Syifa.

nb: rotasi kerja merupakan proses perpindahan seseorang dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan dan nilai bagi organisasi.
CONTEMPORARY TRENDS IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT-TREN
KONTEMPORER (MASA KINI) DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah satu bidang di mana terdapat perbedaan mencolok
antara pendekatan dan hasil Jepang dan AS. Sebagai contoh, pada 1980-an satu
perusahaan mobil Jepang mampu merakit sebuah mobil dengan setengah pekerja kerah
biru dari sebuah perusahaan mobil AS yang sebanding sekitar 14 jam di Jepang,
dibandingkan dengan 25 jam di Amerika Serikat. Jepang belum mengadopsi pendekatan
Barat tradisional untuk bekerja. Sebaliknya, pekerjaan Jepang memungkinkan lebih banyak
tanggung jawab pekerja individu dan lebih sedikit pengawasan, kerja kelompok dan
interaksi, tingkat keterampilan pekerja yang lebih tinggi, dan pelatihan di berbagai tugas dan
pekerjaan. Akibatnya tren kontemporer tertentu dalam manajemen sumber daya manusia
menjadi norma bagi perusahaan yang sukses di Amerika Serikat dan luar negeri.

a) Job Training (Pelatihan Kerja)

Pada perusahaan dengan komitmen terhadap kualitas, pelatihan kerja sangat luas dan
bervariasi. Harapan untuk kinerja dan kemajuan baik dari karyawan dan manajemen
cenderung tinggi. Biasanya, banyak kursus tersedia untuk pelatihan dalam berbagai
pekerjaan dan fungsi. Pelatihan kerja dianggap sebagai bagian dari sistem
pengembangan karir terstruktur yang mencakup pelatihan silang dan pekerjaan.
rotasi. Sistem pelatihan dan rotasi pekerjaan ini meningkatkan fleksibilitas proses
produksi. Hal ini dapat menciptakan cadangan bakat yang dapat digunakan sebagai
kebutuhan muncul ketika produk atau proses berubah atau tenaga kerja berkurang.
Pelatihan adalah fitur utama dari semua perusahaan dengan program manajemen
mutu. Sebagian besar perusahaan besar memiliki staf pelatihan yang luas dengan
fasilitas canggih.
b) Cross Training ( Pelatihan Silang)
Cross training atau cross functional training adalah training yang dilakukan dengan
meminta karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu diluar bidang
pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Dalam pelatihan silang, seorang karyawan
mempelajari lebih dari satu pekerjaan di perusahaan. Pelatihan silang memiliki
sejumlah fitur menarik yang membuatnya bermanfaat bagi perusahaan dan karyawan.
 Bagi perusahaan, pelatihan silang dapat memberikan ukuran keamanan dengan
cakupan pekerjaan yang lebih banyak jika terjadi pengunduran diri dan ketidakhadiran
karyawan, dan peningkatan mendadak dalam aktivitas pekerjaan tertentu. Karyawan
diberi lebih banyak pengetahuan dan variasi sehingga mereka tidak mudah bosan,
mereka akan menemukan nilai lebih dalam apa yang mereka lakukan, dan tingkat
ketertarikan mereka pada perusahaan akan meningkat. Karena pengetahuan mereka
meningkat, mereka akan memiliki kesempatan untuk pindah ke pekerjaan lain di
dalam perusahaan tanpa harus keluar. Karyawan akan saling menghormati karena
akan lebih mengenal pekerjaan masing-masing. Namun, pelatihan silang
membutuhkan investasi waktu dan uang yang signifikan, sehingga perusahaan harus
berkomitmen untuk implementasinya dan yakin akan manfaat yang diharapkan dari
pelatihan silang. Rotasi pekerjaan tidak persis sama dengan pelatihan silang. Pelatihan
silang memberi karyawan kemampuan untuk berpindah antar pekerjaan jika
diperlukan. Sedangkan rotasi pekerjaan memerlukan pelatihan silang, tetapi juga
mencakup gerakan horizontal antara dua atau lebih pekerjaan sesuai dengan rencana
atau jadwal. Hal ini tidak hanya menciptakan karyawan yang fleksibel, tetapi juga
mengurangi kebosanan dan meningkatkan minat karyawan.
Nb : Cross Training : Seorang karyawan mempelajari lebih dari satu pekerjaan.
Job Rotation : Gerakan horizontal antara dua atau lebih pekerjaan sesuai dengan
rencana.
c) Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan)
Dapat dikatakan bahwa job enrichment atau juga disebut sebagai pengayaan pekerjaan
adalah sebuah metode untuk memperkaya tugas karyawan secara vertikal, yaitu
menambahkan tugas karyawan lebih tinggi dari posisi saat ini.
Tujuan pengayaan pekerjaan adalah untuk menciptakan lebih banyak peluang untuk
pencapaian individu dan pengakuan dengan menambahkan variasi, tanggung jawab,
dan akuntabilitas pada pekerjaan. Hal ini juga dapat menyebabkan otonomi pekerja
yang lebih besar, peningkatan identitas tugas, dan kontak langsung yang lebih besar
dengan pekerja lain. Frederick Herzberg mengembangkan seperangkat prinsip berikut
untuk pengayaan pekerjaan :
1. Biarkan karyawan mengontrol pekerjaan mereka sendiri dan beberapa tanggung
jawab pengawasan untuk pekerjaan itu, sambil mempertahankan akuntabilitas,
juga disebut perluasan pekerjaan vertikal.
 2. Tugasi setiap pekerja unit kerja lengkap yang mencakup semua tugas yang
diperlukan untuk menyelesaikan suatu proses atau produk dengan titik awal dan
akhir yang jelas sehingga karyawan merasakan penutupan dan pencapaian. Ini
juga disebut perluasan pekerjaan horizontal.
3. Memberikan otoritas dan kebebasan tambahan untuk karyawan.
4. Membuat laporan berkala tersedia bagi pekerja alih-alih hanya supervisor.
5. Memperkenalkan tugas-tugas baru dan lebih sulit ke dalam pekerjaan.
6. Mendorong pengembangan keahlian dengan menugaskan individu untuk tugas-
tugas khusus.
d) Empowerment (Pemberdayaan)
Pemberdayaan adalah memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan
untuk mengambil keputusan. Agar program manajemen mutu berfungsi, umumnya
diakui bahwa karyawan harus diberdayakan sehingga mereka mau berinovasi dan
bertindak sendiri dalam suasana kepercayaan dan rasa hormat. Pemberdayaan
membutuhkan pendidikan dan pelatihan karyawan, dan partisipasi dalam penetapan
tujuan. Keuntungan dari pemberdayaan mencakup lebih banyak perhatian pada
kualitas produk dan kemampuan untuk memperbaiki masalah kualitas dengan cepat,
peningkatan rasa hormat dan kepercayaan di antara karyawan, absensi yang lebih
rendah dan produktivitas yang lebih tinggi, pekerjaan yang lebih memuaskan, lebih
sedikit konflik dengan manajemen, dan lebih sedikit manajer menengah. Namun,
pemberdayaan juga dapat memiliki beberapa aspek negatif. Karyawan dapat
menyalahgunakan kekuasaan yang diberikan kepada mereka; pemberdayaan mungkin
memberikan terlalu banyak tanggung jawab bagi sebagian karyawan; itu dapat
menciptakan konflik dengan manajemen menengah; itu akan membutuhkan pelatihan
tambahan untuk karyawan dan manajer yang bisa mahal; kerja kelompok, yang
seringkali merupakan bagian integral dari pemberdayaan, dapat memakan waktu dan
beberapa karyawan mungkin tidak membuat keputusan yang baik.
e) Teams (Tim)
Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan sering diwujudkan melalui kelompok kerja
atau tim. Tim dapat berbeda sesuai dengan tujuan, tingkat tanggung jawab, dan umur
panjang mereka. Beberapa tim dibentuk untuk menangani masalah tertentu dan
kemudian bubar; lainnya lebih bersifat jangka panjang, dibentuk untuk memonitor
area kerja atau proses untuk perbaikan berkelanjutan. Sebagian besar tim tidak
sepenuhnya demokratis dan memiliki pengawasan, meskipun beberapa memiliki
 otoritas lebih dari yang lain. Secara umum, agar tim menjadi efektif, mereka harus
tahu apa tujuan dan peran mereka relatif terhadap tujuan perusahaan, serta sejauh
mana pemberdayaan mereka, memiliki keterampilan dan pelatihan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan mereka, dan memiliki kemampuan untuk bekerja bersama
sebagai sebuah tim.
Self-directed teams (tim mandiri), meskipun tidak sepenuhnya independen, biasanya
diberdayakan untuk membuat keputusan dan perubahan relatif terhadap proses di area
kerja mereka sendiri. Tingkat tanggung jawab ini didasarkan pada kepercayaan dan
keyakinan manajemen bahwa orang-orang yang paling dekat dengan suatu proses
kerja tahu bagaimana membuatnya bekerja dengan baik. Anggota tim cenderung
merasa lebih bertanggung jawab untuk membuat solusi mereka berhasil, dan
perusahaan biasanya memberi penghargaan kepada tim untuk peningkatan kinerja.
Self-directed teams (tim mandiri) umumnya membutuhkan lebih banyak pelatihan
untuk bekerja sama sebagai sebuah tim; namun, manfaatnya termasuk kontrol
manajerial yang lebih sedikit (dan lebih sedikit manajer), identifikasi dan solusi yang
lebih cepat dari masalah, lebih banyak kepuasan kerja, tekanan teman sebaya yang
positif, dan perasaan "tidak ingin mengecewakan tim", yang umum terjadi pada tim
olahraga dan kelompok militer. Atau, tim tersebut dapat memiliki beberapa aspek
negatif. Supervisor dan manajer mungkin mengalami kesulitan menyesuaikan diri
dengan peran mereka yang berubah di mana mereka memantau dan mengawasi
daripada langsung bekerja. Juga, konflik antar anggota tim dapat menghambat
keefektifan tim.
f) Flexible Work Schedules (Jadwal Kerja yang Fleksibel)
Jadwal kerja atau waktu kerja yang fleksibel menjadi format tempat
kerja yang semakin penting. Ini mengacu pada berbagai pengaturan di mana
waktu kedatangan dan keberangkatan tetap diganti dengan kombinasi "inti"
atau waktu tetap dan waktu fleksibel. Waktu inti adalah periode yang ditentukan di
mana semua karyawan hadir, misalnya pukul 09.00 hingga 14.30. Waktu
fleksibel adalah bagian dari jadwal kerja harian di mana karyawan dapat memilih
waktu kedatangan dan keberangkatan mereka. Dalam beberapa kasus, seorang
karyawan dapat bervariasi hari kerja selama seminggu, misalnya, bekerja empat
hari 10 jam diikuti dengan akhir pekan tiga hari.
g) Alternative Workplaces and Telecommuting (Tempat Kerja Alternatif dan
Telekomunikasi)
 Tempat kerja alternatif adalah kombinasi dari lokasi, pengaturan, dan
praktik kerja nontradisional yang melengkapi atau menggantikan kantor
tradisional. Tempat kerja alternatif dapat berupa kantor rumah, kantor satelit,
kantor bersama, meja bersama atau ruang kerja terbuka di mana banyak
karyawan bekerja berdampingan. Bentuk lain dari tempat kerja alternatif
adalah telecommuting, melakukan pekerjaan secara elektronik di mana pun
pekerja memilih.
Motivasi bagi perusahaan untuk menciptakan tempat kerja alternatif
terutama adalah keuangan. Menghilangkan ruang kantor fisik yaitu, real estat
dan mengurangi biaya overhead terkait dapat menghasilkan pengurangan
biaya yang signifikan. Tempat kerja alternatif dapat meningkatkan produktivitas
dengan membebaskan karyawan dari rutinitas kantor yang memakan waktu,
memungkinkan mereka lebih banyak waktu untuk mengabdi kepada pelanggan.
Kepuasan pelanggan juga dapat meningkat karena pelanggan menemukan lebih
mudah untuk menghubungi karyawan dan menerima lebih banyak perhatian pribadi.
Telecommuting juga memiliki aspek negatif. Ini dapat berdampak negatif pada
hubungan antara karyawan dan atasan langsung mereka.
h) Temporary and Part-Time Employees (Karyawan Sementara dan Paruh Waktu)
Kecenderungan di antara perusahaan jasa khususnya adalah penggunaan karyawan
sementara atau tidak tetap. Karyawan paruh waktu menyumbang lebih dari 40%
dari pertumbuhan pekerjaan di industri ritel selama 1990-an. Rantai makanan
cepat saji dan restoran, perusahaan ritel, layanan pengiriman paket, dan perusahaan
keuangan cenderung menggunakan sejumlah besar karyawan temporer. Perusahaan
yang memiliki permintaan musiman memanfaatkan ekstensif karyawan sementara.
Terkadang perusahaan akan melakukan proyek yang membutuhkan keahlian teknis
yang tidak dimiliki karyawan tetapnya. Alih-alih memindahkan atau melatih
kembali karyawannya, perusahaan akan mendatangkan karyawan sementara yang
memiliki keahlian yang diperlukan. Sayangnya, karyawan sementara tidak selalu
memiliki komitmen terhadap sasaran untuk kualitas dan layanan yang mungkin
diinginkan perusahaan. Pekerjaan paruh waktu adalah aspek utama di beberapa
perusahaan namun pekerjaan paruh waktu tidak selalu memberikan hasil
positif.