BAB V

AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
 A. AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN
TRADISIONAL
• Dahulu banyak perusahaan menggunakan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat utama satu-satunya
cara untuk mengevaluasi kinerja manajer.
• Namun, sekarang muncul kebutuhan perusahaan
untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Selain itu,
juga terjadi pergeseran filosofi manajemen dari kinerja
individu menjadi kinerja tim.
• Hal itu menimbulkan pertanyaan mengenai manfaat
akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat untuk
mengevaluasi kinerja manajer.
 Pengertian Akuntansi
Pertanggungjawaban
• Sistem akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting)
adalah sistem akuntansi yang dirancang sedemikian baik sehingga
dapat mencatat dan melaporkan pendapatan dan/atau biaya yang
timbul akibat pelaksanaan suatu aktivitas kepada manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas tersebut.
• Menurut akuntansi pertanggungjawaban tradisional, untuk
mengendalikan biaya, individu dalam perusahaan yang
berwenang mengendalikan suatu aktivitas harus bertanggung
jawab terhadap sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas
tersebut.
• Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah menyediakan
informasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk
mengevaluasi efisiensi penggunaan sumber daya organisasi.
• Identifikasi inefisiensi penggunaan sumber daya dilakukan
dengan cara menghitung biaya sesungguhnya setiap
aktivitas selama periode tertentu. Kemudian, hasil
perhitungan ersebut dibandingkan dengan biaya yang
dianggarkan (anggaran fleksibel atau biaya standar) untuk
aktivitas yang sama. Perbedaannya (disebut penyimpangan)
dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab
mengendalikan aktivitas tersebut.
• Tindakan koreksi diarahkan pada usaha untuk
menghilangkan inefisiensi yang sistematis, misalnya
inefisiensi akibat setelan mesin yang salah, kualitas bahan
yang jelek, kurangnya supervisi atau pelatihan, inefisiensi
pengaturan kerja yang mengakibatkan duplikasi atau
pemborosan waktu.
 Struktur Organisasi
• Sistem akuntansi pertanggungjawaban dirancang
berdasarkan struktur organisasi perusahaan. Penyusunan
struktur organisasi tergantung pada pendekatan yang
digunakan perusahaan dalam mengelompokkan aktivitas.
Aktivitas organisasi dapat dikelompokkan berdasarkan
fungsi, produk, dan geografis.
• Pendekatan fungsional mengelompokkan aktivitas
perusahaan berdasarkan fungsi - fungsi pokok perusahaan,
antara lain fungsi produksi, pemasaran, personalia, dan
Keuangan. Berdasarkan pendekatan ini, pengendalian
dipusatkan pada tingkat direktur.
• Pendekatan produk mengelompokkan aktivitas
perusahaan berdasarkan produk atau kelompok
produk yang dihasilkan perusahaan.
• Dalam pendekatan ini, tanggung jawab fungsional
digabungkan menurut produk atau kelompok produk
dan tanggung jawab ditentukan atas dasar produk.
• Manfaat utama pendekatan produk adalah koordinasi
yang lebih efektif terhadap semua aktivitas yang
terkait dengan produk atau kelompok produk tertentu.
• Pendekatan geografis disebut juga sebagai pendekatan
regional. Pendekatan ini mengelompokkan aktivitas
dan menentukan tanggung jawab berdasarkan wilayah
geografis.
• Tanggung jawab manajer mencakup semua fungsi dan
produk dalam wilayah geografis tertentu.
• Manfaat utama pengelompokan ini terletak pada
koordinasi yang lebih baik dari semua aktivitas dalam
wilayah geografis tertentu.
 • Apabila struktur organisasi perusahaan tidak memiliki
karakteristik tersebut, sistem akuntansi pertanggungjawaban tidak
dapat memperbaiki pengendalian. Berikut ini adalah karakteristik
penting organisasi yang mendukung pengendalian operasional.
1. Tidak terjadi tumpang tindih dalam pembebanan tanggung
jawab.
2. Setiap manajer memahami tanggung jawabnya dengan jelas.
3. individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki kewenangan
yang memadai.

• Karakteristik organisasi paling penting yang dapat mendukung

pengendalian operasional adalah tidak terjadi tumpang tindih
mengenai batas tanggung jawab. Tidak boleh ada lebih dari satu
manajer yang bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang sama.
Jika prinsip itu dilanggar akan terjadi kerancuan, konflik, dan
inefisiensi.
• Perusahaan harus memiliki bagan organisasi yang
menggambarkan secara jelas bidang tanggung jawab dan jalur
pelaporan. Selain itu, tanggung jawab manajer juga harus
dijelaskan secara lengkap dalam deskripsi tertulis. Deskripsi
pekerjaan dapat diubah, tetapi harus dikomunikasikan kepada
pihak – pihak yang terkait.

• Individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki wewenang

memadai untuk mengambil tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tanggung jawabnya.
• Meski konsep ini terlihat sederhana dan mudah, tetapi
sesungguhnya sulit diterapkan. Manajer operasi biasanya diberi
wewenang umum yang hanya mencukupi untuk melaksanakan
pekerjaan rutin. Manajemen puncak secara sadar atau tidak sering
menahan atau membatasi wewenang yang diperlukan oleh
bawahan untuk melaksanakan tugas secara efisien.
 Keterkaitan Struktur Organisasi dan
Pelaporan Pertanggungjawaban
• Secara umum, semakin tinggi tingkat pertanggungjawaban akan semakin ringkas
laporannya.
• Sebagai contoh, laporan kepada direktur utama menyajikan biaya yang terjadi di
kantornya dan biaya yang terjadi di setiap divisi yang melapor langsung kepadanya.
• Tingkat pertanggungjawaban harus ditentukan dengan baik dan konsisten untuk
semua tingkat.
• Tingkat 1 adalah direktur utama yang bertanggung jawab terhadap semua operasi.
• Tingkat 2 adalah direktur yang masing-masing membawahi sebuah divisi dan
bertanggung jawab kepada direktur utama.
• Tingkat 3 adalah manajer pabrik yang masingmasing Membawahi Sebuah pabrik
dalam Divisi tertentu dan Bertanggung Jawab kepada Direktur diatasnya.
• Tingkat 4 adalah kepala Departemen yang masing-masing membawahi Satu
departemen Dalam sebuah pabrik dan Bertanggung jawab Kepada manajer pabrik.
• Pendekatan Fungsional. Seperti disajikan dalam Peraga 5.1,
semua direktur (tingkat 2) melapor kepada direktur utama
(tingkat 1). Agar memudahkan pemahaman, contoh berikut hanya
menggunakan tiga divisi, yaitu: pemasaran, produksi, dan
keuangan. Pada praktik dalam perusahaan, jumlah divisi bisa lebih
banyak tetapi prinsipnya sama. Biaya operasi yang terjadi pada
semua divisi perusahaan termuat dalam laporan yang dibuat oleh
direktur utama. Informasi pertama yang disajikan dalam laporan
tersebut adalah biaya yang terjadi di kantor direktur utama
sebesar Rp200.000.000, termasuk didalamnya gaji direktur utama
dan berbagai biaya administrasi lain. Setelah itu, laporan
menyajikan biaya yang terjadi di semua divisi, meliputi divisi
pemasaran sebesar Rp1.150.000.000, divisi produksi sebesar
Rp1.410.000.000, dan divisi keuangan sebesar Rp595.000.000.
• Divisi produksi akan digunakan sebagai contoh pelaporan
tingkat 2. jumlah biaya divisi produksi sama seperti yang
disajikan pada laporan tingkat 1. Divisi produksi memiliki
tiga pabrik yang menghasilkan tiga jenis produk berbeda,
yaitu produk komersial, produk konsumen, dan produk
militer. Biaya yang disajikan dalam laporan tingkat 2 adalah
biaya yang terjadi di kantor direktur produksi sebesar
Rp90.000.000 dan biaya yang terjadi di semua pabrik,
meliputi biaya pabrik produk komersial sebesar
Rp170.000.000, biaya pabrik produk konsumen sebesar
Rp520.000.000, dan biaya pabrik produk militer sebesar
Rp630.000.000. Jumlah biaya yang dilaporkan adalah
Rp1.410.000.000. Divisi pemasaran dan keuangan juga akan
membuat laporan yang sama.
• Tingkat berikutnya adalah manajer pabrik (tingkat 3). Pabrik
produk konsumen digunakan sebagai contoh. Seperti yang
disajikan dalam Peraga 5.1, pabrik produk konsumen
memiliki tiga departemen, yaitu departemen pengolahan,
departemen subperakitan, dan departemen perakitan.
Jumlah biaya yang disajikan dalam laporan tingkat 3 sebesar
Rp520.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 2.
Biaya yang dilaporkan meliputi biaya yang terjadi di kantor
manajer pabrik produk konsumen sebesar Rp65.000.000
dan biaya yang terjadi di semua departemen yang berada
dalam pabrik tersebut, yaitu biaya departemen pengolahan
sebesar Rp155.000.000, departemen subperakitan sebesar
Rp160.000.000, dan departemen perakitan sebesar
Rp140.000.000.
• Tingkat berikutnya adalah kepala departemen (tingkat 4).
Sebagai contoh akan digunakan departemen pengolahan.
Departemen pengolahan memiliki biaya total sebesar
Rp155.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 3.
Biaya yang dilaporkan tersebut meliputi biaya yang terjadi di
kantor kepala departemen sebesar Rp30.000.000 dan biaya
yang terjadi di semua pusat biaya berada dalam departemen
tersebut yang meliputi pusat biaya 1 sebesar Rp50.000.000,
pusat biaya 2 sebesar Rp35.000.000, dan pusat biaya 3
sebesar Rp40.000.000. Di samping laporan ringkas yang
dibuat pada berbagai tingkat seperti yang disajikan di atas,
juga akan dibuat laporan biaya untuk setiap unit atau pusat
biaya berdasarkan jenisnya. Berikut ini adalah contoh biaya
terkendali pusat biaya 1 (tingkat 5).
Pendekatan Fungsional
• Tingkat berikutnya adalah kepala departemen (tingkat 4).
Sebagai contoh akan digunakan departemen pengolahan.
Departemen pengolahan memiliki biaya total sebesar
Rp155.000.000, sama seperti yang disajikan pada tingkat 3.
Biaya yang dilaporkan tersebut meliputi biaya yang terjadi di
kantor kepala departemen sebesar Rp30.000.000 dan biaya
yang terjadi di semua pusat biaya berada dalam departemen
tersebut yang meliputi pusat biaya 1 sebesar Rp50.000.000,
pusat biaya 2 sebesar Rp35.000.000, dan pusat biaya 3
sebesar Rp40.000.000. Di samping laporan ringkas yang
dibuat pada berbagai tingkat seperti yang disajikan di atas,
juga akan dibuat laporan biaya untuk setiap unit atau pusat
biaya berdasarkan jenisnya. Berikut ini adalah contoh biaya
terkendali pusat biaya 1 (tingkat 5).
Pendekatan Produk
• Pendekatan Produk. Dalam pendekatan ini (Peraga 5.2),
biaya total untuk semua operasi (tingkat 1) sama seperti
sebelumnya, tetapi dengan dasar pengelompokan yang
berbeda. Semua aktivitas perusahaan berhubungan dengan
operasi produk kimia, obat, dan cat. Biaya total divisi obat
(tingkat 2) adalah Rp1.430.000.000. Divisi tersebut
merupakan divisi dengan biaya terbesar yang disajikan
dalam laporan direktur utama (tingkat 1). Pada laporan
direktur (tingkat 2), divisi obat bertanggung jawab terhadap
tiga pabrik yang bertugas menghasilkan berbagai produk
tersebut, yaitu pabrik obat medis, obat farmasi, dan obat
rumah sakit. Pada Peraga 5.2, laporan tingkat 2 menyajikan
biaya total untuk pabrik obat farmasi sebesar
Rp575.000.000. Dua pabrik yang lain akan menyajikan
laporan yang sama.
• Laporan manajer (tingkat 3) menunjukkan terdapat tiga
buah departemen dalam pabrik farmasi, yaitu
departemen pencampuran, departemen pembotolan,
dan departemen pengemasan. Biaya total pada laporan
tingkat 3 sebesar Rp575.000.000, sama seperti yang
disajikan dalam laporan tingkat 2. Dalam laporan kepala
departemen (tingkat 4), terdapat tiga buah pusat biaya
pada departemen pembotolan yang mengeluarkan
biaya total sebesar Rp205.000.000, sama seperti yang
disajikan dalam laporan tingkat 3.
Pendekatan Geografis
• Pendekatan Geografis. Berdasarkan pendekatan, biaya total untuk
semua operasi sama seperti biaya total pada pendekatan
fungsional dan pendekatan produk, tetapi tingkat dibawahnya
memiliki klasifikasi yang berbeda. Pada pendekatan geografis,
struktur perusahaan di organisasi berdasarkan wilayah
geografisnya. Perusahaan yang menghasilkan produk dengan fisik
besar dan biaya angkut dari satu tempat ke tempat lainnya mahal
lebih baik memiliki fasilitas produksi dan pergudangan di wilayah
yang sama. Pertimbangan tersebut bertujuan untuk
meminimalkan biaya pengiriman. Oleh karena itu, perusahaan
dapat membentuk divisi barat, tengah, dan timur. Pengaturan
semacam ini dapat membuat pelayanan terhadap pelanggan di
setiap wilayah menjadi lebih efisien. Di wilayah barat (tingkat 2)
terdapat tiga pabrik, yaitu Surabaya, Semarang, dan Tangerang.
• Pada tingkat 3, biaya total sebesar Rp470.000.000 untuk pabrik
Semarang sama seperti yang disajikan dalam laporan tingkat 2.
Pabrik Semarang memproduksi tiga jenis produk yang berbeda,
yaitu asbes, fiber, dan penyekat. Biaya total departemen fiber
Rp180.000.000, sama seperti yang disajikan dalam laporan level 3.
Penentuan Pihak yang Mengendalikan
Biaya
• Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang efektif harus
memisahkan biaya terkendali dengan biaya tidak terkendali.
Menurut pandangan tradisional, asumsi dasar akuntansi
pertanggungjawaban adalah individu yang berwenang
mengendalikan aktivitas harus bertanggung jawab terhadap
biaya yang timbul akibat pelaksanaan aktivitas tersebut.
• Meskipun penelusuran biaya ke unit-unit operasi dalam
perusahaan merupakan pekerjaan yang relatif mudah,
tetapi mengidentifikasi biaya yang terkendali oleh manajer
nit operasi merupakan pekerjaan yang sulit. Biaya setiap
unsur pengeluaran terdiri atas dua elemen, yaitu (1) harga
per unit dan (2) kuantitas unsur yang digunakan.
• Pemisahan pengaruh harga dan kuantitas dimungkinkan, tetapi
membutuhkan biaya yang mahal dan tidak diperlukan dalam situasi
harga yang relatif stabil. Meskipun pengaruh harga dan kuantitas
dapat dipisahkan, terkadang sulit dalam menentukan
keterkendaliannya.
• Jika kuantitas yang digunakan merupakan fungsi kualitas unsur yang
dibeli, individu yang membeli unsur tersebut dan yang
mengendalikan penggunaannya secara bersama bertanggung jawab
terhadap kuantitas yang digunakan.
• Apabila suatu biaya dapat ditelusur dan dibebankan langsung ke
suatu departemen (atau unit organisasi lain) dan jumlahnya
dipengaruhi oleh perubahan aktivitas departemen, maka biaya
tersebut termasuk biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer
departemen.
• Berkebalikan dengan keterkendalian biaya variabel, penyimpangan
biaya tetap umumnya sulit dikendalikan oleh manajer unit operasi.
Jumlah biaya tetap tidak berubah meski terjadi perubahan
aktivitas dalam satu periode.
• Perbedaan antara jumlah biaya tetap dianggarkan dan yang
sesungguhnya biasanya terjadi akibat perubahan harga yang tidak
dapat dikendalikan oleh manajer unit operasi. Biaya yang dialokasi,
seperti biaya bersama dan biaya departemen jasa menimbulkan
masalah khusus.
• Sebagian besar biaya bersama yang dialokasi tidak dapat
dikendalikan oleh departemen yang menerima alokasi. Biaya
bersama yang dialokasi dapat dikendalikan oleh manajer pabrik,
bukan manajer departemen.
• Keragaman dan sifat saling ketergantungan faktor-faktor penentu
biaya menyebabkan biaya harus dibebankan pada individu
manajer berdasarkan pengendalian relatif daripada pengendalian
absolut.
• Laporan penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya
dianggarkan harus dipandang sebagai pertanyaan, bukan jawaban.
Tanggung jawab terhadap penyimpangan biaya hanya dapat
ditentukan secara andal setelah penyebabnya diketahui.
• Investigasi penyebab penyimpangan memerlukan biaya yang
mahal. Selain itu, manajer juga memiliki banyak tanggung jawab
penting lainnya. Manajer tidak hanya bertugas untuk melakukan
investigasi penyebab penyimpangan biaya.
 Tanggung Jawab terhadap Biaya
Overhead
• Banyak unsur overhead yang dapat dibebankan secara
langsung ke suatu departemen dan menjadi tanggung jawab
langsung kepala departemen. Unsur overhead lainnya harus
dialokasikan atau didistribusikan dalam rangka menghitung
tarif pembebanan overhead pabrik ke semua produk yang
dihasilkan dalam satu periode.
• Untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, biaya hanya
perlu dialokasi apabila manajer departemen penerima
alokasi dapat mengendalikan biaya yang dialokasikan.
• Namun, pembebanan tanggung jawabnya sebagian besar
tergantung pada metode akumulasi dan alokasi biaya yang
digunakan perusahaan.
• Perbandingan biaya pertama kali dilakukan di departemen jasa, di
mana tempat biaya pertama kali diakumulasi.
• Perbandingan tersebut dilakukan dengan cara membandingkan
biaya sesungguhnya dan biaya yang dibebankan oleh departemen
jasa ke departemen pemakai jasa.
• Perbandingan biaya yang kedua dilakukan di departemen pemakai
jasa dengan cara membandingkan biaya yang dibebankan oleh
departemen jasa dengan biaya yang dianggarkan.
• Tarif penagihan merupakan fungsi tingkat aktivitas dan efisiensi
operasi departemen jasa. Departemen pemakai tidak dapat
mengendalikan efisiensi operasi departemen jasa sehingga tarif
penagihan harus ditentukan di muka.
• Untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, departemen
pemakai harus mengetahui harga jasa sebelum membeli sehingga
dapat mempertimbangkan biaya dan manfaatnya.
 • Langkah-langkah perhitungan tarif penagihan departemen jasa
sama seperti langkah-langkah penentuan tarif pembebanan
overhead pabrik yang ditentukan di muka. Perhitungan tarif
penagihan departemen jasa disajikan sebagai berikut.
1. Mengestimasi atau menganggarkan biaya yang dapat ditelusur
langsung ke departemen jasa (supervisi, tenaga tidak langsung,
pajak gaji karyawan, perlengkapan, depresiasi peralatan).
2. Mengalokasikan anggaran biaya bersama ke setiap departemen
(mandor pabrik, depresiasi bangunan, pajak bumi dan bangunan,
asuransi, utilitas).
3. Mengalokasikan anggaran biaya departemen jasa ke departemen
lain.
4. Menghitung tarif penagihan dengan cara membagi jumlah
estimasi biaya departemen jasa dengan jumlah perkiraan jam
jasa (atau dasar penagihan lain) yang akan diberikan pada masa
datang.
• Penentuan tingkat aktivitas yang digunakan sebagai
dasar untuk menghitung tarif penagihan sangat
penting, seperti halnya dalam perhitungan tarif
overhead.
• Tingkat aktivitas dapat didasarkan pada kapasitas
normal atau perkiraan kapasitas yang ditetapkan
dalam anggaran.
• Sebagian biaya departemen jasa bersifat tetap
sehingga tingkat aktivitas yang dipilih untuk
menghitung tarif penagihan akan memengaruhi
jumlah biaya tetap yang dibebankan ke departemen
pemakai.
• Berikut ini contoh penggunaan tarif penagihan departemen
jasa ditentukan di muka. Departemen pemeliharaan PT
Pulaumas memberikan jasa pemeliharaan untuk dua
departemen produksi, yaitu departemen pabrikasi dan
departemen perakitan, dan satu departemen jasa, yaitu
departemen listrik. Selama bulan April 2012, biaya tetap
dianggarkan sebesar Rp150.000.000 dan biaya variabel
dianggarkan sebesar Rp20.000 per jam jasa pemeliharaan
yang diberikan. Pada akhir bulan, jumlah biaya
pemeliharaan sesungguhnya menjadi sebesar
Rp245.000.000. Aktivitas dianggarkan dan sesungguhnya
selama sebulan adalah sebagai berikut.
• Berdasarkan data anggaran, tarif penagihan departemen
pemeliharaan ditentukan di muka adalah Rp50.000 per jam
pemeliharaan, yang terdiri atas tarif tetap sebesar Rp30.000
(biaya tetap dianggarkan Rp150.000.000 ÷ 5.000 jam
dianggarkan) ditambah tarif variabel sebesar Rp20.000 (biaya
variabel dianggarkan per jam pemeliharaan Rp20.000). Biaya
yang ditagihkan selama bulan April adalah sebagai berikut.
• Biaya departemen pemeliharaan sesungguhnya pada contoh
tersebut melebihi yang ditagihkan ke departemen pemakai
sebesar Rp15.000.000 (biaya sesungguhnya Rp245.000.000 – biaya
ditagihkan Rp230.000.000). Manajer departemen pemeliharaan
harus bertanggung jawab terhadap penyimpangan biaya tersebut.
Dalam kasus ini, penyimpangan sebesar Rp12.000.000 dari
penyimpangan total Rp15.000.000 terjadi karena biaya tetap
dianggarkan kurang dibebankan [biaya tetap dianggarkan
Rp150.000.000 – (tarif tetap Rp30.000 × 4.600 jam pemeliharaan
sesungguhnya)]. Penyimpangan tersebut merupakan ukuran
pemanfaatan kapasitas yang disebut penyimpangan kapasitas
menganggur (idle capacity variance). Sisa penyimpangan sebesar
Rp3.000.000 dari penyimpangan total sebesar Rp15.000.000
terjadi karena hal-hal berikut ini.
• 1. Aktivitas pada departemen pemeliharaan yang tidak efisien.
• 2. Perubahan harga per unit satu atau lebih unsur overhead.
• 3. Kesalahan dalam penetapan kuantitas dan/atau harga
dianggarkan berbagai unsur overhead dalam satu bulan.
• Bagian dari penyimpangan total sebesar Rp3.000.000 merupakan
ukuran perbedaan antara harga dan kuantitas berbagai unsur
overhead yang sesungguhnya dengan yang dianggarkan.
Perbedaan itu disebut penyimpangan pengeluaran (spending
variance). Penyebab penyimpangan tersebut mungkin sudah
diketahui oleh manajer departemen atau mungkin harus
ditentukan melalui investigasi.
• Jika departemen pemakai jasa bertanggung jawab terhadap
jumlah biaya tetap departemen jasa dan departemen pemakai jasa
mengendalikan jumlah jasa yang sesungguhnya digunakan, maka
untuk tujuan akuntansi pertanggungjawaban, alokasi biaya dapat
diperbaiki dengan cara membebankan biaya tetap ke departemen
pemakai atas dasar kapasitas terpasang.
• Kapasitas terpasang menunjukkan kesiapan departemen jasa
untuk menyediakan kapasitas atau kemampuan untuk memberi
jasa. Pada kasus tersebut, biaya variabel dibebankan ke
departemen pemakai dengan tarif ditentukan di muka
berdasarkan pemakaian jasa sesungguhnya.
• Berikut ini contoh penggunaan dua tarif penagihan
departemen jasa. Misalkan, departemen listrik PT Pulaumas
memberikan listrik kepada dua departemen produksi, yaitu
departemen pabrikasi dan departemen perakitan, dan satu
departemen jasa, yaitu departemen pemeliharaan. Bulan April
2012, biaya tetap dianggarkan sebesar Rp50.000.000 dan
biaya variabel dianggarkan sebesar Rp100 per kwh listrik yang
digunakan. Biaya sesungguhnya bulan itu berjumlah
Rp75.000.000. Pemakaian listrik maksimum dan
sesungguhnya untuk bulan itu adalah sebagai berikut.
• Oleh karena jumlah listrik yang digunakan dapat dikendalikan oleh
departemen pemakai, maka departemen listrik menggunakan struktur
penagihan dua tarif. Biaya etap dibebankan kepada departemen pemakai
berdasarkan kapasitas departemen listrik untuk memberi jasa (yaitu
kuantitas kwh yang tersedia pada kapasitas maksimum), dan biaya variabel
dibebankan ke departemen pemakai menggunakan tarif ditentukan di
muka berdasarkan pemakaian sesungguhnya. Tarif penagihan tetap adalah
Rp200 per kwh yang tersedia pada kapasitas maksimum (biaya tetap
Rp50.000.000 ÷ 250.000 kwh pada kapasitas maksimum), dan tarif
penagihan variabel adalah Rp100 per kwh sesungguhnya. Biaya yang
ditagihkan selama sebulan adalah sebagai berikut.
• Pada kasus ini, biaya departemen listrik sesungguhnya
melebihi jumlah yang ditagihkan ke departemen pemakai
sebesar Rp2.000.000 (biaya sesungguhnya Rp75.000.000 –
biaya total yang ditagihkan Rp73.000.000). Manajer
departemen listrik akan dibebanitanggung jawab terhadap
penyimpangan biaya tersebut. Oleh karena semua biaya
tetap ditagihkan ke departemen pemakai berdasar kapasitas
maksimum yang tersedia (yang tidak berubah selama satu
periode), maka di departemen listrik tidak terjadi
penyimpangan kapasitas menganggur. Tidak ada dari
penyimpangan total Rp2.000.000 yang disebabkan oleh
biaya tetap [biaya tetap dianggarkan Rp50.000.000 – (tarif
tetap Rp200 × 250.000 kwh maksimum yang tersedia) = 0].
Oleh karena itu, semua penyimpangan Rp2.000.000
merupakan penyimpangan pengeluaran yang terjadi karena
perbedaan antara harga dan kuantitas berbagai unsur
overhead sesungguhnya dengan yang dianggarkan.
 B. LAPORAN
PERTANGGUNGJAWABAN
• Akuntansi pertanggungjawaban melibatkan semua manajer
pusat pertanggungjawaban. Bagian akuntansi perusahaan
berperan dalam memberikan bantuan teknis berupa
penyajian laporan harian, mingguan, atau bulanan. Laporan
pertanggungjawaban merupakan hasil proses akuntansi
pertanggungjawaban. Menurut pandangan tradisional,
laporan pertanggungjawaban memiliki dua tujuan utama.
1. Memotivasi individu mencapai kinerja yang tinggi dengan
melaporkan efisiensi dan inefisiensi kepada manajer pusat
pertanggungjawaban dan atasannya.
2. Memberi informasi yang dapat membantu manajer pusat
pertanggungjawaban untuk mengidentifikasi inefisiensi
sehingga mereka dapat mengendalikan biaya menjadi
lebih efisien.
• Laporan pertanggungjawaban adalah laporan akuntabilitas.
Manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan
aktivitas harus mempertanggungjawabkan tindakannya.
Laporan pertanggungjawaban dibuat secara periodik.
Laporan tersebut akan disampaikan kepada manajer pusat
pertanggungjawaban dan manajer di atasnya.
• Manajer pusat pertanggungjawaban akan dievaluasi dan
dimintai pertanggungjawabannya atas penggunaan sumber
daya perusahaan. Pemantauan tersebut akan
memungkinkan ditemukannya inefisiensi dengan segera
sehingga tindakan koreksi juga dapat dilakukan dengan
cepat.
• Pengawasan yang ketat tidak menjamin ditemukannya
semua inefisiensi yang terjadi. Ketiadaan laporan
pertanggungjawaban dapat mengakibatkan pengaruh
ekonomi inefisiensi yang ditemukan tidak sepenuhnya
dipahami.
 Karakteristik Laporan
Pertanggungjawaban
• Dalam rangka meningkatkan efisiensi, laporan
pertanggungjawaban harus memiliki karakteristik berikut ini.
1. Laporan harus sesuai dengan struktur organisasi. Laporan harus
ditujukan terutama kepada individu yang bertanggung jawab
untuk mengendalikan aktivitas yang dicakup dalam laporan.
2. Laporan harus konsisten bentuk dan isinya setiap diterbitkan.
Perubahan hanya dilakukan untuk alasan yang baik dan disertai
penjelasan kepada pemakainya. Seringnya terjadi perubahan
pada laporan akan membingungkan pemakai. Selain itu,
perbandingan antarperiode menjadi sulit dilakukan.
3. Laporan harus tepat waktu. Meski sebagian besar inefisiensi yang
diungkap sudah banyak diketahui manajer sebelum laporan
diterbitkan tetapi sebagian kecil diantaranya mungkin belum
diketahui.
4. Laporan harus diterbitkan secara teratur. Keteraturan pelaporan
meningkatkan kegunaannya. Manajer harus tahu kapan laporan
akan disusun dan tersedia sehingga mereka dapat merencanakan
dan mengendalikan aktivitasnya secara efektif.
5. Laporan harus mudah dipahami. Laporan sering memuat
terminologi akuntansi yang sulit dipahami oleh manajer yang
pengetahuan akuntansinya kurang. Akibatnya, informasi penting
bisa salah dimengerti atau tidak dapat dikomunikasikan dengan
baik.
6. Laporan memuat perincian yang memadai, tetapi tidak
berlebihan. Jumlah dan jenis perincian tergantung pada tingkat
manajemen yang menerima laporan. Umumnya, laporan untuk
manajer puncak berisi informasi yang lebih ringkas dibanding
laporan untuk manajer operasi.
7. Laporan harus menyajikan data perbandingan
(membandingkan anggaran atau standar yang sudah
ditentukan dengan hasil sesungguhnya). Penyimpangan
yang signifikan harus ditonjolkan sehingga manajer pusat
pertanggungjawaban dapat mengidentifikasi masalah
tersebut dengan cepat.
8. Laporan harus analitis. Akuntan harus memahami sifat
aktivitas bisnis setiap unit organisasi agar dapat
menyajikan informasi yang bermanfaat bagi setiap
manajer yang bertanggung jawab.
9. Laporan untuk manajer operasi harus menyajikan
informasi mengenai unit fisik sekaligus jumlah rupiahnya.
Ilustrasi Laporan Pertanggungjawaban
• Salah satu syarat untuk mengembangkan sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang baik adalah
struktur organisasi yang baik.
• Struktur organisasi perusahaan biasanya disajikan
dalam sebuah bagan organisasi.
• Dalam proses merancang sistem akuntansi
pertanggungjawaban, perusahaan sering
menemukan kelemahan struktur organisasinya.
• Kelemahan tersebut harus diperbaiki terlebih
dahulu sebelum proses perancangan dilanjutkan
• Sebagai contoh akan digunakan PT Katulistiwa
dalam bagian ini. PT Khatulistiwa adalah
perusahaan yang memproduksi alat rumah
tangga. Biaya diakumulasi berdasarkan pusat
pertanggungjawaban dan dilaporkan ketika
diperlukan. Beberapa jenis biaya dilaporkan secara
harian, sementara beberapa jenis biaya yang lain
dilaporkan dalam mingguan dan bulanan. PT
Katulistiwa memiliki empat tingkat
pertanggungjawaban
• Tingkat 1: Direktur Utama. Direktur utama merupakan
manajer puncak di perusahaan tersebut. Direktur utama
memiliki sejumlah staf yang membantunya, tetapi tidak
dimasukkan ke dalam bagan.
• Tingkat 2: Direktur. Perusahaan mempunyai tiga direktur
yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan fungsi
pemasaran, produksi, dan keuangan. Terdapat sejumlah staf
yang akan membantu kerja direktur, tetapi tidak
dimasukkan ke dalam bagan.
• Tingkat 3: Pabrik. Perusahaan memiliki empat buah pabrik,
yaitu pabrik A, B, C, dan D. Setiap pabrik berlokasi dalam
radius 20 km dari kantor pusat. Kantor pusat perusahaan
berlokasi di pabrik C.
• Tingkat 4: Departemen. Di setiap pabrik terdapat tiga
departemen produksi, yaitu pengolahan, perakitan, dan
penyelesaian. Selain itu, perusahaan juga memiliki
departemen jasa, seperti rekayasa dan pembelian. Biaya
departemen tersebut dialokasikan ke departemen produksi
untuk tujuan perhitungan biaya produk.
Tingkat Pertanggung Jawaban
• Laporan akuntansi pertanggungjawaban disusun
berdasarkan tingkat pertanggungjawaban yang disajikan
dalam bagan organisasi. Pada setiap tingkat, dilaporkan
biaya langsung yang dikeluarkan oleh manajer unit
dilanjutkan laporan biaya yang dikeluarkan oleh manajer
unit di bawahnya. Pada tingkat 1, laporan berisi biaya total
perusahaan, yaitu biaya yang dikeluarkan oleh direktur
utama ditambah dengan biaya yang dikeluarkan oleh
bawahannya langsung, yaitu para direktur.
• Laporan kinerja bulan Maret 2012 disajikan dalam empat
tingkat, yaitu: tingkat 1 untuk direktur utama, tingkat 2
untuk direktur (produksi), tingkat 3 untuk manajer pabrik
(pabrik C), dan tingkat 4 untuk kepala departemen
(perakitan).
• Tingkat 1: Direktur Utama. Dalam laporan direktur utama, biaya yang
terjadi di kantor direktur utama disajikan paling awal, kemudian biaya yang
dikeluarkan oleh setiap bawahan direktur utama.
• Tingkat 2: Direktur (Produksi). Dalam laporan ini, biaya kantor direktur
produksi disajikan paling awal, disusul biaya yang terjadi pada setiap
pabrik yang menjadi tanggung jawab direktur produksi.
• Tingkat 3: Manajer Pabrik (Pabrik C). Di dalam laporan, biaya kantor
manajer pabrik disajikan paling awal, disusul biaya yang dikeluarkan oleh
tiga departemen. Jumlah tersebut diambil dari laporan yang disusun oleh
departemen yang menjadi tanggung jawab manajer pabrik.
• Tingkat 4: Kepala Departemen Perakitan. Biaya yang disajikan dalam
laporan dapat dikendalikan secara langsung oleh kepala departemen.
Bahan baku dan tenaga kerj langsung dibebankan ke departemen
perakitan pada biaya standar.
 Review Struktur Laporan
• Sistem pelaporan harus disesuaikan dengan kebutuhan
agar dapat memberikan informasi yang diperlukan
semua tingkat manajemen.
• Laporan harus menonjolkan pengecualian sehingga
cepat mendapat perhatian dari manajer yang
bertanggung jawab tanpa perlu mencari dan membaca
secara ekstensif.
• Jumlah laporan yang diterbitkan dan diserahkan
kepada manajer perlu dievaluasi secara teratur.
 C. ANALISIS PENYIMPANGAN DAN
ANGGARAN FLEKSIBEL
• Tujuan utama akuntansi pertanggungjawaban adalah
pengendalian biaya. Pengendalian biaya didasarkan pada
perbandingan biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan,
menghubungkan apa yang terjadi dengan apa yang direncanakan
(seharusnya) terjadi.
• Jika aktivitas perusahaan dapat diestimasi secara akurat, anggaran
statis dan biaya sesungguhnya dapat dibandingkan dengan tepat
untuk tujuan pengendalian. Sayangnya, tidak ada situasi yang
dapat diprediksi sepenuhnya.
• Efisiensi biaya dapat ditentukan dengan cara membandingkan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada
volume sesungguhnya. Anggaran fleksibel mengukur jumlah biaya
yang seharusnya pada satu set kondisi tertentu—anggaran yang
disesuaikan dengan volume sesungguhnya.
• Sebagai contoh, departemen perakitan PT Panorama
menganggarkan overhead sebesar Rp10.000.000 untuk
memproduksi 1.000 unit produk, tetapi yang sesungguhnya
diproduksi adalah 1.100 unit dan biaya overhead
sesungguhnya sebesar Rp10.500.000. Perbandingan antara
overhead dianggarkan dengan overhead sesungguhnya
menunjukkan biaya sesungguhnya lebih besar Rp500.000
dari yang dianggarkan. Namun, analisis lebih lanjut
menunjukkan bahwa produksi sesungguhnya melebihi yang
direncanakan sebanyak 100 unit. Oleh karena overhead
dianggarkan dan sesungguhnya terdiri atas komponen tetap
dan variabel, maka menjadi tidak jelas apakah perbedaan
sebesar Rp500.000 merupakan akibat dari penggunaan
sumber daya perusahaan yang efisien atau tidak efisien.
 Penyusunan Anggaran Fleksibel
• Sebelum anggaran fleksibel disusun, suatu formula harus
dirumuskan untuk setiap jenis biaya dalam setiap departemen
atau pusat biaya.
• Perumusan formula dilakukan dengan menggunakan salah satu
teknik analisis biaya. Setiap formula menunjukkan jumlah biaya
tetap dan/atau tarif biaya variabel untuk setiap jenis biaya.
• Bagian variabel dari formula merupakan tarif biaya untuk setiap
satu ukuran aktivitas, misalnya jam kerja, jam mesin, dan unit
diproduksi. Jumlah tetap dan tarif variabel selalu konstan dalam
kisaran aktivitas relevan.
• Setelah tingkat aktivitas sesungguhnya dalam satu periode
diketahui (yaitu akhir periode), kemudian formula tersebut
digunakan untuk menghitung biaya dianggarkan pada tingkat
aktivitas yang sesungguhnya dicapai pada periode itu.
• Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas sesungguhnya
disebut anggaran fleksibel (flexible budget).
• Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah
perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan biaya
dianggarkan pada aktivitas sesungguhnya.
• Penyimpangan pengeluaran dihitung dengan rumus
sebagai berikut.
• Penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance) adalah
perbedaan antara biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya
dengan biaya yang dibebankan ke produk yang dihasilkan selama satu
periode (atau ke departemen pemakai atas jasa yang diberikan selama
satu periode).
• Penyimpangan kapasitas menganggur merupakan anggaran overhead
pabrik tetap yang kurang atau lebih dibebankan. Penyimpangan kapasitas
menganggur dihitung dengan rumus berikut ini.
• Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan pengeluaran dan
kapasitas menganggur. Misalkan, overhead dianggarkan oleh
departemen perakitan PT Panorama (dalam contoh sebelumnya)
tahun 2012 sebesar Rp10.000.000, terdiri atas biaya tetap sebesar
Rp6.000.000 dan biaya variabel sebesar Rp4.000.000. Jumlah
biaya variabel dihitung dengan cara mengalikan tarif variabel
sebesar Rp4.000 per unit dengan produksi yang direncanakan
sebanyak 1.000 unit. Tarif overhead pada periode itu adalah
Rp10.000 per unit (overhead dianggarkan Rp10.000.000 ÷ unit
dianggarkan 1.000 unit). Overhead pabrik dibebankan ke produksi
selama satu periode adalah Rp11.000.000 (tarif Rp10.000 × unit
yang sesungguhnya diproduksi 1.100). Oleh karena biaya overhead
sesungguhnya sebesar Rp10.500.000, maka overhead lebih
dibebankan sebesar Rp500.000 (overhead sesungguhnya
Rp10.500.000 – overhead dibebankan Rp11.000.000). Overhead
lebih dibebankan dapat dikelompokkan menjadi penyimpangan
pengeluaran dan kapasitas menganggur sebagai berikut.
• Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya adalah
jumlah overhead pabrik yang semestinya dianggarkan untuk
menghasilkan output yang sesungguhnya (dalam contoh ini 1.100
unit). Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya
berbeda dengan overhead yang semula dianggarkan sebesar
Rp400.000 (anggaran semula Rp10.000.000 – anggaran fleksibel
Rp10.400.000). Hal itu terjadi karena tambahan biaya variabel
yang diperlukan untuk menghasilkan 100 unit lebih banyak dari
yang semula direncanakan [(1.000 unit yang semula direncanakan
– 1.100 unit yang sesungguhnya diproduksi) × Rp4.000 tarif
overhead variabel ditetapkan di muka].
 Penyusunan Laporan Penyimpangan

• Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan dalam

sistem penganggaran fleksibel. Misalkan, departemen
pengolahan sesungguhnya menggunakan 1.075 jam
mesin selama sebulan dan mengeluarkan biaya
sesungguhnya sebagai berikut.
• Penyimpangan dihitung dengan membandingkan overhead
dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya (berdasarkan
anggaran fleksibel), overhead sesungguhnya, dan overhead
dibebankan. Agar dapat memberikan laporan yang terperinci kepada
manajer operasi, penyimpangan pengeluaran dihitung untuk setiap
unsur overhead dengan cara mengurangkan biaya dianggarkan ke
biaya sesungguhnya. Oleh karena penyimpangan kapasitas
menganggur merupakan ukuran pemanfaatan kapasitas departemen,
maka hanya perlu dihitung satu penyimpangan saja dengan cara
mengurangkan overhead dibebankan ke overhead dianggarkan.
• Jumlah penyimpangan pengeluaran ditambah jumlah penyimpangan
kapasitas menganggur sama dengan jumlah overhead pabrik lebih
atau kurang dibebankan selama satu periode. Perhitungannya adalah
sebagai berikut.
• Dalam anggaran fleksibel departemen pengolahan
menunjukkan bahwa tarif overhead pabrik didasarkan pada
jam mesin karena biaya variabel lebih erat hubungannya
dengan dasar aktivitas tersebut daripada dasar aktivitas
lainnya. Dalam praktik, beberapa unsur biaya suatu
departemen berkaitan erat dengan satu aktivitas,
sedangkan unsur biaya lain berkaitan erat dengan aktivitas
yang lainnya pula.
• Beberapa jenis biaya, misalnya biaya tenaga kerja tidak
langsung dapat berkaitan erat dengan beberapa aktivitas.
Beberapa unsur biaya tersebut tidak berkaitan dengan
volume produksi sama sekali (contohnya penggantian alat,
penyetelan mesin, dan pemindahan persediaan).
• Jika laporan pertanggungjawaban akan digunakan
untuk mengevaluasi kinerja dan mengendalikan biaya,
maka jumlah biaya setiap unsur yang dilaporkan harus
berkorelasi erat dengan ukuran aktivitas yang
digunakan untuk menyusun anggaran fleksibel.
• Jika tidak, maka anggaran yang digunakan sebagai
pembanding biaya sesungguhnya tidak dapat
diandalkan dan penyimpangan biaya yang dilaporkan
menjadi tidak bermakna. Korelasi yang tinggi biasanya
terjadi jika digunakan banyak ukuran aktivitas.
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
– PENDEKATAN ALTERNATIF
• Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan
perkembangan logis manajemen gaya otokratis yang
sekarang masih banyak dipraktikkan oleh perusahaan.
• Berdasarkan gaya manajemen tersebut, tugas manajer
adalah memberikan arahan kepada karyawan.
• Agar dapat mengarahkan karyawan, manajer harus
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang luas
sekaligus sebagai sumber pemecahan masalah.
• Pada orientasi semacam ini sangat logis apabila
perusahaan menggunakan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai alat evaluasi kinerja
manajer.
 • Dalam gaya manajemen partisipatif, karyawan dan manajer
memiliki tanggung jawab yang sama sebagai anggota tim. Manajer
bertugas sebagai fasilitator atau pelatih, bukan sebagai direktur.
• Pelaksanaan bisnis dipandang sebagai usaha tim. Pergeseran
penekanan dari kinerja individual menjadi kinerja tim
menimbulkan pertanyaan mengenai kegunaan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja
manajer.
• Kritik terhadap kegunaan akuntansi pertanggungjawaban dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu:
1. berhubungan dengan perilaku disfungsional manajer yang
dievalusi atas dasar kinerja yang dilaporkan oleh sistem tersebut;
2. berhubungan dengan kegunaan data yang dihasilkan oleh sistem
bagi manajer.
 Perilaku Disfungsional Manajer
• Akuntansi pertanggungjawaban tradisional membebankan
tanggung jawab inefisiensi kepada individu dan penyimpangan
anggaran (standar) dipandang sebagai ukuran inefisiensi.
• Manajer mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya
sehingga penyimpangan yang terjadi dibebankan kepada manajer,
bukan kepada proses bisnis penyebab terjadinya penyimpangan.
• Individulah yang dievaluasi, bukan proses bisnisnya, sehingga
individu akan cenderung melakukan berbagai upaya untuk
meminimalkan atau menghilangkan penyimpangan.
• Hal tersebut dapat menimbulkan perilaku disfungsional, yaitu:
1. manajer cenderung mengutamakan kepentingannya sendiri,
2. manajer memusatkan perhatian pada pencapaian anggaran,
3. manajer memusatkan perhatian pada target jangka pendek, dan
4. manajer yang pandai memanipulasi akan sukses.
• Manajer cenderung mengambil tindakan yang baik untuk
kepentingan sendiri dan sedikit mengabaikan kepentingan yang
baik untuk perusahaan secara keseluruhan. Manajer berusaha
melakukan praktik untuk menjamin evaluasi kinerja yang bagus,
meskipun praktik tersebut merusak kebaikan perusahaan secara
keseluruhan.
• Manajer lebih memusatkan perhatian pada pencapaian anggaran,
bukan pada kinerja terbaik yang dapat dicapainya. Penggunaan
anggaran sebagai dasar penilaian kinerja cenderung menghambat
perbaikan berkelanjutan.
• Manajer cenderung memusatkan perhatian pada target jangka
pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang perusahaan.
• Untuk mengeliminasi penyimpangan dan mendapat evaluasi yang
baik, manajer harus memusatkan usahanya pada pencapaian
anggaran yang didasarkan pada ekspektasi saat ini. Akibatnya,
manajer cenderung mengabaikan pengaruh jangka panjang dari
tindakan yang diambil untuk mencapai anggaran.
• Untuk mengatasi masalah yang menghambat perbaikan
berkelanjutan, diusulkan dua alternatif sebagai dasar
evaluasi kinerja, yaitu:
• (1) menggunakan trend kinerja sesungguhnya antarwaktu,
dan
• (2) anggaran yang didasarkan pada taksiran kurva
pembelajaran.
Pendekatan tersebut juga berguna untuk reorientasi fokus
manajer dari kinerja jangka pendek ke jangka panjang.
Meskipun alternatif tersebut memperbaiki pendekatan
tradisional, tetapi ternyata belum mengatasi masalah.
 Kegunaan Informasi bagi Manajer
• Menurut akuntansi pertanggungjawaban tradisional, biaya
yang terjadi untuk menjalankan aktivitas bisnis harus
dilaporkan kepada manajer yang mengendalikan aktivitas
bisnis. Penyimpangan dilaporkan dengan tujuan:
1. menjaga agar manajer bertanggung jawab terhadap
terjadinya biaya, dan
2. memberikan informasi yang berguna bagi manajer pusat
pertanggungjawaban dalam upaya Mengendalikan
aktivitas bisnis menjadi lebih efisien.
• Sebagian besar akuntansi pertanggungjawaban membuat
dasar anggaran pada ukuran aktivitas berdasarkan volume
yang tidak selalu terkait dengan terjadinya biaya.
• Biaya sesungguhnya sesuai dengan taksiran biaya yang tidak masuk
akal akan membuat frustasi dan mengakibatkan pemborosan.
• Data pengendalian yang disediakan oleh akuntansi
pertanggungjawaban terlalu ringkas untuk digunakan.
• Penyimpangan pengeluaran suatu departemen tidak memberikan
informasi yang memadai dalam membantu manajer menentukan
penyebabnya, meskipun penyimpangan dihitung dan dilaporkan
untuk setiap unsur biaya.
• Data pengendalian yang tersedia bagi manajer adalah data
keuangan yang tidak mudah diinterpretasi oleh manajer tingkat
operasi. Sebagian manajer tingkat operasi yang menerima laporan
penyimpangan hanya memiliki sedikit pengetahuan mengenai
akuntansi dan keuangan.
• Penyajian laporan akuntansi menjadi terlambat bagi manajemen
dalam upaya mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya
• Sebagian besar masalah terebut terjadi karena sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang dirancang dengan buruk dan upaya
untuk menggunakan laporan pertanggungjawaban sebagai
satu-satunya mekanisme pengendalian biaya.
• Masalah yang pertama (penentuan jumlah biaya dianggarkan
dengan aktivitas yang salah) dapat dikurangi secara efektif dengan
menerapkan sistem perhitungan biaya berbasis aktivitas dan
perancangan akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas.
• Aktivitas harus dianalisis dengan cermat untuk menentukan
apakah merupakan pemicu biaya atau biaya yang dipicu. Analisis
korelasi harus digunakan untuk menentukan hubungan antara
biaya dan aktivitas.
• Penerapan perhitungan biaya berbasis aktivitas tidak hanya
memperbaiki perhitungan biaya produk, tetapi juga memberi
dasar yang lebih baik untuk menghitung biaya dianggarkan dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban.
• Tiga masalah terakhir (data pengendalian terlalu diringkas, data
keuangan sulit diinterpretasi, dan data pengendalian tidak cukup
tepat waktu) sulit untuk diatasi dengan sistem akuntansi.

• Pertama, jika data yang dilaporkan kepada manajer dibuat kurang

ringkas, volume data yang dilaporkan menjadi terlalu banyak, dan
tidak jelas apakah informasi yang terperinci akan memperbaiki
pengendalian. Data keuangan bermanfaat, tetapi data jenis lain
mungkin lebih berguna, dan ada batasan mengenai jumlah data
yang dapat digunakan secara efisien.

• Kedua, meskipun sistem akuntansi dirancang untuk menangkap

dan meringkas pengaruh ekonomi aktivitas bisnis, sistem tersebut
juga dapat dirancang untuk mengumpulkan dan melaporkan data
nonkeuangan, seperti perubahan kuantitas persediaan, tingkat
kerusakan, dan pemanfaatan jam mesin.

• Ketiga, laporan pertanggungjawaban dapat disediakan kepada

pemakai lebih sering akan menjadi lebih mahal. Dalam kondisi
terbaik sekalipun, laporan tetap tersedia beberapa hari setelah
terjadinya aktivitas yang menimbulkan biaya
 DAFTAR ISTILAH
1. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah
sistem akuntansi yang dirancang untuk dapat mencatat dan
melaporkan pendapatan dan/atau biaya yang timbul akibat
pelaksanaan suatu aktivitas kepada manajer yang bertanggung
jawab terhadap aktivitas tersebut.
2. Anggaran fleksibel (flexible budget) adalah anggaran yang
mengukur jumlah biaya yang seharusnya pada satu set volume
aktivitas atau anggaran yang disesuaikan dengan volume aktivitas
sesungguhnya.
3. Bagan organisasi adalah gambar yang menunjukkan secara jelas
bidang tanggung jawab dan jalur pelaporan suatu organisasi.
4. Biaya terkendali (controllable costs) adalah biaya yang dapat
dipengaruhi secara langsung oleh manajer unit pada periode
waktu tertentu.
5. Desentralisasi operasi adalah pembagian (pendelegasian) tanggung
jawab dan wewenang pembuatan keputusan oleh manajer tingkat atas
kepada manajer tingkat bawah.
6. Deskripsi pekerjaan adalah dokumen tertulis yang menguraikan
tanggung jawab setiap individu dalam organisasi secara jelas dan
lengkap.
7. Investigasi penyimpangan adalah langkah tindak lanjut yang dilakukan
oleh manajer pusat pertanggungjawaban untuk menemukan penyebab
penyimpangan.
8. Kapasitas terpasang adalah kapasitas yang menunjukkan kesiapan
departemen pemberi jasa untuk menyediakan kapasitas atau
kemampuan untuk memberi jasa.
9. Laporan pertanggungjawaban adalah laporan kinerja yang menyajikan
kinerja manajer yang bertanggung jawab terhadap unit
pertanggungjawaban.
10. Pendekatan geografis (disebut juga pendekatan regional) adalah
struktur organisasi yang mengelompokkan tanggung jawab
berdasarkan wilayah geografis.
11. Pendekatan fungsional adalah struktur organisasi yang
mengelompokkan tanggung jawab berdasarkan fungsi tertentu,
seperti produksi, pemasaran, personalia, dan keuangan.
12. Pendekatan produk adalah struktur organisasi yang
mengelompokkan fungsi dan aktivitas menurut produk atau
kelompok produk.
13. Penyimpangan biaya adalah perbedaan antara jumlah biaya
sesungguhnya dengan jumlah biaya yang dianggarkan.
14. Penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance)
adalah perbedaan antara biaya dianggarkan pada tingkat
aktivitas sesungguhnya dengan biaya yang dibebankan ke produk
yang dihasilkan selama satu periode (atau ke departemen
pemakai atas jasa yang diberikan selama satu periode).
15. Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah
perbedaan antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan
pada tingkat aktivitas yang sesungguhnya.
16. Pusat pertanggungjawaban adalah sebuah unit dalam
perusahaan yang manajernya memiliki tanggung jawab dan
kewenangan untuk membuat keputusan berkaitan dengan unit
tersebut.
• 17. Tindakan koreksi adalah langkah tindak lanjut yang
diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban
untuk mencegah inefisiensi terjadi lagi di masa datang.
• 18. Tingkat pertanggungjawaban adalah struktur
pertanggungjawaban dari tingkat pertanggungjawaban
paling bawah (penyelia) sampai dengan tingkat
pertanggungjawaban paling atas (direktur utama).
• 19. Wewenang adalah hak untuk mengambil
keputusan yang diperlukan guna menunaikan
tanggung jawab.
 SOAL
1. Apa yang dimaksud dengan akuntansi pertanggungjawaban?
2. Apa perbedaan antara penekanan akuntansi
pertanggungjawaban dan perhitungan biaya produk?
3. Jelaskan pengertian biaya terkendali serta hubungan antara
konsep keterkendalian dan akuntansi pertanggungjawaban!
4. Apa aspek struktur organisasi yang penting bagi keefektifan
sistem akuntansi pertanggungjawaban?
5. Apakah mungkin sebuah biaya yang dapat ditelusur ke suatu
aktivitas tidak terkendali oleh individu yang mengendalikan
aktivitas tersebut?
6. Mengapa laporan pengendalian overhead yang diterima oleh
kepala departemen hanya boleh memasukkan unsur-unsur yang
dapat ia kendalikan?
 7. Mengapa biaya departemen jasa dimasukkan ke dalam tarif overhead?
Mengapa biaya departemen jasa yang sesungguhnya harus diakumulasi
dalam akun departemen jasa dan tidak dibebankan langsung dalam akun
departemen produksi?
8. Mengapa dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, biaya
departemen jasa harus dibebankan ke departemen pemakai
menggunakan tarif penagihan yang ditentukan di muka dan tidak
menunggu sampai akhir periode kemudian dialokasikan ke biaya
sesungguhnya?
9. Sebutkan keunggulan penggunaan anggaran fleksibel dibandingkan
anggaran statis sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja!
10. Apa yang dimaksud dengan penyimpangan pengeluaran? Bagaimana
penyimpangan pengeluaran digunakan dalam akuntansi
pertanggungjawaban?
11. Mengapa penyimpangan pengeluaran untuk setiap unsur atau kelompok
biaya harus dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab setiap
periode?
12. Apa yang dimaksud dengan penyimpangan kapasitas
menganggur? Bagaimana penyimpangan kapasitas menganggur
digunakan dalam akuntansi pertanggungjawaban?
13. Berdasarkan sudut pandang tradisional, terdapat dua tujuan
utama dari laporan pertanggungjawaban. Sebutkan!
14. Pandangan tradisional terhadap akuntansi pertanggungjawaban
menyatakan bahwa aktivitas memicu biaya sehingga biaya dapat
dikendalikan dengan meminta individu yang mengendalikan
aktivitas bertanggung jawab terhadap terjadinya biaya.
Pandangan tersebut mengakibatkan penggunaan akuntansi
pertanggungjawaban sebagai dasar evaluasi kinerja manajer.
Jenis perilaku disfungsional seperti apakah yang dapat
ditimbulkan oleh praktik tersebut?
15. Jika perilaku disfungsional dapat ditimbulkan dari pemakaian
laporan yang dihasilkan oleh sistem akuntansi
pertanggungjawaban sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja
manajer, apakah seharusnya akuntansi pertanggungjawaban
tidak digunakan? Jelaskan!
16. Misalkan sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat
memisahkan biaya terkendali dan tidak terkendali secara efektif.
Kritisi kegunaan data pengendalian yang dilaporkan oleh sistem
tersebut bagi manajer yang bertanggung jawab!
17. Jika ukuran nonkeuangan kinerja operasi lebih mudah
diinterpretasi dan dapat disediakan lebih tepat waktu dibanding
data keuangan, apakah laporan keuangan yang dihasilkan oleh
sistem akuntansi pertanggungjawaban masih bermanfaat?
Jelaskan!
 PILIHAN GANDA
1. Apa istilah yang digunakan untuk mengidentifikasi sebuah sistem
akuntansi yang didalamnya operasi perusahaan dipecah ke dalam
pusat biaya dan fungsi pengendalian terhadap kepala, manajer, atau
penyelia ditekankan?
a. Akuntansi pertanggungjawaban.
b. Akuntansi riset operasi.
c. Akuntansi pengendalian.
d. Akuntansi anggaran.

2. Laporan kinerja internal periodik berdasarkan sistem akuntansi

pertanggungjawabanharus tidak...
a. membedakan antara biaya terkendali dan tidak terkendali.
b. dihubungkan dengan bagan organisasi.
c. memasukkan biaya bersama dalam penentuan evaluasi kinerja.
d. memasukkan penyimpangan antara biaya terkendali sesungguhnya dan
dianggarkan.
 3. Manakah pernyataan berikut ini yang paling menjelaskan karakteristik laporan
overhead pabrik sesungguhnya yang dibuat untuk digunakan oleh kepala departemen?
a. Laporan overhead sebaiknya akurat daripada tepat waktu.
b. Laporan harus memasukkan informasi semua biaya yang dapat dibebankan ke
departemen, lepas dari asal atau keterkendaliannya.
c. Laporan harus dinyatakan dalam rupiah bukan dalam unit fisik sehingga kepala
departemen mengetahui besarnya penyimpangan dalam satuan uang.
d. Biaya yang dimasukkan dalam laporan hanya biaya-biaya yang dapat dikendalikan
oleh kepala departemen.

4. Laporan internal yang disusun dalam pendekatan akuntansi pertanggungjawaban

harus dibatasi pada biaya-biaya berikut ini, yaitu...
a. hanya biaya produksi variabel.
b. hanya biaya konversi.
c. hanya biaya terkendali.
d. hanya biaya yang dialokasikan dengan tepat kepada pusat biaya menurut prinsip
akuntansi yang berlaku umum.
5. Manakah dari unsur biaya berikut ini yang paling kecil kemungkinannya untuk
disajikan dalam laporan berdasarkan teknik akuntansi pertanggungjawaban untuk
kepala departemen perakitan perusahaan manufaktur yang besar?
a. Gaji penyelia. c. Reparasi dan pemeliharaan.
b. Bahan. d. Tenaga kerja langsung.

6. Hal yang paling relevan untuk memutuskan bagaimana dan biaya apa yang akan
dibebankan ke pusat pertanggungjawaban adalah...
a. keterhindaran. c. keterkendalian.
b. kausalitas. d. variabilitas.

7. Laporan kepada manajer penjualan wilayah yang menunjukkan kontribusi terhadap

laba setiap tenaga penjual dalam wilayah yang bersangkutan disebut...
a. laporan laba. c. laporan distribusi.
b. laporan laba kotor. d. laporan pertanggungjawaban.
 8. Manakah di antara hal-hal berikut ini yang merupakan manfaat desentralisasi?
I. Memberikan tanggung jawab kepada manajer divisi pengendalian untuk
melakukan pengambilan keputusan yang lebih besar terkait dengan divisinya
sehingga memberikan pelatihan yang istimewa bagi manajer-manajer yang akan
dinaikkan jabatannya dalam organisasi.
II. Manajer di kantor pusat perusahaan memiliki pengendalian yang lebih besar
terhadap realisasi tujuan organisasi.
III. Penambahan wewenang dan tanggung jawab pengambilan keputusan
mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja dan mendorong manajer untuk
memberikan usaha terbaik.
a. I dan II. c. I dan III.
b. II dan III. d. I.

9. Ukuran yang paling baik terkait kinerja suatu departemen yang akan digunakan untuk
mengevaluasi kinerja manajer departemen adalah...
a. pendapatan dikurangi biaya terkendali departemen.
b. laba bersih.
c. kontribusi terhadap biaya tidak langsung.
d. pendapatan dikurangi biaya variabel departemen.
10. Biaya yang akan dibebankan kepada bagian tertentu berdasarkan prinsip
akuntansi pertanggungjawaban adalah...
a. biaya yang bagian tersebut satu-satunya yang bertanggung jawab.
b. biaya yang akan dihilangkan apabila bagian tersebut dihentikan.
c. biaya yang ada karena bagian tersebut.
d. hanya a dan c saja.

• 11. Persyaratan utama sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah...

a. pembuatan daftar akun khusus yang dirancang sesuai dengan struktur
organisasi.
b. sistem garis kewenangan yang jelas dan penyusunan anggaran kas.
c. akuntansi menyesuaikan pelaporan dengan organisasi sehingga laporan
yang dapat mencerminkan semua aktivitas organisasi dapat disusun.
d. semua alternatif benar.
12. Manakah di antara pernyataan berikut ini yang tidak penting untuk
pengendalianbiaya yang efektif?
a. Sebuah rencana yang menentukan tujuan dan sasaran yang akan dicapai.
b. Delegasi wewenang dan pembebanan tanggung jawab terhadap terjadinya biaya.
c. Motivasi untuk mendorong individu dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
d. Semua alternatif di atas penting.

13. Solusi yang adil terhadap masalah tanggung jawab terhadap terjadinya biaya adalah
bukan...
a. penggunaan alokasi arbiter untuk perhitungan biaya produk.
b. pembebanan biaya jasa kepada pihak yang memiliki tanggung jawab terhadap
perolehan dan penggunaan jasa.
c. pembebanan biaya kepada pihak yang secara signifikan memengaruhi jumlah biaya
melalui tindakannya sendiri.
d. pembebanan kepada pihak yang diinginkan oleh manajemen untuk peduli
terhadap berbagai elemen biaya sehingga dia akan membantu memengaruhipihak
yang bertanggung jawab.
 14. Langkah pertama dalam menyusun akuntansi pertanggungjawaban
adalah...
a. menyusun sistem pelaporan untuk menjamin pihak yang bertanggung
jawab mendapat informasi mengenai kinerjanya.
b. menyusun bagan akun khusus yang memberi penekanan pada
pengendalian.
c. menyusun bagan organisasi yang menetapkan wewenang dan tanggung
jawab.
d. membangun sistem tindak lanjut untuk mencegah terjadinya kinerja
yang buruk.

15. Konsep dasar pengendalian dalam sistem akuntansi adalah...

a. konsep prosedur operasi standar.
b. konsep struktur organisasi.
c. konsep sikap keperilakuan.
d. konsep umpan balik.
• 16. Frekuensi pelaporan sering memainkan peran penting bagi kegunaan
informasi. Manakah dari pernyataan mengenai interval pelaporan berikut
ini yang benar?
a. Semakin pendek interval pelaporan, informasi menjadi semakin murah.
b. Interval pelaporan pendek menurunkan jumlah informasi yang harus disimpan
untuk pelaporan berikutnya.
c. Interval pelaporan yang lebih pendek berarti lebih sedikit periode pelaporan
dalam setahun.
d. Interval pelaporan lebih pendek meminimalkan arti penting peristiwa tidak
biasa atau yang terjadi sekali saja.

17. Dikelompokkan sebagai apa upah yang dibayarkan kepada operator mesin
yang menghasilkan produk perusahaan?
Tenaga Kerja Langsung Terkendali oleh Supervisor Operator Mesin
a. Ya Ya
b. Ya Tidak
c. Tidak Ya
d. Tidak Tidak
18. Pendapatan terkendali akan dimasukkan ke dalam laporan kinerja
pusat pertanggungjawaban yang mana?
Pusat Biaya Pusat Investasi
a. Ya Tidak
b. Ya Ya
c. Tidak Tidak
d. Tidak Ya

19. Ketika tingkat produksi diperkirakan turun dalam kisaran relevan,

dan digunakan anggaran fleksibel, apakah dampaknya terhadap
hal-hal berikut ini?
Biaya Variabel Per Unit Biaya Tetap Per Unit
a. Tidak berubah Tidak berubah
b. Meningkat Tidak berubah
c. Tidak berubah Meningkat
d. Meningkat Meningkat
 20. Manakah yang cocok digunakan untuk anggaran fleksibel?
Anggaran Biaya Administrasi Anggaran Biaya Pemasaran
a. Ya Ya
b. Ya Tidak
c. Tidak Tidak
d. Tidak Ya

21. Manakah yang dapat dicakup oleh anggaran fleksibel untuk

departemen produksi?
Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik
a. Tidak Ya
b. Tidak Tidak
c. Ya Tidak
d. Ya Ya
22. Manakah yang dapat dicakup oleh anggaran fleksibel untuk sebuah
perusahaan?
Biaya Bahan Baku Biaya Penjualan Variabel
a. Ya Tidak
b. Ya Ya
c. Tidak Ya
d. Tidak Tidak

23. PT Diana menyusun anggaran fleksibel tahun 2012 dan taksiran kapasitas
maksimum departemen M adalah sebagai berikut.

Kapasitas normal perusahaan adalah 80 persen dari kapasitas maksimum.

Berapakah jumlah tarif penagihan overhead pabrik berdasarkan jam kerja
langsung dengan anggaran fleksibel pada kapasitas normal?
a. Rp6.000 c. Rp7.500
b. Rp6.500 d. Rp8.130
24. Berikut ini laporan laba rugi ringkas suatu pusat laba PT Central bulan
Maret 2012.

Manakah dari jumlah berikut ini yang paling mungkin menjadi subjek
pengendalian manajer pusat laba?
a. Rp70.000.000 c. Rp37.000.000
b. Rp50.000.000 d. Rp33.000.000

25. Apabila digunakan anggaran fleksibel, maka penurunan tingkat produksi

dalamkisaran relevan akan...
a. menurunkan biaya variabel per unit.
b. menurunkan biaya total.
c. meningkatkan biaya tetap total.
d. meningkatkan biaya variabel per unit.
 LATIHAN
• Latihan 5.1
• PT Jayakarta menggunakan tarif ditentukan di muka
untuk membebankan overhead pabrik. Dalam
menghitung tarif, akuntan melakukan segala usaha
untuk mentransfer biaya departemen jasa ke
departemen produksi dengan dasar yang paling adil.
Biaya ianggarkan dan data lain untuk dua
departemen jasa PT Jayakarta, yaitu pemeliharaan
dan umum pabrik adalah sebagai berikut.
 Pertanyaan
1. Hitunglah tarif penagihan ditentukan di muka yang akan
digunakan untuk mentransfer taksiran biaya pemeliharaan dan
umum pabrik ke departemen yang memperoleh manfaat!
(Gunakan tarif tunggal untuk setiap departemen.)
2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur
untuk kedua departemen jasa!
• Latihan 5.2
• Manajemen perusahaan PT Polonia ingin memperoleh
pengendalian yang lebih tinggi terhadap departemen jasa dan
memutuskan untuk menetapkan tarif penagihan bagi
departemen pemeliharaan dan penggajian. Data estimasi,
data operasi, dan biaya sesungguhnya bulan September
adalah sebagai berikut.
Pertanyaan
1. Hitunglah tarif penagihan pada kedua departemen!
2. Hitunglah penyimpangan kedua departemen untuk
bulan September!
• Latihan 5.3
• PT Tiara mengoperasikan sendiri pabrik penghasil tenaga
listrik. Biaya pabrik listrik dibagikan ke departemen yang
memperoleh manfaat dengan membebankan biaya tetap
menurut kapasitas terpasang yang disediakan dan
membebankan biaya variabel berdasarkan tarif yang
ditentukan di muka dikalikan konsumsi sesungguhnya.
Kapasitas terpasang empat departemen perusahaan per
kuartal adalah departemen pemotongan sebesar 35.000
kwh, departemen penghalusan sebesar 26.000 kwh,
departemen pemolesan sebesar 30.000 kwh, dan
departemen penyimpanan sebesar 9.000 kwh. Biaya tetap
dianggarkan sebesar Rp7.000.000 setiap kuartal. Biaya
variabel untuk kapasitas tahunan yang diharapkan 300.000
kwh adalah Rp30.000.000. Berikut ini informasi mengenai
konsumsi departemental dan biaya pabrik listrik yang
sesungguhnya selama setahun.
Pertanyaan
1. Secara terpisah, hitunglah biaya listrik tetap dan variabel yang
dibebankan ke setiap departemen untuk setiap kuartal!
2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran pabrik listrik setiap
kuartal!
• Latihan 5.4
• Universitas Tunasjaya menyelenggarakan pendidikan tinggi di
berbagai kota besar di seluruh Indonesia. Untuk kenyamanan
dosen dan staf administrasi dan menghemat biaya, universitas
mengangkat seorang kepala yang bertanggung jawab terhadap
bagian transportasi. Hingga Februari, bagian transportasi
mengoperasikan 20 mobil dan bulan berikutnya (Maret) diperoleh
tambahan 1 mobil. Bagian transportasi menyediakan bahan bakar,
oli, dan perlengkapan lain untuk kendaraan. Seorang mekanik
melakukan pemeliharaan rutin dan reparasi ringan. Reparasi besar
dilakukan oleh bengkel luar.
• Setiap tahun, kepala bagian transportasi menyusun anggaran
operasi. Anggaran tersebut ditujukan kepada pengelola universitas
mengenai dana yang dibutuhkan universitas untuk menjalankan
bagian tersebut. Depresiasi (garis lurus) kendaraan dicantumkan
dalam anggaran untuk menghitung biaya per kilometer. Daftar
berikut ini menyajikan anggaran tahun 2012 yang disetujui oleh
universitas, dan biaya sesungguhnya bulan Maret 2012
dibandingkan dengan seperduabelas anggaran tahunan
Anggaran tahunan didasarkan pada asumsi-asumsi berikut ini.
a. Terdapat 20 mobil di bagian transportasi.
b. Penggunaan mobil 30.000 km per tahun per mobil.
c. Pemakaian premium sebanyak 16 km per liter per mobil.
d. Biaya premium sebesar Rp1.400 per liter.
e. Biaya untuk oli, reparasi ringan, part, dan perlengkapan sebesar Rp6 per
km.
f. Reparasi luar sebesar Rp135.000 per mobil.
• Kepala bagian transportasi tidak senang dengan
laporan bulanan yang membandingkan biaya
dianggarkan dan sesungguhnya untuk bulan Maret. Dia
menyatakan laporan tersebut memberikan gambaran
yang tidak adil terhadap kinerjanya.
• Pertanyaan
• Buatlah laporan kinerja yang menunjukkan jumlah
dianggarkan, biaya sesungguhnya, dan penyimpangan
bulan Maret dengan menggunakan penganggaran
fleksibel! (Termasuk biaya per km yang dibulatkan ke
dalam empat desimal).
• Latihan 5.5
• Anggaran satu bulan departemen penyelesaian PT Winarah
adalah sebagai berikut.
• Dasar aktivitas adalah 900 jam kerja langsung per bulan pada
kapasitas normal merupakan tingkat kapasitas 90 persen.
• Pertanyaan
• Buatlah anggaran fleksibel departemen penyelesaian pada tingkat
kapasitas 80 persen, 90 persen, 100 persen, dan 110 persen!
Misalkan biaya tetap diperkirakan tidak berubah pada tingkat
kapasitas 80 persen sampai 110 persen.
• Latihan 5.6
• Kepala bagian akuntansi PT Gloria meminta
Anda menyusun laporan penyimpangan
overhead pabrik departemen penyelesaian
menurut unsur biaya. Anda sudah diberi
informasi sebagai berikut ini.
• Overhead pabrik dibebankan ke produksi di
Departemen penyelesaian berdasarkan jam kerja
langsung. Overhead pabrik periode tersebut
dianggarkan pada 10.000 jam, tetapi hanya 9.600 jam
yang sesungguhnya digunakan.
• Pertanyaan
• Buatlah laporan penyimpangan yang menunjukkan
penyimpangan pengeluaran untuk setiap unsur biaya
overhead pabrik! Hitunglah dan masukkan satu
penyimpangan kapasitas menganggur ke dalam
laporan!
Latihan 5.7
Manajemen PT Wahana ingin ada kesadaran biaya dan tanggung
jawab biaya yang lebih tinggi di antara manajer departemen. Biaya
departemen jasa sudah dialokasi ke departemen produksi
menggunakan tarif departemental. Sekarang manajemen meminta
kepada bagian akuntansi bekerja sama dengan kepala departemen
tidak hanya menyusun anggaran departemental, tetapi juga memberi
manajer departemen laporan bulanan mengenai informasi
pengendalian biaya.

Perusahaan mengoperasikan tiga departemen produksi, yaitu A, B,

dan C, juga dua departemen jasa, yaitu reparasi dan pemeliharaan
serta utilitas. Untuk tahun 2012, bagianakuntansi menyusun
anggaran overhead pabrik departemental dan menentukan tarif
overhead pabrik berdasarkan jam kerja langsung sebagai berikut ini.
 Pertanyaan
1. Hitunglah jumlah overhead pabrik yang dibebankan
di setiap departemen produksi!
2. Hitunglah jumlah overhead pabrik lebih atau kurang
dibebankan untuk setiap departemen produksi!
Untuk menghitung overhead sesungguhnya
departemen produksi, bebankan biaya departemen
jasa berdasarkan jam kilowatt dan jam kerja langsung
sesungguhnya dikalikan dengan tarif penagihan
ditentukan di muka.
3. Hitunglah penyimpangan total setiap departemen
jasa!
• Latihan 5.8
• Bagian akuntansi PT Central Jaya menyusun perkiraan laba
rugi selama satu tahun sebagai berikut.
• Proses pengolahan produk memerlukan dua departemen produksi yang
memanfaatkan jasa departemen pemeliharaan dan departemen
keamanan. Untuk membebani produk yang melewati kedua departemen
produksi, akuntan sudah membuat daftar distribusi overhead dan
menghitung tarif overhead pabrik ditentukan di muka sebagai berikut.
• Jam dan biaya sesungguhnya pada akhir bulan sebagai berikut.

• Biaya departemen pemeliharaan dialokasikan pada kedua departemen

produksi berdasarkan jam kerja yang sesungguhnya digunakan. Biaya
departemen keamanan dibagikan 50 persen ke departemen produksi dan
50 persen ke biaya pemasaran dan administrasi. Departemen pengolahan
dan departemen perakitan membagi alokasi biaya departemen keamanan
dengan perbandingan secara berturut 40 : 60. Untuk bulan Januari,
departemen perencanaan menjadwalkan 5.000 unit produk akan selesai.
Pada akhir bulan, penjualan dan produksi mencapai hasil-hasil berikut ini.
 • Pertanyaan
1. Hitunglah anggaran untuk setiap departemen
produksi bulan Januari berdasarkan (a) jam produksi
dijadwalkan, dan (b) jam produksi sesungguhnya!
2. Hitunglah penyimpangan pengeluaran dan kapasitas
menganggur untuk setiap departemen produksi
berdasarkan jam produksi sesungguhnya!
3. Hitunglah penyimpangan pengeluaran untuk setiap
departemen jasa!
Latihan 5.9
Anggaran overhead pabrik satu bulan pada departemen
perakitan PT Rosela adalah sebagai berikut.
1. Dasar aktivitas sebesar 1.350 jam kerja langsung per bulan
pada kapasitas normal merupakan tingkat kapasitas 90 persen.
• 2. Produksi sesungguhnya bulan Agustus memerlukan 1.290
jam kerja langsung. Biaya sesungguhnya bulan Agustus adalah
sebagai berikut.
 Pertanyaan
1. Buatlah anggaran fleksibel untuk departemen perakitan PT
Rosela pada tingkat kapasitas 80 persen, 90 persen, 100
persen dan 110 persen! Misalkan biaya tetap diperkirakan
tidak berubah pada kapasitas 80 persen sampai 110
persen.
2. Buatlah laporan penyimpangan bulan Agustus! Misalkan
overhead pabrik dibebankan pada produksi berdasarkan
tarif ditentukan di muka pada tingkat kapasitas normal
(kapasitas 90 persen). Laporan penyimpangan harus
menunjukkan penyimpangan pengeluaran untuk setiap
unsur overhead departemen dan satu angka
penyimpangan kapasitas menganggur departemen.
• Latihan 5.10
• Manajer keuangan PT Oasis memutuskan untuk menyusun anggaran
overhead pabrik fleksibel pada kapasitas tahun yang akan datang berkisar
dari 80 persen sampai 100 persen dengan 50.000 jam pada tingkat 100
persen. Untuk biaya yang bersifat semivariabel, jumlah tetap dan tarif
variabelnya ditentukan dengan metode titik tinggi-rendah. Tarif
upahtenaga langsung adalah Rp7.500 per jam. Data tambahan untuk
overhead pabrik adalah sebagai berikut.
• Biaya semivariabel (dari lima tahun sebelumnya) sebagai
berikut.

• Pertanyaan
• Buatlah anggaran overhead pabrik fleksibel pada kapasitas
yang berkisar dari 80 persen sampai 100 persen dengan
interval 10 persen!