Nama : Agustin Benedikta Kunmop

NPM : 202062201092

Kelas/Jurusan : C / Akuntansi

Mata Kuliah : Akuntansi Manajemen

Fungsi Dan Peran Manajemen

A. Pengertian Manajemen

Pengertian manajemen secara umum, yaitu sebuah sistem yang termasuk ilmu dan
pengorganisasian seperti menyusun perencanaan, membangun organisasi, pergerakan, serta
pengendalian atau pengawasan. Manajemen juga bisa didefinisikan sebagai suatu ilmu pengetahuan
sistematis yang dapat memahami mengapa dan bagaimana manusia saling bekerjasama demi
menghasilkan sesuatu yang bermanfaat bagi orang banyak.

Pengertian Manajemen Menurut Para Ahli

Sedangkan pengertian manajemen menurut para ahli adalah sebagai berikut :

1. Van Fleet Dan Peterson

Manajemen merupakan serangkaian kegiatan yang diarahkan pada pemanfaatan sumber daya secara
efisien dan efektif dalam mengejar suatu tujuan.

2. Megginson, Mosley Dan Pietri

Manajemen yaitu bekerja dengan memanfaatkan sumber daya manusia, keuangan dan fisik untuk
mencapai tujuan organisasi dengan melakukan perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan
mengendalikan fungsi.

3. Kreitner
Manajemen adalah sebuah proses dalam pemecahan masalah demi mencapai tujuan organisasi secara
efektif melalui penggunaan sumber daya secara efisien dalam lingkungan.

4. FW Taylor
Manajemen diartikan sebagai seni untuk mengetahui apa yang harus dilakukan, dan kapan harus
dilakukan serta melihat bahwa itu dilakukan dengan cara yang terbaik.

5. Harold Koontz
Manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang-orang dalam kelompok yang
diorganisasikan secara formal.

6. Hilman
Manajemen adalah cara atau langkah untuk mencapai tujuan dengan memanfaatkan tangan orang lain.

7. Dr. Ahuja
Manajemen merupakan pihak yang menyediakan jasa untuk bidang yang berhubungan langsung dengan
manajemen.

8. Renville Siagian
Manajemen adalah suatu usaha yang dikelola oleh para tenaga ahli yang terlatih juga berpengalaman
yang bergerak di bidang jasa pelayanan.

9. Dr. Bennett N.B Silalahi, M.A

Manajemen didefinisikan sebagai ilmu dari aspek sosial eksak dan tidak terlalu memperhatikan tanggung
jawab keselamtan perencanaan.

10. James A.F.Stoner

Manajemen adalah langkah guna mencapai tujuan yang telah ditentukan di awal dengan melakukan
berbagai proses seperti perencanaan, pengorganisasian, serta pengendalian dalam organisasi tersebut.

B. Fungsi Manajemen Dalam Bisnis

Adapun fungsi dari manajemen adalah sebagai berikut :

1. Perencanaan (Planning)
Fungsi ini dilakukan guna menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk
memenuhi tujuan tersebut. Tanpa adanya proses perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tidak dapat
berjalan.

2. Penempatan (Staffing)
Bertujuan untuk membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Fungsi ini
dapat memudahkan manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan
untuk mengerjakan tugas yang sudah dibagi tersebut.

3. Pengarahan (Directing)
Sebuah tindakan untuk membuat seluruh anggota organisasi atau kelompok untuk berusaha mencapai
target/sasaran sesuai dengan fungsi perencanaan.

4. Pengawasan (Controlling)
Berperan untuk melakukan pengawasan dan melihat apakah semua tugas dan kegiatan yang dikerjakan
sesuai dengan rencana atau tidak. Selain itu, fungsi ini ditujukkan untuk mengendalikan organisasi
seperti melakukan pencegahan atau meminimalisir hal-hal yang dapat merugikan perusahaan.
Peran Penting Manajemen Bagi Organisasi Atau Perusahaan
Berikut ini adalah peranan penting manajemen bagi suatu organisasi atau perusahaan :

 Membantu mencapai tujuan dari organisasi atau perusahaan.

 Mengoptimalkan sumber daya.
 Menunjang organisasi atau perusahaan yang baik.
 Menciptakan keseimbangan.
 Meminimalisir biaya.

C. Unsur-Unsur Manajemen
1. Manusia (Human)
Manusia merupakan unsur terpenting karena manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang
melakukan proses untuk mencapai tujuan.

2. Uang (Money)
Uang juga menjadi unsur yang penting, sebab segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional.
Misalnya berapa uang yang harus disediakan untuk menggaji tenaga kerja atau alat-alat yang harus
dibeli, serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi atau perusahaan.

3. Materials (Bahan)
Selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan atau materi sebagai
salah satu sarana. Karena manusia tanpa adanya materi hasil yang dikehendaki tidak akan pernah
tercapai.

4. Mesin (Machines)
Sebuah kegiatan perusahaan tentunya memerlukan mesin, karena penggunaan mesin dapat
mempermudah perusahaan dalam melakukan pekerjaannya, serta dengan adanya mesin pastinya dapat
menghasilkan keuntungan yang besar.

5. Metode (Methods)
Dalam pelaksanaan kerja diperlukan tata cara kerja yang baik guna memperlancar jalannya pekerjaan.
Sebuah metode-metode kerja dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja dengan
memberikan berbagai pertimbangan dari sasaran, fasilitas yang tersedia, serta uang dan kegiatan usaha.

6. Pasar (Market)
Memasarkan produk sangat penting karena akan menjadi pertimbangan, apakah produk tersebut akan
terus di produksi atau dihentikan produksinya. Supaya dapat menguasai pasar, kualitas dan harga
barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli konsumen.
 Perbedaan Akuntansi keuangan Dan Akuntansi Manejemen

A. Pengertian Akuntansi Keuangan

Akuntansi keuangan adalah salah satu jenis akuntansi yang berhubungan dengan penyiapan laporan
keuangan bagi beberapa pihak luar, seperti pemegang saham, pemasok, kreditur, dan pihak-pihak
lainnya yang berkaitan.
Sistem akuntansi keuangan secara umum dimaksudkan untuk mengatur berbagai macam pencatatan
transaksi yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi hingga menyusun laporan keuangan transaksi
yang terjadi selama satu periode kepengurusan.
Pada dasarnya, akuntansi keuangan diuraikan sebagai bentuk penyajian laporan keuangan suatu
perusahaan kepada pihak eksternal, baik dalam bentuk laporan neraca, rugi laba, perubahan modal,
hingga arus kas kepada pemegang saham, kreditur, maupun investor. Hal-hal tersebut berhubungan
khusus dengan profitabilitas dan kredibilitas perusahaan, supplier, maupun pemerintah.
1. Tujuan Akuntansi Keuangan
Fungsi utama dari akuntansi keuangan adalah menyajikan informasi keuangan dari suatu organisasi atau
perusahaan.Penyajian informasi tersebut pada umumnya dibuat dalam bentuk laporan, sehingga pihak-
pihak terkait dapat melihat keadaan keuangan suatu perusahaan  serta segala hal yang telah terjadi di
dalamnya. 
Informasi mengenai keuangan suatu perusahaan sangat dibutuhkan, terutama dalam urusan
manajemen, karena hal ini dapat membantu pembuatan dan pengambilan keputusan, yang selanjutnya
akan mempengaruhi dan menentukan keadaan perusahaan kedepannya.
Adapun rincian tujuan dari penerapan akuntansi keuangan ini, yakni:
 Untuk memberikan sebuah informasi yang terpercaya mengenai suatu perubahan sumber
ekonomi netto pada suatu perusahaan yang dapat muncul dari suatu aktivitas perusahaan dalam
rangka mendapatkan laba.
 Untuk menyajikan informasi mengenai aktivitas, kewajiban hingga modal yang dimiliki
perusahaan.
 Untuk membantu para pihak bersangkutan dalam memperkirakan suatu potensi perusahaan
dalam upaya menghasilkan sebuah laba.
 Memberikan informasi penting lainnya, seperti perubahan sumber-sumber perekonomian
perusahaan serta aktivitas belanja.
 Untuk mengungkapkan informasi lain yang berhubungan dengan suatu laporan keuangan
lainnya yang relevan dalam memenuhi kebutuhan pihak pemakai laporan keuangan ini.
2. Manfaat Akuntansi Keuangan
Selain memiliki fungsi umum dan khusus, akuntansi keuangan memiliki peranan dan manfaat tersendiri
bagi pihak-pihak yang berkaitan. Adapun pihak yang dimaksud antara lain pemegang saham, investor,
kreditur, supplier, dan pemerintah. 
Nah, ini dia beberapa manfaat akuntansi keuangan bagi pihak-pihak yang bersangkutan. Diantaranya:  
 Bagi pemegang saham, akuntansi keuangan dapat menjadi informasi yang memungkinkan
pihaknya dapat menilai kemampuan perusahaan untuk membayar dividen.
 Karena penanaman modal termasuk cukup rentan terhadap risiko dalam bidang ini, pihak
investor akan sangat membutuhkan informasi data keuangan untuk menilai apakah dana yang
diinvestasikan adalah layak (Feasible) atau tidak.
 Sebagai informasi bagi kreditur untuk menilai kemampuan suatu perusahaan dalam membayar
imbalan jasa maupun pengembalian hutang pokok pada saat jatuh tempo.
 Sebagai informasi bagi supplier untuk menilai apakah tagihan penjualan yang diberikan akan
dibayar oleh perusahaan pada saat jatuh tempo.
 Sebagai informasi mengenai penetapan kebijakan pajak dan data statistik pendapatan nasional
oleh pemerintah.
B. Penerapan Akuntansi Manajemen
Secara garis besar, akuntansi manajemen menyajikan sejumlah informasi juga dalam bentuk
laporan keuangan, namun lebih terkait pada data historis dalam melakukan proses manajemen yang
meliputi banyak hal, mulai dari perencanaan, pengorganisasian,pengarahan, pengendalian dan penilaian
kerja.
Selanjutnya, laporan keuangan yang ada akan diserahkan kepada pihak-pihak terkait untuk  dianalisis
lebih jauh. Pihak-pihak tersebut terdiri dari top manajemen, manajer keuangan, manajer produksi, serta
manajer pemasaran. 
Pihak-pihak tersebut mengurus beberapa aspek perusahaan terkait bidang yang menjadi tanggung
jawabnya. Dalam proses analisa itu sendiri, diperlukan analisis yang akurat agar pihak manajemen dapat
mengambil keputusan yang tepat bagi perusahaan. 
Oleh karena itu, laporan keuangan akuntansi manajemen harus dibuat lebih rinci dan mendetail agar
informasi yang diberikan kepada atasan bisa sedetail mungkin.
1. Fungsi Akuntansi Manajemen
Fungsi utama dari akuntansi manajemen yakni sebagai penyaji data dan informasi yang masih berkaitan
dengan data historis untuk pihak manajemen. Proses akuntansi manajemen itu sendiri terdiri dari
perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, pengarahan, dan penilaian kinerja. Berikut adalah uraian
fungsi akuntansi manajemen secara lebih rinci.
 Sebagai Pendukung Pencapaian Tujuan Perusahaan
Pada dasarnya, akuntansi manajemen berfungsi sebagai panduan dalam merencanakan kegiatan
operasional yang berhubungan dengan anggaran yang sesuai konsep dasar penganggaran.Laporan
ini memuat biaya yang harus dikeluarkan untuk kegiatan produksi inti hingga biaya overhead yang
harus dibayarkan untuk menunjang segala kegiatan operasional tersebut.
 Sebagai sarana untuk mengidentifikasi dan mengukur kinerja
Pihak manajemen tentu saja harus mengidentifikasi, mengukur, serta melaporkan informasi
keuangan kepada pihak direksi dan pemilik perusahaan dalam bentuk laporan keuangan yang
sistematis, transparan, dan terperinci yang telah dibuat oleh bagian akuntansi manajemen.Pihak
manajemen yang menggunakan informasi tersebut akan mengetahui letak titik sentral pihak-pihak
di suatu organisasi atau perusahaan. Seperti, kalkulasi biaya produk, biaya suatu kegiatan, dan
biaya setiap departemen.
 Sebagai penyaji laporan dalam satu kesatuan usaha
Pihak manajemen juga harus menjalankan proses manajemen yang meliputi proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan serta pengendalian biaya dan harga. Akuntansi manajemen dapat
membantu perusahaan dalam memelihara dan mengendalikan sumber daya perusahaannya.
 Sebagai penyedia data untuk peningkatan jumlah penjualan
Akuntansi manajemen pada umumnya menyediakan data internal yang cukup diperlukan oleh
perusahaan sehingga dapat menyebabkan peningkatan jumlah penjualan.Akuntansi manajemen
memang hanya mencakup sistem internal perusahaan saja, akan tetapi dampak atau efek yang
ditimbulkan bagi perusahaan cukup luas hingga bisa mencakup seluruh perusahaan.
 Sebagai pengendali pemakaian sumber daya perusahaan
Akuntansi manajemen dapat membantu pihak manajemen dalam mengendalikan pemanfaatan
sumber daya keuangan yang ada dalam kegiatan perusahaan secara lebih efisien dan
efektif.Akuntansi manajemen juga berperan sebagai pengendali kerjasama secara terpadu dengan
fungsi-fungsi lainnya, seperti riset dan penelitian, produksi, pemasaran, hingga sumber daya
manusia.
 2. Kesimpulan Akuntansi Manajemen
Secara garis besar, akuntansi manajemen memiliki fokus dalam menyediakan informasi
keuangan bagi keperluan pihak internal perusahaan atau manajemen. 
Akuntansi manajemen menyajikan laporan keuangan yang disusun sedemikian rupa dalam
menghasilkan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen
secara lebih efektif, yang dapat berupa perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional
serta perhitungan biaya.
Informasi yang dihasilkan dari akuntansi manajemen ini akan dipakai sebagai bahan evaluasi dan
sarana pengambilan keputusan bagi suatu perusahaan. 
Akuntansi manajemen menghasilkan informasi yang akan membantu pihak manajemen, seperti
manajer, eksekutif, sales, karyawan administrasi, ataupun supervisor untuk mengambil
keputusan yang berhubungan dengan kebijakan perusahaan, baik untuk perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian, serta pengambilan keputusan yang
berhubungan dengan kebijakan dalam perusahaan dan menyangkut masa perusahaan. 
Akuntansi manajemen akan selalu mengumpulkan informasi-informasi yang relevan dalam
pengambilan keputusan dan bersifat taksiran karena pengambilan keputusan akan selalu
menyangkut tentang masa depan perusahaan.

Jadi dapat di simpulkan perbedaan akuntansi keuangan dan akunsi manejemen adalah
Akuntansi keuangan hanya mengukur mengenai keuangan saja dan berpedoman pada
Standar Akuntansi Keuangan (SAK) yang berlaku. Sedangkan Akuntansi
Manajemen mengukur keuangan dan operasional serta pengukuran fisik proses, supplier, teknologi,
kompetitor, dan juga pelanggan.
 Perilaku Etis Bagi Akuntan Manajemen

A. Pengertian

Akuntan manajemen bertugas untuk membantu tugas manajer dalam usaha mereka untuk
meningkatkan kinerja ekonomik perusahaan. Namun tujuan tersebut harus dicapai melalui cara-cara
yang sah dan etis. Sistem akuntansi manajemen dapat dimanfaatkan oleh manajer untuk mendukung
perilaku tidak etis yang mungkin dilakukannya. Oleh karenanya akuntan manajemen harus berpegang
pada suatu kode etik yang akan berperan sebagai kendali dalam pelaksanaan tugas dan kewajibannya.
Nilai-nilai dasar yang dijadikan dasar dalam penyusunan standar etika bagi akuntan, antara lain:
kejujuran, integritas, komitmen terhadap janji, kesetiaan, keadilan, kepedulian terhadap sesama,
penghargaan terhadap orang lain, kewarganegaraan yang bertanggung jawab, pencapaian
kesempurnaan, dan akuntabilitas/tanggung jawab. 

Institute of Management Accountants (IMA) telah memberikan panduan terkait dengan standar etis dan
penyelesaian konflik etis. Standar etika perilaku bagi akuntan manajemen dijelaskan dalam empat
kriteria berikut ini:

1.  Kompetensi

 Menjaga tingkat kompetensi profesionalitas yang memadai

 Melaksanakan tugas-tugas profesional   sesuai dengan hukum, peraturan dan standar teknis
yang berlaku
 Menyiapkan  laporan  dan  rekomendasi  yang  lengkap  serta  jeas  setelah melakukan analisis
yang benar

2.  Kerahasiaan

 Menahan diri untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia yang diperoleh, kecuali diharuskan
secara hukum
 Memberitahukan kepada bawahan seperlunya kerahasiaan dari informasi yang berkenaan
dengan tugas-tugasnya dan memonitor aktivitas mereka untuk menjaga kerahasiaan tersebut
 Menahan diri dari penggunaan informasi rahasia secara tidak etis dan melawan hukum, baik
secara pribadi maupun melalui pihak ketiga

3.  Integritas

 Menghindarkan diri dari konflik kepentingan dan mengingatkans emua pihak tentang potensi
konflik
 Menahan diri dari pelaksanaan kegiatan yang akan menimbulkan keraguan akan
kemampuannya untuk melakukan tugasnya secara etis
 Menolak   setiap   pemberian,   penghargaan   dan   tanda   mata   yang   dapat mempengaruhi
tindakan
 Menahan  diri  untuk  tidak  melakukan  campur  tangan  terhadap  legitimasi organisasi, baik
secara aktif maupun pasif
  Mengakui dan mengkomunikasikan keterbatasan pribadi dan profesional
 Mengkomunikasikan informasi yang baik maupun buruk dan penilaian atau opini profesional
 Menahan diri dari keterlibatan dalam aktivitas yang dapat merugikan profesi

4.  Objektifitas

 Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif

 Mengungkapkan   semua   informasi   relevan   yang   dapat   mempengaruhi pengambilan
keputusan oleh manajemen

IMA juga memberikan panduan tentang penyelesaian konflik yang berkaitan dengan masalah etis, yaitu
sebagai berikut: 
1.  Mengikuti kebijakan yang telah ditentukan
2.  Untuk konflik etis yang tidak terselesaikan:

 Mendiskusikan konflik dengan atasan langsung atau manajer tertinggi lainnya yang tidak terlibat
konflik
 Mengacu   pada   Sarbanes   Oxley   Act   (SOA)2002   untuk   memberikan perlindungan hukum
terhadap tuduhan kesalahan manajemen perusahaan
 Jika atasan langsungnya adalah CEO (direkur utama), pertimbangkan untuk melibatkan dewan
direktur atau komite audit
 Tetap memelihara kerahasiaan, kecuali dminta secara hukum
 Membahas  masalah  dalam  diskusi  yang  sifatnya  rahasia  dengan  penasihat yang objektif
 Berkonsultasi  dengan  pengacara/penasihat  hukum  tentang  masalah-masalah yang
berhubungan dengan hukum
 Pilihan terakhir adalah mengundurkan diri dari pekerjaan

Masalah etis bukanlah suatu perkara yang bisa kita sepelekan. Standar etis dalam bisnis merupakan
suatu hal yang sangat penting untuk menjaga kelancaran fungsi ekonomi. Tanpa adanya standar etis
dalam bisnis, perekonomian dan semua pihak yang berkepentingan padanya (untuk penyediaan barang,
jasa, dan pekerjaan) akan mengalami kerugian. Mengabaikan etika bisnis akan mengakibatkan semakin
rendahnya kualitas hidup yang ditandai dengan semakin mahalnya harga dan sedikitnya jumlah barang
dan jasa yang tersedia.
 Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

A. Biaya per Unit

Perhitungan biaya berdasarkan fungsi dan berdasarkan aktivitas membebankan biaya kepada
objek biaya seperti produk, pelanggan, pemasok, bahan baku, dan jalur pemasaran. Ketika biaya
dibebankan pada objek biaya, biaya per unit adalah total biaya yang berkaitan dengan unit yang
diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi. Total biaya/biaya produksi yaitu jumlah dari
bahan baku, tenaga kerja langsung dan overhead pabrik.

B. Pentingnya Biaya Produk per Unit

Sistem akuntansi biaya memiliki tujuan pengukuran dan pembebanan biaya sehingga biaya per
unit suatu produk atau jasa dapat ditentukan. Pengukuran biaya meliputi penentuan jumlah dolar dari
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan pada produksi. Sedangkan
pembebaban biaya merupakan proses menghubungkan biaya, setelah diukur, dengan unit yang
diproduksi.

C. Cara untuk Mendapatkan Informasi Biaya per Unit

Untuk mendapatkan informasi biaya per unit, diperlukan definisi biaya produk, pengukuran
biaya dan pembebanan biaya. Ada dua sistem pengukuran biaya, adalah: 1. Perhitungan biaya aktual:
membebankan biaya aktual bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead ke produk. 2.
Perhitungan biaya normal: membebankan biaya aktual bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung;
akan tetapi biaya overhead dibebankan ke produk dengan menggunakan tarif perkiraan. Tarif perkiraan
adalah suatu tarif yang didasarkan pada perkiraan data dan dihitung dengan menggunakan rumus: Tarif
perkiraan overhead = biaya yang diperkirakan/penggunaan aktivitas yang diperkirakan

D. Perhitungan Biaya Produk Berdasarkan Fungsi

Perhitungan biaya produk berdasarkan fungsi membebankan biaya dari bahan baku langsung
dan tenaga kerja langsung ke produk dengan menggunakan penelusuran langsung. Sedangkan untuk
membebankan biaya overhead ke produk, menggunakan penggerak aktivitas tingkat unit, adalah faktor
yang menyebabkan perubahan dalam biaya seiring dengan perubahan jumlah unit yang diproduksi.
Selain itu ada empat tingkat kapasitas yang dapat dipilih, yaitu: Kapasitas aktivitas yang diharapkan
adalah output aktivitas yang diharapkan perusahaan dapat tercapai pada tahun yang akan datang.
Kapasitas aktivitas normal adalah output aktivitas rata-rata yang perusahaan alami dalam jangka
panjang (volume normal dihitung lebih dari satu periode).
 Kapasitas aktivitas teoritis adalah output aktivitas maksimum secara absolut yang dapat
direalisasikan dengan berasumsi bahwa semua beroperasi secara sempurna. Kapasitas aktivitas praktis
adalah output maksimum yang dapat diwujudkan jika semuanya berjalan dengan efisien.

 Tarif departemen Beberapa departemen produksi mungkin lebih banyak menggunakan

overhead daripada departemen produksi lainnya. Produk yang menghabiskan waktu lebih
banyak dalam departemen yang banyak menggunakan overhead seharusnya dibebankan biaya
overhead lebih banyak daripada produk yang menghabiskan waktu sedikit. Tarif departemen
memperhitungkan hal ini sedangkan tarif keseluruhan pabrik tidak memperhitungkannya karena
menggunakan rata-rata. Penghitungan tarif departemen Tarif pabrikasi = overhead yang
dianggarkan / jam mesin yang diharapkan Tarif perakitan = overhead yang dianggarkan/jam TKL
Overhead yang Dibebankan = (tarif pabrikasi x jam mesin aktual) + (tarif perakitan x jam TKL
aktual)

E. Keterbatasan sistem akuntansi biaya berdasarkan fungsi

Tarif keseluruhan pabrik dan tarif departemen telah digunakan selama beberapa dekade dan
dilanjutkan terus oleh banyak organisasi. Akan tetapi dalam beberapa situasi, tarif-tarif tersebut
tidak berfungsi dengan baik dan dapat menimbulkan distorsi biaya (ketidakakuratan pembebanan
biaya) produk. Terdapat dua faktor utama yang menyebabkan ketidakmampuan tarif keseluruhan
biaya atau departemen berdasarkan unit untuk membebankan biaya overhead secara tepat.
Pertama adalah proporsi biaya overhead yang tidak berkaitan dengan unit terhadap jumlah biaya
overhead berjumlah besar. Dan kedua adalah tingkat keanekaragaman produknya sangat besar. 
Biaya overhead yang tidak besar.

 Biaya overhead yang tidak berkaitan dengan jumlah unit Dengan hanya menggunakan
penggerak biaya aktivitas berdasarkan unit untuk membebankan biaya ovehead yang tidak
berkaitan dengan unit, akan menciptakan distorsi banyak produk. Tingkat keparahannya
tergantung pada berapa proporsi keseluruhan biaya overhead yang ditunjukkan oleh biaya
tingkat non unit ini. Penggerak aktivitas tingkat nonunit adalah factor-faktor yang mengukur
pemakaian aktivitas nonunit produk dan objek biaya lainnya. Jadi penggerak aktivitas produk
dan objek biaya lainnya. Dengan menggunakan penggerak biaya aktivitas berdasarkan unit
untuk membebankan biaya overhead yang tidak berkaitan dengan unit , distorsi biaya akan
tercipta.
 Perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas Pembebanan overhead tradisional melibatkan
dua tahap : pertama, baya overhead dibebankan ke unit organisasi (pabrik atau departemen)
dan kedua, biaya overhead kemudian dibebankan ke produk. Seperti dalam sistem biaya
berdasarkan aktivitas, pertama-tama menelusuri biaya aktivitas dan kemudian produk. Akan
tetapi, dalam sistem biaya ABC menekankan penelusuran langsung dan penelusuran penggerak
(menekankan hubungan sebab-akibat), sedangkan sisem biaya tradisional cenderung intensif
lokasi (sangat mengabaikan hubungan sebab-akibat).
  Pengidentifikasian Aktivitas dan Atributnya Kamus aktivitas mendaftar aktivitas-aktivitas dalam
sebuah organisasi bersamaan dengan atribut aktivitas yang penting. Atribut aktivitas adalah
informasi keuangan dan non keuangan yang menggambarkan aktivitas individual.
 Aktivitas primer adalah aktivitas yang dikonsumsi produk atau pelanggan
 Aktivitas sekunder adalah aktivitas yang dikonsumsi oleh aktivitas primer.
 Pembebanan Biaya ke Aktivitas Begitu aktivitas diidentifikasikan dan dijelaskkan, tugas
berikunya adalah menentukan berap banyak biaya untuk melakukan tiap aktivitas. Hal ini
membutuhkan identifikasi sumber daya yang dikonsumsi oleh tiap aktivitas.
 Pembebanan Biaya Aktivitas pada Aktivitas Lain Pembebanan biaya pada aktivitas menlengkapi
tahap awal perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Pada tahap berikutnya, aktivitas
diklasifikasikan sebagai primer dan sekunder. Jika terdapat aktivitas sekunder, maka tahap
berikutnya muncul. Pada tahap berikutnya, biaya aktivitas sekunder dibebankan pada aktivitas-
aktivitas yang memakai outputnya.
 Pembebanan Biaya Pada Produk Setelah biaya dari aktivitas primer ditentukan, maka biaya
tersebut dapat dibebankan pada produk dalam suau proporsi sesuai dengn aktivitas
penggunaannya, seperti dengan diukur oleh penggerak aktivitas. Pembebanan ini diselesaikan
dengan penghitungan suatu tarif aktivitas yang ditentukan terlebih dahulu dan menglikan tarif
ini dengan penggunaan aktual aktivitas.

F. Pengelompokan Aktivitas yang Homogen

Pembebanan biaya pada aktivitas lain (tahap lanjutan atau pembebanan biaya pada produk dan
pelanggan (tahap akhir) membutuhkan penggunaan tarif aktivitas. Pada prinsipnya terdapat tarif
aktivitas yang dihitung untuk tiap aktivitas.

 Proses Mengurangi Jumlah Tarif Pengelompokan overhead didasarkan pada : mereka secara
logis berhubungan dan mereka meiliki rasio konsumsi yang sama terhadap semua produk.
Kumpulan dari biaya overhead yang berhubungan dengan masing-masing kelompok aktivitas
disebut kesatuan biaya sejenis.
 Klasifikasi Secara Rinci Aktivitas Pada pembentukan kumpulan aktivitas yang berhubungan,
aktivitas diklasifikasikan menjadi salah satu dari 4 kategori umum aktivitas berikut :
1. Tingkat unit, adalah aktivitas yang dilakukan setiap ali suatu unit diproduksi.
2. Tingkat batch, adalah aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk
diproduksi.
3. Tingkat produk, adalah aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk mendukung
berbagai produk yang diproduksi oleh perusahaan.
4. Tingkat fasilitas, adalah aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu
pabrik.
 Perbandingan dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Fungsi
Sistem berdasarkan aktivitas memperbaiki keakuratan perhitungan biaya produk dengan
mengakui bahwa banyak dari biaya overhead tetap, ternyata bervariasi secara proporsional
dengan perubahan selain volume produksi. Perhitungan Biaya Pelanggan Dan Pemasok
 Berdasarkan Aktivitas Sistem ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya
pelanggan dan pemasok. Pengetahuan akan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi
informasi vital untuk memperbaiki tingkat laba suatu perusahaan.

 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan dapat memakai aktivitas penggerak pelanggan dalam proporsi yang berbeda.
Sumber-sumber dari keanekaragaman pelanggan meliputi beberapa hal seperti frekuensi
pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi.
 Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitunganh Biaya Produk
Pembebanan biaya dari cutomer service pada pelanggan, dilakukan dengan cara yang sama
untuk biaya produksi yang dibebankan pada produk.mbiaya sumber daya yang dipakai
dibebankan ke aktivitas, dan biaya aktivitas di bebankan ke tiap pelanggan.
 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan secara
signifikan meningkatkan biaya pembelian. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah kunci
penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian , kualitas, keandalan, dan kinerja
pengiriman hingga ke para pemasok.
 Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok
Aktivitas penggerak pemasok seperti pembelian, penerimaan , pemerikasaan komponen,
pengerjaan ulang, dll dicatat dalam kamus aktifitas. Biaya sumber daya yang dipakai dibebankan
pada aktivitas ini, dan biaya aktivitas dibebankan pada pemasok individual.
 ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA

A. Pengertian

Analisa biaya-volume-laba (cost volume profit analysis) menyajikan informasi kepada

manajemen tentang dampak perubahan biaya, pendapatan, volume dan bauran produk terhadap laba.
Analisis CVP berfokus pada hubungan biaya-volume-laba dan dampak dari pola perilaku biaya terhadap
pengambilan keputusan. Pemahaman terhadap pola perilaku biaya perusahaan akan mempermudah
pengambilan keputusan manajemen dalam hal penetapan harga produk, penerimaaan/penolakan
pesanan, analisis penghematan biaya, dan promosi atas lini produk yang lebih menguntungkan.

1.   Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba

Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai titik impas, maka kita bisa
berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari operasi normal perusahaan. Yang harus kita
lakukan adalah: (1) menentukan pengertian unit dan (2) memisahkan biaya antara komponen biaya
tetap dan biaya variabelnya.

Laba operasional        = pendapatan penjualan – biaya variabel – biaya tetap

Laba operasional        = (harga x unit terjual) – (biaya variabel x unit terjual) – biaya tetap total

Dengan menetapkan nilai nol pada laba operasional, memasukkan biaya variabel dan biaya total tetap,
serta menyelesaikan persamaan di atas, maka kita akan dapat menemukan jumlah unit yang harus
terjual pada BEP.

Contoh:
Penjualan (1.000 x Rp 3.000)
Rp3.000.000
Biaya variabel (1.000 x Rp1800)   (1.800.000)
Marjin kontribusi 1.200.000
Biaya tetap       720.000

Laba operasi Rp480.000

Jika X adalah unit yang dijual pada titik impas, maka persamaan laba operasinya adalah:
0 = 3.000X – 1.800 X – 660.000
1.200X = 720.000
X = 600

Jadi  titik  impas  tercapai  pada  penjualan  sebanyak  600  unit  produk.  Hal  ini  juga dapat dibuktikan dari
perhitungan berikut ini:
Penjualan (600 x Rp 3.000)                Rp1.800.000

Biaya variabel (600 x Rp1.800)            (1.080.000) 
Marjin kontribusi                                      720.000
Biaya tetap                                                720.000
          Laba operasi                               Rp          0

2.  Cara Pintas Menghitung BEP

Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba berbasis variabel costing,
maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih cepat dengan berfokus pada marjin
kontribusi (contribution margin). Marjin kontribusi diperoleh dari pendapatan penjualan dikurangi biaya
variabel total. Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan yang tersedia untuk menutup biaya tetap
dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam total, dalam jumlah per unit, atau sebagai
persentase. Pada kondisi BEP, marjin kontribusi sama dengan biaya tetap.

               Jumlah unit (BEP) = biaya tetap/marjin kontribusi per unit

Dengan menggunakan contoh diatas, maka;
              Jumlah unit pada titik impas = Rp720.000/(Rp3.000 – Rp1.800) = 600 

3.  Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba

Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit yang harus dijual untuk
memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat ditentukan dalam nominal tertentu atau sebagai
persentase dari penjualan. Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi bisa digunakan untuk
menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah, dampak perubahan
jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung dengan mengalikan marjin kontribusi per unit dengan
perubahan jumlah unit terjual.

Jika semisal target laba yang ditentukan Rp 750.000, maka dengan menggunakan persamaan dasar titik
impas kita hanya perlu menambahkan target laba sebesar Rp 750.000 pada biaya tetap sehingga
didapatkan:
Jumlah unit = (Rp720.000 + Rp750.000)/Rp1.200 = 1.230 unit

Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan

Untuk  menghitung  BEP  dalam  nominal,  biaya  variabel  dianggap  sebagai persentase penjualan.
Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara singkat
dengan rumus:
       Penjualan pada BEP = biaya tetap x (harga/marjin kontribusi) 
       Penjualan pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi
Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah, rasio marjin kontribusi dapat digunakan untuk
menentukan dampak perubahan pendapatan penjualan terhadap laba, yaitu dengan mengalikan rasio
marjin kontribusi dengan perubahan penjualan. Rasio marjin kontribusi merupakan bagian penjualan
yang tersedia untuk menutupi biaya tetap dan menghasilkan bagian laba. Contoh di atas menunjukkan
rasio marjin kontribusi 40%, artinya dalam setiap Rp1 penjualan tersedia Rp0,40 yang dapat digunakan 
untuk  menutup  biaya  tetap  dan  menghasilkan  laba.  Titik  impas  akan dicapai pada penjualan
Rp1.800.000,00.

Titik impas = Rp720.000/0,40 = Rp1.800.000

Dalam menggambarkan pengaruh biaya tetap terhadap laba, ada tiga kemungkinan yang muncul:
1.   Biaya tetap = marjin kontribusi, artinya laba nol (perusahaan pada titik impas).
2.   Biaya tetap > marjin kontribusi, artinya perusahaan memperoleh laba.
3.   Biaya tetap < marjin kontribusi artinya perusahaan mengalami kerugian. 

Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP

Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu horisontal   menunjukkan unit 
yang   terjual   dan   sumbu   vertikal   menunjukkan pendapatan penjualan. Garis total pendapatan
dimulai pada titik nol dan meningkat dengan kemiringan yang sama dengan harga jual per unit. Garis
total biaya memotong sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama dengan total biaya tetap dan
meningkat dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per unit. Jika total pendapatan berada
di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah rugi. Sebaliknya, daerah laba akan muncul jika
garis total pendapatan berada di atas garis total biaya. Titik impas berada titik perpotongan antara garis
penjualan total dan garis biaya total. Titik impas pada gambar di bawah ini terletak pada penjualan 600
unit produk dan tingkat
pendapatan penjualan Rp1.800.000,00.
Analisis CVP mudah digunakan dan murah biayanya, namun mengandung kelemahan karena
menggunakan beberapa asumsi berikut:

 Analisis mengasumsikan bahwa fungsi pendapatan dan fungsi biaya berbentuk linier.
 Analisis mengasumsikan bahwa harga, total biaya tetap, dan biaya variabel per unit dapat
diidentifikasikan secara akurat dan tetap kostan sepanjang rentang yang relevan.
 Analisis mengasumsikan bahwa apa yang diproduksi dapat dijual. 
 Untuk analisis multi produk, diasumsikan bahwa bauran penjualan diketahui.
 Diasumsikan bahwa harga jual dan biaya diketahui dengan pasti.

Analisis Multi Produk

Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran penjualan (sales mix), yaitu
kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual perusahaan.  Dengan  menentukan  suatu  bauran 
penjualan  tertentu,  analisis  multi produk dapat diubah ke dalam analisis produk tunggal. Namun untuk
analisis CVP kita   harus   menggunakan   bauran   penjualan   dalam   unit.   Perusahaan   dapat
menyelesaikan masalah multiproduk dengan mengkonversinya menjadi produk tunggal, yaitu
menetapkan produk-produk tersebut sebagai suatu paket, misal suatu paket terdiri dari 3 produk A dan
2 produk B.
 Konsep Dasar Manajemen Biaya

Perusahaan yang sukses menemukan bahwa mereka harus menerapkan manajemen biayayang efektif
dan memahami konsep dan istilah utama dari manajemen biaya. Kompleksitasdari dimensi-dimensi
jumlah dan keragaman produknya, proses dan lokasi produksi, jaringandistribusi, dan jenis-jenis
pelanggan akan berimplikasi terhadap biaya, dan akuntanmanajemen telah mengembangkan kosakata
yang dibutuhkan untuk mengidentifikasi danmenguraikan berbagai pengaruhnya.

A. Biaya, Penggerak Biaya, Objek Biaya, dan Pembebanan Biaya

Langkah pertama yang sangat penting untuk memperoleh keunggulan kompetitif adalahmengidentifikasi
biaya dan penggerak biaya utama dalam perusahaan atau organisasi.Perusahaan mengeluarkan biaya
(cost) jika menggunakan sumber daya untuk tujuan tertentu.Sering kali biaya dikumpulkan ke dalam
kelompok-kelompok tertentu, disebut dengan tempat penampungan biaya (cost pool). Ada banyak cara
yang berbeda untuk
mengelompokkan biaya, antara lain berdasarkan jenis biaya (biaya tenaga kerja dan biaya bahan baku,b
erdasarkan sumber asalnya atau berdasarkan pertanggungjawaban).

Penggerak biaya (cost driver) merupakan faktor yang memberi implikasi pada perubahantingkat
total biaya. Objek biaya (cost object)adalah berbagai produk, jasa, pelanggan,aktivitas, atau unit
organisasi di mana biaya dibebankan. Konsep objek biaya merupakankonsep yang luas. Konsep tersebut
meliputi produk, kelompok produk (yang disebut alirannilai — value stream), jasa, proyek, dan
departemen; dapat juga meliputi pelanggan atau penjual, di antara banyak kemungkinan lainnya.

1. Pembebanan dan Alokasi Biaya: Biaya Langsung dan Tidak LangsungPembebanan biaya(cost

assignment) merupakan proses pembebanan elemen biaya-biayake dalam tempat
penampungan biaya atau dari tempat penampungan biaya ke objek biaya. Biaya langsung(direct
cost) dapat dengan mudah dan ekonomis ditelusuri secaralangsung ke tempat penampungan
biaya atau objek biaya. Contohnya biaya bahan baku yang diperlukan untuk produk tertentu
adalah suatu biaya langsung karena dapat ditelusuri secara langsung ke produk
yang bersangkutan. Sebaliknya, tidak ada cara yang mudah dan ekonomis untuk menelusuri
biaya tidak langsung (indirect cost) dari biaya ketempat penampungan biaya atau dari tempat
penampungan biaya ke objek biaya.Pembebanan biaya tidak langsung ke tempat penampungan
biaya dan objek biaya disebutalokasi biaya (cost allocation), yaitu suatu bentuk pembebanan di
mana penelusuran langsung tidak mungkin dilakukan sehingga digunakan penggerak biaya.
Penggerak biaya yang digunakan untuk mengalokasikan biaya disebut dasar alokasi (allocation
base).
2. Biaya Bahan Baku Langsung dan Tidak Langsung
Biaya bahan baku langsung (direct material cost) adalah biaya biaya bahan baku
pada produk atau objek biaya lainnya (dikurangi diskon pembelian tetapi ditambah beban
angkut yang terkait) dan biasanya juga termasuk penyisihan yang wajar untuk unit barangsisa
dan cacat (contohnya, jika suatu komponen diberi cap dengan besi batangan,
 bahan baku yang hilang dalam proses tersebut biasanya dianggap sebagai bagian dari biaya bah
an baku langsung dari produk

3. Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Tidak Langsung

Biaya tenaga kerja langsung (direct labor cost) meliputi tenaga kerja yang digunakanuntuk
menghasilkan produk atau jasa ditambah sebagian jam kerja tidak produktif yangnormal dan
tidak dapat dihindari, seperti waktu istirahat dan sholat. Biaya tenaga kerjatidak langsung
(indirect labor cost) meliputi pengawasan, pengendalian mutu,
inspeksi, pembelian dan penerimaan, penanganan bahan baku, tenaga kerja bagian kebersihan,
waktu jeda, pelatihan, dan kebersihan.
4.   Biaya Tidak Langsung
Semua biaya tidak langsung —  bahan baku tidak langsung, tenaga kerja tidak langsung,dan
biaya tidak langsung lainnya —  biasanya digabung ke dalam suatu tempat penampungan biaya
yang disebut  overhead 
5. Penggerak Biaya dan Perilaku
Biaya Penggerak biaya memiliki dua peran penting bagi akuntan manajemen: (1)memungkinkan
pembebanan biaya ke objek biaya, (2) menjelaskan perilaku biaya,
yaitu bagaimana total biaya berubah ketika penggerak biaya berubah. Penggerak biaya berdasar
kan aktivitas dikembangkan pada tingkat operasional terinci dan digabungkan dengan aktivitas
produksi tertentu (atau aktivitas untuk menghasilkan jasa). Sebaliknya, penggerak
biaya berdasarkan volume dikembangkan pada tingkat agregat, seperti tingkatoutput untuk
jumlah unit yang diproduksi.
6. Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas
Penggerak biaya berdasarkan aktivitas ditentukan dengan menggunakan analisis aktivitas,yaitu
dekripsi terinci dari aktivitas-aktivitas spesifik yang dilakukan dalam operasi perusahaan.
Analisis aktivitas meliputi setiap tahap dalam proses pembuatan produk
atau penyediaan jasa. Analisis aktivitas juga membantu meningkatkan pengendalianoperasional
dan manajemen perusahaan, karena kinerja pada tingkat yang terinci dapatdipantau dan
dievaluasi, contohnya, dengan (1) menentukan aktivitas yang memberi dantidak memberi
kontribusi nilai kepada pelanggan serta (2) memfokuskan perhatian padaaktivitas-aktivitas yang
paling tinggi biayanya atau yang biayanya menyimpang jauh dariyang diharapkan.
7. Penggerak Biaya Berdasarkan Volume
Banyak jenis biaya yang berdasarkan volume, yaitu penggerak biaya berdasarkan
jumlah produk atau jasa yang dihasilkan. Akuntan manajemen biasanya menyebut volume ini
dengan volume output atau hanya output.
8.   Biaya Tetap dan Biaya Variabel
Total biaya terdiri atas biaya variabel dan biaya tetap. Biaya variable (variable cost) merupakan
perubahan pada total biaya yang dikaitkan dengan setiap perubahan pada jumlah
penggerak biaya. Sebaliknya, biaya tetap (fixed cost) merupakan bagian dari
total biaya yang tidak berubah meskipun output berubah dalam rentang yang relevan. Istilah bia
ya campuran (mixed cost) digunakan untuk mengacu pada total biaya yang meliputikomponen
biaya tetap maupun variabel seperti yang dicontohkan.
 9.   Biaya Bertahap
Biaya disebut biaya bertahap (mixed cost)  jika biaya tersebut berubah seiring
dengan perubahan pada penggerak biaya tetapi secara bertahap.
10.   Biaya per Unit dan Biaya Marginal
Biaya per unit (unit cost) atau biasa disebut biaya rata-rata (average cost)  merupakantotal biaya
produksi (bahan baku, tenaga kerja, dan overhead  ) dibagi jumlah unit output.Untuk dapat
menginterprestasikan biaya per unit dengan semestinya, kita harusmembedakan yang dimaksud
dengan biaya variabel per-unit (unit variabel cost), yang tidak berubah seiring dengan
perubahan jumlah ouput, dari biaya tetap per unit (unit fixedcost), yang berubah seiring dengan
perubahan jumlah output.
11.   Biaya Kapasitas versus Biaya Pemakaian
Dalam praktik, akuntan manajemen teliti dalam membuat perbedaan karena kadang-kadang
biaya jenis kapasitas diperlukan sebagai biaya variabel. Penggerak BiayaBerdasarkan Struktur
dari Pelaksanaan.Penggerak biaya berdasarkan struktur bersifat strategis karena meliputi
keputusan yangmempunyai implikasi jangka panjang terhadap total biaya perusahaan. Disini ada
empat contoh keputusan berdasarkan struktur:
1. Skala. Makin besar perusahaan, biaya keseluruhan makin rendah disebabkan olehskala
ekonomi.
2. Pengalaman. Perusahaan yang memiliki karyawan dengan pengalaman produksi
dan penjualan yang lebih banyak mungkin akan memiliki biaya pengembangan,
produksi,dan distribusi yang lebih rendah.
3. Teknologi. Teknologi baru dapat menurunkan biaya desain, produksi, distribusi,
dan pelayanan pelanggan secara signifikan.
4. Kompleksitas. Berapa banyak produk berbeda-beda yang dimiliki oleh perusahaan.

Penggerak biaya berdasarkan pelaksanaannya (executional cost driver)merupakan faktor-faktor

yang dapat dikelola perusahaan dalam pengambilan keputusan operasional jangka pendek
untuk menurunkan biaya. Faktor-faktor tersebut meliputi sebagai berikut :

1. Pemberdayaan tenaga kerja.

2. Desain proses produksi.
3. Hubungan dengan pemasok

B. Konsep Biaya untuk Perhitungan Biaya Produk dan Jasa

Informasi yang akurat mengenai biaya produk dan jasa penting pada setiap fungsimanajemen:
manajemen strategis, perencanaan dan pengambilan keputusan, pengendalianmanajemen dan
operasional, serta penyusunan laporan keuangan. Sistem akuntansi biaya berbeda-beda secara
signifikan antara perusahaan yang menghasilkan produk dengan perusahaan dagang yang menjual
kembali produknya.
1. Biaya Produk dan Periodik
Selama persediaan memiliki nilai pasar, persediaan dianggap sebagai aset hingga
terjual;kemudian biaya dari persediaan dipindahkan ke laporan laba rugi sebagai harga
pokok penjualan(cost of goods sold).Biaya produk (product cost) bagi perusahaan
manufakturhanya meliputi biaya-biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan produk
pada langkah proses produksi dalam rantai nilai :
1. Bahan baku langsung
2. Tenaga kerja langsung
3. Overhead pabrik
2. Perhitungan Biaya untuk Perusahaan Manufaktur, Dagang, dan Jasa
Perusahaan manufaktur menggunakan tiga akun persediaan : (1) Persediaan Bahan Baku
(materials inventory); (2) Persediaan Barang dalam Proses (work-in-process inventory)
(3) Persediaan Barang Jadi (finished goods inventory). Rumus persediaan
yangmenghubungkan akun-akun persediaan adalah sebagai berikut: Persediaan Awal +
Biayayang ditambahkan = Biaya yang dipindahkan keluar + Persediaan Akhir. Istilah
biaya yang ditambahkan (cost added) dan biaya yang dipindahkan keluar (cost
transferred out) memiliki arti yang berbeda, tergantung pada akun persediaan mana
yang sedang dihitung :
3. Atribut-atribut dari Informasi Biaya
1. Keakuratan
Cara utama untuk memastikan data yang akurat untuk pengambilan keputusan
adalahmendesain dan memantau sistem yang efektif bagi pengendalian akuntansi
internal.Sistem pengendalian akuntansi internal (internal accounting controls)
merupakan seperangkat kebijakan dan prosedur yang membatasi dan menjadi
pedoman bagiaktivitas-aktivitas dalam pemrosesan data keuangan dengan tujuan
untuk mencegah atau mendeteksi kesalahan dan kecurangan.
2. Ketepatan Waktu
Informasi manajemen biaya harus tersedia bagi pengambil keputusan pada waktu
yangtepat untuk membantu mengambil keputusan yang efektif. Biaya penundaan
dapat sajasignifikan dalam banyak keputusan seperti memenuhi pesanan mendesak
yang dapathilang apabila informasi yang diperlukan tidak tepat waktu.
3. Informasi Biaya dan Informasi Nilai
Informasi manajemen biaya memiliki biaya tertentu dan penekanan pada nilai,
sedangkan akuntan manajemen merupakan spesialis informasi, sama halnya dengan
profesional keuangan lainnya seperti penasihat pajak, perencana keuangan, dan
konsultan. Ada beberapa konsep penting untuk akuntan manajemen, dibagi ke
dalam dua kelompok: (1)objek biaya, penggerak biaya, tempat penampungan biaya,
dan pembebanan biaya serta(2) perhitungan biaya produk atau jasa untuk
penyusutan laporan keuangan.
 BALANCED SCORECARD

A. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "
Strategic Based Responsibility Accounting System ” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi
ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari
dua kata yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang
akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan
Balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi
diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan ekstern.
Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi
suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan
untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses
Usaha Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

B. Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000) adalah sebagai berikut
:

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka pendek dan jangka panjang.
2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan
dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)
3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan
dimasa mendatang.

C. Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes)
dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and
effect relationship).
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan
pendapatan perusahaan.

D. Langkah - Langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat
proses tersebut menurut Kaplan dan Norton antara lain :
 1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi
organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini
kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen.
Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses keempat ini akan memberikan
strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan
perusahaan dalam jangka pendek.

E. Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu
perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan
tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan
dimonitor secara berkelanjutan.
Menurut Kaplan dan Norton , Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain:

1. Perspektif Keuangan ( financial perspective )

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on
Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari
keuntungan / profit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan.
Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang
saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan
dengan dana.
Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk
keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur non keuangan juga tidak memadai
untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan
dari tolok ukur kinerja yang multiple, baik keuangan maupun non keuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.
2) Perspektif Pelanggan ( Customer Perspective )

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil.
Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan
insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot
mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur
kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
b) Retensi pelanggan (customer retention)
c) Pangsa Pasar (market share)
d) Pelanggan yang profitable

3) Perspektif proses usaha internal (Internal Business Process Perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif
usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru
yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan,
khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok
mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang
tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok. Pelanggan
menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat
memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan
pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan.
Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan
mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang
mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu
dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk.
Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa
segera mungkin.

4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learn and Growth Infrastructure Perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia.
Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk
menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.
Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur
kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada
saat bekerja.
F. Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja
yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang
penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat
eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi
dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator),
sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk
semua kegiatan.
Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan & Norton).
Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan
jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan
mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam
konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking
organisations).

Jarang sekali ada pembahasan mengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi nirlaba (not-
for-profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang ditandai
relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana  mutual
benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998). Pada organisasi-organisasi
semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan pencapaian misi secara luas
daripada sekedar perolehan keuntungan. 

Pengukuran aspek keuangan ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan
nilai (value-creating activities) dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti :
1) Keterampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai
2) Database dan teknologi informasi
3) Proses operasi yang efisien dan responsif
4) Inovasi dalam produk dan jasa
5) Hubungan dan kesetiaan pelanggan
6) Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan dari masyarakat (Kaplan dan Norton,
2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis
mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan
masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan
kinerja di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam
intangible assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.
G. Kesimpulan

Pengembangan BSC ke dalam setiap bentuk organisasi baik profit dan nonprofit memang
memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang
diinginkan seperti perspektif finansial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan. BSC
adalah metoda yang cukup fleksibel diterapkan perusahaan yang ingin tidak hanya sekedar mengukur
aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi
dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.

Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumber daya alam lingkungan perlu
dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi
tersebut. Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat tidaknya budaya yang
melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam
pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada :

1. Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat dan jalinan kuat antar misi tersebut
berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama)
2. Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif
3. Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi
masing-masing dapat tercapai dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor
eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.