka dan rekomendasi mereka akan
dipertimbangkan secara serius. Dan juga harus menjelaskan mengenai tanggung jawab
manajer untuk membuat standar pengembangan dan level kemahiran.

9. Writing the development standards and proficiency levels:

Semua partisipan dalam standar pengembangan dan level kemahiran dalam menulis
prosesnya harus memiliki akses untuk dokumen:
 Salinan up to date dari deskripsi pekerjaan mereka
 Salinan dari misi dan tujuan pengembangan departemen
 Bentuk dari model penilaian pengembangan yang digunakan dalam departemen

Semua ini akan melindungi seluruh lingkup kelalaian dari pegawai dalam akun
ketidaktahuan. Hal ini akan menjadi sesuai untuk mendefinisikan standar pengembangan
dan level kemahiran yang diaplikasikan pada keseluruhan fungsi penting, meskipun secara
tipikal standar pengembangan dan level kemahiran dikembangkan untuk tugas yang
berhubungan. Hal ini tidak penting untuk menulis standar pengembangan untuk setiap tugas
dalam pekerjaan. Hanya bagi yang penting saja terhadap posisi yang harus dipertimbangkan
dengan yang paling diprioritaskan.

Perilaku dan hasil yang harus merupakan penerimaan minimum dan pengembangan yang
diharapkan untuk tugas atau fungsi harus secara eksplisit dinyatakan. Pengembangan yang
memenuhi standar pengembangan dan level kemahiran harus diberi penghargaan dengan
rating yang pantas.
 Standar pengembangan dan level kemahiran harus di tuliskan dengan bahasa yang jelas,
mendeskripsikan secara spesifik perilaku dan aksi yang diperlukan untuk pekerjaan
pengembangan untuk saling bertemu, melebihi atau gagal bertemu dengan harapan.

Dibawah ini adalah daftar yang harus dilakukan dan jangan dilakukan oleh manajer dalam
pengembangan standar:

1. Mendeskripsikan harapan pengembangan dalam kondisi timeless (deadline, tanggal),

cost (budget constraints, limits), quality (pengukuran subjektif dan objektif dari
kepuasan), quantity (seberapa banyak), customer satisfaction, independent initiative
demonstrated dan any other relevant verifiable measure
2. Menetapkan acceptable margin for error. Secara ideal kesempurnaan tidak seharusnya
dijadikan standar meskipun untuk level yang tinggi. Memiliki hasil yang sempurna dalam
daftar standar pengembangan dan level kemahiran mungkin mengurangi pegawai untuk
memiliki sasaran pada rating yang tinggi
3. Mengacu pada kondisi spesifik yang diharapkan oleh pengembangan untuk dicapai.
Gagasan seperti dibawah ini mengacu pada kondisi dimana tugas dan fungsi
diselesaikan:
1. Dengan pelatihan dari XYZ
2. Menggunakan job aids
3. Memberi asumsi keseluruhan informasi diperlukan diterima tepat waktu dari
departemen
4. Memberi asumsu (tugas ini) dilakukan N% pada hari kerja

Standar pengembangan tertulis dan level kemahiran mungkin dapat dikembangkan untuk
kategori umum untuk dapat dievaluasi, seperti: initiative/innovation,
teamwork/collaboration, leadership, decision making. Standar pengembangan dan level
kemahiran ini harus dikembangkan untuk kategori ini dengan posisi tertentu sebaik
kebutuhan akan organisasi yang ada.

10. Guidelines for Development Standards:

Pedoman dibawah ini harus disimpan didalam pikiran ketika menuliskan standar
pengembangan dan level kemahiran:
 Standar pengembangan harus berhubungan dengan tugas pegawai dan keperluan
pekerjaan. Hal ini membantu menghindari banyak kebingungan yang mngkin muncul
di pikiran pegawai
 Sistem pelaporan harus menjadi memadai untuk mengukur dan melaporkan data
kuantitatif yang diterima oleh pegawai
 Pengukuran kuantitatif mungkin tidak mengaplikasikan keseluruhan fungsi.
Mendeskripsikan secara jelas dan kondisi spesifik mengenai karakteristik dari
pengembangan kualitas yang berubah ubah dan yang mungkin dapat bertemu
harapan atau melebihi harapan
 Pencapaian akan tujuan organisasi harus termasuk, seperti cost-control,
meningkatkan efisiensi, produktifitas, penyelesaian proyek, proses perancangan
ulang, atau service publik

11. Checking the development standar and proficiency levels with the standards
Setelah standar pengembangan dan level kemahiran telah ditulis, mereka harus di cek
terhadap pertanyaan dibawah ini:
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran realistik?
Standar pengembangan dan level kemahiran harus dapat dicapai dan konsisten
dengan apa yang penting untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Standar
pengembangan dan level kemahiran untuk pengembangan yang bertemu dengan
harapan menunjukan level minimum penerimaan akan pengembangan untuk
seluruh pegawai di posisi tersebut
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran spesifik?
Pengembangan standar dan level kemahiran harus memberitahu pegawai aksi yang
spesifik dan hasil yang mereka harapkan untuk dicapai
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran berdasarkan pada data yang
terukur, terobservasi atau informasi yang terverifikasi?
Pengembangan dapat diukur dalam kondisi dari timeliness, cost, quality, dan
quantity
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran konsisten dengan tujuan
pengembangan organisasi?
Standar pengembangan dan level kemahiran menghubungkan pengembangan
individual (dan tim) kepada tujuan pengembangan organisasi dan harus konsisten
dengan tujuan pengembangannya. Kesuksesan dari misi departemen bergantung
dengan hubungan strategi ini
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran menantang?
Standar pengembangan dan level kemahiran dapat di deskripsikan sebagai
pengembangan yang melebihi harapan. Mengakui pengembangan yang diatas
harapan untuk memotivasi pegawai
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran jelas dan dapat dimengerti?
Pegawai yang bekerja akan dievaluasi berdasarkan pada standar pengembangan dan
level kemahiran yang harus mereka mengerti. Standar pengembangan dan level
kemahiran harus menggunakan bahasa dari pekerjaan.
 Apakah standar pengembangan dan level kemahiran dinamis?
Dengan adanya tujuan pengembangan organisasi, teknologi, operasi atau perubahan
pengalaman, maka standar pengembangan dan level kemahiran juga berkembang