MAKALAH

THE TRANSITION TO OUTPUT-BASED BUDGETING

DI SUSUN OLEH:
- TEUKU SULTAN ILHAMY RIZQULLAH (190420182)
- NOVIA RAHMI (190420105)
- ULYANI (190420098)

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MALIKUSSALEH
LHOKSEUMAWE
2020
 Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil
Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil Kasus Departemen Missouri
Pendapatan dan Milwaukee, Wisconsin.

Pemerintah selalu mencari cara untuk menganggarkan lebih efektif, dan

karena itu tekanan politik dan fiskal, para pelaku bertanggung jawab untuk
melaksanakan perubahan biasanya fase mereka secara perlahan dan bertahap. Dalam
bab ini, satu negara bagian dan satu pengaturan pemerintah lokal akan diperiksa
untuk menunjukkan apa yang dilakukan beberapa pemerintah dalam mencari yang
baru proses anggaran dan bagaimana perubahan tersebut dapat dilaksanakan secara
efektif. Penganggaran baru Proses untuk kedua pemerintah pada dasarnya adalah
penganggaran berbasis hasil di mana keduanyapemerintah berusaha untuk secara
dramatis mengubah proses penganggaran mereka, baik secara spesifik wilayah atau
seluruh pemerintahan, dalam waktu yang relatif singkat.Latar belakang pertama
tentang penganggaran berbasis hasil (OBB) sebagai bagian dari sistem komprehensif
reformasi manajerial yang dilaksanakan di pemerintah federal dan banyak pemerintah
negara bagian dan lokal. Kasus yang sebenarnya termasuk salah satu pemerintah
daerah (Milwaukee, Wisconsin) dan satu pemerintah negara bagian (Departemen
Pendapatan Missouri),dikontraskan dan dibandingkan. Terakhir, pelajaran
ditawarkan untuk membantu memandu reformasi di masa depan.

ANGGARAN BERBASIS HASIL: APA ITU?

Apa itu OBB? Pendekatan yang relatif baru untuk penganggaran pemerintah
tidak memiliki satu format unik tetapi merupakan kumpulan prinsip dan praktik yang
merupakan bagian dari format yang lebih besar serangkaian reformasi manajerial
yang telah terjadi di negara ini di semua tingkatan pemerintah sejak awal 1990-an.
Reformasi penganggaran dan manajemen ini berakar * Bukti tren ini di tingkat
nasional termasuk Kinerja Pemerintah dan Undang-undang Hasil 1993, National
Performance Review (1993a; 1993b), dan Chief Financial Officer's Act of 1990
(Jones and McCaffery, 1992; 1993). Tren semacam itu di tingkat lokal sebagian
besar didorong oleh konsep "menciptakan kembali pemerintah" (Osborne dan
Gaebler, 1992).
Dalam praktik yang dimulai di sektor swasta dan kemudian diadopsi oleh
sektor publik, seperti manajemen kualitas total, rekayasa ulang, dan perencanaan
strategis. Reformasi ini juga memiliki banyak kesamaan dengan reformasi
"manajemen publik baru" (NPM) yang dimulai pada 1980-an di Inggris Raya,
Australia, dan Selandia Baru. Seiring waktu, terjadi reformasi telah berkembang
menjadi sistem administrasi sektor publik yang komprehensif yang mencakup
perubahan penganggaran, manajemen, dan struktur organisasi serta definisi baru
akuntabilitas (Kettl, 1997; Thompson, 1993). Mirip dengan reformasi penganggaran
dan manajemen masa lalu di Amerika Serikat, seperti PPBS, ZBB, dan manajemen
berdasarkan tujuan, OBB cenderung memfokuskan keputusan anggaran pada tingkat
programatik, memasukkan ukuran kinerja (terutama hasil), dandipandu oleh tujuan.
Tidak seperti reformasi bersejarah ini, bagaimanapun, yang tidak berjalan sesuai
harapan janji asli untuk menghubungkan kinerja dan anggaran, sentimen populer di
antara akademisi dan praktisi yang sama adalah OBB dalam hubungannya dengan
sistem reformasi menjanjikan lebih untuk membuat pemerintah lebih efektif,
responsif, dan akuntabel. Meskipun deskripsi OBB mungkin sedikit berbeda, fitur
utamanya biasanya mencakup berikut (Lynch dan Lynch, 1996; Cothran, 1993):
Format anggaran terprogram Sasaran dan sasaran programatik yang dinyatakan
(biasanya ditentukan melalui strategi proses perencanaan) Pengukuran hasil dan
kinerja programatik secara teratur dan sistematis (efektivitas dan efisiensi dalam
memenuhi tujuan dan sasaran), yang meliputi mengukur kepuasan warga
Kewenangan anggaran lump sum atau block grant, yang diberikan berdasarkan bukti
pencapaian tujuan dan sasaranFleksibilitas manajerial yang lebih besar dalam
menentukan bagaimana mengalokasikan anggaran untuk mencapai tujuan.
Tujuan utama OBB adalah untuk memberikan insentif kepada personel
agensi, kebijaksanaan, informasi, alat, pelatihan, dan kesempatan untuk menjadi
produktif, untuk mencapai hasil, dan untuk menanggapi secara efektif ketidakpastian
organisasi. Anggaran pada dasarnya dilihat sebagai kontrak dengan manajer untuk
memenuhi tujuan dan sasaran tertentu, memberi mereka fleksibilitas dan pilihan
untuk mencapai hasil dengan cara yang mereka yakini sebagai yang terbaik.
Akibatnya, pemerintah lembaga memfokuskan upaya mereka pada efektivitas dan
efisiensi program, dan mereka menguranginya keasyikan dengan masukan, struktur,
aturan, dan prosedur. Di level lain, sebagai Ingraham
dan Kettl (1992) menunjukkan, pendekatan penganggaran ini diharapkan dapat
mendorong tingkat makro kontrol dan perspektif jangka panjang di antara
administrator tingkat atas dan pembuat kebijakan dan untuk mengurangi
kecenderungan mereka pada pengelolaan mikro. Jika diterapkan secara penuh,
otoritas anggaran OBB adalah lump-sum dan mewakili bagian atas membatasi
pengeluaran.

Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil

Untuk mempermudah perencanaan dan proses OBB berfungsi sebagaimana
mestinya, para manajer dan pengontrol akan membutuhkan informasi tentang kinerja,
efisiensi, dan cakupan layanan, sementara pembuat kebijakan dan administrator akan
membutuhkan informasi tentang kualitas dan efektivitas program. Keberhasilan OBB juga
bergantung pada keseimbangan antara fleksibilitas manajemen dengan fiskal kontrol,
dimana kendala dan aturan prosedural tradisional (misalnya, jatah, voucher, prosedur
preauditing) sampai batas.

Fase Awal: Reformasi Dimulai

Langkah pertama reformasi yang muncul dari bulan madu muncul karena
pemerintah memanfaatkan kepercayaan masyarakat terhadap krisis yang sedang menunggu
dan memanfaatkan ide-ide tersebut. pemimpin masyarakat. Hingga awal 1980-an,
Milwaukee belum pernah mengalami level kejahatan, pengangguran, dan kerusakan kota
secara keseluruhan terlihat di kota-kota "sabuk karat" lainnya. Pemerintah sehat secara
fiskal, memiliki kebijakan fiskal yang baik, hutang rendah, dan per kapita rendah biaya
layanan relatif terhadap kota-kota besar lainnya (tetapi relatif tinggi dibandingkan dengan
pinggiran kota). Penting Namun, masalah membayang di cakrawala: pendapatan per kapita
menurun, kejahatan meningkat, semakin banyak penduduk dan majikan yang mengungsi ke
pinggiran kota,dan nilai properti relatif menurun di seluruh kota. Jika mereka melanjutkan
dan jika tindakan tidak diambil, tren ini pada akhirnya akan menurunkan nilai aset
Milwaukee yang ada dan melemahkan kekuatannya yang tersisa. Untuk membangun
dukungan untuk reformasinya dan untuk menghasilkan ide dan mengidentifikasi item kunci
untuk perubahan, Norquist mengacu pada Komite Masa Depan Milwaukee. Panitia dirakit
pada Mei 1988, lebih dari sebulan setelah dia menjabat, dan terdiri dari lima puluh satu
tokoh masyarakat. Itu diarahkan untuk mengatur jadwal untuk dua tahun ke depan,
menetapkan prioritas untuk inisiatif kebijakan, menentukan tujuan kebijakan, dan
mengidentifikasi tantangan dan peluang yang dihadapi Milwaukee dalam empat bidang
masalah — pembelanjaan dan pajak, ekonomi pembangunan, pelestarian lingkungan dan
keamanan, dan pendidikan (Komite untuk Masa Depan Milwaukee, 1988). Mengingat
lingkungan fiskal saat ini, Norquist dan stafnya menetapkan bahwa masalah yang diangkat
oleh komite ini dapat diatasi dengan fokus kota administrasi pemerintah dan pemberian
layanan untuk mencapai hasil dan mengurangi biaya. Anggaran tampaknya menjadi
instrumen yang efektif untuk memulai perubahan ini. Melalui Dua anggaran pertama
Norquist, pemerintah mampu mengatur ulang dan memperkecil ukuran birokrasi,
mengurangi biaya, dan meningkatkan produktivitas. Perubahan ini difasilitasi oleh
kombinasi faktor-faktor, termasuk otoritas kepala eksekutif yang baru ditemukan atas
departemen tingkat kabinet, ketidakstabilan yang biasanya menyertai perubahan mendasar
dalam aturan yang mengatur politik dan peran yang dimainkan oleh peserta, perasaan niat
baik, akomodasi, dan harapan yang ada setelah pemilihan kepala eksekutif baru(terutama
setelah, dua puluh enam tahun), dan tindakan cepat administrasi untuk mengambil
keuntungan dari kondisi ini (Benson et al., 1995). Bulan madu pemerintahan baru berakhir
pada tahun 1989, dan para pejabat menyadarinya perubahan yang dihasilkan dalam dua
anggaran pertama tidak dapat dilakukan selamanya.. Langkah pertama adalah memeriksa
kota tujuan keseluruhan, mengidentifikasi strategi yang tepat untuk mencapai tujuan, dan
banyak lagi memeriksa sepenuhnya layanan dari kedua perspektif manajemen dan
penganggaran (Reimer, 1997;Kinney, 1995).
Fase Kedua:
Perencanaan Seluruh Kota dan Reformasi Fiskal Kaki kedua dari reformasi, yang
dimulai akhir tahun 1990, adalah mengembangkan cakupan yang luas rencana Strategis.
Administrasi mulai dengan mencoba menyelesaikan rencana fiskal strategis, dan pada
waktunya menghasilkan rencana strategis seluruh kota. Seperti yang dibayangkan, rencana
fiskal strategis adalah untuk berfungsi sebagai dasar untuk komponen fiskal dari
keseluruhan rencana strategis, dan menjadi tertentu diganti dengan mekanisme untuk
pemantauan dan menilai efektivitas program. Evaluasi semacam itu berfungsi sebagai
sumber informasi utama untuk meminta pertanggungjawaban lembaga kepada publik atas
hasil dan hasil daripada masukan dan upaya.

STUDI KASUS
Milwaukee, Wiscosin Ketika Walikota Milwaukee Norquist mengambil alih
posisinya pada tahun 1988, dia menjadi yang pertama di kota itu walikota baru sejak
awal 1960-an. Dengan perubahan ini datanglah sentralisasi otoritas baru dan
kekuasaan, rasa urgensi untuk mengatasi ancaman eksternal dan mengubah
kemungkinan rantai masa depan peristiwa, penunjukan personel yang berpikiran
reformasi, dan umumnya, peluang untuk reformasi yang signifikan. Norquist dan
pemerintahan barunya memanfaatkan kesempatan itu dan memang melakukan
reformasi anggaran, organisasi, dan manajerial yang luas. Sebelum tahun 1988,
kekuasaan di Milwaukee sangat terfragmentasi. Walikota memiliki minimal otoritas
atas kepala departemen, yang melapor ke dewan kota (CC) atau komisi semi-
independen. Pada hari Norquist disumpah dalam perubahan status undang-undang
yang diberikan kepada kantor banyak hak istimewa walikota yang kuat yang tidak
tersedia untuk pemegang kantor sebelumnya, termasuk kemampuan untuk
menunjuk semua departemen yang tidak dipilih kepala. Empat kepala departemen
terpilih (dari departemen nonkabinet) tetap berada di luar otoritas penunjukan
walikota, termasuk pengawas keuangan, pengacara kota, bendahara, dan kepala
hakim kota. Meskipun walikota mengontrol anggaran departemen nonkabinet,
pengawas keuangan penuh waktu memiliki otoritas dan tanggung jawab untuk sisi
pendapatan. dari anggaran. Sebelum menjadi walikota, Norquist adalah senator
negara bagian dan ketua majelis negara bagian komite keuangan, yang
membiasakannya dengan banyak penganggaran dan manajerial terkait masalah. Itu
juga memberinya kontak dengan para ahli di bidang ini dan orang-orang yang ahli di
bidang ini wilayah di kedua cabang pemerintahan negara bagian. Sebagai walikota,
Norquist menarik banyak penunjukannya dari populasi ini. Dia dan orang yang
ditunjuknya mengakui bahwa tahun pertama dan anggaran suatu administrasi sering
memberikan kesempatan terbaik untuk melembagakan reformasi besar, dan mereka
memanfaatkan ini. Walikota meninggalkan banyak rincian administratif
mereformasi orang-orang yang ditunjuknya, memilih untuk fokus pada isu-isu makro
dan pembangunan dukungan politik untuk tujuannya (Reimer, 1997).
Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil digunakan dalam mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan internal yang penting dan ancaman eksternal dan peluang
(SWOTS), dan masalah strategis yang berkaitan dengan kesehatan fiskal kota.
Berdasarkan analisis ini, kota menetapkan (1) tujuan fiskalnya, untuk memastikan
stabilitas fiskal jangka panjang dan integritas sambil melayani kebutuhan
penghuninya dan mempromosikan distribusi yang adil biaya, dan (2) tujuannya,
untuk memasukkan kebijakan pengelolaan fiskal yang baik, memperoleh
pembiayaan yang sesuai untuk layanan, dan memberikan layanan yang sesuai
dengan biaya yang efektif (Outlook Fiskal Milwaukee dan Strategi untuk Masa
Depan, 1991). Langkah selanjutnya adalah menyusun rencana strategis seluruh kota
yang memperluas diskusi SWOT, tujuan, dan strategi kota di luar masalah fiskal
untuk mencakup berbagai masalah dan faktor yang mempengaruhi kota dan yang
menjadi perhatian para pemangku kepentingannya. Kota kantor anggaran
melakukan analisis ekstensif terhadap lingkungan eksternal dan internal, dan
berdasarkan analisis dan diskusi antara walikota dan kabinetnya, tujuh isu-isu
strategis diidentifikasi: kesehatan dan keselamatan publik; jaminan pemangku
kepentingan (pekerjaan, perumahan, dan lingkungan); pendidikan dan literasi;
lingkungan, transportasi, dan infrastruktur; manajemen internal; keuangan publik
dan perpajakan; dan pembangunan ekonomi. Serupa dengan rencana strategis
fiskal, rencana strategis seluruh kota menguraikan strategi tujuan di tujuh masalah
strategis, serta strategi utama, jadwal, dan tanggung jawab badan untuk mencapai
tujuan (Rencana Strategis: Masalah dan Tindakan, 1992).

Mengkaji reformasi awal dan inisiatif perencanaan secara politis dan tujuan
mereka berdampak pada pemerintah kota, perubahan yang disebabkan oleh dua
anggaran pertama tampak mengguncang birokrasi, atau setidaknya terus mengganggu
kestabilan aturan dan peran birokrasi yang dimulai dengan transformasi ke sistem
walikota yang kuat. Yang baru dinamika membantu menanamkan birokrasi dengan
kemauan yang lebih besar untuk menerima perubahan dan peningkatan kemampuan
untuk mengakomodasi perubahan, yang keduanya merupakan prasyarat untuk
rencana strategis seluruh kota. Rencana tersebut meletakkan dasar untuk prosedural
yang lebih komprehensif reformasi, membantu menempatkan reformasi dalam
konteks yang lebih luas, dan membantu meminimalkan kecenderungan tersebut untuk
melihat perubahan sebagai "pengambilalihan yang tidak bersahabat" atau tujuan itu
sendiri (Daun, 1997; Kinney, 1995a). Sistem 94 dan Perencanaan Strategis
DepartemenDengan adanya rencana strategis seluruh kota, rintangan berikutnya
adalah mengembangkan strategi membuat departemen menyetujui rencana tersebut,
secara operasional dan manajerial. Solusinya administrator puncak harus membawa
perencanaan strategis ke tingkat departemen,mungkin lebih rendah, dan untuk
menghubungkan penganggaran dan keputusan manajemen
Mereka melakukan ini melalui strategi reformasi yang disebut sebagai Sistem
94. Secara khusus, Sistem 94 menyerukan:
(1) pengembangan rencana strategis seluruh kota (sudah ada);
(2) mengembangkan rencana strategis departemen;
(3) menentukan tujuan program dan pembuatan indikator hasil;
(4) memasukkan indikator manajemen internal; dan
(5) mengganti permintaan anggaran departemendengan alokasi yang ditentukan
secara administratif (Benson et al., 1995; Kinney, 1995b).
bjective 1: Associated Programs/ Activities
1

•Identify the goals(s) and, if applicable, strategy(s) in the 2

city's strategic plan to which this objective links. Use the
numbers and letters listed on the previous page.
3

4
Outcome indicators:
1 5
Prior Year current year projection total
Actual budget cost
:
Please describe significant changes in programs, activities and service
L evels that will affect your department's ability to meet this objective
In the coming year.
2 Prior Year current year projection
Actual budget
Figure 1 Programs and activities worksheet. Note: Departments are expected to fill out this
worksheet for every objective.
Komponen penting lainnya dari Sistem 94 adalah penggunaan anggaran awal
alokasi pada awal proses anggaran daripada mengandalkan departemen
mengembangkan permintaan anggaran mereka secara mandiri. Alokasi agregat setiap
departemen adalah berdasarkan inflasi dan prioritas lainnya, kemudian departemen
menyerahkan lembar kerja anggarannya (lihat Gambar 1-3), yang mengatur
alokasinya sesuai dengan tujuan. Untuk membantu departemen mengurangi
permintaan sumber daya mereka, BMD juga menguraikan prosedur untuk keduanya
mengutamakan layanan sesuai rencana strategis dan pengelompokan layanan
berdasarkan apakah mereka mungkin dihilangkan atau dikonsolidasikan (Benson et
al., 1995; Kinney, 1995b; Langhoff dan Pingle, 1996). Karena beberapa alasan,
administrasi memutuskan untuk menerapkan Sistem 94 secepatnya mungkin.
Pertama, banyak pekerjaan reformasi telah selesai — kota telah masuk menempatkan
rencana strategis seluruh kota yang layak. Kedua, kota dapat dengan mudah
memanfaatkan yang ada penelitian tentang dan pengalaman pemerintah lainnya
dengan ukuran kinerja dan penganggaran pengendalian pengeluaran. Sama
pentingnya, menjalankan dua sistem penganggaran sekaligus paling sulit, dan di sisi
politik adalah pers, yang kurang memperhatikan.
Transition to Outcome-Based Budgeting 179
Program/activity and objective totals should match totals stated on the BMD-10. While a breakdown of
non-O&M costs is not required at this time, departments should be prepared to provide a breakdown
upon request by BMD.

Objective 1:

Program/Activity: 1: 2: 3: 4: 5:

O&M
Salaries
Fringe Benefits
Supplies and Materials
Equipment & Facility Rent
Services
Equipment
Other

O&M TOTAL

Non-O&M
Capital Projects
Grant Funded
Reimbursables

NON-O&M TOTAL

Program/Activity Total

OBJECTIVE TOTAL

Figure 2 Departmental funding by objective and program activity worksheet. Note: Departments
are expected to fill out this worksheet for every objective.

Dampak dan Hasil Awal

Sebagian besar departemen telah bekerja untuk mematuhi reformasi. Beberapa
departemen nonkabinet,
namun (dan bahkan beberapa departemen kabinet), tetap berfungsi di bawah
anggaran lama sistem,sebagai didemonstrasikan oleh mereka kebiasaan dari
menyerahkan permintaan bahwa melebihi mereka anggaran
alokasi dan dengan rencana strategis yang kurang berkembang dan indikator
hasil (Kinney,1995a). Departemen yang menunjukkan bahwa mereka dapat
menggunakan sistem baru secara efektif diberikan fleksibilitas yang meningkat
atas bagaimana dana digunakan, dan beberapa telah memiliki otoritas dan
kebebasan ini.
Gambar 5 Model manajemen dan penganggaran.
Diperluas ke personalia dan praktek pengadaan. Pemerintah mengharapkan
proses perencanaan dan penganggaran yang terdesentralisasi mengubah hubungan
regulasi yang dimilikinya departemen ke salah satu yang berorientasi pada
pengarahan atau bimbingan. Perubahan juga diharapkan mengurangi kecenderungan
untuk mengelola mikro (Reimer, 1997; Lawrence, 1997). Setidaknya dua
keberhasilan, satu keuangan dan satu organisasi, tampaknya terkait dengan reformasi.
Meskipun kota telah menaikkan biaya secara signifikan, tarif pajaknya relatif ke
sembilan belas komunitas lainnya di Milwaukee County telah menurun dari 133%
metropolitan rata-rata pada tahun 1988, tingkat tertinggi kedua di kabupaten, hingga
123% dari rata-rata, tertinggi kesembilan di county. Juga, banyak departemen telah
melihat pengiriman layanan mereka dan kinerja meningkat dan permintaan mereka
akan input menurun. Misalnya persentase respons terhadap kebakaran dalam waktu
kurang dari lima menit telah meningkat dari tahun 80-an ke 90-an rendah, banding
penilaian properti telah menurun sebesar 70%, dan penganggaran operasional untuk
Departemen Pekerjaan Umum mengalami penurunan sebesar 17% (Rencana Yang
Diajukan dan Anggaran Eksekutif Ringkasan, 1997; Forum Kebijakan Publik, 1989;
1997). Namun, tidak semuanya mulia. Ada masalah dengan penerapan reformasi.
Misalnya, anggaran tidak selalu terkait erat dengan departemen rencana, dan rencana
departemen belum tentu disesuaikan dengan strategi seluruh kota rencana. Kualitas
tujuan dan indikator hasil yang dikembangkan oleh unit sangat berbeda,
mencerminkan kebutuhan akan bahasa standar untuk membahas kinerja program dan
dampak dan kebutuhan untuk meningkatkan pelatihan dan pengetahuan staf di OBB.
Apalagi banyak data yang diperlukan untuk memperkirakan dampak program
lembaga tidak tersedia. Pertama serangkaian masalah telah dikaitkan dengan
pendekatan yang didominasi dari atas ke bawah di seluruh kota perencanaan,
pendekatan yang mengecualikan beberapa manajer departemen dari proses reformasi.
Masalah terakhir ini terutama terkait dengan pelaksanaan pemantauan kinerja dan
penilaian dampak, dan sampai batas tertentu adalah masalah teknis yang dapat
diselesaikan dengan waktu, perhatian, dan sumber daya. Kedua rangkaian masalah
saat ini sedang ditangani. Pengukuran kinerja dan penilaian dampak sangat penting
untuk menerapkan final dan mungkin fitur paling mendasar dari OBB di Milwaukee
— yaitu mengalokasikan dolar berdasarkan pencapaian tujuan dan target yang dapat
diukur. Upaya ini mewakili tahap berikutnya dari penganggaran dan reformasi
manajemen kota, yang secara tentative.
Forrester dan Hendricktelah dinamai "Monitoring Milwaukee" (Benson et al.,
1995). Beberapa tahun ke depan harus terbukti menarik karena Milwaukee mulai
menangani fase penganggaran hasil ini. Departemen Pendapatan Missouri Reformasi
di Missouri Department of Revenue (DOR) dimulai pada 1993. Departemen memiliki
rekam jejak yang menyedihkan dengan badan legislatif, pers, dan publik, dan pada
tahun 1993 keputusan diambil untuk melakukan perbaikan, dimulai dengan proses
penganggaran. Itu upaya reformasi dipandu oleh proses perencanaan strategis seluruh
departemen yang didukung di atas dan mencakup karyawan di semua tingkatan.
Hasilnya adalah usulan reformasi anggaran berbasis detail yang bergantung pada
reorganisasi, bahasa alokasi baru, dan tingkat kepercayaan antara badan legislatif dan
departemen yang, yah, belum pernah terdengar. Tidak hanya departemen
mendapatkan fleksibilitas anggaran yang diinginkan untuk meningkatkan
administrasi, manajemen, dan pelaksanaan misi departemen, tetapi legislatif
mendapat apa yang diinginkannya — peningkatan akuntabilitas programatik dan
fiskal serta departemen yang lebih dikelola secara ekonomi. Saat ini, DOR dibagi
menjadi empat komisi — timbal balik jalan raya, pajak, negara bagian lotere, dan
komisi kendaraan bermotor — dan lima divisi — direktur dan wakilnyakantor
direktur dan empat kantor pendukung. Reformasi anggaran yang signifikan
mempengaruhi komisi dan divisi (selain direktur) dan dengan demikian sisa
pembahasanmembahas hanya unit-unit ini. Direktur memiliki tanggung jawab untuk
menunjuk direkturdivisi DOR dan memimpin komisi timbal balik, tetapi gubernur
menunjuk secara terpisah komisaris untuk pajak, undian negara bagian, dan komisi
kendaraan bermotor, tidak ada yang melapor ke direktur DOR. Struktur organisasi
divisi dan komisi dalam DOR secara langsung mempengaruhi cara sumber daya
dianggarkan; semua sumber dayayang dialokasikan untuk DOR adalah uang DOR,
tetapi direktur memiliki kendali langsung atas anggaranhanya untuk divisi, bukan
untuk komisi. Kebutuhan DOR untuk Perubahan: Akuntabilitas dan Fleksibilitas
Direktur DOR saat ini diangkat pada bulan April 1993, sekitar enam bulan sebelum
anggaran itu karena kantor administrasi gubernur (OA). Telah terpelajar sebagai
akuntan / auditor dan bekerja sebagai auditor sektor swasta, dia memiliki
pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk mengambil tanggung jawab
anggaran DOR. Dalam beberapa bulan pertama masa jabatannya, beberapa tanda
yang menunjukkan "kebutuhan" untuk kedua anggaran tersebut dan reformasi
organisasi dalam DOR menjadi sangat jelas. Pertama, nomor permintaan anggaran
diberikan kepadanya tidak "menambahkan." Angka gaji, misalnya, bukanlah gaji
sebenarnya yang dibayarkankeluar melainkan rata-rata. Jika Anda memperoleh $
45.000 tetapi kisaran gaji untuk posisi Anda antara $ 45.000 dan $ 55.000, maka
angka yang dianggarkan adalah $ 50.000, sejak itu rata-rata. Kedua, anggota
legislatif mengungkapkan ketidakpercayaan historis mereka kepadanya angka
anggaran DOR. Sebagian karena jumlah anggaran DOR secara historis tidak
bertambah dan sebagian karena legislatif tidak mempercayai perwakilan
DORmemainkannya langsung dalam dengar pendapat anggaran. Ketiga, alokasi
sangat rinci, sangat banyak sehingga mereka menghabiskan banyak uang bagi negara.
Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil sanggup
Solusinya, kemudian, harus menangani fleksibilitas dan akuntabilitas.
Solusinya sebagian merupakan upaya reformasi anggaran di seluruh negara bagian
(dalam lingkup makro) dan sebagian khusus ke DOR (lingkup mikro).
COMAP: Perbaikan Menjadi Bagian dari Seluruh Negara Bagian yang Lebih
BesarStrategi Dorongan terbesar untuk reformasi anggaran lembaga di seluruh negara
bagian mungkin datang dari Komisi Manajemen dan Produktivitas Pemerintah, yang
biasa disebut sebagai COMAP. Dua unit kerja COMAP,satuan tugas perencanaan
organisasi (OPTF) dan komite perencanaan organisasi (OPC), terutama bertanggung
jawab untuk mengidentifikasi kebutuhan reformasi di seluruh negara bagian dan
menyusun kebijakan untuk mengatasi masalah anggaran. Kelompok ketiga, Missouri
Interagency Dewan Perencanaan (IPC), yang dibentuk oleh gubernur, ditugasi
memimpin strategi proses pelaksanaan perencanaan, "dasar pelaksanaan program dan
alokasi sumber daya negara "(Missouri Integrated Strategic Planning Model and
Guidelines, 1995: 1). Rencana aksi yang dikembangkan oleh OPC mengikat
perencanaan strategis dan kinerja proses penganggaran (berbasis hasil), terutama
melalui advokasi terhadap standar dan ukuran kinerja. OPC menghasilkan yang
berikut ini:
1. Rancangan perintah eksekutif yang membentuk IPC, yang dikeluarkan oleh
gubernur pada 26 April 1995. Dimulai dengan tahun anggaran 1996-1997,
perencanaan dan proses penganggaran harus dihubungkan, sehingga meningkatkan
akuntabilitas dengan menempatkan penekanan yang lebih besar pada manfaat dan
hasil daripada aktivitas dan beban kerja.
2. Penyempurnaan prinsip perencanaan, proses terintegrasi, dan strategi model
perencanaan, menekankan fokus pelanggan, proses perencanaan dan penganggaran
yang terintegrasi di seluruh negara bagian, dan proses alokasi untuk didasarkan pada
hasil langkah-langkah (Model dan Pedoman Perencanaan Strategis Terpadu Missouri,
1995: 5).
3. Kerangka kerja (lihat Gambar 6) yang akan membantu perencanaan strategis
terintegrasi proses memperjelas arah, struktur, dan pengukuran upaya reformasi. Ini
akan mencakup formulir permintaan anggaran baru (analisis item keputusan program
formulir
5) dan seperangkat pedoman perencanaan yang menghubungkan perencanaan dan
penganggaran proses (Model dan Pedoman Perencanaan Strategis Terpadu Missouri,
1995:
4). Dari perspektif panitia,
proses perencanaan strategis berhasil di dalam dan lintas lembaga harus
terstruktur sehingga anggota staf di semua tingkatan "memiliki masukan ke dalam
proses perencanaan strategis dan penentuan hasil dan tujuan "(Model dan Pedoman
Perencanaan Strategis Terpadu Missouri, 1995: 11). Setiap produk telah menjadi
kunci reformasi anggaran baik untuk DOR maupun untuk negara umumnya.
Forrester dan Hendrick

Gambar 6 Kerangka konseptual untuk perencanaan strategis terintegrasi di

Missouri, Sumber: Missouri Model dan Pedoman Perencanaan Strategis Terpadu,
1995.

sangat berubah untuk menghasilkan penghematan biaya atau operasi yang

dikelola secara lebih efektif. (Lihat Backer, 1994: 1, 2). Pada tanggal 9 November
1993, kelompok tersebut menyelesaikan draf proposal akhir untuk studi tersebut,
yang mereka sebut "tinjauan anggaran dasar terperinci" (DBBR).
Tinjauan yang diusulkan menunjukkan bahwa reformasi apa pun yang akan
datang harus memiliki cakupan yang cukup luas dan mungkin sangat komprehensif.
Menurut proposal, anggaran yang dihasilkan harus secara jelas mencerminkan
struktur organisasi, memungkinkan analisis dampak perubahan sumber anggaran, dan
fokus hanya pada lima divisi operasi DOR. Anggota tim untuk melakukan analisis,
memberikan informasi, dan membantu majelis umum dalam tinjauan pangkalan rinci
termasuk satu orang dari masing-masing OA, komite alokasi DPR dan senat, dan
berbagai divisi dalam DOR.
Struktur Reformasi DBBR
Melalui proses DBBR, DOR mengajukan proyek-proyek yang diharapkan
(dan menjadi) menguntungkan secara fiskal bagi negara dan secara manajerial
menguntungkan departemen. Dalam DBBR pertama, misalnya, departemen
mengidentifikasi empat belas proyek yang diantisipasi untuk menghemat negara $
740.000 per tahun, menghasilkan untuk negara bagian hingga per tahun,
membebaskan sebanyak dua puluh delapan posisi penuh waktu, dan mengurangi
biaya dengan $ 354,000. Lebih penting untuk departemen. Melalui proses tersebut,
manajemen memperoleh fleksibilitas yang diinginkannya untuk memotong posisi,
mengganti personel, merampingkan manajemen, dan meningkatkan layanan.
Transisi ke Penganggaran yang Meringankan Hasil
mendukung posisi dan mengurangi biaya lembur, menghemat departemen
lebih dari S200, OOO Fr, Salah satu reformasi yang lebih tidak konvensional terjadi
di Divisi Sistem Informasi (DIS). Usulan yang tampaknya tidak berbahaya adalah
untuk meningkatkan jumlah pegawai tidak tetap selama musim pajak yang sibuk.
dengan demikian memungkinkan departemen untuk menghilangkan kebutuhannya
untuk mengontrakkan "kelebihan beban". masalah nle. namun. adalah bahwa RUU
alokasi tahun 1994 terlalu ketat untuk memungkinkan DIS untuk mentransfer biaya
terkait dari (biaya dan peralatan akun) ke PS (layanan pribadi untuk tujuan ini
(Backer. 1994: 12). Selain itu, Negara tidak mengizinkan uang yang dialokasikan
untuk satu divisi atau program untuk dipindahkan ke divisi atau program lain Apa
yang diminta DOR, pada dasarnya, adalah izin untuk menerima alokasi lump-sum
yang dapat digunakan bagaimanapun dan dimanapun ia merasa uang paling
dibutuhkan, daripada baris yang sangat rinci -pengambilan barang yang telah diterima
selama bertahun-tahun. Wow! DOR diberi wewenang ini. meskipun remltasi suram
yang diperoleh departemen selama beberapa tahun; tampaknya merupakan akibat
langsung dari keyakinan pejabat departemen • dalam reformasi dan kemampuan
mereka untuk meyakinkan orang lain tentang kebutuhannya. Namun, fleksibilitas ini
tidak boleh dicentang.
Melalui kesepakatan. direktur DOR. sebagai "harga langsung" untuk
kelonggarannya, ditawarkan untuk memberikan jaminan pertanggungjawaban komite
pengawas legislatif setiap bulan kepada DBBR. Laporan bulanan DBBR disajikan
pada Gambar 7.
UNTUK melengkapi reformasi DBBR dan berdasarkan rekomendasi COMAP
dan umpan balik dari badan eksekutif. OA telah mengimplementasikan formulir
permintaan anggaran baru (Formulir 5). tinjauan realokasi layanan pribadi inti. ami
proposal tanggap anggaran untuk menampung semua lembaga negara, termasuk
DOR, mampu mendukung sumber daya yang mereka gunakan dan tujuan yang ingin
dicapai. Formulir 5 dikembangkan "untuk membantu dalam mengintegrasikan
rencana strategis dengan alokasi anggaran sumber daya ... untuk item-item keputusan
inti dan baru." (Lihat Gambar 8.) Pengukuran kinerja (hasil) yang termasuk dalam
dokumen ini memainkan peran penting dalam memberikan akuntabilitas departemen
kepada warga negara dan legislatif. Departemen. termasuk DOR. juga melakukan
tinjauan inti Irrsonnel. di mana lembaga-lembaga didorong untuk mengidentifikasi
cara-cara mengurangi pekerjaan negara sambil mempertahankan tingkat layanan yang
tinggi. (Lihat Gambar 9.) Selain itu, mereka didorong untuk mengidentifikasi cara
membuat anggaran lebih responsif terhadap manajer dalam lingkungan yang dinamis.
Ketiga formulir dikirim sebagai lampiran pada instruksi gubernur untuk mendapatkan
instruksi kepada instansi.
Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil

Kedua reformasi tersebut terjadi secara bertahap. organisasi dan departemen.

dan dalam kasus ini dukungan administratif dan partisipasi birokrasi tingkat yang
lebih rendah digunakan untuk memfasilitasi kepemilikan pribadi dari reformasi.
Dengan kepemilikan dan dukungan terhadap perubahan, pejabat di kedua pengaturan
lebih bersedia untuk mengajukan pertanyaan sulit dan membuat perubahan organisasi
yang sama sulitnya.
Politik juga penting. tetapi tampaknya lebih merupakan faktor pengatur
daripada penentu utama. Di Milwaukee peran dewan jauh lebih tidak langsung dan
kuat daripada yang dimainkan oleh komite alokasi dan penganggaran di Missouri.
Hal ini tampaknya sebagian besar disebabkan oleh perbedaan reputasi unit
pemerintah yang terpengaruh oleh perubahan tersebut. Perbedaan lainnya adalah
peran pers. Di Milwaukee, pers diam. saat di Missouri. sekali lagi sebagian besar
karena kinerja masa lalu departemen. pers melaporkan (cukup baik) perubahan
anggaran yang sedang berlangsung. Selain itu, mungkin karena tingkat pendapatan,
pemerintah tampaknya lebih memperhatikan hasil dari pemberian layanan mereka.

Kasus-kasus tersebut menunjukkan bahwa setidaknya beberapa pemerintah

melihat nilai menjadi efektif dalam apa yang mereka lakukan dan melihat proses
anggaran sebagai cara untuk membantu mereka melakukan itu. Pemerintah ini
bersedia mengajukan pertanyaan sulit, termasuk yang berikut ini:
Apa hubungan antara anggaran organisasi dan budayanya?
Bagaimana reformasi anggaran dapat dilaksanakan untuk memastikan
keberhasilannya? Juga. Apakah sukses itu?
Haruskah reformasi itu komprehensif atau haruskah itu sedikit demi sedikit?
Mengapa melakukan reformasi?
Apakah organisasi siap untuk secara fundamental dan terbuka mempertanyakan
tujuan dan sasarannya?

Apakah pemerintah memiliki kapasitas untuk melakukan reformasi

Forrester dan Hendrick

MASALAH STRATEGIS ANO REFERENSI, DAN SASARAN adalah

tantangan internal atau eksternal terhadap misi, arah, kebijakan lembaga. cara
berbisnis. atau budaya. Perencanaan strategis berfokus pada pencapaian • kesesuaian
terbaik antara lembaga dan lingkungannya. Agensi harus mengembangkan
serangkaian masalah strategis saat mereka mempersiapkan øan mereka. Kotak ini
seharusnya merupakan pernyataan Dari Masalah Strategis. Jika perlu. lembaga dapat
menggunakan formulir tersebut untuk menggambarkan masalah operasional yang
sedang ditangani. Jika masalah dapat diringkas dalam frase kata kunci, kotak tersebut
dapat diisi dengan cara itu. Kotak tersebut juga harus berisi referensi rencana strategis
sehingga pembaca mempunyai tempat untuk dituju untuk memperoleh informasi yang
lebih detail memetakan arah masa depan suatu agensi. Proses pengembangan tujuan
mulai memfokuskan tindakan agensi menuju tujuan yang ditentukan dengan baik.
Tujuan menentukan di mana agensi ingin berada di masa depan. Sasaran adalah
pernyataan yang luas dan berorientasi pada masalah yang mencerminkan prioritas
badan yang realistis. Untuk proses anggaran, kambing digeneralisasikan. pernyataan
terarah dari tujuan yang dimaksudkan (yaitu .. untuk meningkatkan, meningkatkan.
mempertahankan. menurunkan. menyediakan) dan bersifat kualitatif dan biasanya
tidak terkuantifikasi.

PENJELASAN. DASAR PERTIMBANGAN, DAN HASIL

 Agensi harus menggunakan kotak ini untuk menjelaskan. menetapkan. dan
mendeskripsikan masalah dalam istilah tertentu. Penting untuk menjelaskan
bagaimana item keputusan terkait dengan masalah strategis adalah pernyataan tentang
hasil apa yang sebenarnya sedang dikejar oleh agensi. Itu adalah hasil yang
diinginkan.
kondisi masa depan, atau dampak tindakan atau kebijakan lembaga. Hasil
adalah efek yang dihasilkan dari penggunaan atau penerapan Keluaran dari mana
tingkat kualitas / efektivitas yang diinginkan dapat ditentukan. Agen harus
menjelaskan dampak positif yang akan dihasilkan dari mendanai item keputusan atau
dampak negatif jika item tersebut tidak didanai.

TUJUAN DAN STRATEGI

Tujuan suatu badan berasal dari tujuannya dan menjadi dasar alokasi sumber daya.
Petugas harus menyediakan.
• pernyataan singkat tentang apa yang harus dicapai (secara khusus).
• berapa banyak yang akan dicapai (kuantitas).
• kapan akan diselesaikan (tenggat waktu), dan
• oleh siapa itu akan diselesaikan
adalah tindakan spesifik yang akan dilakukan oleh agensi untuk mencapai
tujuan dan sasarannya. Sedangkan tujuan menunjukkan apa yang harus dilakukan
lembaga. strategi menunjukkan bagaimana tujuan atau serangkaian tujuan tertentu
akan dicapai. Untuk mengembangkan strategi. lembaga menentukan cara terbaik
untuk mencapai hasil yang diinginkan oleh tujuan, Permintaan anggaran harus
memberikan pernyataan naratif dari pendekatan untuk mencapai setiap tujuan.
UKURAN HASIL dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur dan
menunjukkan sejauh mana suatu lembaga mencapai hasil dan tujuannya. Ukuran hasil
didasarkan pada data yang ada atau dapat dikumpulkan yang akan digunakan untuk
mengukur keberhasilan atau pencapaian hasil, termasuk kepuasan pelanggan. Divisi
01 Anggaran dan Perencanaan tertarik untuk bekerja dengan badan-badan dalam
pemilihan tindakan ini. Contoh ukuran hasil meliputi:
• Angka kematian bayi per 1.000 kelahiran hidup

Gambar 8 Formulir 5: Analisis item keputusan program.

189

Transisi ke Penganggaran Berbasis Hasil

• Jumlah hektar tanah pribadi yang dilindungi melalui pengembangan dan
penyampaian rencana pengelolaan tanah pribadi
• Kepuasan pemilik tanah dengan rencana pengelolaan tanah pribadi
• Kasus penyakit yang dapat dicegah dengan vaksin
• Kepuasan pemberi kerja dengan lulusan perguruan tinggi yang baru dipekerjakan
UKURAN KELUARAN adalah data numerik jumlah layanan yang
disediakan atau dihasilkan oleh program. Contoh ukuran keluaran meliputi:
• Koleksi yang dihasilkan oleh program
• Jumlah investigasi pra-kalimat selesai
• Jumlah peserta program
• Jumlah aplikasi yang diproses setiap bulan ...

PENJELASAN BIAYA
Analis anggaran dan anggota Umum yang meninjau anggaran agensi perlu
memahami bagaimana permintaan telah disatukan. Agensi perlu menjelaskan
penghitungan dan asumsi terperinci yang telah digunakan untuk mendapatkan
permintaan. Sumber data harus dikutip untuk memungkinkan analis anggaran
meninjau metodologi yang digunakan oleh badan tersebut. Jika perlu, lembaga harus
menjelaskan alasan untuk fund . Sebagai tambahan.

190
KEPUTUSAN ITEM NO.
 ISU STRATEGIS DAN REFERENSI - Meringkas masalah strategis
Referensi ke Rencana Strategis (nomor halaman).
TUJUAN • Ke arah mana lembaga ingin menuju?
2. PENJELASAN, PENJELASAN. DAN HASIL - Definisikan gambarkan masalah
dalam istilah tertentu. Bagaimana item keputusan terkait dengan isu strategis? Hasil
apa yang dikejar? Temukan dampak positif dari item keputusan ini terhadap groblern.
Jelaskan dampak negatif yang tidak ditimbulkan item ini pada masalah
3 TUJUAN Menjelaskan apa yang akan dilakukan. seberapa banyak yang akan
dicapai. dan jadwal pengukuran. STRATEGI Bagaimana tujuan itu akan tercapai?
4. UKURAN HASIL - Identifikasi dan ukur ukuran hasil yang diusulkan yang akan
mengukur keberhasilan. Perhatikan item lain atau dapatkan hasil ini.
Tahun Anggaran 1996
Tahun Anggaran 1997
Tahun Anggaran 1998
Tahun Anggaran 1999
TINDAKAN OUTPUT
• Mengidentifikasi dan mengukur layanan yang akan disediakan
Tahun Anggaran 1996
Tahun Anggaran 1997
Tahun Anggaran 1998
Tahun Anggaran 1999
PENJELASAN BIAYA - Jelaskan kalkulasi dan asumsi yang digunakan
untuk membuat permintaan ini. perincian untuk setiap pemisahan antara dana.
Identifikasi sumber data. Identifikasi biaya satu kali dan detail.

192 Forrester dan Hendrick

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat mengarah pada perubahan
dalam kebijakan dan fokus program serta penerapan cara berpikir yang baru.
Perubahan ini, meskipun sulit dalam jangka pendek, cenderung mengarah pada
kemungkinan baru bagi organisasi.

RINGKASAN DAN KESIMPULAN

Apa yang dapat kita pelajari dari reformasi DOR • s dan OBB Milwaukee?
Meskipun hasilnya sama sekali tidak konklusif, ada alasan untuk percaya bahwa jenis
reformasi yang tampaknya rasional sangat mungkin dilakukan. Kuncinya adalah
apakah badan tersebut siap untuk reformasi atau tidak. Dalam kedua kasus tersebut,
reformasi didekati dalam konteks manajemen pemerintah dan budaya politik.
Sederhananya, reformasi tidak akan berhasil jika tidak sesuai dengan organisasi dan
rutinitasnya; ia memiliki peluang untuk berhasil jika berhasil. Keberhasilan kedua
reformasi bergantung pada penilaian diri kritis dan upaya perencanaan strategis yang
tampaknya hilang dalam sebagian besar upaya reformasi yang dilaporkan. Pemerintah
juga diperlengkapi dan bersedia untuk menggunakan teknologi yang tersedia untuk
anggaran dan dompet Frformance.

REFERENSI

Benson. Gultry, Kreklow, S., Metz. dan Agostini, S. J. (1995).

Penganggaran kinerja: Pengalaman milwaukee. makalah yang
dipresentasikan pada Konferensi Tahunan ke-17 dari Asosiasi Analisis
dan Manajemen Kebijakan, Washington, DC.
Memorandum dari M. E. Ward kepada direktur departemen. Instruksi
Anggaran Tahun Anggaran 1998. (3 Juli 1996).
Komite untuk Masa Depan Milwaukee. (1988). Laporan terakhir.
Menghadapi. G. Hahn. (1997). Penganggaran untuk kinerja pemerintah
daerah. MunicipalYearbook. 1995. Washington. DC: [CMA.
Cothran, D. A. (1993). Penganggaran kewirausahaan: Reformasi yang
muncul? Review Administrasi Publik. 53

Daun. M. (1997). Diwawancarai pada 29 Januari.

Formulir BMD- 10. (1996). Milwaukee: Departemen Administrasi.
Divisi Anggaran dan Manajemen.
(1992) Rencana Strategis: Masalah dan Tindakan. Ikpartemen Tata
Usaha, Kantor Perencanaan Strategis.
Ingraham. P. dan Kettl. D. F. (1992). Agenda Untuk Keunggulan:
Layanan Publik di AmericuChatham, NJ: Chatham House.
Jones, L. R. dan McCaffery, J. eds. (1992). Simposium: Reformasi
manajemen keuangan federal. bagian l. Penganggaran dan Keuangan
publik. 12 70—106.
Jones, L. R. dan McCaffery, J. eds. (1993). Simposium: reformasi
manajemen keuangan federal, bagian L Penganggaran Publik dan
Keuangan, 13 (1).
Kettl. D. F. (1997). Revolusi global dalam manajemen Alkitab:
Mendorong ini. link yang hilang,
Jurnal Analisis dan Manajemen Kebijakan Publik. 16 446—462.
Kinney. X S. (1995a). Wawancara pada 24 Januari.
Kinney. A. S. (1995b). Okt: Misi. pengelolaan. dan pemberian layanan:
Mengintegrasikan perencanaan strategis dan penganggaran di
Milwaukee. Tinjauan Keuangan Pemerintah, 7—1 1.
Langhoff. G. dan Pingle. J. 1997). Menyatukan Rencana:
Mengintegrasikan • Rencana Strategis Kota dengan Rencana dan
Anggaran Departemen. Jurusan Tata Usaha, Bagian Anggaran dan
Manajemen.
Lawrence. J. (1997). Wawancara tanggal 19.
Lohman. J. (1997). Wawancara pada 6 Januari.
Lynch. T. D. dan Lynch. C, (1996). Reformasi anggaran abad kedua
puluh satu: Performarre, kewirausahaan. dan penganggaran yang
kompetitif. Administrasi Publik Triwulanan. 20
Prospek dan Strategi Fiskal Milwaukee • untuk Masa Depan. (1995).
Jurusan Administrasi. Divisi Anggaran dan Manajemen.
Juli 1995. Missouri Model dan Pedoman Perencanaan Strategis Terpadu.
Tinjauan Kinerja Nasional. (Sept. 1993a). Dari Pita Merah ke Hasil:
Menciptakan Pemerintahan yang Bekerja Lebih Baik dan Biaya Lebih
Rendah. Kantor Wakil Presiden; Washington. DC: http. • L •
'www.npr.gov/library/nprrptJannrpt/sysrpt93'mission.htm.
Tinjauan Kinerja Nasional. (Sept. 1993b). Didorong oleh Misi.
Penganggaran Berorientasi Hasil. Washington. DC: Kantor Wakil
Presiden; http://www.npr.gov/1ibrary/nprrpt/annrrWsysrpt93/
mission.htm.
Osborne. D. dan Gaebler. T. (1992). Menemukan Kembali Pemerintah.
Membaca, MA: Addison-Wesley.
Rencana yang Diusulkan dan Ringkasan Anggaran Eksekutif. (1997).
Departemen Administrasi. Divisi Anggaran dan Manajemen.
Forum Kebijakan Publik. (1989). Milwaukee: Pembelanjaan dan Turing
di kawasan Milwaukee Metropolitan A.
Forum Kebijakan Publik. (1997). Milwaukee: Pembelanjaan dan
Perpajakan di Area Metropolitan Milwaukee.
Reimer. D. (1997). Wawancara tanggal 9 Juli,
Negara Bagian Missouri. Kantor Administrasi. Divisi Anggaran &
Perencanaan. TA 1997 Anggaran Eksekutif: Ringkasan Anggaran;
httpWwww.state.mo.us/oafbp/exesum97/a01.htm.
Negara Bagian Missouri, Kantor Administrasi. Divisi Anggaran &
Perencanaan. Surat Pengantar Gubernur Tahun Anggaran 1998
Ringkasan; http • J / www.state.m0.us / oa! bpnnidget98 / govlet.htm.

Kantor Administrasi Negara. Divisi Anggaran & Perencanaan.

Rangkuman Anggaran TA 1998: Rewiew Dari Anggaran Tahun
Anggaran 1997 & Outlook Ekonomi; http:
//www.state.mo,us/oa/bpmudget98/review.htm,
State OfMissouri, Kantor Administrasi, Anggaran & Perencanaan,
Anggaran TA 1998 Ringkasan: Tinjauan Anggaran Tahun Anggaran
1997 & Outlook Ekonomi; http • J / www.state.mo.us.'oa / bp /
budget98 / review.htm.
Negara Bagian Missouri. Kantor Letnan Gubernur. tentang Laporan
Tahunan Efisien (Wations. (Sept. 1996).
nompson. F. (1993). • Menyesuaikan tanggung jawab dengan taktik:
Kontrol administratif dan pemerintahan modern. Review Administrasi
Publik. 53 (4), 303—314.
Menangkal. M. (5 Maret 1997). ryesentation ke salah satu penganggaran
publik dan kelas perpajakan otoritas.