ANALISIS MANAJEMEN STRATEGIK

PERUSAHAAN SAMSUNG
MEMENUHI TUGAS INDIVIDU MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

DISUSUN OLEH :
ACHMAD IZZUL BAWAID
7311419210
MANAJEMEN PEMASARAN B 2019
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2021
 BAB 1
TEORI MANAJEMEN STRATEGIK

A. Pengertian dan Definisi Manajemen Strategik

Dalam menjalankan suatu organisasi atau perusahaan pastilah diperlukan sebuah

sistem ataupun manajemen yang baik. Hal ini sudahlah pasti karena berhubungan dengan
keberlangsungan organisasi atau perusahaan dalam prosesnya bergerak untuk mencapai
tujuan. Selain itu sistem atau manajemen ini diperlukan untuk dapat mempertahankan dan
mengembangkan keadaan atau posisi organisasi atau perusahaan. Seperti yang kita ketahui,
dunia persaingan bisnis sangatlah kejam dan sulit, pesaing yang semakin banyak dan selau
berinovasi, teknologi dan perkembangan zaman yang semakin maju, gaya hidup dan tuntutan
atau ekspetasi masyarakat terhadap produk dan faktor lainnya yang tidak hanya meliputi faktor
eksternal organisasi atau perusahaan tetapi juga meliputi faktor internal organisasi atau
perusahaan. Salah satu sistem atau manajemen yang diperlukan untuk mengatasi hal tersebut
dalam organisasi atau perusahaan yaitu manajemen strategik. Dewasa ini kita seringkali
mendengar istilah manajemen strategik yang selalu berkaitan dengan proses didalam suatu
organisasi atau perusahaan akan betapa penting dan perlunya menerapkan atau terdapat suatu
manajemen strategik di dalam organisasi atau perusahaan karena manfaat yang ada sangatlah
baik demi keberlangsungan hidup organisasi atau perusahaan dalam jangka pendek maupun
jangka panjang.
Banyak sekali pengertian manajemen strategik yang dikemukakan oleh para ahli, salah
satunya pengertian dari J. David Hunger dan Thomas I. Wheleen (1996 : 4) yang mengatakan
bahwa manajemen strategic adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panang. Husein Umar (1996 : 886) menyatakan
bahwa manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating),
penerapana (implementing), dan evsluasi (evaluating) keputusan – keputusan strategis antar
fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa yang akan datang.
Terdapat pengertian yang lebih rinci yang dinyatakan oleh Muyadi (2001 : 40) ; Manajemen
strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan
dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk
mewujudkan visi organisasi. Adapula pendapat menurut Fren R. David (2004) bahwa
manajemen strategic adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan,
dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
objektifnya. Eddy Yunus (2016) juga memberikan pendapatnya tentang manajemen strategi
yaitu bahwa istilah manajemen strategic terbentuk dari dua kata yaitu manajemen dan strategik,
dimana kata strategik berasal dari bahasa Yunani yaitu strategia yang berarti seni atau ilmu
menjadi seorang jenderal. Hal ini dikaitkan dengan kata “seorang jenderal” karena Jenderal
Yunani adalah seorang yang efektif yang perlu memimpin tentara, memenangkan peperangan
dan mempertahankan wilayah melindungi kota dari serangan musuh serta menghancurkan
musuh.
Manajemen sendiri berasal dari bahasa Prancis yaitu menegement yang berarti seni
untuk mengatur atau mengelola sesuatu. Pengertian manajemen secara umum yaitu sebuah
proses dalam mengatur suatu kegiatan maupun orang yang melakukan kegiatan tersebut demi
mencapai tujuan. Secara etimologi, manajemen memiliki definisi sebuah seni mengarahkan
orang lain untuk mencapai tujuan utama sebuah organisasi atau perusahaan dimulai dari
proses perencanaan, pengorganisasian, pengelolaan, dan pengawasan sumber daya dengan
cara yang efektif dan efisien. Sondang Siagan (2004) pun turut menyampaikan pendapatnya
bahwa manajemen strategi diartikan sebagai cara dan taktik utama yang dirancang secar
sistematis dalam melaksanakan fungsi manajemen yang terarah pada tujuan strategi organisasi
dimana manajemen strategic didasarakan pada formulasi dan implementasi rencana dan
kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal penting dan berkesinambungan dalam organisasi
secara keseluruhan. Dalam bukunya, HI Ansof berjudul Implementing Strategik Management
mendefiniskan manajemen strategi sebagai hubungan antara perusahaan dengan lingkungan,
terdiri dari perencanaan strategis, perencanaan kapabilitas dan manajemen perubahan. Arnoldo
C Hax dan Nicholas S Majluk pun menjelaskan dalam buku Strategic Management bahwa
manajemen strategik yaitu cara menuntuk perusahaan pada sasaran utama pengembangan
nilai korporasi, kapabilitas manajerial, tanggung jawab organisasi dan sistem administrasi yang
menghubungkan pengambilan keputusan strategik dan operasional pada seluruh tingkat hirarki
dan melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan. John A Pearce II & Richard BR
pun menyatakan pengertian manajemen strategik dalam bukunya yaitu seperangkat keputusan
dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk
mencapai tujuan.
Berdasarkan beberapa pendapat mengenai pengertian manajemen strategik dari
beberapa ahli dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen strategik adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang dimana manajemen strategik menekankan pada perumusan perencanaan yang akan
dicapai seperti melaksanakan visi dan misi tujuan organisai dan melakukan pengamatan
evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Dimana dari beberapa definisi diatas dapat dikatakan bahwa manajemen strategi
yaitu suatu sistem yang sebagai suatu kesatuan dan memiliki berbagai komponen yang saling
berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama.
Komponen – komponen tersebut yang pertama yaitu perencanaan strategi yang didalamnya
terdapat unsur – unsur yang terdiri dari visi, misi dan tujuan strategi organisasi. Komponen
kedua yaitu pelaksanaan operasional yang terdiri dari sasaran atau tujuan operasional, fungsi
pelaksanaam fungus – fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan,
dan fungsi penganggaran, kebijakan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi
kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Melihat beberapa pengertian yang telah dipaparkan dan dari kesimpulan yang sudah
ada, dapat dilihat juga bahwa dalam manajemen strategik terdapat 4 (empat) elemen penting
yaitu sebagai berikut :
1. Manajemen strategi merupakan suatu proses
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi
3. Strategi digunakan untuk menyediakan costumer value terbaik guna mejuwudkan
visi organisasi
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik

B. Aspek – Aspek Manajemen Strategik

Setelah banyaknya pengertian dan definisi dari manajemen strategik dan

mmendapatkan kesimpulan bahwa dalam prosesnya menjalankan manajemen strategic
terdapat beberapa komponen yang terdapat di dalamnya. Menurut Eddy Yunus (2016)
menyatakan komponen atau aspek – aspek yang terdapat di dalam manajemen strategi antara
lain memiliki tujuan seperti mengungkapkan visi dan misi organisasi, penentuan tujuan-
tujuan,menciptakan strategi, mengimplementasikan dan melaksanakan strategi, serta menilai
kinerja dan melaksanakan penyesuaian berdasarkan keputusan atau tindakan yang akan
dilakukan. Didukung pula dari penjelasan Artur, et al. (2003) yang menjelaskan bahwa
manajemen strategik memiliki aspek-aspek strategi yang senantiasa dipertimbangkan dalam
menentukan strategi yang dilaksanakan oleh organisasi dan beberapa aspek-aspek manajemen
strategik tersebut yaitu sebagai berikut :
1. Adanya pernyataan dan melakukan pengembangan visi dan misi organisasi atau
perusahaan, hal ini berarti bahwa di dalam manajemen strategik organisasi atau
perusahaan haruslah memiliki visi dan misi yang berupa harapan dan tujuan yang
akan dicapai atau dijadikan patokan yang ingin dituju atau dicapai. Setiap organisai
atau perusahaan pun memerlukan adanya pembangangan visi misi organisasi atau
perusahaan karena visi misi haruslah disesuaikan dengan keadaan perkembangan
organisasi atau perusahaan di setiap waktu.
Seperti yang dijelaskan diatas bahwa misi organisasi atau perusahaan adlah tujuan
atau alasan mengapa organisasi di dirikan dan berproses atau alasan menghapa
organisasi itu hidup. Pernyataan misi haruslah disusun dengan baik yang mebuat
definisi tujuan mendasara dan unik yang membedakan satu organisasi atau
perusahaan dengan organisasi atau perusahaan yang lain dan memuat identifikasi
jangkauan operasi organisasi atau perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan
pasar yang ditargetkan.
Pernyataan yang dimaksud adalah mengenai bagaimana organisasi itu mencapai
dalam tujuan dalam lingkungan bisnis yang dijalankan. Misi ini akan tercermin atau
di ekspresikan melalui produk dan pelayanan yag ditawarkan dari organisasi atau
perusahaan, kebutuhan masyarakat yang dapat disediakan oleh organisasi atau
perusahaan, kelompok masyarakat yang akan dilayani oleh organisasi atau
perusahaan, nilai – nilai yang dapat diperoleh, serta aspirasi dan cita – cita
organisasi atau perusahaan di masa depan.
Misi yang layak adalah misi yang menghindari pernyataan atau keinginan yang tidak
mungkin dalam pencapaiannya karena misi haruslah masuk akal dan dipercaya oleh
aggota organisasi atau perusahaan dan pihak – pihak yang terkait bahwa itu bisa
dicapai. Dengan misi yang penuh inspirasi itu maka pihak – pihak yang terkait akan
dapat mendukung misi tersebut. Misi bermanfaat untuk memberikan pedoman
kepada manajemen dalam memusatkan kegiatannya. Misi juga merupakan bentuk
implementasi dari visi dimana visi didalamnya memiliki tujuan yang berasal dari
pemilik perusahaan berbeda dengan misi yang isi tujuannya ditujukan bagi
manajemen. Misi selain harus masuk akal juga hendaklah tidak dinyatakan terlalu
luas agar tetap bisa menjadi pedoman bagi manajememen dalam memfokuskan
aktivitasnya.
 2. Menetapkan tujuan organisasi atau perusahaan, sebelum organisasi atau
perusahaan memulai kegiatan haruslah sudah menetapkan tujuan yang jelas akan
apa yang akan dicapai dari kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan di organisai atau
perusahaan tersebut. Selain itu penetapan tujuan ini juga berguna bagi manajer
dalam mengidentifikasi sasaran terkini dan strategi apa yang sebaiknya digunakan.
3. Merumuskan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan
yang telah ditetapkan, hal ini berarti didalam manajemen strategik terdapat aspek
dimana para manajer haruslah menyusun dan mengevaluasi berbagai macama
alternative strategi yang ada dan kemudian memutuskan strategi-strategi manakah
yang saling mendukung dan melengkapi setra strategi manakah yang
memungkinkan organisasi mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang
lingkungannya yang paling baik.
4. Aspek ke empat yaitu lanjutan dari aspek yang ketiga, mengimplementasikan dan
melaksanakan strategi yang telah dipilih setelah merumuskannya di dalam aspek
ketiga dimana dalam mengimplementasikannya haruslah dengan semestinya karena
bagusnya suatu strategi tidak akan berarti apabila tidak berhasil dan kurang
bagusnya dalam peng implementasiannya.
5. Mengevaluasi hasil, memonitor perkembangan baru, dan membuat perbaikan dan
penyusunan strategi. Ini merupakan aspek terakhir dan yang termasuk langkah
terkahir dalam proses melakukan manajemen strategik, Dalam aspek ini intinya yaitu
melakukan evaluasi seberapa efektif strategi yang telah dilaksanaan, bagaimana
hasil dari pengimplementasian strategi tersebut dan evaluasi tersebut dijadikan
sebagai bahan referensi atau masukan untuk perbaikan dan penyempurnaan
strategi dan implementasi berikutnya di masa yang akan dtang seperti penyesuaian
apa yang diperlukan untuk meningkatkan daya saing organisasi terhadap
perkembangan baru baik lingkungan eksternal maupun internal baik peluang
maupun ancaman yang ada.

Selain pernyataan dari Eddy Yunus, Sukanto Reksohadiprodjo (2003) juga menjelaskan
bahwa aspek-aspek penilaian manajemen strategik haruslah memuat tentang cara organisasi
atau perusahaan menentukan misi, seperti menjelasakan kegunaan dan alasan organiasai atau
perusahaan memiliki suatu ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan,
sasaran dari konsumen produk yang dihasilkan dari organisasi atau perusahaan karakter pasar
yang ditargetkan, komitmen terhadap karyawan, filosofi dan citra atau image organisasi atau
perusahaan yang diharapkan masyarat. Menentukan tujuan organisasi atau perusahaan apa
yang akan dicapai dan diraih oleh organisasi atau perusahaan dimana tujuan ini termasuk di
dalamya tujuang jangka pendek dan tujuan jangka panjang organisasi atau perusahaan.
Adapula menentukan strategi internal organisasi atau perusahaan, dan harus dapatnya
organisasi atau perusahaan melakukan prediksi masa depan dengan mempertimbangakn
kecenderungan teknologi, perilaku konsumen, dan lingkungan usahanya dengan cara
menciptakan pengaruh yang lebih besar berdasarkan sumber saya yang dimiliki saat ini.

Bagan siklus di atas adalah rangkuman dari siklus proses manajemen strategik yang
beberapa aspek – aspeknya sudah dijelaskan terlebih dahulu. Seperti yang dijelaskan
sebelumnya pada aspek pertama yaitu pernyataan visi dan misi organisasi atau perusahan lalu
dalam prosesnya untuk melangkah ke aspek kedua terdapat audit baik untuk lingkungan
internal organisasi atau perusahaan menggunakan metode analisis tertentu SWOT ataupun
lainnya, dan juga lingkungan eksternal organisasi atau perusahaan. Memasuki aspek kedua
yaitu pandangan secara objektif untuk masa depan atau keberlangsungan organisasi atau
perusahaan dalam jangka panjang yang kemudian diteruskan di aspek selanjutnya yaitu
merumuskan beberapa strategi yang tepat dengan cara mengidentifikasi, membuat penilaian
dan memilihnya demi mencapai tujuan perusahaan dan rumusan masa depan tadi dalam
jangka panjang. Setelah merumuskan strategi mana yang tepat dan memilihnya maka di tahap
atau aspek berikutnya yaitu penerapan strategi. Menyambung di aspek selanjutnya yaitu
penerapan strategi yang telah di pilih di semua bidang bagian organisasi atau perusahaan
didikuti dengan mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan. Aspek terakhir atau tahap
terkakhir yaitu pengukuran evaluasi. Pengukuran dan evaluasi ini yang dimaksud adalah
pengukuran dan evaluasi implementasi strategi yang membuat bagaiamana atau sebagus apa
performa perusahaan.

C. Proses Manajemen Strategis

Setelah mengetahui aspek aspek apa saja yang terdapat dalam proses manajemen
strategik, selanjutnya oleh Wheelen dan Hunger (2006) menjelaskan bahwa proses
manajemen strategis merupakan rangkaian langkah, keputusan dan tindakan organisasi atau
perusahaan yang menentukan kinerja perusahaan secara jangka panjang. Manajemen strategi
yang baik diharapakan dapat membawa organisasi atau perusahaan untuk dapat melakukan
implementasi strateginya melalui perencanaan program, proses penganggaran, sistem
manajemen kinerjar, perubahan pada strukrut organisasi, serta manajemen program dan
proyek. Seiring berjalannya waktu, terdapat evolusi pada manajemen strategik menjadi
beberapa tahap sebagai berikut :
1. Tahap pertama yaitu basic financial planning atau perencanaan dasar keuangan
dimaan organisasi atau perusahaaan melakukan perencanaan yang didasarkan
pada perencanaan keuangan berorientasi pada rencana jangka pendek maupun
jangka panjang.
2. Tahap kedua yaitu forecast based planning atau perencanaan berdasarkan
perkiraan, tahap ini atau pengembangan ini dilakukan dari sistem diatas yang
digunakan untuk perencanaan jangka panjang yang merupakan akibat adanya
kelemaham pada sistem budget atau anggaran yang terbatas pada jangka pendek.
Di tahap inilah mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi lebih besar
dimana basisnya tahap ini adalah proyeksi perusahaan di masa mendatang.
3. Tahap ketiga yaitu strategic planning atau rencana strategis yang merupakan
pengembangan dari tahap kedua yaitu forecast-based planning dengan
memperhatikan kondisi pasar dan persaingan. Dalam tahap inilah posisi organisasi
atau perusahaan sudah mempertimbangkan bagaimana caranya akan strateginya
untuk dapat memenangkan pasar. Proses formulasi strateginya sendiri dilakukan
pada jajaran manajemen, sementara implementasi dan pelaksanaannya dilakukan
oleh jajaran pelaksansa atau dapat dikatakan proses ini dilaukan secara top – down
atau dari atas ke bawah.
 4. Tahap keempat, yaitu strategic management atau manajemen strategi dan
samahalnya dengan sebelumnya, tahap 5 (lima) in juga merupakan pengembangan
dari strategic planning. Di tahap inilah masukan dari level bawah juga
dipertimbangkan, dimana prosesnya tidaklah hanya di fokuskan pada formulasi
strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya karena
berdasarkan pengalaman dengan menggunakan strategic planning, organisasi atau
perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya akibat strategi yang diformulasikan
tersebut tidak di implementasikan secara efektif.

Prsose Manajemen strategis ini sama halnya seperti yang Eddy Yunus (2016) jabarkan
melalui pendapatnya tentang Pemeriksaan Strategis. Dimana dia memberikan penjelasannya
bahwa pemeriksaaan strategis ini merupakan suatu bentuk pemeriksaan manajemen yang
melihat organisasi atau perusahaan melalui perspektif yang luas dan menyediakan penilaian
secara komprehensif terhadap situasi strategis organisasi atau perusahaan. Pemeriksaan
strategis ini di dalamnya meliputi semua aspek – aspek utama proses manajemen strategis dan
menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Kerangka kerja tersebut
terdiri dari 8 (delapan) langkah yang saling berhubungan, sebagai berikut :

1. Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal pemeriksaan manajemen
tingkat pengembalian investasi, profitabilitas dan sebagainya, mengkaji misi serta
tujuan dan strategi dan kebijakan yang diterapkan organisasi atau perusahaan saat
ini.
2. Pemeriksaan dan evaluasi terhadapa manajer strategis perusahaan, yaitu seperti
ewan komisaris dan mananjemen puncak.
3. Pengamatan terhadap lingkungan eksternal untuk emncari faktor – faktor strategis
yang berupa kesempatan atau peluang dan ancaman.
4. Pengamatan terhadap lingkungan internal organisasi atau perusahan untuk
menetukan factor – faktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan.
5. Menganilisis faktor – faktor strategis seperti SWOT untuk menunjukkan dengan tepat
masalah yang ada dan meninjau serta merivisi misi dan tujuan apabila diperlukan.
6. Membuat, menyeleksi, dan menyeleksi berbagai alternative strategi terbaik yang
ada.
7. Mengimplemengtasikan strategi yang dipilih dengan cara membuat program,
anggaran dan prosedur.
 8. Mengevaluasi strategi yang telah di implementasikan menggunakan sistem feed
back atau umpan balik, dan mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan
penyimpangan minimal dari beberapa strategi yang telah direncanakan.

Proses pengambilan keputusan strategis ini pada dasarnya merupakan cerminana

pendekatn yang rasional untuk pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan
strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis.
Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaiaman tujuan, stratefi dan kebijakan
dirumuskan untuk menjadi keputusan strategis, tetapi juga menjelaskan akan
bagaimana hal itu akan di dimplementasikan, di evaluasi dan dikendalikan melalui
program - program seperti anggaran dan prosedu. Oleh sebab itu, pemeriksaan
strategi ini membantu manajer untuk lebih mampu dalam memahami cara yang lebih
baik dimana berbagai wilayah fugsional saling berhubungan dan cara dimana
mereka dapat memberikan kontribusi untuk mencapai misi perusahaan. Dengan
demikian, pemeriksaaan strategis ini sangatlah berguna bagi manajemen puncak
yang mana pekerjaannya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer mulai
dari membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan yang penting
lintas fungsi dan level di dalam organisasi atau perusahaan.

D. Manfaat Manajemen Strategik

Pentingnya suatu organisasi atau perusahaan dapat dilihat melalui manfaat yang
didapatkan dari penerapan tersebut. Beberapa manfaat dari penerapan manajemen strategik
pada suatu organiasai atau perusahaan diantaranya yaitu :
1. Meningkatkan perfoma organisasi atau perusahaan seperti profitabilitas dan lainnya
2. Memperbaiki proses manajemen organisasi atai perusahaan
3. Memperbaiki pengambilan keputusan organisasi atau perusahaan
4. Memperbaiki sikap, disipin dan motivasi individu dalam organisasi atau perusahaan
5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang
mungkin akan dihadapi suatu organisasi atau perusahaan
 BAB 2

VISI, MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN SAMSUNG

A. Profil Perusahaan

Perusahaan Samsung merupakan salah satu perusahaan global dalam bidang

elektronik yang merupakan konglomerasi terbesar di Korea Selatan dan berkantor pusat
di Samsung Town di Seoul. Perusahaan Samsung dikenal sebagai salah satu produsen
elektronik seperti panel LCD, TV, Smartphone, dan memory chip paling besar sedunia
sekaligus sebagai produsen telephone yang terbesar kedua di dunia. Samsung didirikan
oleh Lee Byung-Chul dan memulai bisnisnya pada tahun 1938 dengan berawal sebagai
perusahaan trading yang mengirimkan ikan kering dan buah-buahan.
Perusahaan Samsung memiliki visi menginspirasi dunia-menciptakan masa depan dan
mempunyai misi menginspirasi dunia dengan teknologi inovtif, produk dan desain yang
memperkaya kehidupan masyarkat dan berkontribusi pada kemakmuran sosial dengan
menciptakan masa depan baru dimana visi misi tersebut dapat dilihat pada produk –
produknya yang selalu berusaha untuk memenuhi kebutuhan konsumen seiring
perkembangan zaman dan selalu berinovasi dengan selalu menyuguhkan teknologi
yang mumpuni seiring kebutuhan dan perkembangan zaman.
Produk perusahaan Samsung beragam,seperti alat komunikasi elektronik seperti
Handphone, Laptop, dan lainnya. Adapula alat rumah tangga elektronik dan perangkat
elektronik lainnya. Selain itu Samsung juga merupakan produsen besar komponen
elektronik seperti baterai ion litium, semikonduktor, sensor citra, modul kamera dan
layar. Sasaran pasar Samsung yaitu kalangan pelajar, pekerja, pemerintahan dan
masyarakat internasional dimana Samsung memahami bahwa pada sekarang ini sudah
di fase kehidupan yang modern dan banyak kaum muda yang jumlahnya terus
berkembang dimana menjadi sasaran konsumen yang tepat dalamproduk produk
elektronik yang canggih.
Pada tahun 1980 sampai 1990 an awal, perusahaan Samsung berinvestasi
dalam penilitian dan pengembangan dimana investasi ini menjadi salah satu pendorong
perusahaan untuk terdepan dalam industri elektronik global. Terbukti saat ini tidak hanya
pasar Asia tetapi juga sudah mencakup pasar Eropa dalam memasarkan produknya dan
menjadikan Samsung hingga tahun 2019 menjadi perusahaan teknologi denan
pendapatan tersebesar di dunia dan kapitalisasi pasarnya menjadi yang terbesar ke dua
belas di dunia.
Keberhasilan Samsung ini tidak lepas dari sistem internal perusahaan salah satunya
dalam selalu memenuhi SDM yang berkualitas dan menguasai pekerjaan di bidangnya
dan memiliki kemampuan dan pengetahuan yang luas serta selalu siap untuk
menghadapi lingkungan global. Samsung pun menyelenggarakan sistem untuk
menggali bakat dan mengembangkan bakat pegawainya. Samsung memanfaatkan
media iklan dalam memasarkan produknya selain itu menciptakan produk unggulan
yang digemari dan di inginkan konsumennya juga merupakan salah satu strategi
pemasarannya.
Perusahaan Samsung sendiri memiliki visi yaitu “To inspire the worl with oour
innovative technologies,products, and design thath enrich people’s lives and contribute
to social prosperity by creating a new future”. Adapun misi dari perusahaan Samsung
yaitu, Samsung memiliki filosofi perusahaan yang lugas yaitu mendedikasikan talenta
dan tekonologinya untuk menciptakan produk dan layanan unggul bagi masyarakat
global yang lebih baik. Samsung sangat menekan kan pada sumber daya manusia dan
teknologi untuk mencapai hal ini. Visi ini merupakan inti dari komitmen perusahaan
Samsung untuk memimpin inovasi dalam bidang teknologi, produk dan solusi yang
menginspirasi masyarakat di seluruh dunia untuk bergbung dengan aspirasi perusahaan
Samsung dalam menciptakan dunia yang lebih baik dan penuh dengan pengalaman
digital yang lebih banyak. Berdasarkan mimpi perusahaan Samsung sehingga merasa
memiliki rasa tanggung jawab sebagai pemimpin kreatif bagi masyrakat dunia,
perusahaan smaung juga berusaha mengabdikan uoaya dan sumber daya yang ada
untuk menawarka nilai – nilai baru kepada industri dan pelanggan sekaligus nilai – nilai
bersama dari karyawan dan mitra perusahaan Samsung.
B. Struktur Perusahaan Samsung
Seorang presdir atau Presiden Director dibantu oleh seorang CFO yang memimpin
Administrasi dan 4 (empat) orang direktur dari Sales Division ( Optical Media Solution ),
VD Division (Visual Display ) dan Av Division ( Audio Visual )
1. Direktu OMS membawahi 6 departemen yaitu :
a. PPC (Production Planning Control)
PPC Departemen dipimpin oleh seorang manager dan departemn ini
bertanggung jawab atas rencana produksi, rencana ekspor dan finish goods
inventory.
b. QC (Quality Control)
Departemen ini dipimpin oleh seorang general manajer dan departemen ini
bertanggung jawab kepada QM atau Quality Material yang dikontrol oleh IQC
Section ( Incoming Quality Control ), quality barang jadi yang dikontrol oleh OQC
Section ( Outgoiing Quality Control ), pusat standar kerja dan quality barang jadi
di kostumer yang dikontrol oleh JQE ( Join Quality Engineer ).
c. Procurement
Procurement departemen juga dipimpin oleh seorang general manager dan
departemen ini berfokus pada bidang masalah pembelian material dan consum
able, material price, dan material control.
d. Produksi
Produksi departemen dipimpin oleh seorang general manager dan bidang ini
bertanggung jawab memproduksi material hingga menajdi barang jadi.
e. Engineering
Sama halnya dengan departemen lain, departemen ini juga dipimpin oleh
seorang general manager dan departemen ini mensupport produksi yang
berhubungan dengan masalah teknik dan menganalisa masalah – masalah yang
terjadi pada proses perakitan di bidang produksi.
2. CFO ( Chief Finnace Officer ) yang memipin divisi administrasi yang dibantu pleh 4
(empta) orang general manager untuk 4 (departemen ) yaitu :
a. HRD atau GA (Human Resources and Development / General Affairs ) dipimpin
oleh seorang general manager yang membawahi departemen HRD dan GA pada
divisi administrasi.
b. IT (Information and Technology) dipimpin oleh seorang general manager yang
membawahi departemen EXIM pada divisi administrasi.
c. EXIM (Export and Import) dipimpin oleh seorang general manager yang
membawahi depratemen EXIM pada divisi administrasi.
d. Accounting General Manager yang membawahi departem Accounting pada divisi
administrasi.
 BAB 3
REKOMENDASI STRATEGI

Sebelum memutuskan atau memberikan rekomendasi strategi yang tepat untuk

keadaan dan perkembangan perusahaan Samsung dalam jangka panjang atau di masa yang
akan datang, haruslah memperhatikan dan melakukan analisis terhadap beberapa hal seperti
analisis lingkungan internal dan eksternal yang kemudian barulah dapat membuat matriks
seperti matrik EFE, CPM dan matriks IFE. Adapula pembuatan matriks SWOT, IE, SPACE, dan
BCG. Dalam membuatana atau perumusan strategi yang tepat terdapat teknik – teknik
perumusan strategi yang penting dapay diintegrasikan ke dalam kerangkan pengambilan
keputusan tiga tahap yaitu tahap input atau input stage, tahap pencocokan atau matching stage
dan tahap keputusan atau decision stage.

A. Tahap input atau Input Stage

Tahapan input atau input stage berisikan informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi yang berupa informasi dari hasil analisis lingkungan internal
organisasi atau perusahaan dan hasil analisis lingkungan eksternal organisasi atau
perusahaan.

1. Analisis Lingkungan Internal

Hunger dalam Moeljadi 1998 : 3 mengemukakan pendapatnya bahwa setiap usaha
yang dilakukan organisasi atau perusahaan selalu dihadapkan pada situasi yang
selalu berubah, dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa kondisi tersebut
tidak mungkin dilaksanakan tanpa adanya proses penyesuaian terhadap kondisi
internal yang ada. Dapat dikatakan bahwa lingkungan internal merupakan
cerminana kekuatan dan juga kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan
dan dapat dicerminkan melalui kemampuan manajemen untuk mengelola
perusahaan.
Menurut Herry Achmad Buchory dan Djaslim Saladin 2010 : 49 lingkungan internal
yaitu adalah para pelaku yang secara langsung berkaitan dengan lingkungan, yang
mempengaruhi perusahaan. Menurut Wispandono 2010 : 155 lingkungan internal
adalah lingkungan organisasi yang ada di dalam suatu organisasi atau perusahaan.
Analisis ini ditujukan untuk mengetetahi kekuatan dan kelemahan organisasi relative
dibanding dengan para pesaingnya. Rahayu Puji Suci 2008 : 337 dalam
penelitiannya pun berpendapat bahwa secara internal, lingkungan perusahaan
adalah organisasi perusahaan itu sendiri beserta elemen - elemen di dalamnya.
Saydam dalam penelitian I Gusti Putu Darya 2011 : 66 mengatakan bahwa
lingkungan internal mungkin dapat dikendalikan secara organisator pleh pelaku
usaha sehingga dapat diarakahkan sesuai dengan keinginan perusahaan.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli diatas maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam suatu
organisasi atau perusahaan yang mana elemen – elemen di dalamnya memberi
pengaruh terhadap organisasi atau perusahaan baik secara langsung maupun tidak
langsung. Pada proses analusis lingkungan internal menurut Herry Achmad
Buchory dan Djaslim Saladin 2006 : 48 penting dilakukan oleh perencanaan strategi
dengan urutan sebagai berikut :
1. Menganalisi hubungan antara strategi perusahaan dan tanggapan terhadap
lingkungan yang mana dapat dipakai sebagai landasan untuk membandingkan
strategi yang sedang berjalan dengan strategi yang potensial untuk masa
yang akan datang.
2. Menganalisis kecenderunngan faktor dan masalah utama yang diperkirakan
mempunyai dampak penting terhadap perumusan strategi
3. Mencoba meramalkan atau memprediksikan kemungkinan – kemungkinan
yang dapat atau akan terjadi pada masa yang akan datang dalam lingkungan
organisasi atau perusahaan

Analisis organisasional adalah proses menganalisis terhadapa kekuatan serta

kelemahan yang ada pada organisasi atau perusahaa. Dalam variable ini dapat
dipisahkan antara kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi atau
perusahaan sehingga dapat diketahui seberapa besar kesempatan yang dapat
diperoleh organisasi atau perusahaan dari kekuatan yang dimiliki serta dapat pula
mengetahui kelemahan yag dimiliki organisasi atau perusahaan yang harus
diperbaiki. Variabel atau aspek – aspek yang terdapat atau termasuk dalam dan
dianggap sebagai kekuatan lingkungan internal organisasi atau perusahaa yaitu
seperti sumber daya manusia, lokasi perusahaan, promosi dan pelayanan, dan
semua aspek tersebut diuraikan sebagai berikut :
a. Human resoures meliputi :
- Keputusan Pengadaan SDM
 - Keputusan Pengembangan SDM
- Keputusan Tingkat Kompensasi (Standar gaji yang diterapkan)
- Keputusan Pembauran
- Keputusan Pemeliharaan
- Keputusan Pemisahan
b. Production atau operational
c. Marketing
d. Finanicial atau accounting
e. Reserah and development
f. Management information system

➢ Matriks IFE
Matriks evaluasi faktor interna atau IFE merupakan alat yang digunakan untuk
mengecaluasi lingkungan internal organisasi atau perusahaan dan berguna untuk
mengungkapkan kekuatan serta kelemahan yang dimiliki organisasi atau perusahaan.
Matriks IFE ini diperkenalakn oleh Fred R. David di dalama bukunya yaitu Strategic
Management dimana matriks ini berguna untuk meringkas informasi yang diperolah dari
analisis lingkungan. Informasi yang diperoleh ini nantinya akan diringkas, dievaluasi, dan
digunakan untuk tujuan yang lebih lanjut seperti untuk membangun analisis SWOT
ataupun matriks IE. Walaupun pengukuran ini menggunakan alat yang terbilang cukup
sederhana akan tetapi matrik ini mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor –
faktor utam yang mempengaruhi.
Berikut ini merupakan bentuk analisis dari matriks IFE untuk perusahaan Samsung.

Key Internal Factors

Bobot Peringkat Skor
Strength
1. Perusahaan Samsung dalam memasarkan
produknya memiliki pangsa pasar yang luas baik 0,07 4 0,28
dari kalangan pemuda hingga orangtua
2. Perusahaan Samsung untuk produknya sudah
0,08 3 0,24
memasuki pasar global
3. Posisi perusahaan Samsung di pasar berada di
0,07 3 0,21
posisi atas
 4. Kualitas dari produk perusahaan Samsung
0,09 4 0,36
menyesuaikan kebutuhan pangsa pasar
5. Perusahaan Samsung memberikan kualitas
produk dan harga produk yang sesuai dengan 0,09 4 0,36
kemampuan setiap lapisan target pasarnya
6. Struktur organisasi Perusahaan Samsung jelas
0,08 3 0,24
dan terkoordinasi
7. Komunikasi dan manajemen di Perusahaan
0,08 3 0,24
Samsung sistemnya baik
8. Perusahaan Samsung memiliki sumber daya
0,08 4 0,32
manusia yang handal dan kompeten di bidangnya
9. Kualitas dari produk Perusahaan Samsung selalu
berinovasi menyesuaikan perkembangan 0,09 4 0,36
teknologi, trend an kebutuhan target pasar
10. Layanan service untuk produk Perusahaan
Samsung platformnya sudah banyak tersebar dan 0,08 4 0,32
mudah dijangkau

Key Internnal Factors Bobot Peringkat Skor

Weaknesses
1. Kualitas produk Perusahaan Samsung masih
0,07 3 0,21
dapat dengan mudah ditiru
2. Masih kurang dapat menarik pasar global terutama
0,08 3 0,24
di Eropa
3. Produk dari Perusahaan Samsung masih perlu
0,07 4 0,28
untuk dikembangkan kualitasnya
4. Perusahaan Samsung memiliki banyak tenaga
0,06 2 0,12
kerja

Total 1,09 3,78

2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal termasuk kedalam faktor – faktor diluar kendalai perusahaan
yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan
proses internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat dibagi menjadi
lingkungan jauh, lingkungan industru dan juga lingkungan operasi.
a. Lingkungan Jauh, lingkungan yang didalamnya terdiri atas faktor – faktor yang
berasal dari luar dimana biasanya tidak terkait dengan situasu operasi suatu
perusahaan. Lingkungan jauh ini terdiri dari faktor ekonomi, hukum, politik,
sosial budaya dan demografi.
1. Faktor Ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perkembangan
perekonomian dimaan suatu organisasi atau perusahaan beroperasi.
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik yang
memiliki potensi dari bermacam strategi. Pola konsumsi menjadi salah
satu variabelnya dalam fakto ekonomi yang penting untuk diperhatikan,
misalanya saja perusahaan Samsung yang membidik pangsa pasara
menengah ke atas karena pola konsumsi konsumen terhadap produk
smartphone Samsung meningkat.
2. Faktor Hukum merupakan lingkungan hukum dan pemerintah yang tidak
dapat dipungkiri lagi pastilah memberikan iklim yang kondusif bagi
perkembangan bisnis karena peraturan – peraturan yang berlaku akan
sangat berpengaruh dalam operasional organisasi atau perusahaan,
3. Faktor Politik, yaitu arah dan stabilitas politik menjadi salah satu
pertimbangan utama para manajer dalam merumuskan strategi
perusahaan.
4. Faktor Sosial Budaya. Lingkungan sosial merupakan interaksi yang terjadi
antara manusia satu dengan manusia lainnya dimana lingkungan sosial
memiliki pengaruh yang pentig bagi jalannya suatu bisnis. Perubahan
lingkungan sosial dapat berpengaruh pada keputusan investasi atau tidak
di suatau lokasi. Dalam faktor ini Samsung menentukan pangsa pasarnya
yaitu segmen remaja hingga paruh baya. Samsung berhasil
mengintegrasikan dirinya dengan baik di target pasar negara berkembang
di tempat – tempat menjalankan bisnisn, dari hal inilah menghasilkan pola
piker dan perilaku lokal yang efektif dalam menjembatani kesengan
 budaya dan sosial anatra landscape bisnis dari negara asal dan negar
pasar yang ditargetkan.
5. Lingkungan Demografi, salah satu faktor yang sangat penting bagi para
pelaku bisnis karena karakteristik populasi dan perubahannya setiap
waktu dapat memberikan gambaran umum tentang potensi pasar.
b. Lingkungan Industri, yaitu kondisi umum persaingan yang mempengaruhi
seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa yang sama atau serupa.
Adapun beberapa kekuatan – kekuatan yang membentuk persaingan industri
seperti :
1. Ancaman pendatanng
Pendatang baru dalam dunia industri bisnis biasanya membawa
kapasittas yang baru pula, sebagai bentuk usahanya dalam mendapatkan
keuntungan dari pasar saham dan sumber daya penting. Beberapa faktot
yang mempengarui mudah dan sulitnya pesaing akan memasuki suatu
indsutri bisnis yaitu skala ekonomi, differensiasi produk, identitas merk,
dan kebutuhan modal.
2. Persaingan sesame pesaing di dalam industri bisnis yang sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing di dalam industri yang sama
inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan dimana intensitas
persaingan tergantung oleh beberapa faktor seperti pertumbuhan industri,
biaya tetap dan biaya penyimpanan, biaya pengalihan, konsentrasi dan
keseimbangan.
3. Ancaman barang pengganti atau substitusi
Barang pengganti akan muncul dalam bentuk yang berbeda tetapi dapat
memenuhi atau memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain,
dengan kata lain barnag substitusi ini dapat menggantikan produk yang
sejenis. Ancaman barang substitusi ini dapat dijelaskan oleh faktor faktor
seperti harga yang relayed dalam kinerja barang substitusi, biaya
pengalihan ke produk lain, kecenderungan pembeli untuk
mensubstituksikan.
Bagi perusahaan Samsung hampir semua smartphone yang memiliki
fungsi dan performasi yang mirip atau hampir sama dengan produk
smartphone dari Samsung dapat diperhitungkan sebagai produk subtitusi
yang dilihat dari OS atau Operating System yang digunakan. Hal ini
 karena termasuk device yang dijalankan oleh android Operating Sytem
atau OS dan yang bukan di buat oleh Samsung seperti Motorolladroid
ataupun perangkat lain dengan OS yang berbed seperti Iphone dan
Blackbarry.
4. Daya tawar pembeli atau konsumen
Pembeli atau konsumen sudahlah pasti menjadi satu dari sekian banyak
faktor yang mempengaruhi industri melalui daya beli atau kemampuan
mereka untuk menekan turunnya harga. Faktor – faktor yang
meningkatkan kekuatan tawar pembli seperti pangsa pembeli yang besar,
biaya pengalihan ke produk lain yang relative kecil, tidak atau minimnya
differensiasi produk, dan banyakny produk subsitusi.
5. Daya tawar pemasok
Pemasok dapat memberi pengaruh kepada industri dengan kemampuan
mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau
jasa yang dibeli. Faktor yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar
pemasok yaitu seperti industri pemasok di dominasi hanya sedikit
perusahaan, produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang
subtitusi, pembeli bukan merupaka pelanggan yang penting bagi
pemasok, dan produk pemasok di diferensiasi.

c. Lingkungan Operasi, yaitu faktor- faktor dalam situasti kompetitif langsung yang
memberikan pengaruh pada keberhsilan suatu organisasi atau perusahaan dalam
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Lingkungan operasi biasanya lebih
dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan
lingkungan jauh, maka dari itu dapat dikatakan perusahaan harulsah dapat lebih
proaktif dalam menangani lingkungan operasi dibandingankan dengan menangani
lingkungan yang jauh. Faktor – faktor yang mempengaruhi lingkungan operasi yaitu
sebagai berikut :
1. Posisi Kompetitf
Penilaian atas posisi kompetitif suatu organisasi atau perusahaan
memperbiakai peluang organisasai atau perusahaan untuk menata atau
mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang lingkungannya.
2. Profil Pelanggan
 Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan
maka kan memperbaiki kemampuan manajer perusahan untuk
merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam ukuran
psar dan alokasi summber daya.
3. Pemasok
Suatu organisasi atau perusahaan mengandalkan secara teratur pemasok
untuk mendapatkan dukungan keuangan, jasa dan bahkan bahan baku
karena sangat pentinf bagi organisasi atau perusahaan untuk memilik
hubungan yang baik dan berkelanjutan dengan pemasok.
4. Kreditor
Penilaian atas pemasok dan kreditor akanlah sangat penting untuk
mendapatkan evaluasi yang akurat atas lingkungan operasi perusahaan.

➢ Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Sama halnya dengan matrik IFE atau matrik evaluasi faktor internal, matriks EFE atau
matrik evaluasi faktor eksternal ini adalah alat yang digunakan untuk menguji lingkungan
eksternal suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang ada dan mungkin di hadapi suatu organisasia atau perusahaan.
Matriks evaluasi faktor eksternal ini juga diperkenalkan oleh Fred R. David dalam
bukunya yaitu Strategic Manajement. Dimana di dalam buku tersebut dijelaskan bahwa
informasi yang diperoleh dari analissi lingkungan eksternal ini nantinya akan diringkas,
di evaluasi dan digunakan untuk tujuan lebih mendalam seperti pengambilan
keputusana ataupun memebangun analisis SWOT atau matrik IE. Matriks evaluasi
eksternal atau EFE ini juga dinilai alat yang cukup sederhana seperti matriks evaluasi
faktor internal, akan tetapi matrik ini mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor –
faktor utama yang mempengaruhi.
Beriku merupakan hasil analisis faktor – faktor eksternal perusahaan Samsung yang
disajikan dalam bentuk matrik EFE atau matrik evaluasi faktor eksternal :

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Peluang
1. Meningkatnnya pertumbuhan penduduk 0,05 3 0,15
 2. Meningkatnya jumlah pemakai alat elektronik 0,09 4 0,36
seperti alat-alat rumah tangga elektronik maupun
smartphone
3. Matinya bisnis produk smartphone dari salah satu 0,04 2 0,08
pesaing
4. Tuntutan perubahan zaman yang semakin 0,08 4 0,32
berkembang karena kemajuan teknologi
5. Gaya hidup masyarakat yang mengikuti trend dan 0,08 3 0,24
semakin modern

Ancaman
1. Selera konsumen yang beragam 0,07 3 0,21
2. Tuntutan teknologi yang semakin berkembang 0,06 4 0,24
3. Munculnya banyak pesaing baru dengan harga 0,09 4 0,36
produk yang lebih murah
4. Tuntutan untuk selalu berinovasi karena 0,06 4 0,24
kebutuhan dan gaya hidup yang selalu berubah
0,62 2,2

Selain itu, dibawah ini juga akan disajikan matrik profil kompetitif dari 3 (perusahaan)
yang menjadi pesaing utama perusahaan Samsung :
Faktor-faktor Apple Inc. Xiaomi LG Electronic Inc.
Keberhasilan Penting Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Iklan 0,10 2 0,2 3 0,3 2 0,2
Kualitas Produk 0,20 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Daya Saing Harga 0,15 2 0,3 4 0,6 3 0,45
Loyalitas Konsumen 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3
Ekspansi Pasar Global 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Pangsa Pasar 0,20 4 0,8 4 0,8 2 0,4
Total 1 3,35 3,55 2,55

Arti nilai bobot dan peringkat baik dalam matriks evaluasi faktor internal ( IFE) maupun
matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) :
a. Bobot
Nilai bobot pada kedua matriks yaitu matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan
matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) memiliki arti yang sama. Dimana nilai bobot
ini dimulai dari nilai 0,0 yang memiliki arti low importance sampai 1,0 yang memiliki
arti high importance. Angka pada bobot tersebut menjunjukan betapa pentingnya
faktor – faktor tersebut apabila perusahaan ingin sukses dalam bidang industri
bisnis. Mengapa ditetapkan pembobotan ini, karena pada kenyataan tidaklah semua
faktor – faktor memiliki nilai kepentingan yang sama.
b. Nilai peringkat berbeda pada matriks evaluasi faktor eksternal maupun matriks
evaluasi faktor internal.
Pada matrik evaluasi faktor eksternal atau (EFE), peringkat dalam matriks ini
mengacu pada sebera efektifkah strategi organisasi atau perusahaan pada saat ini
dalam merespons adanya peluang dan ancaman. Nilai angkanya berkisar antara 4
(empat) sampa 1 (satu) dimana, 4 berarti respon susperiro, 3 berarti respons di atas
rata – rata, 2 berarti respons rata – rata dan 1 menunjukan respons yang kurang
biak.
Berbeda arti dalam matriks evaluasi faktor internal, walaupun dalam matrik ini nilai
peringkatny apun menggunkana angka yang sama yaitu berkisar antara 4 (empat)
sampai 1 (satu), dimana nilai 4 berarti kekuatan utama, nilai 3 berarti kekuatan –
minor, angka 2 berarti kelemah – minor dan 1 berarti kelemahan utama. Kekuatan
hanya dapat menerima peringkat nilai 3 dan 4, sedangkan kelemahan menerima
peringkat nilai 1 dan 2. Proses penetapa nilai peringkat ini pada matriks evaluasi
faktor internal atau IFE dapat dilakukan dengan lebih mudah menggunakan alat
pembanding.
Dari penjelasan dan data – data analisis yang tersaji dalam bentuk matrik
evaluasi faktor internal atau IFE dan matrik evaluasi faktor eksternal atau EFE,
beginilah langkah – langkah dalam menyusun baik matriks evaluasi internal atau IFE
maupun matriks evaluasi eksternal atau EFE :
a. Langkah yang pertama yaitu melakukan identifikasi faktor eksternal dan faktor
internal yang utama.
Dalam matrik evaluasi faktor eksternal atau EFE lakukanlah analisis PEST
terlebih dahulu. PEST yaitu Political, Economic, Sociocultural, dan
Technology,. Informai dari analisis PEST tersebutlah yang akan menunjukan
faktor manakah yang saat ini mempengaruhi atau dapat mempengaruhi
 organisasi atau perusahaan di masa yang akan datang. Pada tahap ini, faktor
– faktor tersebut dapatlah berupa peluanga ataupun ancamaan sehingga
manajer bertugas untuk mengurutkannya menjadi satu atau kategoru lainnya.
Analisa lah faktor mana yang dapat memberi keuntungkan untuk organisasi
atau perusahaan dan faktor manakah yang akan menghambat atau memberi
ancaman dan merugikan organisasi atau perusahaan. Dalam tahap in pula
diperlukan analisa terhadap tindakan dan strategi dari pesaing dan mencari
informasi apakah yang dilakukan pesaing sudah benar dan apa kekurangan
strategi mereka.
Sedangkan untuk matriks evalusi faktor internal atau IFE terlebih dahulu
lakukanlah analisa SWOT pada organisasi atau perusahaan dan bula telah
melakukannya maka dari analisa SWOT tersebut dapat mengambil beberapa
faktor utama dari analisa tersbeut. Analisa SWOT sendiri pada umumnya
hanya terdisi tidak lebih dari 10 kelemahan dan 10 kelebihan. Selain itu
diperlukanlah juga perhatian atau menganalisa terhadapa sumber daya,
kemampuan, struktur organisasi atau perusahaan, budaya, ara fungsional dan
analisis rantai nilai perusahaan dan menganalisis dan mengenali kekurangan
atau kelemahan organisasi atau perusahaan.
b. Langkah yang kedua yaitu menetapkan bobot dan peringkat.
Biasanya nilai bobot dan peringkat diberikan atas dasar penilaian yang
subjektif sehingga dalam tahap inilah lebih sulit untuk dilakukan dibandingkan
tahap sebelumnya dalam mengidentifikasi faktor – faktor utama. Maka dari itu
sebelu melakukan pembobotan dan pemeringkatan, lakukanlah mengumpulka
informasi dan mintalah pendapat kepada para analisis tentang faktor
keberhasilan industri dan kemudia gunakanlah penilaian merek untuk
menetapkan pembobotan dan pemeringkatan yang sesuai.
c. Langkah yang terakhir yaitu gunakanlah hasil analisis matriks evaluasi faktor
internal (IFE) dan matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) yang telah disusun
tersebut.
 Baik matriks evaluasi faktor internal (IFE) maupun matriks faktor eksternal (EFE) memiliki
manfaat dan keterbatasan. Manfaat yang dimiliki yaitu seperti :

a. Kedua matriks mudah dimengertim karena faktor – faktor yang dimasukkan ke dalam
matriks memiliki arti yang jelas bagi semua orang di dalam maupun di luar perusahaan.
Tidak ada istilah yang digunakan yang dapat membuat bingung seperti salah arti atau
implikasi dari matriks.
b. Keduanya mudahdigunakan, matriks tidak memerlukan keahlian yang cukup luas,
banyak personil dan banyak waktu dalam membuatnya.
c. Berfokus pada faktor internal dan eksternal utama, berbeda dengan analisis lainnya
seperti misalnya saja analisis rantai nilai yang mengidentifikasi semua aktivita dalam
rantai nilai perusahaan, terlepada dari kepentungannya. Matriks evaluasi faktor internta
atau IFE dan matriks evaluasi faktor eksternal atau EFE hanya memfokuskan faktor
utama saja yang mempengaruhi perusahaan atau strateginya.
d. Kedua matriks bersifat serba guna, karena matriks tersebut dapat digunakan sebagai
alat untuk membangun analisis SWOT, matriks IE, matriks GE-McKinsey atau untuk
benchmarking.

Adapun keterbatasan yang dimiliki kedua matriks yaitu seperti :

a. Mudah tergantikan, matriks evaluasi faktor internal maupun matriks evaluasi faktor
eksternal dapat diganti hampir keseluruhannya dengan analisa PEST, analisis SWOT,
matriks kompetitif dan sebagian analisis lainnya.
b. Tidak secara langsung membantu formasi strategi, karena kedua analisis hanya
mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor – faktor tapi tidak membantu organisasi atau
perusahaan secara langsung dalam menentukan langkah stratgeis berikutnya atau
langkah yang terbaik.
c. Faktornya terlalu luas, beberapa kekuatan juga bisa menjadi kelemahan. Misalnya saja
seperti brand image, yang bisa saja menjadi brand image yang kuat dan berharga atau
brand image yang buruk. Situasi yang sama halnya dengan peluang dan ancaman. Oleh
karena itu, setiap faktor – faktor haruslah se spesifik mungkin di definisikan demi
menghindari kebingungan mengenai faktor mana yang harus di identifikasi.
B. Tahap Pencocokan atau Matching Stage
Tahap pencocokan atau matching stage ini fokusnya yaitu pada pencipataan strategi
alternative yang masul akal dengan memperhatikan faktor – faktor internal dan eksternal
organisasi atau perusahaan. Dalam tahap ini digunakanlah alat analisis seperti matriks
SWOT, matriks IE, matriks SPACE dan matriks BCG yang setelahnya barulah dapat
menentukan strategi mana yang lebih tepat untuk digunakan.
1. Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat) atau matriks
Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman adalah salah satu alat pencocokan
yang penting dan dapat membantu para manajer mengembangkan empat jenis
strategi, yaitu strategi SO atau kekuatan peluang, strategi WO atau kelemahan
peluang, strategi ST atau kekuatan ancama dan strategi WT kelemahan ancaman.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal organisasi atau perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan
organisasi yang mereka pimpin pastilah berada dalam posisi dimana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan
aktiviitas eksternal. Apabila suatu organisasi atau perusahaan memiliki kelemahan
besar, maka organisasi atau perusahaan tersebut akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
Strategi WO memiliki tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah organisasi atau perusahan untuk
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Strategi WT merupakan taktif defensive yang mana diarahakan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Saat suatu
organisasi atau perusahaan menghadapi berbagai ancaman dari eksternal dan
kelemahan dari internal dapatlah benar – benar membuat organisasi atau
perusahaan itu berada dalam posisi yang membahayakan.
Meskipun matriks SWOT ini digunakan secara luas dalam perencanaan strategis
tidaklah memungkiri bahwa matriks ini juga memiliki keterbatasan seperti :
a. Matriks SWOT tidak menunjukan cara mencapai suatu keunggulan
kompetitif, karena matrisk itu hanya dijadikan titik awal untuk diskusi
mengenai berbagai macam strategi yang diusulkan yang dapat diterapkan
 serta berbagai pertimbanbgan biaya manfaat yag pada kahirnya mengarah
pada keunggulan kompetitif.
b. Kedua, matriks SWOT merupakan penilaian yang statis dan tunduk pada
waktu.
c. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang
berlebih hanya pada satu faktor internat atau eksternal tertentu saja dalam
merumuskan strategi. Sedangkan pada nyatanya terdapat interaksi di antara
faktor – faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam
SWOT akan tetapu penting di dalam penggunaan strategi.

Terdapat 8 (delapan) langkah untuk membentuk sebuah matriks SWOT, yaitu seperti
:

a. Membuat daftar peluang – peluang eksternal utama organisasi atau

perusahaan
b. Membuat daftar ancaman – ancaman eksternal utama yang ada pada
organisasi atau perusahaan
c. Membuat daftar kekuatan – kekuatan internal utama pada organisasai atau
perusahaan
d. Langkah yang ke empat yaitu membuat daftar kelemahan – kelemah internal
utama pada organisasi atau perusahaan
e. Selanjutnya cocokkan kekuatan internal denganpeluang eksternal dan
catatlah hasilnya pada strategi SO
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah
hasilnya pada strategi WO
g. Sama halnya dengan sebelumnya, cocokkan kekuatan internal dengan
ancaman eksternal kemudian catat hasilnya pada strategi ST
h. Terakhir adalah mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman
eksternal dan kemudian catat hasilnya pada strategi WT
Berikut ini merupakan analisis menggunakan matriks SWOT untuk perusahaan
Samsung :

Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )
a. Target pasar untuk pemasaran a. Kuaolitas produk perusahaan
produk yang luas masih mudah ditiru oleh pesaing
b. Samsung memiliki nilai brand b. Masih kurang mampu menarik
image yang melekat di masyarakat pasar global terutama di pasar
c. Samsung telah memprakarsai era Eropa
digital c. Masih dibutuhkan pengembangan
d. Adanya diversifikasi produk pada produknya
e. Produk sudah memasuki pasar d. Perusahaan Samsung memiliki
global banyak tenaga kerja
f. Posisi perusahaan Samsung di e. Samsung harus terus menerus
pasar berada di posisi atas memantaince semua biaya untuk
g. Kualitas produk perusahaan tetap sukses
Samsung sesuai dengan yang di f. Investasi tinggi pada kativitas RND
inginkan oleh target konsumen (menignvestasikan paling sedii=kit
h. Samsung selalu memberikan 9% dari pendapatan penjualan
kualitas dan harga produk yang pada kativitas RnD)
sesuai dengan demua lapisan g. Budaya korporasi yang tidak
target konsumennya fleksibel
i. Struktur organisasi dan manajemen h. Pengalaman dalam mengelola
yang jelas dimiliki oleh perusahaan perusahaan global masih terbatas
Samsung i. Adanya tekana yang ketat untuk
j. Perusahaan Samsung memilik mencapai sasaran
sumber daya manusia yang handal j. Samsung tidak memiliki strategi
dan kompeten di bidangnya marketing masalah penyebaran
k. Produk yang selalu berinovasi produk akan meningkat
menyesuaikan perkembangan
jaman dan teknologi
l. Layanan servis yang diberikan
perusahaan Samsung bagus dan
mudah dijangkau
Peluang ( O ) Strategi SO
a. Meningkatnnya pertumbuhan a. Menciptakan lebih banyak varian
penduduk produk yang sesuai dengan

b. Meningkatnya jumlah pemakai alat kebutuhan dan daya beli penduduk

b. Meluncurkan produk – produk yang
elektronik seperti alat-alat rumah
selalu berinovasi menyesuaikan
tangga elektronik maupun
kebutuhan dan perkembangan
smartphone
jaman dan teknologi
c. Matinya bisnis produk smartphone
c. Inestasi pada R&D dan terus
dari salah satu pesaing
mengadakan partnership dengan
d. Tuntutan perubahan zaman yang perusahaan – perusahaan ternama
semakin berkembang karena untuk menghadapi pemasaran
kemajuan teknologi tiada batas
e. Gaya hidup masyarakat yang d. Memanfaatkna produksi masal
mengikuti trend dan semakin sehingga biaya dapat ditekan dan

modern dapat menawarkan harga yang

murah
f. Produk – produk yang ditawarkan
perusahaan Samsung merupakan
produk rumah tangga yang dicari
g. Pengaruh globalisasi yang
mendorong pemasaran barang
elektronik yang tiada batas
h. Samsung memiliki program yang
memperkuat pikiran dan
mendorong kreatifitas generasi
muda
Strategi WO Ancaman
a. Mengembangkan kemampuan SDM a. Selera konsumen yang beragam
untuk lebih meningkatkan kualitas b. Tuntutan teknologi yang
produk semakin berkembang
b. Lebih memperkuat pemasaran
c. Munculnya banyak pesaing baru
seperti iklan untuk menarik pasar
dengan harga produk yang lebih
Eropa
murah
c. Menggunkan SDM yang
d. Tuntutan untuk selalu berinovasi
secukupnya yang penting memiliki
karena kebutuhan dan gaya
kualitas yang baik dan kompeten di
bidangnya hidup yang selalu berubah
d. Pangsa pasar baru untuk e. Adanya ketergantungan produk –
meningkatkan profitabilitas produk lokla pada negara tertenu
e. Memenuhi kebutuhan konsumen sehingga pasar sulit ditembus
dan menjual produk kualitas dunia f. Kekutan merk lain yang terlbih
f. Menaikkan margin inovasi produk dahulu menguasai pasar
untuk mengendalikan keuntungan
g. Adanya produk perusahaan lain
g. Membeli atau bekerjasama dengan
yang menawarkan harga lebih
perusahaan lain untuk memperoleh
murah dengan kualitas yang
teknologi lanjut untuk lebih
tidak kalah bagus
mempercepat kemajuna teknologi
h. Ketidak stabilan perekonomian
namun sebelumnya harus
mempalajari teknik-teknik marger tiap – tiap negara
dan akuisisi di luar neger I / akuisis i. Era globalisasi yang mendorong
teknologi baru dan untuk inovasi perusahaan Eropa masuk dan
melakukan penetrai pasar Asia
j. Konsumen memiliki kesempatan
pilhan yang banyak dengan merk
lain
k. Lingkungan bisnis yang sangat
tidak pasti dan pasar yang
semakin kompetitif
l. Terjadinya krisis finansial yang
 menyebabkan turunnya daya beli
masyarakat
m. Kompetisi intens pada televise
berwarna
n. Budaya Korea yang lebih
menekankan hierarki yang dapat
menghambat ide – ide kreatif
atau pendapat yang berbeda

Strategi ST Strategi WT
a. Mempersiapkan sdm yang a. Menciptakan produk yang unggul
kompeten dan siap bersaing dan sulit ditiru
b. Mempersiapkan kulitas dan siap b. Memperkuat posisi di pasar dan
berinovasi dan mengembangkan mempeluar target pasar
keunggulan produk agar dapat c. Diferensiasi untuk melakukan
bersaing komoditas pangsa yang serupa
c. Memperkuat target pasar d. Diversifikasi ke pangsa pasar yang
d. Secara aktif berinvestasi pada baru
pemasaran dan distribusi dan e. Investasi pada merk dan program
memperluas pasar dengan loyalitas kepada pelanggan
memanfaatkan kekuatan –
kekuatan yang dimilikinya

2. Matriks IE
Matrik IE atau matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General
Electric ( GE – Model ). Dimana parameter yang digunakan meliputi parameter
kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi
3. Matriks SPACE
Matriks SPACE atau matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan merupakan
salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis perumusan strategi. Matriks
SPACE ini membentuk empat kuadaran yang menunjukan strategi yang paling
sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif,konservatif, defense atau
kompetitif.
Elemen – elemen pada matrik SPACE menunjukan dua dimensi internal yaitu
kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal yaitu
stabilitas lingkungan dan kekuatan industri. Keempat dimensi tersebut merupakan
penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Berikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE :
a. Tentukan serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS).
b. Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini
dari skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian
skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu
FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES,
buatlah perbandingan dengan industri lain.
c. Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai
yang Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
d. Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA
dan IS). Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu
Y (FS dan ES). Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang
baru) tersebut.
e. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru.
Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,
konservatif, kompetitif, atau defensif.
 Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan
pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis
strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif.

Profil Strategi dari Matriks SPACE

Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam
posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk :
a. menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal
b. mengatasi kelemahan internal, dan
c. menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi penetrasi pasar,
pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal,
diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal,
tergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
Arah vektor yang muncul di kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap
berpegang pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi
konservatif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau
diversifikasi terkait. Arah vektor yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar
perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari
ancaman eksternal. Strategi defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau
diversifikasi terkait.
Terakhir, arah vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa
perusahaan berada pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau
pengembangan produk.

4. Matriks BCG atau Boston Consulting Group

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi

yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan
matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu
upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG
secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan
sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara
mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap
divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar
relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks
BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:
a. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa
pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang
bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan
pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi
harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan
produk) atau menjualnya.
b. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang
jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini
adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif
bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk
memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke
depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
c. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa
pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang
dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa
lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya
selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi
 sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk
diterapkan.
d. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif
yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau
tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena
posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi,
divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi
anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat
dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu
bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling
mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat
di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian
pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi.
Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya
menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun
yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.adapun untuk
kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar
relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data
pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak
bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau
tanda tanya.Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung
pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa
membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak
menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang
waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat
variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks
sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi
pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri
secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat
perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.
 BAB 4
PEMILIHAN STRATEGI

A. Strategi Utama Menurut Fred R. David

Sebelum memaparkan strategi manakah yang menjadi pilihan perusahaan Samsung,
maka berikut merupakan beberapa strategi uta,a dari Fred R. David
1. Kelompk Strategi Integrasi
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih
terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi atau
membuat perusahaam sendiri. Beberapa yang termasuk dalam strategi integrasi
yaitu :
a. Forward integration strategy
Strategi yang berfokus untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
konrol atas distributor atau pengecer
b. Backward integration strategy
Strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas perusahaan
pemasok
c. Horizontal integration strategy
2. Kelompok Strategi Intensif
Strategi ini disebut sebagai strategi – strategi penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk dimana dalam implementasinya memerlukan
usaha – usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan
produk – produk yang ada. Beberapa strateginya yaitu :
a. Market penetration strategy
Strategi berfokus untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas perusahaan
pesaing
b. Market development strategy
Strategi untuk mengenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografi
yang baru
c. Product development strategy
Strategi meningkatkan penjualan dengan dengan mengembangkan atau
melakukan inovasi pada produk atau jasa yang sudah ada
 3. Kelompok Strategi DIversifikasi
Terdapat 3 (tiga) strategi yang termasuk dalam kelompok ini yaitu :
a. Concentric diversification strategy
Strategi yang digunakan untuk menambah produk atau jasa baru tetapi masih
berhubungan dengan produk yang sudah ada.
b. Horizontal diversification strategy
Strategi menambah produk atau jasa baru untuk pelanggan yang sudah ada
c. Conglomerate diversification strategy
Strategi dengan melakukan penambahan produk atau jasa baru yang tidak
berhubungan dengan produk atau jasa yang sudah ada

4. Kelompok Strategi Bertahan

a. Joint venture strategy
Strategi dimana dua atau lebih perusahaan membentuk kerjasama sementara
untuk mengkapitaliasai beberapa kesempatan
b. Retremenchment strategy
Strategi dimana sebuah organisasi melakukan regrouping dengan cara
mengurangi biaya dan asset untuk meningkatkan kembali penjualan dan
keuntungan yang sudah menurun
c. Divestiture strategy
Strategi yang dilakukan dengan cara menjual divisi yang betujuan untuk
meningkatkan modal untuk keperluan strategi yang lebih jauh seperti strategi
akuisisi atau investasi
d. Liquidation strategy
Strategi akhir yang akan dilakukan perusahaan bila tetap tidak bisa
mempertahankan perusahaan yaitu menjual semua asset perusahaan

B. Pemilihan Strategi
1. Matriks QSPM
Matriks QSPM atau Quantitive Strategic Planning Matrix merupakan matriks yang
datanya berasal dari input analissi input stage dan matching stage yang memberikan
analisis untuk tahap selanjutnya. Matrik QSPM ini bertujuan untuk menetapkan
ketertarikan relative dari strategi – strategi bervariasi yang telah dipilih untuk
 menentukan strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Matriks
QSPM ini membutuhkan intuitive judgement yang baik. Pemilihan alternative
strategy dilakukan dengan cara memberikan bobot kepentingan untuk tiap – tiap
variabel internal dan eksteranal yang kemudian memberikan skor untuk tiap – tiap
alternative strategi. Pilihan strategi akan jatuh pada jumlah terbedar dan perkalian
bobot dan skor atau total skor dari masing – masing variabel pada tiap – tiap
strategi.

Strategic Alternative
QSPM
Meningkatkan
Melakukan inovasi kualitas dan harga
dan diversifikasi yang sesuai dengan
Key Factors
produk kebutuhan daya beli
konsumen
Internal Factors
Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor
Strength
1. Perusahaan Samsung dalam
memasarkan produknya
memiliki pangsa pasar yang luas 0,07 4 0,28 4 0,28
baik dari kalangan pemuda
hingga orangtua
2. Perusahaan Samsung untuk
produknya sudah memasuki 0,08 3 0,24 3 0,24
pasar global
3. Posisi perusahaan Samsung di
0,07 3 0,21 3 0,21
pasar berada di posisi atas
4. Kualitas dari produk perusahaan
Samsung menyesuaikan 0,09 4 0,36 4 0,36
kebutuhan pangsa pasar
5. Perusahaan Samsung
memberikan kualitas produk dan
0,09 4 0,36 4 0,36
harga produk yang sesuai
dengan kemampuan setiap
 lapisan target pasarnya
6. Struktur organisasi Perusahaan
0,08 2 0,16 2 0,16
Samsung jelas dan terkoordinasi
7. Komunikasi dan manajemen di
Perusahaan Samsung 0,08 2 0,16 2 0,16
sistemnya baik
8. Perusahaan Samsung memiliki
sumber daya manusia yang
0,08 3 0,24 3 0,24
handal dan kompeten di
bidangnya
9. Kualitas dari produk Perusahaan
Samsung selalu berinovasi
menyesuaikan perkembangan 0,09 4 0,36 4 0,36
teknologi, trend an kebutuhan
target pasar
10. Layanan service untuk produk
Perusahaan Samsung
0,08 2 0,16 2 0,16
platformnya sudah banyak
tersebar dan mudah dijangkau

Eksternal Factors
Opportunity
1. Menignkatnya pertumbuhan
0,05 2 0,10 2 0,10
penduduk
2. Meningkatnya jumlah pemakai
alat elektronik maupun 0,09 3 0,27 3 0,27
smartphone
3. Matinya bisnis produk
smartphone dari salah satu 0,04 2 0,08 2 0,08
pesaing
4. Tuntutan perubahan zaman
yang semakin berkembang 0,08 3 0,24 4 0,32
karena kemajuan teknologi
5. Gaya hidup masyarakat yang
mengikuti trend dan semakin 0,08 4 0,32 3 0,24
modern
 BAB 5
IMPLEMENTASI STRATEGI

A. Formulasi
Seperti yang sudah tertera di atas sudah dilakukan berbagai analisis mulai dari tahap
input, tahap matching hingga ini menuju tahap implementing. Dalam tahap input sudah
dijelaskan dan tertera berbagai analissi seperti analisis lingkungan internal dan analisis
lingkungan eksternal yang tertuang dalam matriks evaluasi faktor internal atau IFE dan
matriks evaluasi faktor eksternal atau EFE.
Melanjutkan di tahap matching, di laporan ini menggunakana matrisk SWOT sebagai
alat ukur analisis bagi perusahaan Samsung, dan dilanjutkan menggunakan matriks
SQPM dalam pemilihan strategi dimana diversifikasi produk dan inovasi produklah yang
merupakan stratgei yang paling tepat digunakan untuk perusahaan Samsung bagi masa
yang akan datang nantinya.

B. Implementasi
Implementasi yang dilakukan perusahaan Samsung berdasarkan keputusan strategi
yang dipilih yaitu :
- Menciptakan produk baru untuk pelanggan yang sama dimana produk baru
ditujukan untuk segmen kalangan menengah. Samsung melakukan inovasi
teknologi guna mempercepat segala akses untuk internet yang dibutuhkan
pelanggan serta kualitas produk itu sendiri yang tetap unggul sehingga
pelanggan mengalami pengingkatan khusunya di Asia
- Selain produk yang sudah ada dan beredar di pasaran yaitu smartphone,
Samsung menambah produk – produk baru yang sejenis dengan melakukan
inovasi produk dan teknologi OS yang digunakan sehingga tercipta produk yang
beseri dengan harga yang kompetitif dimana setiap tahun permintaan akan
kebutuhan produk ini meningkat.
- Agar Samsung dapat bersaing dengan produk yang lain Samsung terus
menggali ide – ide baru dengan menambah produk – produk baru yang tidak
saling berhubungan dengan pangsa pasar yang berbeda, seperti alat rumah
tangga dan Samsung juga terus melakukan inovasi produk danmeningkatkan
citra perusahaan.
 C. Evaluasi Strategi
a. Finance : Samsung terlihat bik baik saj akarena langkah yang diambil peruashaan
berhasil sehingga menghasilkan output yang maksimal.
b. Customer : Keadaan customers Samsung juga uckup baik karena tercatat bahwa
pelanggan puas terhadap perusahaan.
c. Processes : Perusahaan Samsung perlu melakukan pengembangan secara terus
menrus karena semakin banyak inovasi produk konsumen akan meningkatkan
penjualan.
d. Learning & Growth : Samsung dalam kondisi yang baik karena didasari dengan
kepuasan karyawan terhadap perusahaan.

Melakukan analisa Melakukan analisa SWOT

baik dari lingkungan dan QSPM dan
Merumuskan strategi
internal dan mendapatkan hasil
lingkungan eksternal keputusan strategi apa
perusahaan samsung yang lebih tepat untuk
digunakan

Mengimplementasikan
strategi yang dipilih

Mengevaluasi
strategi yang telah
di
implementasikan