MAKALAH

TAHAP PELAKSANAAN DAN PENGUKURAN

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas

Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu : Rini Agustin Eka Yanti, S.Pd., M.Pd.

Disusun Oleh :

KELOMPOK 8

Kartika Apriliani 2107180003

Neti Indriani 2107180030
Mega Chrystina Wulansari 2107180024
Khoerunisa Herlina 2107180001

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS GALUH
CIAMIS
2021
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur, penulis panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa
yang telah memberi rahmat, taufik dan hidayah-Nya kepada kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan makalah ini.

Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih kepada Ibu Rini

Agustin Eka Yanti, S.Pd., M.Pd. yang telah memberikan ilmu dan bimbingannya
kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini, yang berjudul
“Tahap Pelaksanaan dan Pengukuran” yang merupakan salah satu tugas mata
kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

Semoga makalah ini dapat menambah wawasan dan memberi manfaat bagi
pembaca terutama bagi penulis.

Ciamis, November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR....................................................................................................i

DAFTAR ISI..................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang....................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah.................................................................................................. 1
1.3 Tujuan.................................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Tahap Pelaksanaan Dan Pengukuran.................................................................... 2

2.2 Informasi Dan Informal Dalam Organisasi.......................................................... 2
2.3 Variabel Kunci Pengukur.......................................................................................4
2.4 Pengembangan Terakhir Konsep-Konsep Terbaru................................................4
2.5 Mekanisme Penerapan Harga Transfer..................................................................5

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan............................................................................................................8
3.2 Saran......................................................................................................................8

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengukuran dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan
sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Sistem
pengukuran yang demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja
tradisional. Asumsi yang digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah
bahwa pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya
untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi.
Untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya
mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran-ukuran
nonkeuangan. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan
ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan menurut Kaplan dan Norton disebut
dengan balance scorecard. (Husein, 2000:204)
B. Rumusan Masalah
1. Apa saja informasi dan informal dalam organisasi?
2. Apa saja variabel kunci pengukur?
3. Apa saja pengembangan terakhir konsep-konsep terbaru?
4. Bagaimana mekanisme penerapan harga transfer?
C. Tujuan
1. Untuk dapat mengetahui informasi dan informal dalam organisasi.
2. Untuk dapat mengetahui variabel kunci pengukur.
3. Untuk dapat mengetahui pengembangan terakhir konsep-konsep terbaru.
4. Untuk dapat mengetahui mekanisme penerapan harga transfer.

1
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Tahap Pelaksanaan dan Pengukuran
Kinerja manajemen diukur berdasarkan aspek-aspek keuangan. Pengukuran
dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangan sesungguhnya
dibandingkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Sistem pengukuran
yang demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.
Asumsi yang digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah bahwa
pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi.
Untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya
mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja
manajemen sesungguhnya, sehingga diperlukan sistem pengukuran yang tidak
hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran-ukuran
non keuangan. Sistem pengukuran kinerja manajemen yang menggabungkan
ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan menurut Kapitan dan Norton dengan
balanced scorecard.
B. Informasi Formal dan Informal dalam Organisasi
Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada
organisasi dilakukan secara efisien dan efektif.
Dalam pengendalian manajemen, manajer bekerja melalui orang lain dengan
berbagai cara berikut ini :
 Memilih pegawai
 Memastikan pengawai dilatih secara layak
 Memutuskan dimana pegawai tersebut cocok pada organisasi
 Pemberdayaan pegawai
 Memberikan nasehat dan saran
 Mengatasi masalah
 Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan
 Pendisiplinan setiap pegawai

2
 Mengatasi perselisihan antar pusat pertanggungjawaban
 Menyetujui tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan
 Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerjasama dan mengatasi maslah
yang muncul dari pusat pertanggungjawaban
 Membuat suasana yang memungkinkan pegawai bekerja secara efisien dan
efektif
Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan informasi,
informasinya sebagai berikut :
1. Informasi Formal
Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah
informasi pengendalian tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan
informasi yang menjadwalkan pengiriman bahan baku, pengunaan tenaga
kerja dan sumber daya lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah
yang benar dapat diperoleh pada akhir proses. Sistem juga mengendalikan
pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas lain. Informasi pengendalian
manajemen terutama merupakan ringkasan dari informasi pengendalian
tugas. Karena pesatnya perkembangan komputer dan biaya per transaksi
yang semakin lebih rendah, masalah utama dalam memperoleh informasi
manajemen yang bermanfaat telah menjadikan bagian kecil dari informasi
yang tersedia mudah digunakan oleh manajer.
2. Informasi Informal
Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal
manajer menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat,
memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan
informasi yang diperoleh dari laporan formal. Akhir-akhir ini istilah
management by walking around merupakan bagian terpenting dalam
memperoleh informasi. Karena informasinya informal, maka sulit untuk
dijelaskan dan dikelompokkan. Dapat dikatakan bahwa banyak manajer
menyadari bahwa informasi yang bersifat informal lebih penting dari
sekedar laporan formal.

3
C. Variable Kunci Pengukur
Disini akan ditekankan bahwa lebih sedikit variabel kunci yang dipilih
untuk pengukur suatu kinerja dalam unit bisnis daripada jumlah variabel yang
dijelaskan dibawah ini :
a. Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka

pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan
anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan
ketidakpuasan pelanggan.
 Pangsa pasar
 Pesanan dari pelanggan kunci
 Kepuasan pelanggan
 Retensi pelanggan
 Loyalitas pelanggan
b. Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam

bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja,
aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang
digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.
D. Perkembangan Terakhir Konsep-Konsep Terbaru
1. Dalam pelaksanaan untuk diperlukan secara efektif dan efisien dengan
diselidiki adanya perbandingan, apabila terdapat perbedaan maka
perusahaan harus menganalisis sebab-sebab terjadinya perbedaan tersebut.
Kemudian dilakukan tindakan koreksi dalam penyimpangan tersebut.
2. Dalam pengukuran menyusun program dan anggaran yang telah
ditetapkan dijadikan alat untuk menilai kinerja manajer dan memotivasi

4
 manajer dalam mengendalikan unit-unit pusat pertanggung jawaban.
Dalam konsep ini anggaran dilaksanakan oleh manajer pusat pertanggung
jawaban dan akuntansi bertanggung jawab mencatat masukan yang
sesungguhnya diperoleh oleh pusat pertanggung jawaban. Data yang
dikelompokkan menurut program digunakan sebagai dasar pemrograman
yang akan datang, sedangkan data yang dikelompokkan menurut pusat
pertanggung jawaban digunakan untuk mengukur prestasi kerja manajer
sebagai pusat pertanggung jawaban.
E. Mekanisme Penerapan Harga Transfer
1. Pengertian Harga Transfer
Harga transfer timbul karena transaksi transfer barang dan jasa antar
divisi Masalah dalam suatu organisasi biasanya tidak merupakan transaksi
yang benar-benar bebas di antara divisi sebagaimana antara organisasi yang
satu dengan organisasi yang lainnya. Besarnya harga transfer akan
mempengaruhi prestasi divisi penjual barang dan jasa maupun prestasi divisi
pembelinya.
Menurut Hansen & Mowen yang diterjemahkan oleh Ancella
A.Hermawan dalam bukunya “Akuntansi manajemen”, definisi harga transfer
adalah :
“Harga transfer adalah nilai barang yang ditransfer merupakan laba bagi
divisi yang mengirim (penjual) dan biaya bagi divisi yang menerima
(pembeli)” (2000;78).
2. Tujuan Harga Transfer
Suatu sistem harga transfer yang baik harus mencapai tujuan sebagai
berikut:
1) Memberikan informasi relevan bagi para manajer.
Sistem harga transfer dapat memberikan informasi relevan yang
diperlukan oleh setiap harga untuk menentukan harga transfer
2) Mencapai keselarasan tujuan.
Sistem harga transfer dapat memotivasi manajer divisi penjual, divisi
pembeli dan mungkin manajer kantor pusat untuk membuat keputusan

5
 harga transfer yang sehat. Tindakan manajer divisi tertentu untuk
meningkatkan laba divisinya juga dapat meningkatkan laba perusahaan
secara keseluruhan, jadi diharapkan timbul kesesuaian tujuan.
3) Mengukur kinerja ekonomi divisi.
Sistem harga transfer dapat menghasilkan laporan laba setiap divisi
individual yang secara layak mengukur kinerja ekonomi (laba bersih)
divisi dan kontribusinya terhadap laba perusahaan secara keseluruhan.
4) Mengukur kinerja manajer divisi.
Sistem harga transfer harus mendorong peningkatan kinerja manajer
divisi karena harga transfer dapat digunakan sebagai dasar untuk
perencanaan, pembuatan keputusan, dan pengendalian divisinya.
5) Sederhana dan mudah.
Sistem harga transfer harus sederhana untuk dipahami dan mudah
diadministrasikan.
3. Metode Penetapan Harga Transfer
Ada berbagai metode penetapan harga transfer yang dapat dijalankan
dalam suatu perusahaan sesuai dengan kondisi internal maupun eksternal yang
dihadapi masing-masing perusahaan.
Menurut Bambang Hariadi dalam bukunya ”Akuntansi Manajemen”,
(2002;315) metode penetapan harga transfer tersebut yaitu:
1) Harga transfer berdasarkan biaya
Manfaat yang dapat diperoleh jika perusahaan menggunakan metode
harga transfer berdasarkan biaya terletak pada perhitungan yang sederhana
dan informasi yang selalu tersedia pada setiap proses produksi dibandingkan
dengan metode harga pasar. Laba intern pada setiap tahap produksi dapat
dianalisis dengan mudah dan laba tersebut tidak perlu dieliminasi dalam
laporan keuangan gabungan karena penambahan pendapatan bagi divisi
penjual akan mengurangi pendapatan divisi pembeli di lain pihak.
2) Harga transfer berdasarkan harga pasar
Pendekatan harga pasar dirancang penggunaannya untuk perusahaan
yang sepenuhnya menetapkan desentralisasi atau memberikan otonomi

6
 penuh bagi divisi untuk melakukan transaksi ke dalam maupun keluar
sebagaimana layaknya suatu perusahaan yang independen. Latar belakang
penggunaaan harga pasar untuk mengatur harga transfer adalah untuk
menciptakan kondisi pasar yang bersaing akan timbul jika masing-masing
divisi merupakan perusahaan yang terpisah dan terlibat dalam arm’s-length,
negosiasi pasar yang terbuka. Sepanjang harga transfer yang dihasilkan
mencerminkan kondisi pasar yang sesungguhnya, maka hasil operasi divisi
merupakan suatu dasar terbaik untuk evaluasi prestasi pelaksanaan kegiatan.
3) Harga transfer berdasarkan negosiasi
Mengingat adanya sejumlah kelemahan untuk menggunakan harga
pasar secara murni, maka perusahaan dapat menentukan harga transfer atas
dasar perundingan antara unit penjual dan unit pembeli. Negosiasi dilakukan
seolah- olah unit tersebut merupakan suatu kesatuan usaha yang terpisah
sehingga tidak diperlukan campur tangan kantor pusat dalam penetapan
harga transfer. Metode ini dapat diterapkan pada unit-unit dalam perusahaan
dimana manajer unit diberi wewenang untuk melakukan pengendalian atas
laba unitnya.
4) Harga transfer yang ditentukan melalui arbitrasi
Dalam penetapan harga transfer negosiasi, masih terdapat kemungkinan
tidak tercapainya kesepakatan antara manajer divisi penjual dengan manajer
divisi pembeli. Arbitrasi dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat
diantara kedua divisi dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam
penetapan harga transfer. Arbitrasi ini diperlukan karena bagaimanapun
terincinya aturan-aturan dalam penetapan harga transfer ini dipersiapkan,
akan selalu terdapat kemungkinan bahwa unit-unit yang melakukan
transaksi tidak mencapai kata sepakat.

7
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sistem pengukuran yang demikian sering disebut dengan sistem
pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran tradisional adalah bahwa
pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi.
Informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah informasi
pengendalian tugas. Informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal
manajer menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo,
pertemuan-pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang
diperoleh dari laporan formal.
Dalam pelaksanaan dan pengukuran menyusun program dan anggaran
yang telah ditetapkan dijadikan alat untuk menilai kinerja manajer dan
memotivasi manajer dalam mengendalikan unit-unit pusat pertanggung jawaban.
B. Saran
Demikian yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi
pokok bahasan dalam makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan
kelemahan karena terbatasnya pengetahuan dan  kekurangan rujukan atau
referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah yang kami susun tersebut.
Kami selaku penulis banyak berharap para pembaca memberikan kritik
dan saran yang tentunya membangun kepada kami, demi  mencapainya
kesempurnaan dalam makalah ini. Semoga makalah ini dapat  berguna bagi kami
dan pada khususnya seluruh pembaca makalah ini. semangat pada kami dalam
menyelesaikan makalah ini dan bermanfaat bagi kita semua. Aminnn

8
 DAFTAR PUSTAKA

Halim Abdul, Tjahjono Achmad, dan Husein Muh.Fakhri. Sistem Pengendalian

Manajemen. Edisi 1. Yogyakarta: UPP STIM YKPN., 2009
Varibel Pengukur (Diakses pada tanggal 23 November 2021)
https://datakata.wordpress.com/2014/03/30/sistem-pengendalian-
manajemen-ukuran-kinerja/

Harga Transfer (Diakses pada tanggal 23 Oktober 2021)

https://elib.unikom.ac.id/files/disk1/473/jbptunikompp-gdl-diandwinit-
23610-5-penetapa-r.pdf