Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas

Programa de Mercadeo y Logística Internacional

CURSO
Direccionamiento Estratégico
Sesión 8
Diagnostico de Capacidad Estratégica y
Desarrollo de la Capacidad Estrategica

Ing. Gabriel Peña ‒ 2010

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 Diagnóstico: Análisis Interno y
Externo

La Cadena de Valor
es el instrumento propuesto
por Porter para identificar las habilidades críticas
para la consecución de ventajas competitivas perdurables.

Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad de

negocio lleva a cabo para crear valor

La cadena del valor se divide en: Actividades primarias y

Actividades secundarias

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Diagnóstico: Análisis Interno y
Externo

Al analizar
el proceso de creación de valor
de una empresa,
se deben tener explícitamente en cuenta
las sinergias potenciales
Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren
los vínculos entre diferentes actividades
de valor dentro de la
cadena de valor.

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Diagnóstico: Análisis Interno y
Externo
Actividades primarias

• Logística interna
• Operaciones
• Logística externa
• Marketing y ventas
• Servicio

Actividades de apoyo

• Adquisiciones
• Desarrollo de tecnología
• Manejo de RRHH
• Infraestructura

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 Diagnóstico: Análisis Interno y
Externo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

M
AR
GE
ACTIVIDADES
DE APOYO

N
DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

LOGISTICA MARKETING SERVICIO

LOGISTICA OPERACIONES EXTERNA Y
INTERNA VENTAS

EN
RG
MA
ACTIVIDADES PRIMARIAS

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 Diagnóstico: Análisis Interno y
Externo
La Cadena de Valor Ampliada

CADENA DE VALOR DE PROVEEDORES CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORES

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Porque un mismo sector o industria
presenta diferencias en la rentabilidad?

• Dentro de un mismo sector industrial y con

las mismas estrategias genéricas, hay
diferencias en la rentabilidad entre empresas.
• ¿Cuál es la explicación de esta diferencia?
• Estudios señalan que el efecto Sector es
responsable de un 15% de la variación de la
rentabilidad de un negocio, mientras que las
ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.

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Cambios de paradigma (Ejemplos…)
“El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…
Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880
“Volar con máquinas más pesadas que el aire ni es
práctico ni tendría mayor importancia, además
de ser completamente imposible”
Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902

“Es un sueño inútil imaginar que los automóviles

tomarán
el lugar de los ferrocarriles en el transporte de
pasajeros
a larga distancia”
American Road Congress, 1913

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© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
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Cambios de paradigma (Ejemplos…)
“¿Pero quién puede estar interesado en
escuchar hablar a los actores?”
Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927
“Yo no creo que el mercado mundial pueda ir
más allá de cinco ordenadores”…
Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943
No hay razón alguna para que los individuos
tengan un ordenador personal en sus casas”
Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment
Corporation, 1977

Ing.
© 2000 Juan Ignacio Gabriel
Dalmau PortaPeña ‒ 2010
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1. Capacidad Estratégica

• Adecuación y ajuste de los

Recursos y Competencias de
una organización para que esta
pueda sobrevivir y prosperar.

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1. Capacidad Estratégica

• Recursos:
– Tangibles: Activos Físicos de una organización.
– Intangibles Activos Inmateriales

• Recursos Físicos
• Recursos Financieros
• Recursos Humanos
• Capital Intelectual

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 1. Capacidad Estratégica
• Marketing & Ventas • Operaciones
Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología,
portafolio de productos, canales de flexibilidad, Know How propietario,
distribución, relaciones con el canal, patentes, control de calidad, clima
calidad de servicio del canal, laboral, control sobre las materias
investigación de mercado, primas, integración vertical,
habilidades en venta, capacidad de recursos humanos, acceso a
innovación y desarrollo de nuevos recursos externos
productos
• Finanzas
• Generales Fortaleza financiera, Flujo de
Organización: Valores, adaptación al caja, capacidad de
cambio, alineación de la estructura endeudamiento, costos
generales, costos compartidos,
Gerencia: liderazgo, habilidad para
habilidad gerencial financiera,
coordinar unidades funcionales,
rotación de personal
edad y destrezas, talentos,
flexibilidad, Sinergias Ing. Gabriel Peña ‒ 2010
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2. Capacidad Umbral

Son aquellas capacidades

esenciales para que la
organización sea capaz de
competir en determinado
mercado. Sin estas capacidades
puede desaparecer la
organización.

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3. Recursos Únicos – Competencias Nucleares

Recursos Unicos: Son aquellos que

sostienen de forma crítica la ventaja
competitiva y que la competencia no
puede copiar o imitar.

Competencias Nucleares: Son las

actividades y los procesos que se
utilizan para organizar los recursos de
manera que se logre una ventaja que los
demás no puedan imitar u obtener.
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4. Competencias vs. Competencias centrales vs.
Las Competencias distintivas
• Una competencia de la compañía es el producto del
aprendizaje y experiencia organizacional y
representa la habilidad real para realizar una
actividad interior

• Una competencia central es una actividad interior

bien realizada (no periférica o incidental) que es
clave para la competitividad y rentabilidad de una
compañía

• Una competencia distintiva es una actividad

competitivamente valiosa que una compañía realiza
mejor que sus rivales
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5. Ventaja con Sentido Estratégico

Provenir de una
Brecha
en la Competencia

Ventaja
Competitiva
Ser Ser
Percibido Duradera
por el Cliente en el Tiempo

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6. Producir la Ventaja Competitiva

La Ventaja
competitiva
Los Recursos
estratégicos y Logros
de Mercado
Competencias centrales
y Competencias
Distintivas

Capacidades competitivas

Recursos de la empresa

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 7. Fuentes de Ventaja Competitiva
• Elaboración del producto con la más alta calidad
• Proporcionar un servicio superior a los clientes
• Lograr menores costos en los rivales
• Tener una mejor ubicación geográfica
• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La más importante VC al día de hoy, es la

capacidad de los miembros de la organización
para adaptarse a los cambios
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Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18
 8. La Competencia distintiva
• Una competencia distintiva es un actividad
competitivamente significante que una compañía
realiza mejor que sus competidores
• Una competencia distintiva
 Representa competitivamente una valiosa
capacidad que los rivales no tienen
 Presenta un potencial atractivo por ser una
piedra angular de estrategia
 Puede proporcionar una ventaja competitiva
en el mercado porque representa una
fortaleza superior de los recursos
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Valor Competitivo de un Recurso
• Para calificar como la base para la ventaja
competitiva sustentable, un" recurso" debe
pasar 4 pruebas
1. ¿El recurso es difícil de copiar?
2. ¿El recurso tiene el poder de ser
durable y permanente?
3. ¿El recurso es realmente superior
competitivamente?
4. ¿El recurso puede verse superado por las
diferentes capacidades de los rivales?

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9. Duración de la Ventaja Competitiva
• En algún plazo, todo es posible de ser imitado.
– Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido
de lo que una empresa quisiera.
– Un ejemplo es la industria de la moda; también el
diseño de automóviles

• Los defensores del RBVF están de acuerdo con

esto:
– Simplemente nos ayudan a entender las bases de
una ventaja competitiva.
– Pero no nos dicen que tan perdurable será.
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9. Duración de la Ventaja Competitiva
• Las empresas tratan de extender la ventaja que le
otorgan sus capacidades y recursos con movilidad
imperfecta.

• Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como

las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).

• Categorías de recursos difíciles de imitar:

– Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a

recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)
– Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques),
conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)
– Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos
medicamentos)
– Recursos complementarios (aviones y pilotos)
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Ejemplos
• Canon
– óptica; microelectrónica; mecanismos de precisión/ Cámaras
fotográficas, fotocopiadoras, fax, impresoras laser

• Honda
– motores de gran calidad, altas revoluciones y buen rendimiento;
transmisiones/Motocicletas, motos, autos, motores marinos,
generadores eléctricos

• Sony
– óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video

• Yamaha
– tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos
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Ejemplos
• Phillips
– óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes

• 3M
– revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas
sellantes

• Black and Decker

– motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e
industriales
• Casio
– pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas

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Desarrollar y explotar las competencias
esenciales
• Fomentando su desarrollo dentro de la empresa
mediante inversión en recursos humanos y
materiales; lo anterior requiere movilidad para
desplazar recursos y personas (talentos,
competencia profesional) al interior de la
empresa

• Compartiéndolas en toda la empresa; buscando

sinergias entre diversas unidades de la empresa
que permitan crear a menor costo y más
rápidamente que la competencia nuevos
productos; esto mejora la capacidad profesional
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Desarrollar y explotar las competencias
esenciales

• Aplicándolas en la fabricación de productos

esenciales, lo que las hace crecer y
perfeccionarse

• Desarrollando alianzas con otras empresas

• Estudiando muy bien que comprar y que

autofabricar
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10. Hacia el Futuro

• Sistemas de propulsión híbridos para

automóviles

• Motores eléctricos para automóviles

• Nanotecnología

• Componentes para robots

• Genética; intervención para mejorar

enfermedades genéticas
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