MAKALAH

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

( Tactical Decision Making – Biaya Relevan )

Nama Kelompok ( 3 ) :
1. Nurul Fatikasari (191778SA)
2. Sri Wahyuni (191779SA)
3. I Made Suardamayasa Putra (191780SA)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI AMM MATARAM
TAHUN AKADEMIK 2021/2022
 KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan Puji dan Syukur kehadiran Tuhan Yang Maha Esa, karena atas
rahmat dan karunia-Nya dapat menyelesaikan penyusunan Makalah PENGAMBILAN KEPUTUSAN
TAKTIS ( Tactical Decision Making – Biaya Relevan ).
Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih yang yang sebesar-
besarnya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan penyusunan
Makalah PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ( Tactical Decision Making – Biaya Relevan ) ini.
Semoga dengan adanya Makalah PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ( Tactical Decision
Making – Biaya Relevan ) ini, dapat membantu Mahasiswa atau Mahasiswi dalam memahami
Materi PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ( Tactical Decision Making – Biaya Relevan ).
Dalam pembuatan makalah ini, penulis masih sadar masih banyak terdapat kekurangan,
terutama sekali dalam hal penyajian materi. Untuk itu kritik dan saran pembaca sangat penting
bagi penulis.
Akhir kata semoga Makalah PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ( Tactical Decision
Making – Biaya Relevan ) ini dapat berguna bagi diri penulis pada khususnya dan bagi para
pembaca pada umumnya.

Mataram, 27 Oktober 2021

2
 DAFTAR ISI :
Cover ......................................................................................................................... 1

Kata pengantar......................................................................................................... 2

Daftar Isi ................................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 4

A. LatarBelakang........................................................................................................... 4
B. RumusanMasalah...................................................................................................... 4
C. Tujuan ....................................................................................................................... 4
D. Manfaat ..................................................................................................................... 4

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................... 5

A. PENGERTIAN BIAYA RELEVAN ...................................................................................... 5

B. TUGAS MANAJER................................................................................................................ 5
C. MENOLAK ATAU MENERIMA ORDER KHUSUS .......................................................... 6
D. KEBIJAKAN HARGA ........................................................................................................... 9
E. MENGEMBANGKAN ATAU MENUTUP SUATU DEVISI ATAU DEPARTEMAN ...... 12
F. LABA PADA KETERBATASAN KAPASITAS .................................................................. 14
G. MEMBUAT SENDIRI ATAU MEMBELI ............................................................................ 14
H. MENENTUKAN BIAYA KESEMPATAN (OPPORTUNITY COST) ................................ 16

BAB III PENUTUP .................................................................................................. 18

A. Kesimpulan ............................................................................................................... 18
B. Saran ......................................................................................................................... 18

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………. 19

3
 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengambilan keputusan adalah salah satu tugas utama bagi manajer (Garrison and Noreen
yang laku dijual, bagaimana cara memproduksinya, teknologi produksi apa yang digunakan
untuk memproduksinya, siapa yang mendistribusikannya, apakah menerima atau menolak
pesanan khusus, apakah harus membuat sendiri atau membeli komponen-komponen produk,
menghadapi Perusahaan harga dan biaya, dan sebagainya. Dalam mengambil keputusan, biaya
adalah faktor kuncinya, khususnya biaya relevan. Biaya relevan adalah semua biaya yang dapat
dihapuskan untuk tujuan keputusan; biaya relevan disebut juga biaya diferensial (Garrison and
Noreen, 1997:376).1997:376). Manajer dihadapkan pada masalah mengambil keputusan
tentang: produk apa Sebagai lawan biaya relevan adalah biaya tidak relevan (irrelevan costs)
yaitu biaya yang tidak dapat dihapus untuk tujuan pengambilan keputusan, nisal, sunk cost atau
biaya yang sudah tenggelam, yaitu investasi daian harta tetap perusahaan dan penyusutannya,
biaya masa depan yang tidak berbeda dalam berbagai alternatif keputusan, misal, sewa,
penyusutan aktiva tetap, biaya umum dan administrasi, dan sebagainya, Pengambilan keputusan
dapat dikategorikan menjadi dua yaitu keputusan rutin (tactica decision making) sifatnya
jangka pendek dan khusus (strategic decision making) sifatnya jangka pajang.
B. Rumusan Masalah
1. Apa itu Biaya Relevan dan Tugas Manajer ?
2. Bagaimaa Cara Menolak Atau Menerima Order Khusus?
3. Bagaiman Kebijakan Harga?
4. Bagaimana Cara Mengembangkan Atau Menutup Suatu Devisi Atau Departemen?
5. Apa Itu Laba Pada Keterbatasan Kapasitas?
6. Bagaimana Keputusan Manajemen Membuat Sendiri Atau Membeli?
7. Bagaimana Cara Menentukan Biaya Kesepakatan ( Oportunity Cost )?
C. Tujuan
1. Untuk Memahami Apa itu Biaya Relevan dan Tugas Manajer,
2. Untuk Mengetahui Cara Menolak Atau Menerima Order Khusus,
3. Untuk Memahami Bagaiman Kebijakan Harga,
4. Untuk Memahami Cara Mengembangkan Atau Menutup Suatu Devisi Atau Departemen,
5. Untuk mengetahui Apa Itu Laba Pada Keterbatasan Kapasitas,
6. Untuk Memahami Cara Keputusan Manajemen Membuat Sendiri Atau Membeli,
7. Untuk Memahami Cara Menentukan Biaya Kesepakatan ( Oportunity Cost ).
D. Manfaat
Manfaat makalah ini bagi Masyarakat, Mahasiswa, dan Dosen yaitu dapat menambah
wawasan mereka mengenai PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ( Tactical Decision Making
– Biaya Relevan ).

4
 BAB II PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN BIAYA RELEVAN

Biaya relevan ialah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil
keputusan manajemen. Biaya Relevan sering disebut biaya diferensial yaitu biaya yang berbeda-
beda akibat adanya tingkat produksi yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap.
Kedua jenis biaya hakikatnya sama, yakni berbagai alternatif biasa yang disebabkan oleh tingkat
produksi. Biaya Relevan lazim digunakan untuk mengambil keputusan taktis.

Biaya Relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern, atau oleh ahli yang
lainnya. Ia disebut relevan karena berhubungan erat dengan pengambilan keputusan manajemen.
Ia merupakan biaya masa mendatang karena digunakan untuk menyusun anggaran, perencanan
laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu pada program kerja jangka pendek dan jangka
panjang

B. TUGAS MANAJER

Salah satu tugas pokok manajer adalah membuat keputusan berdasarkan informasi
akuntansi yang relevan. Keputusan itu terdiri dari keputusan rutin dan keputusan khusus. Yang di
maksud keputusan rutin adalah keputusan operasi sehari-hari sesuai dengan fungsi-fungsi
manajemen (pemasaran, produksi, dan keuangan). Sedangkan keputusan khusus adalah
keputusan yang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya keputusan tentang :

1) Menolak atau Menerima order khusus

2) Menetapkan kebijakan harga
3) Menutup divisi atau mengembangkan
4) Menentukan laba pada keterbatasan kapasitas
5) Membuat sendiri atau membeli produk

Peran akuntan intern sangat penting sekali dalam menyajikan informasi akuntansi bagi
keputusan manajemen. Informasi akuntansi yang disajikan oleh akuntan intern itu harus tepat
(accuracy), relevan, dan harus dapat di percaya, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif.

Contoh biaya relevan adalah bila suatu produk, misalnya produk sabun cuci Rinso
memiliki biaya utama (prime cost) yang terdiri dari biaya material dan biaya upah buruh, di
mana perusahaan memungkinkan menggunakan material A atau B, dimana biaya material A Rp
50 per unit dan biaya material B Rp 52 per unit, perusahaan juga memungkinkan menggunakan
tenaga kerja buruh Aman dan Amin, di biaya upah Aman dan Amin masing-masing Rp 60 per
unit jam untuk mengelolah material tersebut. Maka yang termasuk biaya relevan adalah biaya
material, karena berbeda harganya, dan manajemen dapat mengambil keputusan (memilih)
mengunakan material A atau B. Sedangkan biaya upah buruh bukan biaya relevan, karena
manajemen tidak dapat mengadakan pilihan, karena baik buruh Aman atau Amin biaya upah

5
sama besarnya ( tidak ada alternatif pilihan ). Keputusan manajemen itu didasarkan pada biaya
yang paling murah atau paling ekonomis dan ada alternatif pilihan. Jika informasi tentang biaya
hanya satu informasi saja, maka manajemen dipaksa harus menggunakan informasi tersebut
untuk mengambil keputusan, maka informasi biaya itu tidak relevan atau mengambil keputusan.

Biaya relevan hakikatnya adalah informasi relevan tentang biaya, artinya data historis
biaya yang diolah oleh menjadi suatu informasi yang disajikan kepada manajemen untuk
mengambil keputusan. Hubungan alur pikir informasi dengan relevasi pengambilan keputusan
manajemen dapat disajikan dalam tabel 7.1.

Tabel 7.1

Alur pikir keputusan Berdasarkan informasi Relevan

Informasi tentang Relevan untuk

Masa lalu dan sekarang Peramalan
Hasil peramalan Pengembangan keputusan
HAsil kerja Penilaian kinerja
Penyimpangan (variances) Perbaikan dan pengendalian

C. MENOLAK ATAU MENERIMA ORDER KHUSUS

Order Khusus ialah penjualan yang harganya di bawah harga pasar karena perusahaa
inggin menggunakan kasitas yang menggagur atau inggin menjual kelebihan persediaan barang
jadi. Misalnya kapasitas penuh adalah 1.000 unit output, sekarang bekerja 800 unit output, sisa
200 unit output diproduksi kemudian dijual dengan harga dibawah harga pasar, atau produksi
800 unit dijual 700 unit, maka sisa 100 unit dijual dengan harga khusus

Order khusus diterima jika menambahkan laba operasional, dan sebaliknya di tolak
menggurangi laba operasi. Untuk menetukan order khusus diterima atau di tolak harus
menggunakan pendekatan Direct costing atau Variabel costing, di mana seluruh biaya tetap
dinyatakan sebagai beban (expenses). Dengan demikian yang dimaksud biaya produksi adalah
hany aterdiri dari biaya overhead pabrik variabel. BIaya overhead pabrik tetap dikatagorikan
sebagai beban (expenses) terhadap pendapatan perusahaan.

Jika harga order khusus lebih bedar dari pada harga pokok produksi variabel ( Variabel
costing atau direct costing), maka aka menambah laba operasional, dan itu berarti order khusu
harus di terima, dengan catatan bahwa biaya-biaya yang lainnya tidak berubah (biaya pemasaran
dan biaya administrasi baik variabel maupun tetap)

6
Ilustrasi : Menerima atau menilak order khusus

Perusahaan tersebut memiliki struktur biaya standar sebagai berikut:

Tabel 7.2

Keterangan AVC TFC AFC AC

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Biaya tahan langsung 5 0 0 5
Biaya upah langsung 4 0 0 4
BIaya overhead pabrik 3 4.000 4 7
Biaya pemasaran 2 4.000 4 6
BIaya administrasi 1 2,000 2 3
Jumlah 15 10.000 10 25
Keterangan Tabel 7.2:

1) AVC = average variable cost AFC= average fixed cost TFC = total fixed cost
2) Harga pokok produksi modal direct costing Rp 12 per unit (biaya bahan lansung + biaya
upah langsung + biaya overhead variabel
3) Harga pokok produksi modal full costing Rp 16 unit (biaya bahan lansung+ biaya upah
langsung + biaya overhead variabel + biaya overhead tetap)

Kapasitas normal 1.000 unit diproduksi dan dijual, kapasitas maksimum 1.500 unit harga
30\unit pabrik 1.200 unit terjual 1.000 unit dengan harga 30 per unit. Dengan demikian dapat
memenuhi order khusus 400 uit degan Rp 15 per unit agar kapasitas pabriknya dipakai penuh.
Apakah order khusu diterima atau ditolak ?

Menerima Order Khusus 400 unit @Rp 15

Perhitungan Rugi laba : full costing
Keterangan Rp
Penjualan (1.100×30)+ (400×15) 39.000
Harga pokok penjualan (1.500×16) 24.000
Laba kotor 15.000
Beban pemasaran )1.100×2)+ 3000 5.200
Beban administrasi (1.100×1) + 2000 3.100
Laba operasi 6.700
Menolak order khusus 400 unit @ Rp 15
Perhitungan Rugi-Laba :Full costing
Keterangan Rp
Penjualan (1.100×30) 33.000
Harga pokok penjualan (1.100×16) 27.600
Laba kotor 15.400
Beban pemasaran )1.100×2)+ 3000 5.200
Beban administrasi (1.100×1) + 2000 3.100
Laba operasi 7.100

7
Kesimpulan :

Terjadi penurunan laba operasi Rp 400 yaitu (Fp 7.100- Rp 6.700), maka order khusus dotolak .

1) Penurunan laba Rp 400 itu adalah dari persediaan akhir barang jadi 400 unit (Rp15 –Rp
16 = Rp 400, dimana Rp 12 adalah harga pokok produksi menurut direct costing ( biaya
bahs langsung + biaya upah langsung + biaya pverhead variabel = 5+4+3) dan Rp 16
menurut full costing ( biaya bahan langsung + biaya upah langsung + biaya overhead
variabel + biaya overhead tetap = 5+4+3+4).
2) Dengan menggunakan perhitungan full costing, maka keputusan menolak order khusu
karena terjadi penurunan laba Rp 400.

Menerima order khusus 400 @ unit Rp 15

Perhitungan Rugi- laba : Direct Costing
Keterangan Rp
Penjualan (1.100×30)+ (400×15) 39.000
Harga pokok penjualan (1.500×12) 18.000
Margin Kontribusi kotor 21.000
Beban pemasaran )1.100×2) 2.200
Beban administrasi (1.100×1) 1.100
Margin Kontribusi 17.700
Biaya tetap 9.000
Laba operasi 8.700

Menolak order khusu 400 unit @ Rp 15

Perhitungan Rugi-Laba: Direct Costing
Keterangan Rp
Penjualan (1.100×30) 33.000
Harga pokok penjualan (1.500×12) 13.200
Margin Kontribusi kotor 19.800
Beban pemasaran )1.100×2) 2.200
Beban administrasi (1.100×1) 1.100
Margin Kontribusi 16.500
Biaya tetap 9.000
Laba operasi 7.500

8
Kesimpulan:

Terjadi kenaikan laba operasi Rp 1.200 (Rp 8.700 –Rp 7.500)

Penjelasan menerima khusus

1) Dengan menggunkana perhitugan Direct costing, maka keputusan : menerima orde

khusus, karena terjadi kenaikan laba Rp 1.200. Laba tersebut adalah dari 400 × (15)-12
adalah harga pokok produksi variabel.
2) Suatu perusahaan biasanya menerima order khusus dari pelanggannya> yang dimaksud
order khusus ialah pesanan dengan harga dibawah harga pasar. Order khusus itu bisa
dilayani bila:
(1) Harga order khusu di atas harga biaya produksi variabel
(2) Tidak merusak hubungan bisnis yang sudah terjadi selama ini
(3) Tidak bertentngan dengan peraturan pemerintah atau dengan undang-undang
(4) Tidak berakhir meningkatkn biaya tetap dan biaya variabel pemasaran dan
administrasi
(5) Kapsitas produksi masih mampu melayani
(6) Pemesanan khusunya pelanggan yang setia: jika khusunya pelanggan baru akan
membahayakan pemasaran produk tersebut yaitu busa merusak harga pasar: Oleh
sebab itu, manajemen harus hati-hati meneteapkan menerima order khusus.

D. KEBIJAKAN HARGA

Dalam dunia marketing, kebijakan penetapan harga sesuatu produk diklasifikasikan sebagai
berikut:

1. Harga produk baru

2. Adaptasi harga
3. Perubahan harga

Khusus mengenai produk baru, kebijakan penetapan harga sangat penting sekali karena
menentukan pangsa pasarnya. Pada umumnya kebijakan harga produk baru adalah

1. Skimming Pricing, di mana harga mula-mula diputuskan tinggi dengan tujuan untuk
menutup biaya riset dan pengembangan produk, kemudian secara tahap demi tahap
diturunkan disesuaikan dengan tingkat persaingan,
2. Penetration Pricing, di mana harga mula-mula diputuskan rendah dengan tujuan untuk
merebut dan menguasai pasar, kemudian tahap demi tahap dinaikkan setelah pelanggan
mulai loyal terhadap produk.

Di samping itu harga juga harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan pelanggan,
kebijakar semacam ini disebut adaptasi harga. Para pembuat kebijakan harga menjadikan

9
lingkungan pelanggan sebagai dasar untuk mengambil keputusan. Kebijakan harga adaptif ini
terdiri dari

1. Geographical Pricing: harga harus didasarkan pada daya beli masyarakat dan biaya
transportasi untuk mendistribusikan produk.
2. Price Discount and Allowance: pelanggan yang melakukan pembelian dalam jumlah
banyak, mendapatkan potongan khusus (special discount).
3. Promotional Pricing: untuk menarik pelanggan baru, produsen memperkenalkan harga
promosi.
4. Discriminatory Pricing: daya beli, selera, kebutuhan konsumen yang beraneka ragam,
menjad dasar untuk menetapkan harga berbeda-beda. Di samping itu karakteristik dan
kualitas produk yang berbeda menentukan harga yang berbeda.
5. Product Mix Pricing: bauran produk dapat dijadikan penetapan harga.

Dalam dunia bisnis tidak ada yang tetap sepanjang waktu, terutama masalah harga.
Perubahan itu disebabkan oleh berbagai faktor antara lain faktor ekonomi, sosial, dan politik.
Khusus mengenai harga, dapat berubah karena disebabkan oleh:

1. Perubahan nilai tukar mata uang, biasanya disebabkan oleh nilai ekspor dan impor atau
oleh neraca perdagangan (current account)
2. Inflasi, biasanya dalam kondisi ekonomi yang buruk
3. Perubahan teknologi produksi dan komunikasi
4. Persaingan

Nilai tukar yang tidak stabil mengakibatkan harga sesuatu produk tidak stabil atau sulit
untuk menetapkan harga; inflasi yang tinggi juga sulit untuk menetapkan harga. Dalam kondisi
ekonomi inflasi terus naik (tinggi), para produsen sering mengubah harga sesuai dengan kondisi
inflasi. Perubahan teknologi produksi dan komunikasi dapat mengubah harga; perusahaan yang
menggunakan teknologi produksi canggih dan teknologi komunikasi canggih, mereka akan
menetapkan harga relatif tinggi dibanding dengan perusahaan yang menggunakan teknologi
roduksi dan komunikasi sederhana. Yang paling menentukan harga adalah tingkap persaingan;
dalam kondisi persaingan tajam, para produsen cenderung untuk menurunkan harga sampa
mereka tidak mendapat untung atau titik impas

Dalam dunia akuntansi manajerial, manajemen membuat kebijakan harga bertumpu pada
perilaku biaya, yang dituangkan dalam bentuk rumus: "cost + markup”. Ada empat macam
teknik penetapan harga yang lazim dipakai yakni

1. Biaya produksi variabel ditambah rencana laba

2. Biaya produksi fungsional ditambah rencana laba
3. Biaya variabel ditambah rencana laba
4. Total biaya ditambah rencana laba

10
 Ilustrasi Kebijakan Harga

Tabel 7.3. Struktur Biaya. (Kapasitas Normal = 1.000 Output)

Keterangan Biaya Variabel Per Total Biaya Tetap Biaya Tetap Per
unit (Rp) Unit
(Rp) (RP)
Biaya Bahan Langsung 5 0 0
Biaya Upah Langsung 4 0 0
Biaya Overhead Pabrik 3 4.000 4
Biaya Pemasaran 2 4.000 4
Biaya Administrasi 1 2.000 2
Jumlah 15 10.000 10

Berdasarkan struktur biaya di atas atau berdasarkan perilaku biaya di atas, maka dapat
disusun penetapan biaya sebagai berikut:

1. Harga Biaya Produksi Variabel + Rencana Laba

Biaya produksi variabel adalah biaya bahan langsung ditambah biaya upah langsung
ditambah biaya overhead variabel=5+4+3=12 atau Rp 12 per unit. lika rencana laba 50%
jumlah tersebut maka harga yang akan diputuskan =12+50%(12)- Rp 16.
2. Harga- Biaya Produksi Fungsional + Rencana Laba
Biaya produksi fungsional adalah biaya bahan langsung ditambah biaya upah langsung
ditambah biaya overhead variabel ditambah biaya overhead pabrik tetap =
5+4+3+(4.000/1.000)= 16 atau Rp 16 per unit. Iika tencana laba 40% junlah tersebut maka
harga yang, akan diputuskan = 16 40%(16) = Rp 22,40
3. Harga = Biaya Variabel + Rencana Laba
Biaya variabel adalah biaya bahan langsung ditambah biaya upah langsung ditambah biaya
overhead variabel ditambah biaya marketing variabel ditambah biaya administrasi variabel
= 544+3+2+1= 15 atau Rp 15 per unit. Jika rencana laba 40% jumlah tersebut maka harga
yang akan diputuskan = 15+40%(15) Rp 21,00
4. Harga = Biaya Total + Rencana Laba
Biaya total per unit adalah Rp. 15 ditambah (10.000/1.000) = Rp. 25 per unit. Jika
manajemen memutuskan rencana laba 10% dari jumlah tersebut, maka harga sebesar 25 +
10%(25) = 27,50.

11
 E. MENGEMBANGKAN ATAU MENUTUP SUATU DIVISI ATAU DEPARTEMEN

Suatu devisit pusat laba ( profit center) yang menderita kerugian pada umumnya di tutup.
Nama untuk menutupnya harus di perhitungkan laba –rugi secara keseluruhan,. Jika secara
keseluruhan organisasi mengakibatkan penurunan laba, maka devisi yang mendirikan kerugian
itu diperkenankan terus beroperasi dengan jalan harus mengurangi biaya agar dapat memperkecil
kerugian. Kerugian suatu devisi pada umumnya disebabkan oleh perilaku biaya tetap. Perilaku
biaya tetap dapat dalam bentuk:

1) Biaya tetap yang dapat dihapus ( avoydabel fixed cost) bila suatu departemen\devisi tutup
misalnya gaji karyawan
2) Biaya tetap yang tidak dapat dihapuskan (unavoidable fixed cost) walau departemen
\devisi sudah tutup, misalnya penyusutan aktiva tetap departemen\devisi yang
bersanagkutan, asuransi, pemeliharaan, biaya manajemen, dan lain-lain.

Manajemen biasanya akan tutup diivisi\departemen\produk yang rugi. Namun penutupan

itu akan berakibat terhadap “Keseluruhan Laba-Rugi” perusahaan. Jika manajemen memutuskan
untuk metutup divisi\departemen produk, maka peralatan divisi departemen tersebut harus dapat
dimanfaatkan untuk mengebangkan departemen divisi\produk lain yang mampu memberi
kontribusi yang menguntungkan kepada perusahaana secara keseluruhan. Untuk lebih
memudahkan alur piker mrnutup atau mengembangkan divisi\departemen\produk, dibawah
inisajikan ilustrasi

llustrasi Mengembangkan atau Menutup Suatu Divisi

Tabel 7.4

Keterangan Divisi X Divisi Y Divisi Total

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 1.000 800 200 2.000
Biaya variabel 800 600 150 1.550
Margin kontribusi 200 200 50 450
Biaya tetap:
Dapat dihindarkan 150 40 10 200
Tidak dapat dihindarkan 60 110 30 200
Laba (rugi) Operasi (10) 50 10 50

Keterangan Tabel 7.4

1) Biaya tetap yang dapat dihindarkan = avoidable fixed cost

2) Biaya tetap yang tidak daoat dihindarkan = unavoidable fixed cost
3) Jika kerugian lebih besar daripada biaya tetaap yang tidak dapat dihindarkan, maka divisi
yang rugi harus ditutup, karena akan mengurangi total laba.

12
 Manajemen memutuskan untuk menutup divisi X tanpa memanfaatlkan peralatan divisi
tersebut untuk mengembangkan divisi lain atau menyewakan\menjual peralatan tersebut. Harus
diingat bahwa menutup divisi atau menarik produk dari pasar merupakan trade-off risk dan
return, Laporan laba – Rugi perushaan tersebut akan Nampak seperti di bawah ini.

Tabel 7-5 Menutup Divisi X

Keterangan Divisi X Divisi Y Divisi Total

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 0 800 200 1.000
Biaya variabel 0 600 150 750
Margin kontribusi 0 200 50 250
Biaya tetap:
Dapat dihindarkan 40 10 50
Tidak dapat dihindarkan 60 110 30 200
Laba (rugi) Operasi (60) 50 10 0
Berdasarkan perhitungan di atas, divisi X tidak perlu ditutup, Karena perusahaan secara
keseluruhan tidak memperoleh laba. Jika X tetap operasi perusahaan secara keseluruhn
memperoleh laba Rp 50. Oleh sebab itu, manajemen harus hati-hati menutup suatu devisi X
namun harus memggunakan peralatan divisi tersebut untuk mengembangkan divisi lain.
Missalnya divisi X ditutup dan peralatannya digunakan untuk mengembangkan divisi Y dengan
menghasilkan tambahan pendapatan sebesar Rp. 600, Dari pendapatan itu diperoleh margin
kontribusi sebesar 30% dan beban biaya tetap yang dapat dihapuskan ( avoidable fixed cost)
sebesar Rp.20. Maka perhitungan laba – rugi nampak seperti dibawah ini.

Tabel 7.6 Laporan laba-Rugi Menutup Divii X dan mengembangkan divisi Y

Keterangan Divisi Y1 Divisi Y Divisi Z Total

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Penjualan 600 800 20 1.600
Biaya variabel 420 600 150 1.170
Margin kontribusi 180 200 50 430
Biaya tetap dapat di hindarkan 20 40 10 70
Biaya tetap tidak dapat dihindarkan 60 110 30 200
Laba operasi 100 50 10 160

Seandainya margin kontribusi divisi Y1 sebesar Rp 70, maka tidak ada artinya menutup
divisi X dan mengembangkan divisi Y menjadi Y1 karena operasional profit Y1 (rugi Rp 10).
Menutup suatu divisi harus benar- benar diperhitungkan margin kontribusi yang akan diperoleh,
yaitu harus lebih besar daripada biaya tetap yang tidak dapata dihindarkan (unavoldable fixed
cost) divisi tersebut ditambah avoidable fixed cost baru (dalam contoh di atas Rp. 20)

13
 F. LABA PADA KETERBATASAN KAPASITAS

Suatu perusahaan pada umumnya memproduksi banyak produk seperti misalnya PT

Unilever Indonesia pada kapasitas peralatan yanag terbatas. Kterbatasan peralatan itu memaksa
manajemen untuk mengambil keputusan memproduksi yang memiliki sumbangan laba terbanyak
secara keseluruhan, bukan laba perunit. Hal itu disebabkan karena manajemen harus berpikir
secara keseluruhan (holistic) Bukan berpikir secara persial. Untuk memudahkan alur piker
sumbangan laba per unit pada keterbatasaan kapasitas, dibawah ini disaajikan ilustrasi PT
Relevan4.Ia memiliki kapasitas peralatan 1.000 jam mesin yang mampu unutuk memproduksi 3
unit produk X per jam dan 1 unit produk Y per jam. Harga jual produk X Rp 40 per unit dan
produk Y Rp 60. Margin kontribusi produk X 20% dan Y 30%

Tabel 7.7 Perhitungan Margin Kontribusi

Keterangan Produk X Produk Y

Harga penjuslsn per unit (RP) 40 60

Biaya variabel per unit (Rp) 32 42
Margin kontribusi per unit (Rp) 8 18
Rasio margin kontribusi (%) 20 30
Produk per jam (unit) 3 1
Margin kontribusi per jam (Rp) 24 18
Total margin kontribusi (Rp) 24.000 18.000

Berdasarkana perhitungan di atas, maka manajemen harus mengembangkan produk X

dari pada produk Y, Karena secara total produk X member kontribusi lebih besar daripada
produk Y. Ternyata kapasitas pabrik (peralatan) mempunyai pengaruh langsung terhadap margin
kontribusi secara keseluruhan. Manejer pabrik bersama sama dengan manajer pemasaran harus
mampu merancang produk sesuai dengan kapasitas dan sesuai dengan permintaan pasar,
sehingga secara keseluruhan perusahaan dapat memperoleh laba makssimal. Rancangan produk,
rancanagan kapasitas dan rancangan keinginan\kebutuhan\daya beli pelanggan merupakan unsur-
unsur penting ddalam perolehan laba maksimum

G. MEMBUAT SENDIRI ATAU MEMBELI

Keputusan manajer untuk membuat sendiri atau membeli dari pihak ketiga sesuatu produk,
hakikatnya adalah masalah penggunaan peralatan untuk memperoleh produk yang paling besar
memberikan sumbangan laba. Pertimbangan utama untuk memutuskan membeli atau membuat
sendiri adalah “ Biaya Relevan”, dimana kategori biaya yang di perhitungkan adalah biaya
material langsung, upah langsung, Overhead pabrik variabel dan fixed overhead pabrik yang
dapat dihapuskan (avoidable fixed factory overhead). Untuk memahami alur piker konsep
membeli atau membuat sendiri, di bawah ini disajikan ilustrasinya.

14
 Tabel 7.8 struktur Biaya 5

Keterangan Produk X Produk Y

Biaya bahan langsung 5 0

Biaya upah langsung 4 0
Biaya overhead pabrik 3 4.000
Biaya pemasaran 2 3.500
Biaya administrasi 1 2.500
Jumlah 15 10.000

Perhitungan –penjualan 1.000 unit, maka biaya tetap rata rata untuk Overhead pabrik Rp
4, pemasaran Rp 3,5 dan administrasin Rp 2,5. Biaya rata rata per unit secara fungsional adalah
sebesar Rp 5 + Rp 4 + Rp 3 + Rp 4 =Rp 16 per unit.

Jika perusahaan menawarkana produk sejenis dengan harga Rp 15 dan jika dtawaran di
terima maka perusahaan mampu menghapuskan biaya tetap overhead ( avoidable fixed factory
overhead) sebesarRp 2000. Yaitu misalnya gaji manajer dan pegawai pabrik, biaya pemeliharaan
peralatan pabrik, dan sebagainya,. Jika biaya tetap overhead pabrik yang dapat dihapuskan itu
jumlahnya kecil, maka biaya relevan perusahaan tersebut makin kecil, dan sebaliknya. Perilaku
biaya tetap overhead pabrik sangan penting dalam masalah ini. Konsekuensi keputusan itu
berdasarkan konsep biaya relevan adalah sevagai berikut:

Tabel 7.9 Biaya Relevan

Keterangan Biaya membuat Biaya

sendiri per unit Membuat per
(Rp) unit
(Rp)
Biaya bahan langsung 5
Biaya upah langsung 4
Biaya overhead pabrik langsung variabel 3
Biaya overhead pabrik tetap yang dapat dihindarkan 2
jumlah 14 15

Ternyata membeli lebih mahal dari pada membuat sendiri, karena biaya relevan membuat
Rp 14 dan membeli Rp 15. Mengapa biaya membuat di hitung Rp 14 per unit ?. Hal ini
disebabkan bahwa kalau membeli berarti perusahaan akan memperhitungkan biaya ayanag tidak
menjadi bebaanya yaitu sebesar biaya material, biaya upah, biaya overhead pabrik variabel dan
biaya tetap overhead yang bisa di hindarkan. Baik membei maupun membuat sendiri perusahaan
akan tetap tetap menanggung biaya overhead tetap yang tidak dapat dihindarkan ( unavoidable
fixed factory overhead cost) sebesar Rp 4.000 – 2.000 = Rp 2.000

15
 Jika keputusan manajemen membeli produk dari luar, konsekuesinya peraatan harus
disewakan atau dipergunakan untuk mengembangkan produk lain. Misalnya keputusannya
membeli, dan peralatan disewakan dengan hargaa sewa Rp 2.000 atau untuk mengembangkan
produk lain dengan memperoleh margin Rp 3.000 maka perhitungan relevannya disajukan Tabel
7.10.

Tabel 7.10 Biaya Relevan

Keterangan Membuat Membeli 1.000 Membeli 1.000 Membeli 1.000

sendiri unit dan unit dan unit dan peralatan
peralatan idle menyewakan digunakan
peralatan memproduksi
produk lain
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
Pendapatan 0 0 2.000 0
sewa
Margin 0 0 0 3.000
kontribusi
Biaya (14.000) 0 0 0
Produksi
Biaya 0 (15.000) (15.000) (15.000)
membeli
Biaya relevan (14.000) (15.000) (13.000) (12.000)

Keputusan yang terbaik adalah membeli dan mengoperasikan peralatan untuk

mengembangkan produk lain. Karena biya relevannnya paling kecil diantara alternatif di atas.
Keputusan yang paling buruk adalah membeli dan membiarkan peralatan mengangur; Keputusan
semacam ini tidak akan terjadi dalam pemikiran manajemen rasional; jika keputusan itu
dilakukan pertimbangannya adalah karena peralatan tidak dapat digunakan untuk
meengembangkan produk lain, atau tidak disewakan.

H. MENENTUKAN BIAYA KESEMPATAN (OPPORUNITY COST)

Biaya kesempatan merupakan salah satu pilihan manajemen untuk pengambilan keputusan.
Pengertian biaya kesempatan adalah kesempatan memperoleh hasil yang dikorbankan karena
memilih alternative lain untuk memperoleh hasil yang lebih bauk dengan menggunakan sumber
daya terbatas. Dengan pengertian lain biaya kesempatan adalah menolak hasil yng sudah pasti
untuk mengejar hasil yang lebih besar di masa mendatang yang belum pasti

Misalnya suatu peralatan saat ini disewakan dengan harga sewa Rp 5.000, ini merupaka
hasil yang pasti yang saat ini hasil di terima oleh perusahaan. Manajemen mempertimbangkan
untuk mengembangkan produk X dengan pengharapan mendapat pendapatan Rp. 10.000 dan
biaya yang diperirakan Rp. 4.000 Alternatif yang lain adalah mengembangkan produk Y dengan

16
pengharapan mendapat pendapatan Rp 12.000 dan biaya yang diperkirakan Rp 5.000. Dalam hal
ini manajemen diharapkan pada tiga alternative dan untuk memudahkan pilihan dari tiga
alternative tersebut dijadikan dua alternative . Tindakan manajemen untuk mempersempit
alternative pilihan itu adalah konsep dasar biaya kesempatan (opportunity cost)

Tabel 7.11 Pertimbangan perbandingan kontribusi Laba

Keterang Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3

Mengembangkan Mengembangkan Menyewakan
Produk Produk Y peralatan
(Rp) (Rp) (Rp)
Hasil mendatang 10.000 12.000 5.000
Biaya mendatang 4.000 5.000 0
Margin kontribusi 6.000 7.000 5.000

Dari tiga alternative tersebut dijadikan dua alternative, agar mudah mengadakan pilihan
seperti disajukan pada tabel 7.11 pilihan rasional adalah memiliki alternative 2 karena margin
kontribusinya lebih besar dari pada alternative 1 dan 3

Tabel 7.12 Pertimbangan Biaya kesempatan (Opportunity cost)

Keterangan Alternatif 1 Alternatif

Mengembangkan 2Mengambangkan
produk X produk Y
(Rp) (Rp)
Hasil mendatang 10.000 12.000
BIaya mendatang 4.000 5.000
Opportunity cost 5.000 5.000
Margin kontribusi 6.000 7.000

17
 BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yangbermanfaat untuk
tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilankeputusan strategis adalah
memilih strategi alternatif sehingga keunggulanbersaing jangka panjang dapat tercapai
pengambilan keputusan taktis harusmendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan
langsungnya berjangkapendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba)
atau berskalakecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen).
Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu,hanya biaya
masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja
langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksisuatu barang menggunakan
tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jikakita tidak memproduksi suatu barang
maka biaya tersebut tidak akan muncul

B. Saran
1. Kepada semua pembaca bila mendapat kekeliruan dalam makalah ini harap bisa
meluruskannya.
2. Untuk bisa membaca kembali literature-literature yang berkenaan dengan
pembahasan ini sehingga diharapan akan bisa lebih menyempurnakan kembali
pembahasan materi dalam makalah ini.

18
 Daftar Pustaka
Akuntansi Manajemen (Pendekatan Praktis) Edisi 4, Dewi Utari., M.AK, Dr. Ari Purwati,
SE., M.AK, Dr. Darsono Prawironegoro, SE., SF., MA., MM, Penerbit Mitra Wacana
Media, Tahun 2016.

19