1.

Jelaskan perbedaan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan komparatif dan
pendekatan atribut!

Pendekatan komparatif

Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisikan teknik-teknik yang menuntut

penilai membandingkan kinerja individu dengan individu lain. Pendekatan ini biasanya
menggunakan suatu penilaian secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari individu,
dan berusaha membuat ranking dari individu-individu dalam suatu kelompok tertentu.
Setidaknya terdapat tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan ini, yaitu ranking, forced
distribution, dan paired comparison.

Pendekatan atribut

Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu memiliki atribut
tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan utnuk keberhasilan perusahaan. Teknik
yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetpkan seperangkat sifat (speerti
inisiatif, kepemimpinan, kemampuan bersaing dan sebagaianya) dan menilai individu pada
sifat-sifat tersebut.
Bentuk paling umum ari pendekatan atribut adalah skalah penilaian grafik. Dalam teknik ini
penilai dihadapkan pada seperangkat dimensi kinerja yang telah ditentukan dan memberikan
penilaian pada setiap dimensi tersebut, misalnya mulai dari skala 1 (kurang) sampai dengan
5 (istimewa).

2. Jelaskan kelebihan dan kelemahan utama metode penilaian kinerja dengan pendekatan
keperilakuan dan Manajemen Berdasarkan Sasaran!

Pendekatan keperilakuan
Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang harus efektif dalam
pekerjaan (Noe, et. al., 2000). Berbagai macam teknik mendefinisikan perilaku tersebut,
selanjutnya memninta manajer untuk menilai sejauh mana karyawan bekerja. Berikut ini akan
dibahas tiga teknik yang termasuk kedalam pendekatan keperilakuan.

A. Insiden kritis (critical incidents)

Teknik ini menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari suatu
peristiwa/insiden sebagaimana peristiwa itu terjadi (Byars & Rue, 1997). Insiden yang dicatat
harus mencakup perilaku kerja yang menggambarkan baik kinerja yang memuaskan maupun
kinerja yang tidak memuaskan dari karyawan yang dinilai, Catatan atas insiden tersebut
kemudian menjadi dasar bagi penilaian kinerja dan memberikan umpan balik kepada
karyawan.

Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah penilai dituntut untuk mencatat peristiwa secara
teratur dan terus-menerus hingga membuat perasaan menjadi bosan dan memakan banyak
waktu. Selain itu, definisi peristiwa kritis dapat diinterpretasikan sccara berbeda oleh orang
yang berbeda. Teknik ini juga dapat menimbulkan friksi antara manajer dengan karyawan
apabila karyawan menganggap mannjer menyernbunyikan catatan untuk mereka.

B. Skala penilaian berdasarkan perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales/BARS)

Tcknik ini dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
secara berhasil (Byars & Rue. 1997). Penekanan teknik ini bukan pada hasil kinerja, tetapi
pada perilaku fungsional yang ditunjukkan pada pekerjaan.

Penilaian kinerja dengan menggunakan BARS dilakukan dengan menjangkarkan suatu skala,
untuk menemukan kelompok perilaku dari kinerja yang baik dan buruk.

Pada umumnya, BARS dikembangkan melalui serangkaian pertemuan yang dihadiri oleh
manajer dan pemegang Jahatan. dan mencakup bal-hal sebagai berikut.

l ) Manajer dan pemegang jabatan mengidentifikasi dimensi pekerjaan yang relevan.

2) Manajer dan pemegang jabatan menulis dasar perilaku untuk masing-masing dimensi
pekerjaan, Sebanyak mungkin anchor harus ditulis untuk masing-masing dimensi

3) Manajer dan penmegang Jabatan meraih suatu konsensus berkaitan dengan nilai skala
untuk digunakan dan pengelompokan pernyataan dasar (anchor) bagi setiap nllai skala

Skala observasi berhubungan dengan perilaku (Behavioral observation Scale/BOS)

Teknik ini merupakan variasi dari BARS dan sebagaimana BARS. BOS juga dikembangkan
dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian perilaku yang menutupi ranah
pekerjaan. Untuk mengembangkan BOS, dimulai dengan mangidentifikasi kelompok
kejadian yang berkaitan dengan perilaku yang memiliki kemiripan antara yang satu dengan
yang lain, kemudian membentuk suatu dimensi kerja. Masing-masing perusahaan yang
menggunakan BOS huruş menentukan arti dan pentingnya skor total bagi karyawan yang
dinilai.

Salah satu keterbatasan yang sangat signifikan dari pendekatan BOS adalah dari segi waktu
dan biaya yang dibutuhkan untuk pengembangannya, khususnya penggunaannya secara
aktual dalam penilaian.

Mannjemen Berdasarkan Sasaran (Management By bjectives/MBO)

Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau mannjemen berdasarkan sasaran (MBO)
lebih umum digunakan untuk profesional dan karyawan manajerial.

Proses MBO secara khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut.

a. Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan

Karyawan dan atasan meninjau deskripsi pekerjaan dan kegiatan kunci dari pekerjaan yang
akan dilakukan olch karyawan. Dasar pemikirannya adalah untuk mcncapai kesepakatan
dalam bentuk pekerjaan yang pasti.
b. Pengembangan standar kinerja

Standar kinerja yang spesifik harus dibangun sccara bersama-sama. Dalam tahap ini.
tingkatan kinerja yang memuaskan haruslah ditetapkan secara spesifik dan terukur.

c. Penetapan tujuan yang terarah

Tujuan-tujuan yang ditetapkan Oleh karyawan haruslah sejalan dan diarahkan Oleh pihak
atasan. Yang perlu saudara mahasiswa catat adalah bahwa penetapan tujuan mungkın dengan
standar kinerja. Tujuan-tujuan tersebut haruslah dapat dicapai secara realıslis.

d. Diskusi kinerja yang berkelanjutan

Karyawan dan atasan menggunakan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebagai dasar
mendişkusıkan kineja yang berkelanjutan. Meskipun tinjauan formal telah ditetapkan,
karyawan dan manajer tidak harııs menunggu waktu yang telah ditetapkan untuk
mendiskusikan kinerja karyawan. Hasil diskusi ini nantinya bisa dijadikan dasar
dilakukannya penyesuaian terhadap tujuan yang telah ditetapkan

Agar sistern MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus terpenuhi, yakni:

Pertama, sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur. Sasaran juga harus menentang
untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas, ringkas dan tidak ambisius.

Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam proses pcnyusunan sasaran.
Partisipasi aktif karyawan juga pcnting dalam pengembangan rencana tindakan.

Keliga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus bertindak sebagai basis
diskusi reguler antara manajer dan karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan

Sumber : EKMA4214 Modul 7 Kb.1