STUDI KASUS

ENTERING ALEGANT HEALTH

Alegent Health (AH) adalah sistem lima rumah sakit yang melayani wilayah Omaha, Nebraska,
dan Iowa barat. Allegent terbentuk ketika dua sistem perawatan kesehatan yang disponsori
agama bergabung untuk memanfaatkan perubahan dan tawar-menawar industri perawatan
kesehatan yang lebih kuat dengan dokter dan penyedia asuransi. Sistem ini memiliki program
asuransi pemeliharaan terkelola sendiri, mengimplementasikan program perawatan kesehatan
yang diarahkan konsumen untuk karyawan mereka, dan memiliki sekitar 100 dokter yang
dipekerjakan selain dokter dengan hak istimewa di rumah sakitnya.

Dua konsultan OD terkenal telah bekerja dengan AH selama sekitar dua tahun, melakukan
berbagai pekerjaan OD. Sejauh ini, bagian terbesar dari pekerjaan adalah desain dan pengiriman
intervensi kelompok besar yang dikenal sebagai akselerator keputusan (decision
accelerators/DAs) untuk menciptakan strategi untuk area layanan klinis utama, seperti ortopedi,
kardiologi, dan layanan wanita dan anak-anak.

Pada konferensi desain organisasi pada bulan April, salah satu konsultan berbicara dengan
peneliti dari Pusat Organisasi Efektif di USC. Percakapan beralih ke diskusi tentang pekerjaan di
AH dan kemungkinan mengevaluasi upaya perubahan. Para peneliti bersemangat tentang
pengembangan organisasi dan pekerjaan intervensi kelompok besar dalam konteks perawatan
kesehatan. Konsultan setuju untuk mengajukan ide tersebut kepada Chief Innovation Officer
(CIO) AH.

Setelah beberapa percakapan latar belakang tambahan dengan para peneliti dan CIO, konsultan
mengirim email berikut pada bulan Juni:

Dear CIO,

Saya ingin memperkenalkan Anda kepada peneliti Center for Effective Organization. Seperti
yang telah kita diskusikan, para peneliti sangat tertarik dengan pekerjaan yang dilakukan di AH
dan akan menelepon Anda awal minggu depan untuk mendiskusikan kemungkinan melakukan
proyek penelitian tentang upaya Akselerator Keputusan. Bentuk penelitian biasanya adalah
penelitian tindakan, artinya data akan berharga bagi Alegent dalam tidak hanya mendefinisikan
dampak dan efektivitas DA tetapi juga mempelajari bagaimana memposisikan kemampuan ini
untuk meningkatkan efektivitas organisasi Alegent. Ini bisa sangat berharga saat Alegent
bergerak ke putaran perubahan dan transformasi berikutnya.

Para peneliti menghabiskan beberapa hari berikutnya untuk berbicara dengan dua konsultan
tentang organisasi, sejarah, strategi, struktur, dan budaya, serta motivasi untuk kelompok besar,
proses akselerator keputusan. Mereka juga mengumpulkan data tentang AH melalui Internet.
Alegent memang organisasi yang unik. Itu sangat sukses dari sudut pandang keuangan, memiliki
CEO baru yang didatangkan dari Florida, dan memiliki misi berbasis iman yang kuat.

Dalam panggilan telepon pertama dengan CIO, para peneliti memperkenalkan diri, menjelaskan
misi pusat penelitian, dan minat mereka untuk melakukan studi kasus perubahan di Alegent. CIO
berbicara tentang sejarah perubahan di AH dan mengajukan pertanyaan tentang nilai proyek bagi
mereka. Dia melihat beberapa manfaat, termasuk kesempatan untuk menghasilkan sejarah
perubahan, untuk belajar tentang dampak dari proses perubahan pada budaya dan anggota
organisasi, dan untuk membangun database yang dapat digunakan untuk memajukan tujuan
sistem kesehatan “mengubah wajah perawatan kesehatan.” Panggilan tersebut diakhiri dengan
kesepakatan bahwa CIO akan berbicara dengan orang lain dalam organisasi, termasuk CEO, dan
bahwa para peneliti harus mulai menyusun tujuan proyek, perkiraan biaya, dan jadwal.

Dalam panggilan kedua, para peneliti mempresentasikan pemahaman mereka tentang proyek
sebagai penilaian studi kasus tentang bagaimana inovasi dibuat dan diimplementasikan di
Alegent. Mereka menggambarkan cara bekerja dengan organisasi—pembentukan "tim studi"
yang terdiri dari beberapa pemangku kepentingan utama dalam organisasi. Tim studi akan
bertemu, sebelum proyek secara resmi dimulai, untuk meninjau tujuan studi dan memastikan
bahwa pekerjaan itu relevan dengan organisasi. Ada beberapa percakapan tentang siapa yang
mungkin ada di tim itu, termasuk CEO, CFO, presiden rumah sakit, dan VP area layanan klinis.

Pertukaran email berikutnya antara konsultan, CIO, dan peneliti menghasilkan kesepakatan lisan
bahwa proyek harus dimulai pada bulan Oktober. CIO yakin ada banyak keuntungan dari proyek
tersebut, dan meminta Direktur kantor Jalur Kanan (ini adalah nama internal yang diberikan AH
kepada akselerator keputusan) untuk memimpin proses kontrak dan membantu para peneliti
menjadwalkan pertemuan dan wawancara.
 Steinway’s Strategic Orientation
Steinway & Sons, yang berusia 150 tahun pada April 2003, umumnya dianggap sebagai pembuat
piano terbaik di dunia. Didirikan pada tahun 1853 oleh keluarga Steinway, perusahaan tersebut
dijual ke CBS pada tahun 1972, diambil alih pada tahun 1985 oleh John dan Robert Birmingham,
dan dijual lagi pada tahun 1995 kepada Dana Messina dan Kyle Kirkland, yang membawanya ke
publik pada tahun 1996. Steinway & Sons adalah divisi piano dari Steinway Musical Instruments
Company yang juga memiliki Selmer Instruments dan produsen instrumen band lainnya
(http://www.steinwaymusical.com). Penjualan piano pada tahun 2002 adalah $169 juta, turun
7,6% dari tahun sebelumnya dan mencerminkan penurunan ekonomi secara umum. Sejak go
public, pendapatan perusahaan Steinway telah tumbuh 6–7% per tahun, sementara EPS rata-rata
meningkat 11%. Kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan pada tahun 2002 sedikit di
bawah rata-rata industri.

Merek Steinway tetap menjadi salah satu aset perusahaan yang paling berharga. Presiden
perusahaan mencatat bahwa meskipun hanya 2% dari semua penjualan unit keyboard di Amerika
Serikat, mereka memiliki 25% dari dolar penjualan dan 35% dari keuntungan. Pangsa pasar
mereka di segmen grand piano kelas atas secara konsisten lebih dari 80%. Misalnya, 98% solois
piano di 30 orkestra simfoni besar dunia memilih Steinway grand selama musim konser
2000/2001. Lebih dari 1.300 pianis top dunia, yang semuanya memiliki Steinways dan hanya
tampil di Steinways, mendukung merek tersebut tanpa kompensasi finansial.

Para pekerja di pabrik manufaktur Steinway & Sons di New York dan Jerman telah bekerja di
perusahaan tersebut selama rata-rata 15 tahun, seringkali lebih dari 20 atau 30 tahun. Banyak
karyawan Steinway adalah keturunan orang tua dan kakek-nenek yang bekerja untuk perusahaan.

Lingkungan Eksternal

Pasar piano biasanya tersegmentasi ke dalam grand piano dan piano upright, dengan yang
pertama adalah segmen yang lebih kecil tetapi dengan harga yang lebih tinggi. Pada tahun 1995,
sekitar 550.000 piano upright dan 50.000 grand piano terjual. Pelanggan piano juga dapat
disegmentasikan menjadi artis profesional, pianis amatir, dan institusi seperti gedung konser,
universitas, dan sekolah musik. Pasar swasta (rumah) menyumbang sekitar 90% dari penjualan
piano upright dan 80% dari penjualan grand piano, dengan sisanya dijual kepada pelanggan
institusi. Pasar baru di Asia mewakili peluang pertumbuhan baru yang penting.

Industri piano telah mengalami beberapa perubahan penting dan dramatis untuk produk
tradisional semacam itu. Penjualan industri, misalnya, turun 40% antara tahun 1980 dan 1995.
Apakah penurunan tersebut merupakan hasil dari peningkatan penjualan keyboard elektronik,
penurunan nyata dalam total pasar, atau penurunan sementara adalah bahan perdebatan di
industri. Sejak saat itu, pertumbuhan penjualan cenderung mencerminkan naik turunnya ekonomi
global.
Persaingan di industri piano juga telah berubah. Di Amerika Serikat, beberapa ratus pembuat
piano pada pergantian abad telah dikonsolidasikan menjadi delapan pada tahun 1992. Perusahaan
Piano dan Organ Baldwin adalah pesaing utama Steinway di AS. Menawarkan jajaran piano
lengkap dengan merek Baldwin dan Wurlitzer melalui jaringan lebih dari 700 dealer. Selain
piano upright yang relatif murah yang diproduksi di pabrik volume tinggi, Baldwin juga
membuat grand piano buatan tangan yang sangat dihormati dan didukung oleh seniman seperti
Dave Brubeck dan Stephen Sondheim, dan oleh orkestra Boston, Chicago, dan Philadelphia.
Penjualan tahunan berada di kisaran $100 juta; Baldwin baru-baru ini dijual ke Gibson Guitar
Company. Kisah Eropa serupa. Hanya Bösendorfer dari Austria dan Fazioli dari Italia yang tetap
menjadi pesaing Steinway yang sah.

Beberapa perusahaan Asia telah muncul sebagai pesaing penting. Yamaha, Kawai, Young
Chang, dan Samick secara kolektif menguasai sekitar 35% pasar piano vertikal dan 80% pasar
piano grand dalam hal unit dan 75% penjualan global pada tahun 1995. Yamaha adalah produsen
piano terbesar di dunia dengan penjualan lebih dari $1 miliar dan pangsa pasar global sekitar
35%. Strategi Yamaha adalah menghasilkan kualitas piano yang konsisten melalui perbaikan
terus-menerus. Operasi grand piano konser buatan tangan yang terpisah juga mencoba
menggunakan metode peningkatan berkelanjutan untuk menciptakan instrumen berkualitas tinggi
secara konsisten. Lebih dari produsen piano berkualitas tinggi lainnya, Yamaha mampu meniru
dan bersaing dengan Steinway.

Organisasi Steinway

Steinway & Sons menawarkan beberapa piano yang berbeda, termasuk dua merek (Steinway dan
merek Boston yang lebih murah) dan model piano upright dan grand. Perusahaan membuat grand
pianonya di New York dan Jerman, dan menjualnya melalui lebih dari 200 dealer independen.
Sekitar setengah dari dealer berada di Amerika Utara dan Selatan dan sekitar 85% dari semua
piano Steinway dijual melalui jaringan ini. Perusahaan juga memiliki tujuh gerai ritel di New
York, New Jersey, London, Munich, Hamburg, dan Berlin

Jaringan dealer merupakan bagian penting dari strategi Steinway karena perannya dalam
program "bank konser". Setelah seniman mencapai status tertentu, mereka diundang untuk
menjadi bagian dari kelompok elit ini. Pemain dapat pergi ke dealer lokal mana pun, mencoba
piano yang berbeda, dan memilih salah satu yang ingin mereka gunakan di pertunjukan hanya
dengan biaya membawa piano ke gedung konser. Bank konser berisi lebih dari 300 piano di lebih
dari 160 kota. Sebagai imbalan atas layanan tersebut, Steinway diberikan penggunaan eksklusif
nama pemain untuk tujuan publisitas.

Membuat grand piano konser Steinway adalah seni, operasi yang rumit dan abadi (meskipun
metode alternatif telah dibuat dan ditingkatkan, proses dasarnya tidak banyak berubah). Ini
membutuhkan lebih dari 12.000 bagian yang sebagian besar buatan tangan dan lebih dari sedikit
sihir. Nada, sentuhan, dan suara setiap instrumen adalah unik, dan 120 paten dan inovasi teknis
berkontribusi pada suara Steinway. Diperlukan dua tahun untuk membuat Steinway grand
dibandingkan dengan piano yang diproduksi secara massal yang hanya membutuhkan waktu
sekitar 20 hari. Ada tiga langkah utama dalam proses produksi: pengeringan kayu (yang
memakan waktu sekitar satu tahun), pembuatan suku cadang, dan pembuatan piano.

Operasi pengeringan kayu mengubah kayu yang kaya kelembapan menjadi bahan mentah yang
dapat digunakan melalui pengeringan udara dan tanur yang dikendalikan komputer. Waktu
adalah elemen penting dalam proses ini karena pengeringan yang lambat dan alami diperlukan
untuk memastikan kualitas kayu yang menghasilkan suara terbaik. Bahkan setelah semua
perawatan proses pengeringan, para pekerja menolak sekitar 50% dari kayu.

Setelah pengeringan, operasi pembuatan suku cadang dimulai. Yang pertama dari operasi ini
melibatkan pembengkokan pelek piano (sisi melengkung memberikan grand piano bentuk yang
familiar). Pelek ini dibentuk dari beberapa lapisan maple yang dipilih secara khusus yang secara
manual dipaksa menjadi bentuk terpadu, ditahan dalam tekanan selama beberapa jam, dan
kemudian dibumbui selama 10 minggu sebelum digabungkan ke bagian kayu lainnya. Selama
waktu ini, papan suara (panel cemara Alaska Sitka yang meruncing khusus ditempatkan di dalam
pelek untuk memperkuat suara) dan banyak bagian kasing lainnya dibuat. Operasi kritis terakhir
dengan pembuatan suku cadang melibatkan pembuatan 88 set aksi piano individu yang ada di
dalam piano. "Aksi" piano adalah rakitan mekanis yang rumit—hampir seluruhnya terbuat dari
kayu dan beberapa kain kempa, logam, dan kulit—yang mengirimkan tekanan jari pada tuts
piano menjadi kekuatan yang mendorong palu yang memukul senar. Aksi adalah bagian yang
sangat penting dari sebuah piano karena hubungan mekanis ini memberi Steinways nuansa khas
mereka. Di departemen tindakan, setiap operator bertanggung jawab untuk memeriksa
pekerjaannya sendiri, dengan semua tindakan yang dikumpulkan selanjutnya tunduk pada
inspeksi 100%.

Operasi pembuatan piano termasuk "perut," finishing, dan pengaturan nada. Proses bellying
melibatkan pemasangan yang tepat dan hati-hati dari papan suara, pelat piano besi, dan pelek
satu sama lain. Ini membutuhkan pekerja untuk menyandarkan perut mereka ke tepi piano untuk
menyelesaikan tugas ini. Karena variasi individu dalam bahan dan tingkat presisi tinggi yang
dibutuhkan, bellying membutuhkan keterampilan yang cukup besar dan membutuhkan beberapa
jam per piano. Setelah operasi perut, piano digantung dan dipindahkan ke departemen finishing.
Selama penyelesaian, tindakan dan keyboard secara individual cocok untuk setiap instrumen
untuk mengakomodasi perbedaan bahan dan toleransi untuk menghasilkan instrumen yang
berfungsi. Langkah terakhir pembuatan piano melibatkan pengaturan nada. Di sini, piano
“disuarakan” untuk suara Steinway. Tidak seperti penyetelan, yang melibatkan pelonggaran dan
pengencangan senar, penyuaraan membutuhkan penyesuaian yang cermat terhadap perasaan di
sekitar palu yang mengenai senar. Operasi ini sangat rumit dan hanya dilakukan oleh segelintir
kecil pengatur nada. Pengatur nada di Steinway secara luas dianggap sebagai salah satu pengrajin
paling terampil di pabrik. Pengisi suara mereka untuk sebuah konser besar bisa memakan waktu
20 hingga 30 jam. Semua pengatur nada di Steinway telah bekerja untuk perusahaan di berbagai
posisi lain sebelum mencapai posisi mereka saat ini, dan beberapa di antaranya telah bekerja
lebih dari 20 tahun di perusahaan tersebut. Akhirnya, setelah pengaturan nada, semua piano
dipoles, dibersihkan, dan diperiksa untuk terakhir kalinya sebelum pengepakan dan pengiriman.

Steinway memproduksi lebih dari 3.500 piano pada tahun 2002 di pabriknya di New York dan
Hamburg, Jerman. 102 Hampir 430 orang bekerja di pabrik New York dan semua kecuali sekitar
100 dari mereka bekerja di bagian produksi. Mereka diwakili oleh serikat Pekerja Perabotan
Bersatu. Tujuh puluh lima persen dari pekerja dibayar secara langsung; sisanya, terutama
pengrajin, dibayar berdasarkan upah borongan. Mempertahankan pekerja telah terbukti semakin
sulit karena pengrajin Steinway yang terlatih baik didambakan oleh produsen lain, dan banyak
pekerja dapat dengan mudah mendirikan toko mereka sendiri untuk memperbaiki atau
membangun kembali piano Steinway yang lebih tua. Kelebihan persediaan karena penjualan
yang lemah baik sebelum dan sesudah 11 September memaksa Steinway untuk menyesuaikan
jadwal produksinya; pekerja di pabriknya di New York dilaporkan bekerja setiap minggu
daripada memberhentikan pekerja yang sangat terampil yang dibutuhkan untuk membuat
pianonya.