PRODUKSI MEDIA

1. A. Fungsi dasar yang utama dari desain komunikasi visual adalah sebagai sarana identifikasi
B. Tujuan dari desain komunikasi visual sebagai sarana presentasi dan promosi adalah untuk
menyampaikan pesan, mendapatkan perhatian (atensi) dari mata (secara visual) dan
membuat pesan tersebut dapat diingat; contohnya poster.

2. A. 1) Rapat harian dan kerja tim

Untuk setiap departemen, area atau sel tim harus disatukan dan diminta untuk berkumpul
dengan teratur—bahkan setiap hari jika diperlukan—dan selalu pada saat yang sama.
Tujuannya adalah untuk membahas angka yang dicapai dibandingkan dengan angka yang
diharapkan organisasi. Menetapkan standar untuk rapat sangat penting untuk keberhasilan
rapat tersebut.
Memiliki angka-angka yang terbuka tidak cukup: manajemen harian mendorong (dan,
sungguh-sungguh menyerukan) kerja tim dan kerja sama. Tim harus selalu terlibat dalam
diskusi terbuka untuk memahami situasi, melakukan analisis langsung di tempat, dan
memutuskan tindakan apa yang diperlukan jika terjadi kesenjangan antara kinerja saat ini
dan yang diharapkan.
Selama rapat, dengan semua orang menghadapi bagan manajemen harian, penting untuk
mengajukan pertanyaan yang tepat, seperti:
“Apakah saya melakukan hal yang benar, dalam jumlah yang tepat dan pada waktu yang
tepat?”
“Bagaimana hasil saat ini dibandingkan ke yang diharapkan? “
“Apa masalahnya?”
“Mengapa kita menyimpang dari rencana?”
“Apa penyebab utama penyimpangan itu?”
“Perbaikan seperti apa yang diperlukan?”
“Bagaimana kita bisa berkontribusi?”
“Bantuan apa yang kita butuhkan untuk berkontribusi?”
Rapat ini harus dipimpin oleh para manajer (supervisor dan manajer di area produksi,
misalnya, atau direktur dan manajer di departemen).
Rapat ini harus dilakukan dengan cepat (sekitar 30 menit) dan efisien—standup meeting
biasanya merupakan cara terbaik untuk membuat rapat tetap singkat—dengan semua orang
fokus dan berkonsentrasi untuk memberi kontribusi untuk memecahkan masalah yang
ditandai oleh grafik.
2) Peran kepemimpinan: sikap dan perilaku baru
Mengadakan standup meeting saja tidak cukup. Para pemimpin, yang harus sangat
dilibatkan dalam setiap langkah, harus mampu menjaga agar rapat tetap fokus dan
melibatkan semua anggota tim secara memadai.
Mereka harus tahu apa yang harus ditanyakan dan bagaimana cara menanyakannya, dan
tersedia untuk membantu memperjelas situasi dengan “pertanyaan penjelasan,” sampai
mereka merasa bahwa kelompok telah memiliki pemahaman yang baik tentang apa yang
sedang terjadi dan siap untuk mengeksplorasi akar penyebab masalah yang diidentifikasi.
Peran kepemimpinan juga penting dalam hal itu: dengan berulang kali menanyakan
“Mengapa?” ketika akar permasalahan tidak diketahui.
Selama rapat, tidak ada peserta yang boleh memberikan jawaban yang dangkal, atau
diberikan tanpa melakukan analisis yang baik tentang akar masalah dan potensi
penanggulangan masalah.
Pemimpin sendiri harus menghindari memberikan jawaban atau bahkan memberi saran,
bahkan ketika mereka pemimpin tersebut memiliki ide bagus tentang apa yang bisa dicoba
untuk mengatasi situasi tertentu.
Alasan untuk ini adalah bahwa standup meeting (jika dikelola dengan baik), lebih dari
segalanya, merupakan peluang besar untuk mengembangkan kemampuan karyawan dan
mengubah cara mereka menangani masalah dan bekerja dalam tim.
Diskusi harus berkonsentrasi pada “titik lemah”—hal-hal yang salah—untuk menemukan
langkah-langkah penanggulangan yang efektif. Alih-alih mencari seseorang untuk disalahkan,
kita harus menerima gagasan bahwa tidak masalah jika kita memiliki masalah/berbuat
kesalahan.
3) Masalah harus diekspos dan dipecahkan
Penting untuk menciptakan lingkungan di mana menyembunyikan masalah adalah sesuatu
yang tidak dapat diterima atau mustahil dilakukan. Cara yang tepat untuk bekerja—yang
diadvokasi oleh para pemikir lean—adalah mengungkap masalah, menyelesaikannya secara
efektif, dan meminta bantuan dan mendapatkan bantuan kapan pun diperlukan.
Masalah terjadi terus-menerus; semakin banyak waktu yang diperlukan untuk memahami
dan menyelesaikannya, semakin besar konsekuensinya.
Namun, karena tidak semua solusi segera ditemukan atau berada dalam jangkauan, kita
perlu menciptakan mekanisme dukungan yang disebut “rantai bantuan.”
4) Membuat rantai bantuan
Rantai bantuan alias help chain adalah sistem pendukung untuk sel dan karyawan yang
bekerja karena mereka berusaha untuk memecahkan masalah dan menambah value. Ini
terdiri dari berbagai lapisan orang yang memiliki keahlian, keterampilan dan tanggung jawab
manajemen.
Seperti yang ditunjukkan gambar di bawah ini, mereka harus bisa diandalkan untuk
membantu memecahkan masalah yang tidak mampu diselesaikan oleh tim kerja. Setiap
lapisan memiliki tugasnya sendiri untuk dilakukan, dan waktu spesifik untuk merespons.
Karyawan harus dapat (atau setidaknya mencoba) untuk menyelesaikan masalah yang
menghambat kinerja, yang harus selalu diselesaikan pada tingkat terdekat dengan proses.
Mekanisme dukungan masuk setiap kali mereka tidak dapat memperbaiki masalah:
pemimpin tim (team leader) selalu yang pertama dipanggil. Ia harus bekerja dengan
karyawan untuk mencoba menyelesaikan masalah yang dihadapi. Jika mereka tidak mampu
melakukannya dalam jangka waktu tertentu, mereka akan melibatkan pemimpin kelompok
(group leader), atau yang satu tingkat di atasnya.
Ini biasanya dilakukan ketika proses yang sebenarnya dihentikan. Meskipun terdengar tidak
masuk akal, menghentikan aliran pekerjaan adalah langkah penting dan perlu dilakukan
ketika muncul masalah (itu adalah konsep kabel andon).
Ini adalah saat masalah pertama kali terungkap, dan memaksa organisasi untuk melakukan
yang terbaik untuk sampai ke akar penyebabnya segera.
Jika upaya memperbaiki masalah ini gagal juga, level lain dimintai bantuan (bisa berupa
pengawasan, pemeliharaan, atau kualitas). Jika masalah berlanjut, sekarang saatnya untuk
meminta bantuan manajer dan, jika dia tidak dapat menyelesaikannya, direktur atau bahkan
presiden (ini tentu saja kasus ketika sesuatu yang sangat serius terjadi).
Pada dasarnya, rantai bantuan mengubah piramida organisasi tradisional secara terbalik,
yang pada gilirannya memungkinkan organisasi untuk beralih dari sikap command-and-
control—menunggu manajer/pimpinan untuk memberikan perintah—dan menuju budaya di
mana semua dukungan yang diperlukan diberikan pada proses penciptaan value dan
penyelesaian masalah.

B. Adapun faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam produksi di samping apa yang
telah disebut diatas, antara lain adalah :
Sifat proses produksi.
Jenis an mutu dari barang yang diproduksi.
Sifat dari barang yang diproduksi apakah barang baru atau barang lama.