Pemilihan Strategi Sasaran Jangka Panjang Dan Teknik Matrik Untuk Mengevaluasi

Pemilihan Strategi

Nama kelompok 6:
1. Luh Winda Ayu Ningsih (1933121021)
2. Ni Made Ayu Metha Pratiwi (1933121099)
3. Ni Putu Etya Yurika Pratiwi (1933121153)
4. Ni Wayan Nova Pebrianti (1933121178)
5. Ni Kadek Yusi Ari Putri (1933121228)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS WARMADEWA
2021
DAFTAR ISI

COVER......................................................................................................................................1

DAFTAR ISI..............................................................................................................................2

PEMBAHASAN........................................................................................................................3

A. Sasaran  Jangka  Panjang................................................................................................3

B. Kualitas  sasaran  jangka  panjang..................................................................................5

C. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)...........................................7

D. Matriks Boston Consulting Group (BCG)......................................................................8

E. Matrix General Electric...................................................................................................9

F. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)...........................................................10

KESIMPULAN........................................................................................................................12

DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................13
 PEMBAHASAN
A. Sasaran  Jangka  Panjang
Sasaran jangka panjang adalah upaya dari pencapaian tujuan perusahaan yang
merupakan suatu proses berkesinambungan yang memerlukan sebuah tahap. Untuk
menentukan sebuah tahap telah tercapai atau belum, diperlukan sebuah tolak ukur seperti
dalam kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai sudah dirumuskan secara jelas. Tolak ukur
tersebut sudah di rumuskan dengan jelas menggunakan angka-angka kuantitif. Penerapan
sasaran jangka panjang ini mengacu kepada induk strategi yang sebelumnya sudah
ditetapkan. Tujuan jangka panjang adalah menentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin
dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu
tahun. Tujuan jangka panjang juga merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi tertentu.
Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali
merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan.
Bagi kebanyakan manajer strategi. jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk
kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan
berjaya dalam jangka panjang. Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam
memilih sasaran (objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana
strategi umumnya menetapkan sasaran-sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu:
1) Profitabilitas
Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung
pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara strategi
mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham (earning
per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)
2) Produktivitas
Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas sistem
mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan-keluaran biasanya
meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah
produk yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan. Tetapi, sasaran
produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diharapkan.
Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak, untuk
mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai sasaran
demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.
 3) Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar.
Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi
bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai
ukuran posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin
menunjukkan prioritas jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan
sasaran lima tahun naik dari posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena
densitas-tinggi. Yang menjadi ukuran adalah penjualan total.
4) Pengembangan Karyawan
Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir. Menyediakan peluang
demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka keluar-masuk
karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali mencantumkan sasaran
pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka. Sebagai contoh, PPG telah
mengumumkan sasaran untuk mengembangkan karyawan yang sangat trampil dan fleksibel
dan oleh karenanya, memungkinkan kesempatan kerja yang stabil bagi karyawan dengan
jumlah yang lebih sedikit.
5) Hubungan Kekaryawanan
Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak, perusahaan secara
efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik. Memang, langkah-langkah
proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu titik
perhatian manajer strategi. Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan
loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan.
Mereka, oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan.
Beberapa hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamatan kerja, diwakilinya
karyawan dalam komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.
6) Kepemimpinan Teknologi
Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau pengikut
dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing-masing menuntut sosok
strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan
dengan kepemimpinan teknologi. Sebagai contoh, Tractor Company memantapkan reputasi
dan posisi dominannya dahulu dalam industrinya dengan selalu menjadi yang terdepan dalam
hal inovasi teknologi produksi alat pemindah tanah (earthmover) besar. Karena desain yang
teknologinya canggih, Daihatsu Mira menjadi mobil paling popular di Jepang tahun 1991.
Mobil mini empat kursi ini bermesin 660cc yang memberikan penghematan bahan bakar 30%
(dalam mil per gallon) lebih baik dari mobil pesaing manapun, dan pajak penjualannya 25%
lebih rendah.
7) Tanggung Jawab Sosial
Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat
pada umumnya. Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha lebih daripada yang
dituntut oleh Pemerintah. Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan reputasi dalam hal
produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri sebagai
warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan sasaran
untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum minoritas,
kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.

B. Kualitas  Sasaran  Jangka  Panjang

Kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain:
1. Dapat  Diterima (acceptable)
Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka.
Mereka mungkin mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak
sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang tidak bergizi) atau
yang mereka yakini tidak patut atau tidak sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang
korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima oleh pihak-pihak luar perusahaan.
Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang dilakukan atas desakan
Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental Protection Agency, EPA).
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan-perubahan tak terduga  atau luar
biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi, fleksibilitas demikian
biasanya bertambah dengan mengorbankan kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri
karyawan dapat menjadi goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin
mempengaruhi pekerjaan mereka.
3. Dapat Diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan
kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas waktu.
Sebagai contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar-besarnya“ lebih baik dirumuskan
sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak-tidaknya 1% setahun secara total 5%
dalam kurun waktu  tiga tahun ke depan”
 4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran
ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan
tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau terlalu rendah
sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah bahwa orang dan kelompok berbeda-
beda dalam persepsi mereka mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum
yang menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok yang lain dan
kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik adalah menyesuaikan sasaran
menurut kelompok yang terlihat. Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu
dan kerja keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan motivasi.
5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan
misinya. Setiap sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan keseluruhan.
Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi perusahaan dapat bertentangan dengan
cita-cita perusahaan.
6. Dapat Dipahami (understandable)
Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahami apa yang ingin dicapai.
Mereka juga harus memahami kriteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi mereka.
Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik oleh pembuat
maupun penerimanya.
7. Dapat Dicapai (achievable)
Akhirnya, sasaran harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang
dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional mempengaruhi
operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidakpastian dan membatasi akurasi sasaran yang
ditetapkan oleh manajemen strategi.

C. Matriks SWOT
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi
WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan
ancaman). Strategi So memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka
pimpin berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki
kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan. Ketika organisasi dihadapkan pada ancaman besar, maka perusahaan akan
berusaha menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan intemal
yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan
sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksteral. Strategi
WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta
menghindari ancaman eksternal.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai
suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai
berbagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat
yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan
penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa
jadi mempelajari sebuah gambar film dimana Anda bisa melibatkan pameran utama dan
penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT
bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor
interal dan ekstemal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam
penggunaan strategi.
Terdapat langlah-langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1. Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
2. Buatlah daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buatlah dari kekuatan-keuatan internal utama perusahaan
4. Buatlah kelemahan daftar internal perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi SO
6. Cocokanlah kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi WO
7. Cocokanlah kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi ST
 8. Cocokanlah kelemahan internal dengan anacaman eksternal, dan catatlah hasilnya
pada Strategi WT
D. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang
terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE
(Matrik Internal dan Ekternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis
menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkingkan sebuah organisasi multidevisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa
pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Gambar Matriks BCG

Gambar 1.1 Matriks BCG

Sumber gambar: https://aksaragama.com/manajemen/bcg-matrix/

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah
perungkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan
pangsa pasar dan pertumbuhan UBC. Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:
1) Tanda tanya (Question Mark). Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar
relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut
tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau
pengembangan produk) atau menjualnya.
2) Bintang (Star). Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinegi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka.
3) Sapi perah (Cash Cow). Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar
relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka seringkali
diperah untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah
bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi. ketika divisi sapi
perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4) Anjing (Dog). Divisi kuadrun IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif rendah
dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi intemal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment.
Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang
dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan
biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi
manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuban berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari
waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi
sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang
searah jarum jam. Adapun untuk kelemahan dari matriks ini adalah menegunakan dua
dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuban pasar. Selain itu matriks ini juga
tidak merefleksikan apakah berbagai divisi atau industri tumbuh dari waktu ke waktu, matriks
BCG juga memiliki kelemahan yakni tidak memiliki kualitas temporal, dan matriks ini juga
dianggap terlalu berlebihan dalam memberikan tekanan kepada keseimbangan dari aliran kas
diantara unit bisnis strategi yang dimiliki oleh perusahaan.

E. Matriks General Electric

Matriks GE (General Electric)-McKinsey nine-box adalah alat strategi yang memberikan
pendekatan sistematis pada korporasi multi bisnis untuk mengutamakan investasi diantara
unit-unit bisnisnya. Sedangkan pengertian GE-McKinsey sendiri adalah kerangka yang
mengevaluasi portofolio bisnis, menyediakan implikasi strategi lebih lanjut dan membantu
untuk memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit bisnis (Business Unit).

Gambar 1.2 Matriks GE-Mckinsey

Sumber:https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-
matrix.html ,2014

Matriks sembilan kotak ini menggambarkan unit bisnis pada sembilan sel yang
menunjukkan apakah perusahaan harus berinvestasi dalam produk, panen/divestasi, atau
melakukan penelitian lebih lanjut tentang produk dan investasi di dalamnya jika masih ada
beberapa sumber daya yang tersisa.Unit bisnis dievaluasi pada dua sumbu, yaitu daya tarik
industri (industry attractiveness) dan kekuatan kompetitif unit (competitive strength of a
unit).
Dua Sumbu Dasar Matriks General Electrik

 Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness). Daya tarik industri menunjukkan

seberapa sulit atau mudahnya bagi perusahaan untuk bersaing di pasar dan
mendapatkan keuntungan.Keuntungan lebih industri tersebut yang menjadikan daya
tarik lebih. Ketika mengevaluasi daya tarik industri, para analisis harus melihat
bagaimana sebuah industri akan berubah dalam jangka panjang dibandingkan dalam
waktu dekat, karena investasi yang dibutuhkan untuk produk biasanya membutuhkan
komitmen jangka panjang.
Daya tarik industri terdiri dari beberapa faktor yang secara kolektif menentukan
tingkat persaingan didalamnya. Berikut beberapa faktor yang paling umum:
 Tingkat pertumbuhan jangka panjang
 Ukuran industri
 Profitabilitas industri: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan Supplier,
kekuatan pembeli, ancaman subsitusi, dan barang komplemen yang tersedia
 Struktur industri
 Perubahan siklus hidup produk
 Perubahan permintaan
 Tren harga
 Faktor lingkungan makro
 Musim
 Ketersediaan tenaga kerja
 Segmentasi pasar

 Kekuatan kompetitif unit (Competitive Strength of a Business Unit) Pada sumbu X,

matriks tersebut mengukur seberapa kuat dalam hal persaingan unit bisnis tertentu
melawan pesaingnya. Dengan kata lain, manajer mencoba untuk menentukan apakah
sebuah unit bisnis memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau tidak.
Berikut beberapa faktor yang menentukan kekuatan kompetitif unit bisnis, yaitu:
 Total pangsa pasar
 Pertumbuhan pasar dibandingkan pesaing
 Kekuatan brand (nilai merek)
 Profitabilitas perusahaan
  Kesetiaan pelanggan
 Kekuatan unit bisnis perusahaan dalam faktor penentu keberhasilan
 Tingkat diferensiasi produk
 Fleksibiltas produksi

Kelebihan dari matriks ini adalah dapat membantu untuk mengutamakan sumber daya yang
terbatas agar mencapai hasil yang terbaik. Manajer menjadi lebih sadar tentang bagaimana
produk atau unit bisnis perusahaan dijalankan. Matriks ini merupakan kerangka portofolio
bisnis yang lebih baik dari matriks BCG. Mengidentifikasi langkah-langkah strategi
perusahaan yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnisnya. Matriks ini
juga tentunya memiliki kelemahan yakni membutuhkan konsultan atau orang yang sangat
berpengalaman untuk menentukan daya tarik dan kekuatan unit bisnis industri seakurat
mungkin dan hal ini cukup mahal untuk dilakukan, tidak memperhitungkan sinergi yang
terdapat diantara dua atau lebih unit bisnis.

F. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Matrik strategi besar (grand strategy matrix) telah menjadi alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari 4
kuadran strategis dan untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa.
Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi komperatif dan
pertumbuhan pasar ( industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya
melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik
tersebut.
Sumber:http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/2013100363MNBab2001/b
ody.html
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks strategi besar
memiliki posisi strategis yang sempurna untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi
pada pasar dan produk yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan
Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
dan horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu
berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu
mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan
kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai
peluang eksternal yang muncul di banyak bidang.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran II perlu secara khusus
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh,
mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa
pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif, serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya
saingnya. Untuk itu dapat digunakan strategi intensif sebagai pilihan utama untuk
dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi
horizontal menjadi alternatif lain yang bagus dan sebagai pilihan terakhir divestasi atau
likuidasi dapat dipertimbangkan.
Organisasi-organisasi Kuadran III bersaingnya di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera
membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh atau kemungkinan
likuidasi. Pengurangan biaya dan aset ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi
alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang
lain (diversifikasi)
Trakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki kompetitif yang kuat namun berada
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang
lebih menjanjikan. Adapun karakteristik perusahaan-perusahaan yang berada di kuadran IV
adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang
terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait dengan berhasil.
Kelebihan matriks besar (grand strategy) adalah menjadi salah satu alat analisis yang
populer untuk merumuskan strategi alternatif karena semua perusahaan dapat diposisikan di
salah satu dari empat kuadran strategi ini. Selain itu strategi yang didasarkan pada posisi
kompetitif dan kemampuan perusahaan tersebut. Matriks besar (grand strategy) juga memiliki
suatu kelemahan dimana perusahahaan harus mengamati hal-hal dan peluang apa saja yang
dianggap sebagai kemampuan yang dimiliki oleh suatu perusahaan tersebut agar dapat
digunakan dalam matriks ini.

KESIMPULAN

Sasaran jangka panjang merupakan suatu upaya atau tahap yang ingin dicapai oleh
sebuah organisasi dalam jangka panjang. Tujuan jangka panjang adalah sasaran jangka
panjang yang ditentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi
dengan melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan jangka panjang
juga merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.
Sasaran jangka panjang yaitu :
1. Profitabilitas
2. Produktivitas
3. Posisi Bersaing
4. Pengembangan Karyawan
5. Hubungan kekaryawanan
6. Kepemimpinan Teknologi
7. Tanggung Jawab Sosial
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi
WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi Wt (kelemahan
ancaman).
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuban industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuban industri dari setiap divisi relatif terhadap semua
divisi lain di dalam organisasi.
Matriks Gencral Electric, Matriks GE(General Electric)-McKinsey nine-box adalah
alat strategi yang memberikan pendekatan sistematis pada korporasi multi bisnis untuk
mengutamakan investasi diantara unit-unit bisnisnya.Sedangkan pengertian GE-McKinsey
sendiri adalah kerangka yang mengevaluasi portofolio bisnis, menyediakan implikasi strategi
lebih lanjut dan membantu untuk memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap
unit bisnis (Business Unit).
Matrik strategi besar (grand strategy matrix) telah menjadi alat yang populer untuk
merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari 4
kuadran strategis.

DAFTAR PUSTAKA

Chandrawibowo. (2009, Oktober 11). Manajemen Strategik(7). Retrieved from

chandrawibowo0789.wordpress.com:
https://chandrawibowo0789.wordpress.com/2009/10/11/manajemen-strategik7/
Rafi, P. A. (2019, Juni 17). MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK Tujuan Jangka Panjang
dan Generic Strategy Organisasi. Retrieved from www.researchgate.net:
https://www.researchgate.net/publication/333817542_MAKALAH_MANAJEMEN_
STRATEGIK_Tujuan_Jangka_Panjang_dan_Generic_Strategy_Organisasi
Sidhimantra, R. (2015, November 20). Teknik Matrix Evaluasi Pemilihan Strategi. Retrieved
from www.scribd.com: https://www.scribd.com/doc/291081111/TEKNIK-MATRIX-
EVALUASI-PEMILIHAN-STRATEGI
Yuksinau. (2021, April 9). Pengertian Manajemen Strategi. Retrieved from
www.yuksinau.id: https://www.yuksinau.id/pengertian-manajemen-strategi/
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/RS1_2016_1_1316_Bab2.pdf