MODEL, BCG MATRIX DAN SIKLUS HIDUP PRODUK DAN PROJEK
Dian Mardiana NIM 55119120132
Dosen: Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Content
I. Pengantar II. Porter’s Five Force Model III. BCG Matrix IV.Siklus Hidup Produk dan Project I. Pengantar
Industri adalah sekelompok perusahaan incumbent yang
menghadapi kurang lebih sekumpulan pemasok dan pembeli yang sama. Perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama cenderung menawarkan produk atau layanan serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu. Michael Porter mengembangkan model lima kekuatan yang sangat berpengaruh untuk membantu para manajer memahami potensi keuntungan dari berbagai industri dan bagaimana mereka dapat memposisikan perusahaan mereka masing-masing untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. II. Porter’s Five Force Model
Dengan menggabungkan teori dari
ekonomi organisasi industri dengan ratusan studi kasus terperinci, Porter memperoleh dua wawasan utama yang membentuk dasar dari model lima kekuatannya: Mendefinisikan persaingan secara lebih luas, yang mencakup kekuatan lain dalam suatu industry Potensi keuntungan suatu industri tidak acak atau sepenuhnya ditentukan oleh faktor-faktor khusus industri. Sebaliknya, ini adalah fungsi dari lima kekuatan yang membentuk persaingan Dalam model lima kekuatan Porter, persaingan didefinisikan secara lebih luas di luar pesaing terdekat perusahaan (misalnya, Nike vs. Under Armour, The Home Depot vs. Lowe, Merck vs. Pfizer, dan seterusnya) untuk memasukkan kekuatan industri lainnya: pembeli, pemasok , kemungkinan masuknya baru perusahaan lain, dan ancaman pengganti. Model Porter mengidentifikasi lima kekuatan kompetitif utama yang perlu dipertimbangkan manajer saat menganalisis lingkungan industri dan merumuskan strategi bersaing: a) Ancaman masuk. b) Kekuatan pemasok. c) Kekuatan pembeli. d) Ancaman pengganti. e) Persaingan di antara pesaing yang ada. a) Ancaman Masuk Ancaman masuk menggambarkan risiko bahwa pesaing potensial akan memasuki industri. Potensi entri baru menekan potensi keuntungan industri dalam dua cara utama: Dengan ancaman penambahan kapasitas yang masuk ke dalam suatu industri, perusahaan lama dapat menurunkan harga untuk membuat entri tampak kurang menarik bagi pesaing baru yang potensial, yang pada gilirannya akan mengurangi potensi keuntungan industri secara keseluruhan, terutama di industri dengan pertumbuhan yang lambat atau tidak ada secara keseluruhan permintaan. Pertimbangkan pasar untuk gelombang mikro baru. Ancaman masuknya pesaing tambahan dapat memaksa perusahaan lama untuk mengeluarkan lebih banyak uang untuk memuaskan pelanggan mereka yang sudah ada. Pengeluaran ini mengurangi potensi keuntungan industri, terutama jika perusahaan tidak dapat menaikkan harga. Hambatan masuk, yang menguntungkan bagi perusahaan lama, adalah hambatan yang menentukan seberapa mudah perusahaan dapat memasuki suatu industri. Perusahaan yang sedang menjabat dapat memperoleh keuntungan dari beberapa sumber penting dari hambatan masuk: ■ Skala ekonomis. ■ Efek jaringan. ■ Biaya peralihan pelanggan. ■ Persyaratan modal. ■ Keuntungan tidak tergantung pada ukuran. ■ Kebijakan pemerintah. ■ Ancaman pembalasan yang kredibel. b) Kekuatan Pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok menangkap tekanan yang dapat diberikan pemasok industri pada potensi keuntungan industri. Kekuatan ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk memperoleh kinerja yang superior karena dua alasan: Pemasok yang kuat dapat menaikkan biaya produksi dengan menuntut harga yang lebih tinggi untuk input mereka atau Dengan mengurangi kualitas faktor input atau tingkat layanan yang diberikan. Daya tawar pemasok relatif tinggi saat: Industri pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual. Pemasok tidak terlalu bergantung pada industri untuk sebagian besar pendapatan mereka. Perusahaan yang sedang menjabat menghadapi biaya peralihan yang signifikan saat berganti pemasok. Pemasok menawarkan produk yang berbeda. Tidak ada pengganti yang tersedia untuk produk atau layanan yang ditawarkan pemasok. Pemasok secara kredibel dapat mengancam untuk mengintegrasikan ke depan ke dalam industri. c) Kekuatan Pembeli Pembeli adalah pelanggan suatu industri. Kekuatan pembeli menyangkut tekanan yang dapat diberikan oleh pelanggan industri pada margin produsen dalam industri dengan menuntut harga yang lebih rendah atau kualitas produk yang lebih tinggi. Pembeli yang kuat merupakan ancaman bagi perusahaan yang memproduksi karena mereka mengurangi potensi keuntungan industri dengan menangkap sebagian dari nilai ekonomi yang diciptakan. Kekuatan pembeli tinggi pada saat: Ada beberapa pembeli dan setiap pembeli membeli dalam jumlah besar dibandingkan dengan ukuran penjual tunggal. Produk industri adalah komoditas terstandarisasi atau tidak terdiferensiasi. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang rendah atau tidak ada sama sekali. Pembeli dapat secara meyakinkan mengancam untuk berintegrasi ke belakang ke dalam industri. Selain itu, perusahaan perlu mewaspadai situasi ketika pembeli sangat sensitif terhadap harga. Ini terjadi ketika: Pembelian pembeli mewakili bagian yang signifikan dari struktur biaya atau anggaran pengadaannya. Pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau kekurangan uang. Kualitas (biaya) produk dan layanan pembeli tidak banyak dipengaruhi oleh kualitas (biaya) input mereka. d) Ancaman Substitusi
Ancaman substitusi yang tinggi mengurangi
potensi keuntungan industri dengan membatasi harga yang dapat dikenakan oleh pesaing industri untuk produk dan layanan mereka. Ancaman pemain pengganti tinggi ketika: ■ Pengganti menawarkan trade-off harga- kinerja yang menarik. ■ Biaya pembeli untuk beralih ke penggantinya rendah. e) Persaingan di antara Pesaing yang Ada Persaingan di antara pesaing yang ada menggambarkan intensitas perusahaan dalam industri yang sama memperebutkan pangsa pasar dan profitabilitas. Persaingan di antara pesaing yang ada menjadi tinggi ketika: Ada banyak pesaing di industri ini. Ukuran pesaing kira-kira sama. Pertumbuhan industri lambat, nol, atau bahkan negatif. Hambatan keluar tinggi. III. BCG Matrix
Matriks Boston Consulting Group
(BCG) adalah salah satu alat analisa yang dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi. BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia. BCG Matrix secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Matriks BCG dasar tampak pada Gambar 6-6 diatas. Setiap lingkaran mewakili divisi terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, dan potongan pai menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi itu. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG disebut "Tanda Tanya", yang terletak di Kuadran II disebut "Bintang", yang terletak di Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi yang terletak di Kuadran IV disebut "Anjing". Kuadran I: Tanda Tanya Tanda Tanya — Divisi di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun mereka bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kas mereka rendah. Bisnis-bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuatnya dengan melakukan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Kuadran II: Bintang
Bintang — Bisnis Kuadran II (Bintang) mewakili
peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk adalah strategi yang tepat untuk dipertimbangkan divisi ini. Kuadran III: Sapi Perah Sapi Perah — Divisi yang ditempatkan di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah. Disebut Sapi Perah karena mereka menghasilkan uang melebihi kebutuhan mereka, mereka sering diperah. Banyak dari Sapi Perah hari ini adalah Bintang masa lalu. Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi yang kuat selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Namun, saat divisi Sapi Perah melemah, penghematan atau divestasi bisa menjadi lebih tepat. Kuadran IV: Anjing
• Dogs — Divisi organisasi Kuadran IV memiliki posisi
pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri yang lambat atau tanpa pertumbuhan pasar; mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal yang lemah, bisnis-bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasikan, atau dipangkas melalui penghematan. Saat divisi pertama kali menjadi Anjing, penghematan bisa menjadi strategi terbaik untuk dilakukan karena banyak Anjing telah bangkit kembali, setelah aset berat dan pengurangan biaya, menjadi divisi yang layak dan menguntungkan. Contoh BCG Matrix Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7 diatas, yang mengilustrasikan organisasi yang terdiri dari lima divisi dengan penjualan tahunan berkisar dari $ 5.000 hingga $ 60.000. Divisi 1 memiliki volume penjualan terbesar, jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam matriks. Lingkaran yang sesuai dengan Divisi 5 adalah yang terkecil karena volume penjualannya ($ 5.000) paling sedikit di antara semua divisi. Potongan pai di dalam lingkaran mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang dikontribusikan oleh setiap divisi. Seperti terlihat, Divisi 1 menyumbang persentase keuntungan tertinggi, 39 persen. Perhatikan dalam diagram bahwa Divisi 1 dianggap Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya, Divisi 3 juga sebagai Tanda Tanya, Divisi 4 adalah Sapi Perah, dan Divisi 5 adalah Anjing. IV. Siklus Hidup Produk dan Proyek A. SIKLUS HIDUP PROYEK
Siklus hidup proyek adalah urutan fase
yang dilalui proyek dari inisiasi hingga penutupan. Proyek dilakukan untuk menghasilkan produk, layanan, atau hasil, dan setelah memberikan keluaran, proyek tidak lagi ada dan siklus hidup proyek berakhir. Siklus hidup proyek memiliki banyak fase, dan setiap fase terdiri dari aktivitas dari kelompok proses ini: inisiasi, perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pengendalian, dan penutupan.
Fase umumnya berurutan dan dapat tumpang
tindih. Siklus hidup proyek tidak selalu merupakan bagian dari siklus hidup produk. Jika keluaran proyek adalah layanan atau hasil, itu tidak akan menjadi bagian dari siklus hidup produk. Panduan PMBOK mendefinisikan siklus hidup proyek dalam empat fase: Memulai proyek Mengorganisir dan mempersiapkan Melaksanakan pekerjaan proyek Menutup proyek Berikut adalah beberapa karakteristik siklus hidup proyek: Resiko lebih tinggi ketika proyek dimulai dan menurun seiring dengan kemajuan proyek. Persyaratan staf rendah pada awal proyek, maksimum selama pelaksanaan, dan setelah itu, mungkin berkurang. Biaya perubahan paling rendah pada awal proyek, dan mulai meningkat seiring dengan kemajuan proyek. Pengaruh pemangku kepentingan lebih tinggi pada awal proyek, dan mulai menurun seiring dengan berjalannya proyek. Sebagian besar dana dan waktu dihabiskan selama fase eksekusi. B. SIKLUS HIDUP PRODUK
Siklus hidup produk menggambarkan
tahapan yang dilalui produk dari konsepsi hingga pensiun. Tahapan siklus hidup produk adalah a. Pengembangan, b. Pengenalan, c. Pertumbuhan, d. Kematangan, dan e. Pensiun. Fase ini berurutan dan tidak tumpang tindih. Siklus hidup proyek dapat menjadi bagian dari satu atau beberapa fase dalam siklus hidup produk. Dalam tahap pengembangan, Kita akan menghasilkan ide dan menciptakan produk. Tahap pengenalan untuk memasarkan produk dan mulai menjual produk ke pelanggan. Pada tahap pertumbuhan penjualan meningkat. Pada tahap kedewasaan, produk diterima, dan penjualan berada pada puncaknya. Tahap terakhir adalah tahap pensiun. Pada level ini, Perusahaan akan mencoba menjual semua inventaris dan melanjutkan ke produk berikutnya. Tahap ini terjadi karena kemajuan teknis atau karena produk yang kurang laku untuk menopang biaya produksinya. Perbedaan Antara Siklus Hidup Proyek dan Produk Siklus hidup produk dapat memiliki satu atau beberapa proyek. Siklus hidup produk lebih lama dari siklus hidup proyek. Siklus hidup proyek memiliki akhir yang pasti sedangkan siklus hidup produk mungkin tidak. Peta siklus hidup produk bersifat konseptual dan bergantung pada kondisi pasar sementara proyek memiliki peta jalan yang prediktif dan terdefinisi dengan baik. Fase siklus hidup produk tidak tumpang tindih sementara fase proyek mungkin tumpang tindih. Fase umumnya hanya terjadi sekali dalam siklus hidup produk sedangkan dalam fase siklus hidup proyek dapat berulang. Fase berurutan dalam siklus hidup produk, sedangkan dalam fase siklus hidup proyek mungkin atau mungkin tidak berurutan. Ringkasan Siklus hidup proyek adalah bagian dari siklus hidup produk Daftar Pustaka Michael E. Porter “The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review January 2008 David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases, 13th Edition, Pearson Education Inc, New Jersey 2011. Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 12 edition, Cengage Learning, United State of America, 2017 Rothaermel, Frank T., Strategic Management., 3rd edition., McGraw-Hill Education., New York., 2017 Usmani, Fahad. “Project Life Cycle vs Product Life Cycle.” July 25, 2020, https://pmstudycircle.com/2015/10/project-life-cycle-vs-product-life- cycle/#