Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
Lihat metadata, kutipan, dan makalah serupa di core.ac.uk dipersembahkan oleh INTI

European Scientific Journal edisi Desember 2018 Vol.14, No.35 ISSN: 1857 – 7881 (Cetak) e - ISSN 1857- 7431

Kepemimpinan Strategis dan Kinerja

Organisasi: Tinjauan Kritis Literatur

Alex A. Jaleha
Vincent N. Machuki, PhD
Sekolah Bisnis, Universitas Nairobi, Kenya

Doi:10.19044/esj.2018.v14n35p124 URL: http://dx.doi.org/10.19044/esj.2018.v14n35p124

Abstrak
Kepemimpinan strategis yang efektif dianggap sebagai bahan utama untuk
kinerja yang sukses dari setiap organisasi yang beroperasi di lingkungan
yang dinamis dan kompleks dari 21NS abad. Dalam konteks ketidakpastian
informasi dan kelangkaan sumber daya, kepemimpinan strategis diperlukan
untuk menghadapi realitas turbulensi lingkungan dan kebutuhan terus menerus
untuk perubahan organisasi yang tepat untuk mencapai tujuan kinerja.
Sebagian besar studi konseptual dan empiris telah menunjukkan bahwa
tindakan kepemimpinan strategis secara signifikan mempengaruhi kinerja.
Meskipun pentingnya, penelitian telah menunjukkan bahwa pengaruh
kepemimpinan strategis pada kinerja organisasi bergantung pada kendala
situasional atau efek acak. Sampai saat ini, sangat sedikit penelitian empiris
yang menganalisis hubungan langsung dan tidak langsung antara
kepemimpinan strategis, lingkungan eksternal, perubahan organisasi dan
kinerja. Makalah ini berusaha untuk menggali kesenjangan penelitian ini
dengan secara kritis meninjau literatur konseptual dan empiris yang relevan
untuk memunculkan kemungkinan bahwa lingkungan eksternal dan
perubahan organisasi dapat mempengaruhi hubungan antara
kepemimpinan strategis dan kinerja organisasi. Makalah ini memajukan
postulat yang muncul yang berlabuh kesimpulan bahwa efek langsung dari
kepemimpinan strategis pada kinerja diperebutkan dan karenanya tidak
meyakinkan karena kemungkinan pengaruh moderasi dan mediasi dari
lingkungan eksternal dan perubahan organisasi masing-masing. Postulasi
makalah ini diharapkan akan memandu penelitian empiris dalam berbagai

konteks untuk mempercepat mengatasi kesenjangan pengetahuan yang

ada.
Kata kunci: Kepemimpinan strategis, Perubahan
organisasi, Lingkungan eksternal, Kinerja organisasi

1
European Scientific Journal edisi Desember 2018 Vol.14, No.35 ISSN: 1857 – 7881 (Cetak) e - ISSN
1857- 7431

pengantar
Tujuan inti dari teori dan penelitian kepemimpinan strategis
adalah untuk memahami seberapa besar pengaruh yang dimiliki
eksekutif puncak terhadap kinerja (Singh et al. 2016). Studi
empiris dan konseptual telah menunjukkan bahwa tindakan
kepemimpinan strategis secara signifikan mempengaruhi kinerja
(Quigley & Graffin, 2017; Irlandia & Hitt, 1999). Sayangnya,
penelitian lain menyimpulkan bahwa tindakan mereka terhambat
oleh kendala situasional, inersia atau efek acak, sehingga mereka
tidak memiliki banyak kelonggaran atas kinerja (Fitza, 2017;
Haveman, 1992). Temuan yang berbeda ini menunjukkan kurangnya
bukti dalam membangun hubungan langsung antara
kepemimpinan strategis dan kinerja atau banyak variabel
pengganggu yang membuat sulit untuk menunjukkan sebab dan
akibat yang jelas (Knies et al., 2016). Hambrick &
Berbagai ahli berpendapat bahwa keterbatasan metodologis dan
statistik, tidak tersedianya variabel kontrol yang relevan dan konteks
telah secara sistematis merusak efek kepemimpinan strategis pada
kinerja (Fitza, 2017; Hambrick & Quigley, 2014; Blettner et al., 2012;
Thomas, 1998). Boal & Hooijberg (2001) mengamati bahwa studi tentang
kepemimpinan strategis terbatas karena banyak yang menggunakan
variabel demografis sebagai pengganti variabel moderator atau mediasi.
Crossan et al., (2008) berpendapat bahwa banyak penelitian telah
mengecualikan variabel organisasi dan lingkungan kritis yang mungkin
memoderasi atau menengahi hubungan semacam itu. Selain itu,
literatur empiris hanya meneliti dampak kepemimpinan strategis di
tingkat mikro tanpa mengintegrasikan perspektif kepemimpinan mikro
dan makro (Bonardi et al., 2018;
Sampai saat ini, sangat sedikit penelitian yang menganalisis hubungan
langsung dan tidak langsung antara kepemimpinan strategis, lingkungan
eksternal, perubahan organisasi dan variabel kinerja. Morales et al., (2008)
mengakui dengan menunjukkan bahwa beberapa studi tentang kepemimpinan
strategis telah secara sistematis menelusuri jalur sebab akibat pengaruhnya
terhadap kinerja dengan memeriksa pengaruh antara variabel strategis yang
berbeda. Makalah ini berusaha untuk mengisi kesenjangan penelitian ini dengan
meninjau literatur konseptual dan empiris tentang bagaimana lingkungan
eksternal dan perubahan organisasi sebagai moderator dan mediator masing-
masing dapat mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan strategis dan
kinerja organisasi.
Landasan teoritis makalah ini adalah teori eselon atas (UET) Hambrick &
Mason (1984). Teori tersebut mengasumsikan bahwa kinerja
dipengaruhi secara signifikan oleh karakteristik latar belakang
idiosinkratik, nilai-nilai dan pengetahuan anggota koalisi dominan
European Scientific Journal edisi Desember 2018 Vol.14, No.35 ISSN: 1857 – 7881 (Cetak) e - ISSN
yang menduduki posisi manajerial berpengaruh di organisasi puncak
1857- 7431

(Quigley & Hambrick, 2015). Beberapa sarjana telah menolak

penggunaan demografi sebagai
proxy karena mereka tidak memberikan wawasan yang lebih besar ke dalam
aktivitas aktual manajer senior, dan proses aktual di mana eksekutif
berdampak pada hasil organisasi (Boal & Hooijberg, 2001). Paradigma teori
kontingensi, di mana menyelaraskan karakteristik organisasi dengan
lingkungan atau konteks menghasilkan peningkatan kinerja, (Lawrence &
Lorsch 1967), juga membentuk dasar teoritis dari makalah ini. Karena
penyelarasan ini mengarah pada kinerja yang positif, mencari penyelarasan
yang ideal menjadi prioritas yang dilakukan oleh organisasi (Donaldson,
2001). Teori ini menyoroti hubungan antara dua variabel yang dipengaruhi
oleh variabel lain, sehingga tidak ada daftar lengkap pilihan strategis terbaik
yang akan berlaku untuk semua organisasi dan keadaan (Ginsberg &
Venkatraman, 1985).
Makalah ini didasarkan pada teori kompleksitas yang menggambarkan
bagaimana struktur kompleks beradaptasi dan berubah. Postulat utamanya
adalah bagaimana aturan pembangkit keteraturan muncul dalam sistem
dinamis yang secara inheren cair dan non-linier yang berfungsi di tepi
perubahan yang kacau dan tak terduga (Burnes, 2005). Gagasan
tentang perubahan organisasi yang direncanakan ditentang, sedangkan
pendekatan yang muncul di mana kekuatan dan perubahan organisasi yang
berkelanjutan menentukan kelangsungan hidup organisasi membentuk
premis kunci dari teori tersebut (Stacey, Griffin & Shaw, 2002). Ini
memandang organisasi sebagai sistem kompleks yang mampu
menyesuaikan diri dengan perubahan organisasi yang berkelanjutan
sebagai akibat dari fenomena lingkungan eksternal yang tidak dapat
diprediksi dan dinamis (Brown & Eisenhardt 1997).
Makalah ini juga didasarkan pada Teori Ketergantungan Lingkungan (EDT)
yang dikemukakan oleh Ansoff & Sullivan (1993). Teori ini mendalilkan
bahwa kinerja ditingkatkan ketika organisasi mampu mengantisipasi dan
menanggapi perubahan lingkungan. Sistem terbuka dan teori institusional
menjangkar EDT. Teori sistem terbuka menempatkan interaksi yang erat antara
lingkungan internal dan eksternal organisasi. Ini menyiratkan bahwa para
pemimpin strategis dapat lebih memahami pentingnya lingkungan eksternal
dan pada gilirannya, pengaruhnya secara keseluruhan terhadap kinerja (Scott,
2005). Teori kelembagaan menunjukkan bahwa lingkungan memberikan
tekanan pada organisasi yang mengarah ke tanggapan yang berbeda karena
mereka mencari legitimasi untuk bertahan hidup dan makmur (Scott, 2005).
Teori ini mendalilkan bahwa dinamika pasar dan praktik manajerial yang
dilembagakan merupakan faktor penting yang mengurangi ketidakpastian
lingkungan dan meningkatkan kinerja (North, 1991).
Dengan demikian, pemimpin strategis sebagai pemain institusional
perlu mensintesis dan menafsirkan opsi stimulus strategis dan
merumuskan, menerapkan dan memantau tanggapan strategis yang
tepat (Scott, 2005).

126
 Untuk memunculkan isu-isu yang belum terselesaikan dan memajukan konseptualisasi
untuk memandu penelitian lebih lanjut, makalah ini disusun di sepanjang bidang tematik
yang relevan. Pemahaman tentang variabel disajikan diikuti oleh kritis

127
pemeriksaan literatur yang relevan sepanjang garis teoritis, konseptual dan
empiris. Kerangka konseptual yang diusulkan disajikan yang
menggambarkan proposisi dan area yang muncul untuk lebih lanjut atas
dasar penarikan kesimpulan.

Kepemimpinan Strategis
Studi dan ruang lingkup kepemimpinan strategis berfokus pada sekelompok
kecil eksekutif yang disebut sebagai chief executive officer (CEO), tim
manajemen puncak (TMT) dan dewan direksi yang memiliki tanggung jawab
keseluruhan organisasi (Lord et al, 2016). ; Untai, 2014). Terlepas dari
pentingnya kinerja, peneliti dan praktisi kepemimpinan strategis belum
menyepakati definisi umum (Allio, 2013). Terlepas dari beragam terminologi dan
konstruksi terputus yang digunakan dalam studi kepemimpinan strategis masa
lalu, Bass (2007) mendefinisikannya sebagai sekelompok chief executive
officer (CEO) yang menetapkan kebijakan keseluruhan untuk memperoleh dan
mengintegrasikan sumber daya untuk suatu organisasi.
Ireland & Hitt (1999) mengkonseptualisasikannya sebagai seperangkat kemampuan unik
untuk mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir dengan cara
yang strategis, dan memberdayakan karyawan untuk menghasilkan ide-ide inovatif yang
mengarah pada kinerja tinggi. House & Aditya (1997) mendefinisikannya sebagai aktivitas
yang diarahkan untuk memberikan tujuan kepada organisasi. Boal & Hooijberg (2001)
memandangnya sebagai kemampuan untuk menciptakan dan mempertahankan kapasitas
absorptif dan adaptif serta kemampuan untuk melihat peluang lingkungan melalui
kebijaksanaan manajerial mereka. Rowe & Nejad (2009) mendefinisikannya sebagai aktivitas
mengkomunikasikan nilai-nilai bersama dan visi yang jelas kepada karyawan, dan
kemampuan untuk membuat keputusan dengan kontrol organisasi minimum.
Sebuah tinjauan literatur tentang berbagai definisi
kepemimpinan strategis mengungkapkan peran yang berbeda
yang dimainkan dan kemampuan unik yang dimiliki
kepemimpinan strategis untuk menyelesaikan tugas-tugas
organisasi yang melampaui satu individu, tingkat mikro atau
apa yang disebut oleh Meindl & Ehrlich (1987) sebagai heroik.
kepemimpinan. Dengan melampaui kepahlawanan, makalah
ini mendefinisikan kepemimpinan strategis dari perspektif
tingkat makro organisasi atau tim manajemen puncak. Secara
khusus, ini menyangkut pengintegrasian perspektif mikro dan
makro kepemimpinan dan konteks organisasi (Crossan et al.,
2008; Boal & Hooijberg, 2001).
Mengkonseptualisasikan kepemimpinan strategis dari pandangan
makro menyoroti bagaimana kedua tingkat tersebut terintegrasi.
Dengan demikian, makalah ini mengadopsi Irlandia & Hitt (1999)
dan Hagen et al.,
pertunjukan. Makalah ini mengadopsi teori eselon atas (UET) yang
dibangun di atas konsep kepemimpinan strategis
Kepemimpinan strategis berkaitan dengan kemampuan
menciptakan rasa tujuan dan arah, enabler kritis yang
memungkinkan interaksi dengan pemegang saham internal
dan eksternal kunci dalam mengejar kinerja tinggi (House &
Aditya 1997). Carter & Greer (2013) melihat kepemimpinan
strategis berlabuh pada pemikiran dan kemampuan visioner
kepemimpinan strategis yang bertujuan untuk menciptakan
organisasi yang transformatif.
Shoemaker & Krupp (2015) berpendapat bahwa kepemimpinan
strategis tidak hanya berkaitan dengan kepemilikan
kemampuan unik yang memungkinkan penyerapan dan
pembelajaran informasi dan ide baru, tetapi memiliki kapasitas
adaptif untuk secara tepat menanggapi dinamisme dan
kompleksitas lingkungan eksternal. .
Para sarjana umumnya telah memperkaya kualitas kepemimpinan
strategis dengan wawasan dari kepemimpinan karismatik, transformasional,
visioner, adaptif, transaksional, pelayan, reflektif, transendental dan
pemberdayaan (Bass, 1985; Waldman et al., 2001; Castelli, 2016; Crossan et
al. ., 2008). Adaptif, transaksional, pelayan, reflektif, transendental dan
kepemimpinan yang diberdayakan dapat dilihat sebagai jenis gaya
karismatik, visioner dan transformasional yang fokus pada kepemimpinan
diri sendiri, orang lain dan organisasi masing-masing (Crossan et al., 2008;
Boal & Hooijberg , 2001; Waldman et al., 2001; Bass, 1985). Secara khusus,
kepemimpinan strategis telah dijelaskan oleh sebagian besar sarjana
sebagai inti dari praktik kritis, yang meliputi: menentukan tujuan jangka
panjang organisasi; mengeksplorasi dan mengeksploitasi kemampuan inti
organisasi; mengelola aset manusia dan sosial; menanamkan budaya
organisasi yang berkelanjutan; menekankan nilai-nilai etika dan merumuskan
dan menerapkan sistem kontrol yang seimbang yang tidak akan menghambat
transformasi berkelanjutan tetapi pada saat yang sama memastikan stabilitas
organisasi (Irlandia & Hitt1999; Hagen et al., 1998).
Studi terbaru tentang pengaruh kepemimpinan strategis pada kinerja
menunjukkan bahwa itu substansial (Quigley & Graffin, 2017). Dengan
demikian, sangat penting bagi para sarjana untuk menunjukkan dengan tepat
perilaku atau praktik kepemimpinan strategis yang penting yang akan
mengarah pada kinerja tingkat tinggi (Mutia 2015; Jansen et al., 2009; Jouste
& Fourie 2009). Sayangnya, karena kekuatan inersia dalam bentuk organisasi
dan kendala lingkungan lainnya, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa
rata-rata, kepemimpinan strategis memiliki pengaruh yang terbatas pada kinerja
(Fitza, 2017; Hambrick & Quigley, 2014). Penjelasan yang mungkin untuk
kesenjangan empiris ini adalah bagaimana kepemimpinan dan kinerja
strategis telah dikonseptualisasikan dan diukur dan kemungkinan efek
perantara dari variabel moderator dan mediasi.
 Makalah ini dengan demikian berpendapat bahwa lingkungan eksternal dapat
menjadi variabel moderasi yang membatasi pengaruh langsung kepemimpinan
strategis terhadap kinerja. Sifat lingkungan yang bergejolak memaksa kepemimpinan
strategis untuk mengartikulasikan visi yang jelas tentang masa depan dengan
menerapkan perubahan organisasi. Makalah ini lebih lanjut berpendapat bahwa
perubahan organisasi bisa menjadi variabel mediasi yang mempengaruhi hubungan
antara kepemimpinan strategis dan kinerja.

Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal didefinisikan sebagai kekuatan eksternal yang
memainkan peran penting dalam mempengaruhi kinerja (Machuki & Aosa,
2011). Dill (1958) mendefinisikannya sebagai lingkungan tugas yang terdiri dari
faktor-faktor eksternal yang secara langsung membatasi perilaku manajerial dan
tujuan organisasi. Ini adalah keseluruhan dari semua faktor fisik dan sosial di luar
organisasi yang secara langsung dipertimbangkan ketika manajer membuat keputusan
dalam organisasi (Duncan, 1972). Bourgeois, (1980) mengemukakan bahwa
lingkungan eksternal umumnya terdiri dari berbagai kekuatan yang dalam jangka
pendek dapat secara signifikan berdampak pada organisasi dengan menciptakan
peluang dan ancaman yang berbeda bagi organisasi. Bourgeois (1980) secara
khusus menunjukkan bahwa berbagai sarjana telah mendefinisikannya sebagai
objek eksternal yang terdiri dari lingkungan umum atau tugas; atau sebagai
atribut dalam hal kompleksitas dan dinamisme; atau sebagai persepsi manajerial
dari ketidakpastian lingkungan (Dill, 1958; Duncan, 1972; Lawrence & Lorsch, 1967;
Milliken, 1987; Tan & Litschert 1994).
Literatur sebelumnya menunjukkan bahwa tidak ada definisi universal
tentang lingkungan yang diterima secara luas, namun, sebagian besar
sarjana setuju bahwa lingkungan internal, eksternal dan global adalah
bentuk yang paling diterima (Hatch 1997). Untuk mempersempitnya,
banyak ahli menunjukkan bahwa dukungan kontemporer untuk
konseptualisasi atau definisi lingkungan eksternal adalah lingkungan
tugas karena dianggap paling relevan dan mendesak untuk organisasi
fokus (Dill, 1958; Duncan, 1972; Tan & Litschert , 1994; Castrogiovanni,
2002). Makalah ini mengadopsi teori ketergantungan lingkungan (EDT)
yang dibangun di atas konsep lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal mengacu pada atribut, manifestasi atau tekstur kasual
dari lingkungan yang dihadapi organisasi sebagai unit fokus yang diminati
(Tung, 1979). Ketika fokus peneliti adalah pada ketersediaan sumber daya di
lingkungan eksternal, kemurahan hati adalah perhatian utama
(Castrogiovanni, 2002).
Organisasi yang beroperasi di lingkungan eksternal yang bergejolak
menghadapi kelangkaan atau kelimpahan sumber daya penting yang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi (Dess & Beard, 1984). Ketika fokusnya
adalah pada jenis ketidakpastian informasi, dinamisme dan kompleksitas
adalah variabel utama (Castrogiovanni, 2002). Saat menganalisis derajat,
frekuensi dan tingkat ketidakpastian perubahan antara elemen organisasi,
dinamisme adalah titik fokus kepemimpinan strategis (Tan & Litschert,
1994). Ketika menyelidiki ruang lingkup, keadaan dan heterogenitas
elemen lingkungan yang relevan dengan organisasi fokus, kompleksitas
menjadi dimensi kritis (Dess & Beard, 1984). Pentingnya ketiga dimensi
ini dibuktikan oleh banyak sarjana yang telah menyelidikinya
meskipun menggunakan label dimensi yang berbeda (Machuki & Aosa,
2011; Tan & Litschert, 1994; Dess & Beard, 1984).
Dalam menguji pengaruh kepemimpinan strategis terhadap
kinerja, pengaruh lingkungan eksternal perlu diperhitungkan (Jansen
et al 2009). Sementara sebagian besar studi empiris telah
mengeksplorasi dan menetapkan hubungan positif antara
lingkungan eksternal dan kinerja (Tan & Litschert, 1994),
penelitian lain menemukan hubungan terbalik atau sangat
minimal (Van Dut, 2015). Sifat temuan yang tidak meyakinkan
dapat menunjukkan bias terhadap mempelajari efek langsung
dari lingkungan eksternal pada kinerja, sementara mengabaikan
untuk menghubungkan hubungan antara kepemimpinan
strategis dan kinerja dengan lingkungan eksternal yang
memoderasi hubungan (House & Aditya, 1977; Pawar &
Eastman , 1997). Bass (2007) mengamati bahwa beberapa
penelitian telah menguji efek moderasi tersebut. Karena itu,

Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi menarik bagi para sarjana meskipun belum didefinisikan
dengan baik karena sifatnya yang multifaset (Kanter et al., 1992).Namun, para
sarjana telah mendefinisikannya dari pandangan yang berbeda mulai dari
individu hingga perspektif yang luas dan sistem. Dari sudut pandang individu,
Van de Ven & Poole, (1995) mendefinisikannya sebagai perbedaan dalam bentuk dan
kualitas selama periode waktu sebagai organisasi sejajar dengan lingkungan
eksternalnya Secara umum, Cummings & Worley, (2008) melihatnya sebagai
sistem inovasi teknis dan manajerial ketika organisasi sosial berevolusi dan
berubah selama periode waktu yang lama.
Pandangan komponen sistem melihatnya sebagai penataan kembali yang direncanakan
dari keseluruhan sistem, yang mempengaruhi semua elemen penting seperti
strategi, struktur, orang, dan proses ( Zhang & Rajagopalan 2010).
Kezar (2001) menyarankan bahwa ketika mendefinisikan perubahan
organisasi, nilai-nilai dan persepsi peserta organisasi harus diperiksa.
Untuk mendukung, Cao et al., (2000) berpendapat bahwa perubahan
organisasi adalah fenomena yang lebih dicirikan oleh subjektivitas daripada
objektivitas. Meskipun kurangnya konsensus dalam definisi, Park & Kim,
(2015) melihat perubahan sebagai proses kompleks mengubah seluruh
organisasi dengan berfokus pada sifat kritis dan interaktif dari
komponen organisasi.
Sayangnya, tinjauan kritis definisi perubahan organisasi menunjukkan
perspektif yang berbeda oleh berbagai sarjana dan praktisi (Cao et al.,
2000). Makalah ini berpendapat bahwa karena perubahan organisasi
adalah proses transformasional organisasi yang kompleks, maka harus dilihat
secara holistik atau sistemik. Untuk memperkuat pandangan ini, Cao et
al., (2000) mendefinisikan perubahan sebagai pendekatan
menggabungkan keragaman melalui interaksi komponen perubahan
organisasi kritis yang meliputi proses, struktural, budaya, dan politik.
Makalah ini berpendapat bahwa daripada fokus pada individu dan
pandangan yang lebih luas yang secara tradisional digunakan untuk
mengkonseptualisasikan perubahan, pandangan komponen sistem yang
berfokus pada dimensi atau elemen perubahan proses, strategi, struktur,
budaya, orang dan politik digunakan untuk saling melengkapi dalam
intervensi (Zhang & Rajagopalan, 2013; Cao et al., 2003). Makalah ini
mengadopsi teori kompleksitas yang dibangun di atas konstruksi
perubahan organisasi
Perubahan organisasi, baik itu terus menerus atau terputus-putus, besar atau
kecil dalam skala dan ruang lingkup, cepat atau lambat, akan menentukan
kesesuaian pendekatan yang akan digunakan dalam perubahan organisasi.
Kebanyakan ahli setuju bahwa ketika menganalisis perubahan organisasi, fokusnya
harus pada tingkat atau pola kegiatan di tempat kerja (Van de Ven & Poole 1995;
Weick & Quinn 1999). Jadi perubahan organisasi dapat dirasakan secara berbeda
berdasarkan bagaimana hal itu telah dianalisis (Cao et al., 2003). Pertama,
perubahan telah diklasifikasikan oleh para sarjana sebagai episodik, radikal, orde
pertama, skala besar, disengaja, dramatis, strategis, stroke berani, sistemik, formal
dan terencana yang menyiratkan itu jarang dan terputus-putus (Kanter et al, 1992;
Burnes, 2009) ). Kedua, ulama lain mengklasifikasikannya sebagai inkremental,
skala kecil, orde kedua, long march, sedikit demi sedikit, operasional, reaktif, informal
dan muncul yang menyiratkan itu sedang berlangsung, berkembang, kumulatif,
sering dan transformasional. Ini perubahan didorong oleh ketidakpastian
organisasi yang membutuhkan tanggapan cepat terhadap kemungkinan global dan
lokal setiap hari (Brown & Eisenhardt, 1997; Reigeluth & Garfinkle, 1994).
Perubahan organisasi juga dapat diklasifikasikan dalam hal dimensi bisnis dan
orang (Hiatt, 2006). Dimensi bisnis melibatkan perubahan strategi, sistem
proses bisnis, implementasi struktur dan fase pasca implementasi. Dimensi
perubahan orang melibatkan penyelarasan budaya, nilai, keyakinan, dan perilaku
organisasi yang mendorong hasil yang diinginkan (Hiatt, 2006). Hiatt &
Creasey, (2012) berpendapat bahwa perubahan organisasi yang sukses
adalah ketika karyawan merangkul dimensi bisnis perubahan dengan
menyadari, memiliki keinginan, pengetahuan, kemampuan yang diperlukan
dan perilaku yang tepat untuk memperkuat (ADKAR) dan menerapkan
perubahan tersebut. Meskipun para ahli telah mengkategorikan perubahan
organisasi secara berbeda, konsensus umum adalah bahwa pendekatan
yang direncanakan dan muncul
dan dimensi perubahan bisnis dan manusia adalah kerangka kerja
yang dapat diterima dalam memahami sifat perubahan organisasi
(Hiatt & Creasey, 2012; Burnes, 2004a).
Literatur empiris tentang hubungan antara perubahan organisasi dan
kinerja tidak meyakinkan (Le & Kroll, 2017; Kim & McIntosh 2011, Wren &
Dulewicz, 2005). Dalam beberapa penelitian, perubahan organisasi meningkatkan
kinerja (Zajac dan Kraatz, 1993) sementara dalam penelitian lain perubahan
serupa membatasi kinerja (Singh et al., 1986). Masih penelitian lain baik tidak
menemukan hubungan atau hubungan campuran (Zajac dan Shortell, 1989;
Smith dan Grimm, 1987).
Variabel organisasi yang dipandang penting dalam menentukan bagaimana
perubahan organisasi meningkatkan kinerja adalah kepemimpinan
strategis (Zhang & Rajagopalan, 2010; Virany et al, 1992). Para sarjana
juga berpendapat bahwa cara-cara spesifik di mana kepemimpinan
strategis mempengaruhi perubahan dan kinerja organisasi masih dalam
pengembangan (Jansen et al., 2009).
Oleh karena itu, sebagian besar penelitian telah gagal memberikan
wawasan tentang perilaku aktual kepemimpinan strategis dan kegagalan
mereka untuk menghubungkannya dengan perubahan dan kinerja organisasi
(Wren & Dulewicz, 2005). Penjelasan lain yang mungkin untuk kesenjangan
empiris yang diteliti ini mungkin dalam cara kepemimpinan strategis,
perubahan organisasi dan kinerja dikonseptualisasikan dan diukur.
Kepemimpinan strategis dapat mempengaruhi kemampuan untuk terlibat dalam
perubahan organisasi, dan karena itu mempengaruhi kinerja. Jadi makalah ini
berkontribusi pada dialog yang muncul ini dan berpendapat bahwa hubungan
antara kepemimpinan strategis dan kinerja dapat dimediasi oleh perubahan
organisasi.

Penampilan organisasi
Ada perdebatan yang sedang berlangsung di antara para
sarjana tentang bagaimana kinerja organisasi (OP) dapat
dikonseptualisasikan mengingat kompleksitas dan multidimensinya
(Santos & Brito 2012). Terlepas dari perdebatan, tujuan OP
adalah untuk menciptakan nilai pelanggan melalui aplikasi
sukarela aset produktif yang disediakan oleh pemangku
kepentingan (Carton, 2004). Konsep OP dapat dilihat secara
sempit maupun luas. Dalam arti sempit, mengacu pada
keuangan, pasar produk dan pengembalian pemegang saham,
sedangkan efektivitas organisasi yang merupakan konsep yang
lebih luas mencakup indikator keuangan serta indikator
nonkeuangan yang lebih luas seperti, kepuasan pelanggan,
efektivitas operasi dan tanggung jawab sosial perusahaan.
Singh dkk., 2016; Richard dkk., 2009).
 OP juga didefinisikan sebagai ukuran bagaimana nilai disampaikan kepada
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya sebagai hasil dari seberapa baik
organisasi dikelola (Carton, 2004). Ford & Schellenberg (1982) merangkum tiga
kerangka kerja utama yang digunakan para sarjana untuk mengkonseptualisasikan
OP berdasarkan kepentingan pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya.
Pendekatan tujuan yang didasarkan pada tujuan eksplisit berfokus pada perilaku
anggota organisasi ketika mereka berusaha untuk mencapainya (Etzioni, 1964).
Perspektif sumber daya sistem oleh (Yuchtman & Seashore, 1967)
mengoperasionalkan OP dalam hal mengevaluasi faktor internal dan eksternal
kunci yang menjadi dasar keberhasilan organisasi. Terakhir, perspektif konstituen
memandang organisasi sebagai sesuatu yang ada untuk menciptakan nilai dan
memenuhi kebutuhan konstituen internal dan eksternal (Cameron & Quinn 2006).
Sebuah tinjauan kritis dari studi empiris tentang konsep OP menunjukkan bias
terhadap pencapaian tujuan keuangan dan khususnya pada pengembalian
aset (ROA) atau pengembalian investasi (ROI). Definisi sempit ini
membatasi penerapannya karena hanya dijelaskan dalam istilah ukuran
operasional tunggal. Dengan demikian organisasi harus memperhatikan
berbagai kepentingan pemangku kepentingannya dan dengan demikian,
efektivitas organisasi menjadi cara yang tepat untuk mendefinisikan kinerja
(Venkatraman dan Ramanujam, 1986). Dengan demikian, makalah ini
mendefinisikan kinerja dalam hal efektivitas organisasi. Makalah ini
mengadopsi kontingensi dan UET untuk membangun konstruksi kinerja
organisasi
Studi tentang OP harus secara akurat mengidentifikasi langkah-langkah
yang tersedia yang mengoperasionalkannya (Dess & Robinson, 1984). Para
sarjana telah merangkum berbagai perspektif pengukuran OP dari tiga aliran
penelitian utama; akuntansi manajemen, operasi dan manajemen strategis
masing-masing (Bititci et al., 2012). Umumnya, berkaitan dengan ukuran
akuntansi, para sarjana telah menggunakan ukuran objektif dan subjektif
(Chearskul, 2010). Ukuran obyektif termasuk laba atas investasi (ROI), laba
atas aset (ROA), laba atas penjualan (ROS), dan ukuran berbasis pangsa pasar
lainnya yang diasumsikan mewakili konsep teoretis OP yang tepat dan bersifat
universal (Ketokivi & Schroeder , 2004). Tidak ada definisi operasional yang
melekat pada ukuran subjektif dan para sarjana dapat memandu responden
tentang bagaimana kinerja terwujud secara langsung, baik secara individu
maupun kombinasi (Richard et al., 2008). Ketika ukuran objektif menjadi tidak
tersedia, bermasalah dan sensitif terhadap akses, beberapa ahli berpendapat
untuk penggunaan ukuran subjektif (Dess & Robinson 1984).

Dalam retrospeksi, Kaplan dan Norton (1992) merekomendasikan penggunaan

balanced scorecard (BSC) karena menggabungkan kedua akuntansi manajemen,
langkah-langkah operasional dan strategis masing-masing. BSC dengan demikian dapat
menangkap informasi yang bersifat historis serta tindakan OP yang diharapkan di
masa depan.
Mereka menunjukkan keniscayaan mengintegrasikan kedua ukuran ketika
menilai kinerja organisasi secara keseluruhan.
Selain itu, konsep keberlanjutan dan kebutuhan untuk menangani
pembangunan berkelanjutan merupakan risiko yang diakui oleh setiap
organisasi kontemporer dalam menangani masalah pemangku kepentingan
utama (Bititci et al, 2012). Penggunaan berbagai ukuran kinerja yang disebut
sebagai kartu skor seimbang yang berkelanjutan (sustainable balanced
score card/SBSC), menggabungkan ukuran keuangan dan non-keuangan yang
mencakup dimensi masyarakat dan lingkungan sebagai cara untuk secara
komprehensif menangani masalah pemangku kepentingan internal dan
eksternal dan yang hasil kinerja secara populer disebut oleh para sarjana
sebagai triple bottom line (TBL), (Porter & Kramer, 2011; Elkington, 1994).
Namun, keterbatasan utama TBL adalah bahwa tidak seperti ukuran BSC,
ukuran lingkungan dan sosial sulit untuk diukur karena mereka unik untuk
setiap organisasi atau industri dan dengan demikian tidak dapat digabungkan
menjadi satu angka (Hubbard, 2009). Para sarjana juga mempertanyakan
kurangnya kejelasan dan konsistensi ketika mengukur kinerja keberlanjutan
organisasi baik dari perspektif konseptual, empiris dan praktis (Sridhar &
Jones, 2013).
Studi empiris telah menunjukkan bahwa kepemimpinan
strategis merupakan penentu penting kinerja organisasi (Witts,
2016; Lord, et al., 2016). Namun, penelitian lain menegaskan
bahwa kepemimpinan strategis merupakan penentu kinerja
yang tidak penting karena berbagai kendala yang mereka
hadapi atau karena beberapa efek acak atau kebetulan (Fitza,
2017; Quigley & Hambrick, 2015; Day & Lord, 1988). Penjelasan
lebih lanjut dari kesenjangan empiris ini adalah bagaimana
konstruksi kepemimpinan strategis dioperasionalkan dan
diukur dan kesulitan dalam mengidentifikasi cara
mengintegrasikan sifat kinerja yang kompleks dan
multidimensi. Makalah ini dalam upaya untuk mengatasi
kesenjangan konseptual dan empiris,

masing-masing.

Kepemimpinan dan Kinerja Strategis

Para ahli berpendapat bahwa manajer puncak memiliki kebijaksanaan yang
cukup dan pilihan strategis untuk mempengaruhi kinerja (Crossland & Hambrick,
2011).
Dengan demikian peran CEO dalam mempengaruhi kinerja organisasi mereka
melalui perilaku dan pilihan strategis mereka sangat penting (Quigley &
Hambrick, 2015).
Namun, sarjana lain telah mengakui bahwa kendala dapat membatasi
kepemimpinan strategis dari mendapatkan kontrol total dalam mempengaruhi
kinerja organisasi mereka (Lieberson & O'Connor 1972).
 Temuan-temuan yang tidak konsisten dari studi-studi ini dapat disebabkan
oleh pengecualian variabel-variabel organisasi dan lingkungan kritis yang
dapat memoderasi atau menengahi hubungan (House & Aditya, 1997).
Kesulitan metodologis dari penelitian sebelumnya juga berkontribusi pada
debat kepemimpinan dan kinerja strategis. Makalah ini membahas
kesenjangan pengetahuan ini dan berpendapat bahwa pengaruh kepemimpinan
strategis pada kinerja tidak langsung karena dapat dimoderasi dan dimediasi
oleh lingkungan eksternal dan perubahan organisasi masing-masing.

Kepemimpinan Strategis, Lingkungan Eksternal dan Kinerja

Banyak studi empiris telah menunjukkan bahwa pengaruh
kepemimpinan strategis sangat penting untuk kinerja organisasi (Quigley
& Graffin, 2017).
Demikian pula, kepemimpinan strategis akan paling efektif selama
ketidakpastian lingkungan (Jansen et al., 2009). Sayangnya, penelitian lain
menemukan bahwa pengaruh semacam itu bersifat paradoks karena sifat
kompleks dari lingkungan eksternal dan faktor kontekstual lainnya mungkin
membatasi atau membatasi efek CEO (Fitza, 2017). Jadi, seperti yang
ditunjukkan oleh Waldman et al., (2001), efektivitas kepemimpinan strategis
terhadap kinerja akan bervariasi mengingat tingkat turbulensi lingkungan.
Hal ini mengarah pada saran bahwa lingkungan eksternal merupakan
variabel penting dalam mempengaruhi hubungan antara kepemimpinan
strategis dan kinerja. Dalam upaya untuk mengatasi kesenjangan dalam
pengetahuan, makalah ini berpendapat bahwa daripada menyelidiki
hubungan kausal antara kepemimpinan strategis dan kinerja organisasi,
lingkungan eksternal bisa memiliki pengaruh moderat.

Kepemimpinan Strategis, Perubahan dan Kinerja Organisasi

Berbagai pilihan yang dibuat oleh kepemimpinan strategis organisasi saat
mereka terlibat dalam perubahan organisasi memiliki pengaruh besar pada kinerja
(Kotter, 1996; Burke & Litwin 1992). Studi empiris telah menunjukkan bahwa
kepemimpinan strategis yang efektif adalah inti dari menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dalam organisasi yang berubah dengan cepat
(Gilley, 2005). Oleh karena itu, kepemimpinan strategis harus mengartikulasikan
visi yang jelas tentang organisasi masa depan agar berhasil menerapkan perubahan
organisasi dan karenanya kinerja jangka panjang. Pengetahuan empiris yang ada
tentang hubungan antara kepemimpinan strategis, perubahan organisasi dan
kinerja menunjukkan tidak ada temuan yang konsisten, sementara penelitian lain
menunjukkan bahwa berbagai jenis perilaku kepemimpinan strategis dikaitkan
dengan berbagai perubahan organisasi dan tingkat kinerja (Battilana et al., 2010).
Sarjana lain berpendapat bahwa ketika perubahan organisasi diimplementasikan
dengan tergesa-gesa, kinerja dapat terpengaruh secara negatif (Kim & McIntosh,
2011).
 Kurangnya konsistensi ini dapat dikaitkan dengan perbedaan definisi dari tiga
variabel kepemimpinan strategis, perubahan dan kinerja organisasi, konteks studi atau
peran kepemimpinan strategis dan bagaimana hal itu dapat dikaitkan secara
meyakinkan dengan perubahan dan kinerja organisasi (Herold et al. 2008). Selain
itu, peran yang dimainkan oleh perubahan organisasi harus dipertimbangkan
dalam mengatasi temuan yang tidak meyakinkan dari penelitian sebelumnya. Oleh
karena itu, dalam mengisi kesenjangan pengetahuan ini, makalah ini
berpendapat bahwa perubahan organisasi dapat memiliki efek mediasi pada
hubungan antara kepemimpinan strategis dan kinerja.

Kepemimpinan Strategis, Lingkungan Eksternal, Perubahan dan

Kinerja Organisasi
Para sarjana telah mengkonseptualisasikan dan secara empiris
menentukan pengaruh kepemimpinan strategis terhadap kinerja (Fitza, 2017;
Ireland & Hitt, 1999). Namun, Knies et al (2016) menunjukkan bahwa
hubungan kasual ini dipertanyakan karena penelitian lain telah menunjukkan
bahwa pengaruhnya terhadap kinerja mungkin terbatas karena kendala
kontekstual. Temuan yang berbeda ini menunjukkan kurangnya bukti dalam
membangun hubungan langsung antara konseptualisasi luas kepemimpinan
strategis dan kinerja atau banyak variabel pengganggu yang membuat sulit
untuk menunjukkan sebab dan akibat yang jelas (Quigley & Graffin, 2017;
Knies et al. , 2016).
Untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan ini, makalah ini berpendapat
bahwa kepemimpinan strategis mempengaruhi kinerja tetapi tidak secara
langsung, karena lingkungan eksternal dapat memiliki efek moderasi pada
hubungan. Karena ketidakpastian lingkungan eksternal, kepemimpinan
strategis organisasi juga harus membuat perubahan dalam arah operasional
dan strategis mereka agar tetap relevan dan meningkatkan kinerja (Kraatz &
Zajac, 2001). Hal ini menunjukkan bahwa perubahan organisasi bisa
memiliki efek mediasi pada hubungan antara kepemimpinan strategis dan
kinerja.

Ringkasan Kesenjangan Pengetahuan

Sebuah tinjauan literatur empiris menyajikan temuan campuran pada
dampak atau seberapa banyak varians dalam kinerja dapat dikaitkan
secara kausal dengan kepemimpinan strategis. Ini telah dikaitkan dengan
berbagai alasan seperti metodologi yang berbeda yang digunakan,
konseptualisasi variabel di bawah penelitian dan yang lebih penting,
faktor kontekstual. Selain itu, perbedaan kinerja dalam literatur empiris
bisa sebagai akibat dari pengaruh lingkungan eksternal pada
hubungan sebab akibat antara kepemimpinan strategis dan kinerja.
Dengan demikian lingkungan eksternal dapat memiliki pengaruh
moderat pada hubungan yang dibayangkan.
 Temuan empiris tentang pengaruh kepemimpinan strategis dan perubahan
organisasi terhadap kinerja tidak jelas. Kurangnya konsistensi ini bisa disebabkan
perbedaan definisi konstruksi, peran yang dimainkan oleh kepemimpinan
strategis dan pengaruh mediasi perubahan organisasi pada kinerja. Selain
itu, karena kinerja adalah konstruksi multidimensi, bagaimana hal itu
dikonseptualisasikan dan diukur menyulitkan para sarjana untuk menyepakati
hubungan kasual antara kepemimpinan strategis dan kinerja.
Oleh karena itu, berbagai penelitian yang diulas belum secara eksplisit
menguji hubungan bersama antara kepemimpinan strategis, lingkungan
eksternal dan perubahan organisasi terhadap kinerja organisasi. Dalam upaya
untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan, makalah ini berpendapat
bahwa pengaruh kepemimpinan strategis pada kinerja dapat dibatasi karena
pengaruh moderasi dari lingkungan eksternal dan peran mediasi perubahan
organisasi. Tabel 1 menyajikan ringkasan studi yang berbeda dan
kesenjangan yang menginformasikan proposisi yang muncul. Kesenjangan
pengetahuan perlu diatasi dengan cara penelitian empiris.
Tabel 1: Ringkasan Kesenjangan Pengetahuan
Peneliti Fokus Temuan Area Kesenjangan Pengetahuan

1 fitza, Tes empiris Analisis dan hasil Studi ini tidak menyelidiki
(2017) Quigley & Graffin menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan strategis
(2017) kerangka kerja pada pengaruh CEO terhadap terhadap kinerja secara eksplisit
berapa banyak kinerja tidak signifikan menggabungkan lingkungan eksternal
perbedaan dalam karena mereka terutama dan perubahan organisasi sebagai
kinerja bisa dibatasi oleh kebetulan atau variabel moderating dan mediasi masing-
dikaitkan dengan CEO peristiwa acak. Ini masing
bertentangan dengan Quigley &

Hasil Graffin (2017)

bahwa CEO memiliki
efek signifikan pada
pertunjukan
2 Quigley & Sebuah replikasi dari Temuan mereka Studi ini tidak membahas pengaruh tidak
Grafin, (2017). Studi Fitza (2014) kontras dengan Fitza langsung kepemimpinan strategis pada
menggunakan (2014) kinerja dan secara eksplisit
pemodelan multi- di mana mereka menggabungkan faktor-faktor penghambat
level, yang lebih tepat mampu menunjukkan dari lingkungan eksternal sebagai variabel
teknik statistik dampak positif dari CEO moderasi dan perubahan organisasional
daripada ANOVA pada kinerja sebagai variabel mediasi. Itu juga tidak
model Fitza yang digunakan menggunakan model regresi berganda untuk
menganalisis dan mengukur efek gabungan
dari variabel

3 Kitonga, D.K, pengaruh dari Analisis dan hasil Studi ini berfokus pada
(2017) kepemimpinan strategis menunjukkan signifikan hubungan langsung antara
praktek di korelasi positif praktik kepemimpinan strategis
kinerja di tidak antara strategis dan kinerja tanpa memasukkan
untuk keuntungan praktik dan kinerja pengaruh lingkungan eksternal
organisasi di kepemimpinan dan
Kabupaten Nairobi, perubahan organisasi sebagai variabel
kenya moderating dan mediasi masing-masing.
4 Knies dkk, pengaruh dari Analisis dan hasil Studi ini berfokus pada pengaruh
(2016) Kepemimpinan padamendukung proposisi kepemimpinan terhadap kinerja dari
Pertunjukan di dalam bahwa transformasional perspektif tingkat mikro dan bukan
organisasi publik dan Transaksional perspektif tingkat makro kepemimpinan
gaya kepemimpinan strategis dan bagaimana hal itu dapat
memiliki dampak positifpada mempengaruhi kinerja melalui balanced
pertunjukan, meskipun score card (BSC).
efek ukuran bervariasi

sangat.
5 Witt, JO, Peran Kepemimpinan Keterampilan kepemimpinan strategis NS belajar diasumsikan A linier
(2016) Strategis di dalam secara signifikan mempengaruhi hubungan strategis
di antara
meningkatkan profitabilitas. kepemimpinan dan kinerja tanpa
Profitabilitas mempertimbangkan faktor penghambat
seperti lingkungan eksternal dan
perubahan organisasi sebagai variabel
moderating dan mediasi masing-masing
6 Mutia, Kepemimpinan Strategis Ada positif yang Studi ini tidak menyelidiki
(2015) dan Pengaruhnya signifikan hubungan pengaruh
tidak langsung dari strategis
terhadap Pertumbuhan di antara strategis praktik kepemimpinan pada
Gereja di praktik kepemimpinan dan pertumbuhan organisasi karena tidak
Kenya pertumbuhan organisasi termasuk peran moderator dan mediasi
dari lingkungan eksternal dan
perubahan organisasi
7 Fitza, (2014) Sebuah studi empiris Efek CEO pada Studi ini tidak memasukkan
untuk menyelidiki bagaimana kinerja tidak variabel moderasi dan mediasi
keacakan bisa signifikan karena sebagian besar dari lingkungan eksternal dan
mempengaruhi diukur dipengaruhi oleh kebetulan perubahan organisasi dalam
efek dalam efek atau kejadian acak. hubungan antara kepemimpinan
dekomposisi varians strategis dan kinerja. Ukuran
analisis dengan fokus kinerja juga digantikan oleh
pada pengukuran beberapa variabel acak daripada
efek CEO penggunaan ukuran kinerja yang
objektif seperti kartu skor
seimbang
8 Mackey (2008) Pengaruh CEO dalam Dalam pengaturan tertentu Studi ini tidak
pengaturan tertentu pada efek CEO pada kinerja mempertimbangkan lingkungan
kinerja perusahaan perusahaan adalah tugas sebagai variabel moderasi
signifikan daripada efek kunci dalam menentukan
industri dan perusahaan hubungan antara
kepemimpinan
strategis dan kinerja perusahaan Studi
9 astaga, Pengetahuan Kemampuan pengetahuan ini menggunakan karakteristik
Johnson & Kemampuan, Strategis strategi pemimpin demografis sebagai variabel proksi
Rasyid (2007) Ubah dan Perusahaan secara signifikan mempengaruhi dari kepemimpinan strategis
Pertunjukan. NS kinerja meskipun daripada
Luar hubungan lebih luas membangun dari strategis
Lingkungan sebagai dimoderatori oleluhar praktik kepemimpinan
Variabel Moderasi lingkungan dan
dimediasi oleh strategis
mengubah

10 Hambrick & Komposisi dari Organisasi Studi ini menggunakan variabel proksi
Tukang Batu (1984) puncak organisasi tingkat kinerja-adalah demografis daripada lingkungan eksternal
manajer dan mereka sebagian diprediksi oleh sebagai variabel moderasi dalam
pengaruh pada latar belakang manajerial menyelidiki pengaruh kepemimpinan
pertunjukan karakteristik. strategis terhadap kinerja.
pengaruh signifikan
terhadap Kinerja
11 Salancik & Kendala itu pengaruh dari Studi ini tidak membahas jumlah
Pfeffer (1977) batas manajerial kepemimpinan pada total varians kinerja yang dikaitkan
kebijaksanaan kinerja adalah dengan kepemimpinan strategis
secara signifikan dibatasi oleh
struktur internal,
faktor prosedural dan
tuntutan eksternal pada
organisasi
12 Lieberson & pengaruh dari pengaruh dari Studi ini tidak fokus pada pengaruh
O'Connor (1972) kepemimpinan dan kepemimpinan pada konstruk kepemimpinan strategis
kinerja dalam jumlah besar kinerja terbatas sebagai terhadap kinerja dengan menggunakan
perusahaan di hanya 6,5% dari ukuran kartu skor keseimbangan
Amerika varians kinerja
dijelaskan oleh
efek kepemimpinan
Munculnya Proposisi dan Area untuk Penelitian Lebih Lanjut
Beberapa proposisi telah muncul dari literatur yang ditinjau. Banyak sarjana
yang menganut aliran kepemimpinan berpendapat bahwa pengaruh kepemimpinan
strategis terhadap kinerja adalah substansial (Hambrick & Quigley, 2014). Namun,
orang lain yang mendukung sekolah kendala berpendapat bahwa pengaruh seperti
itu dibatasi oleh faktor kontekstual (Knies et al., 2016). Dengan demikian,
pertanyaan apakah kepemimpinan strategis mempengaruhi kinerja masih harus
diselesaikan mengingat temuan yang dibuktikan oleh perdebatan ilmiah baru-baru
ini (Quigley & Graffin, 2017; Fitza, 2014; 2017). Namun, sebagian besar studi
kontemporer menggunakan metodologi yang ditingkatkan umumnya
menemukan hubungan positif antara kepemimpinan strategis dan kinerja.
Dengan demikian:
Proposisi 1: Kepemimpinan Strategis bisa berhubungan positif
dengan kinerja organisasi
Kepemimpinan strategis memainkan peran utama dalam menentukan
kinerja dengan memungkinkan organisasi mereka mengatasi lingkungan
eksternal mereka (Jansen et al., 2009). Sayangnya, penelitian lain telah
menemukan bahwa pengaruh semacam itu bersifat paradoks karena sifat
kompleks dari lingkungan eksternal kemungkinan dapat membatasi atau
membatasi efek CEO (Fitza, 2017). Conger (1999) lebih lanjut menunjukkan
bahwa ada kelangkaan studi empiris yang berfokus pada peran moderasi
lingkungan eksternal dalam hubungan antara kepemimpinan strategis dan
kinerja. Umumnya, studi empiris telah menunjukkan bahwa lingkungan
eksternal adalah variabel moderating kritis yang menentukan hubungan antara
kepemimpinan strategis dan kinerja (Jansen et al, 2009; Goll et al., 2007).
Dengan demikian:
Proposisi 2: Lingkungan eksternal dapat memoderasi hubungan
antara kepemimpinan strategis dan kinerja.
Studi telah menunjukkan bahwa kepemimpinan strategis mempengaruhi perubahan
organisasi dan pada akhirnya kinerja mengingat bahwa mereka perlu mengartikulasikan
visi yang jelas tentang organisasi masa depan (Goll et al., 2007). Namun, ahli lain
berpendapat bahwa ketika perubahan diimplementasikan dengan tergesa-gesa,
kinerja dapat terpengaruh secara negatif atau hubungan tidak konsisten (Kim &
McIntosh, 2011; Battilana et al., 2010). Secara umum, studi menunjukkan bahwa
kepemimpinan strategis mengarah pada perubahan organisasi dan yang pada gilirannya
mempengaruhi kinerja (Gilley et al., 2009; Goll et al., 2007). Dengan demikian:
Proposisi 3: Perubahan organisasi dapat memediasi hubungan
antara Kepemimpinan strategis dan kinerja.
Pengaruh kepemimpinan strategis pada kinerja umumnya telah disepakati
oleh sebagian besar sarjana sementara yang lain menunjukkan pengaruhnya yang
terbatas karena kendala kontekstual (Quigley & Graffin, 2017; Fitza, 2017).
Temuan yang tidak konsisten ini menunjukkan kurangnya bukti dalam membangun
hubungan langsung antara kepemimpinan strategis dan kinerja atau dari
banyak hal
variabel pengganggu yang membuat sulit untuk menunjukkan sebab dan akibat yang
jelas (Knies et al., 2016). Dengan demikian
Proposisi 4: Pengaruh kepemimpinan strategis terhadap kinerja dapat
dimoderasi oleh lingkungan eksternal dan dimediasi oleh
perubahan organisasi.

Kesimpulan
Makalah ini telah mengungkapkan berbagai kesenjangan
pengetahuan seputar hubungan antara kepemimpinan strategis,
lingkungan eksternal, perubahan organisasi dan kinerja. Studi
telah tidak meyakinkan ketika memeriksa efek dan tingkat
kepemimpinan strategis pada kinerja. Meskipun bukti
menunjukkan bahwa tindakan kepemimpinan strategis secara
substansial mempengaruhi kinerja, proses di mana mereka
menggunakan pengaruh ini masih terbatas dan sebagian besar
spekulatif. Dengan demikian, kehadiran kepemimpinan
strategis tidak hanya mengarah pada kinerja tinggi karena
anteseden lain mungkin berperan. Beberapa studi empiris secara
sistematis menelusuri jalur kausal dari efek kepemimpinan
strategis pada kinerja dengan memeriksa pengaruh moderator
dan mediasi dari lingkungan eksternal dan perubahan
organisasi
masing-masing.

Dengan demikian, lingkungan eksternal di mana sebuah organisasi

berlabuh dapat memiliki pengaruh moderat yang signifikan pada
hubungan antara kepemimpinan strategis dan kinerja. Dalam ukuran yang
sama, organisasi menghadapi realitas lingkungan eksternal dapat
meningkatkan peluang keberhasilan mereka dengan terlibat dalam
perubahan organisasi. Dengan demikian, hubungan antara kepemimpinan
strategis dan kinerja dapat dipengaruhi oleh peran mediasi perubahan
organisasi. Makalah ini menyimpulkan bahwa kepemimpinan strategis
secara tidak langsung mempengaruhi kinerja karena lingkungan eksternal dan
perubahan organisasi dapat memoderasi dan menengahi masing-masing
hubungan antara kepemimpinan strategis dan kinerja. Makalah ini
mengusulkan bahwa kepemimpinan strategis adalah variabel independen
sedangkan kinerja sebagai variabel dependen.

Referensi:
1. Allio, RJ (2013). Pemimpin dan kepemimpinan - Banyak teori tetapi saran
apa yang dapat diandalkan? Strategi & Kepemimpinan, 41 (1),
4 - 14. doi: 10.1106/10878571311290016
2. Ansoff, HI, & Sullivan, PA (1993). Mengoptimalkan Profitabilitas di
Lingkungan Bergolak : Formula untuk Sukses
Strategis.Perencanaan Jangka Panjang, 26 (5), 11 - 23
3. Bass, BM (1985). Kepemimpinan dan kinerja
melampaui harapan. New York: Pers Bebas
4. Bass, BM (2007). Kepemimpinan Eksekutif dan Strategis. Jurnal
Bisnis Internasional, 12(1), 33 - 52
5. Bititci, UP, Garengo, VD, & Nudurupati, S. (2012).
Pengukuran Kinerja: Tantangan untuk Hari Esok.Ulasan
Jurnal Manajemen Internasional, 14 (3), 305–327.
6. Blettner, PB, Chaddad, FN, & Bettis, RA (2012). Efek kinerja
CEO: Masalah statistik dan perspektif kecocokan yang
kompleks.Jurnal Manajemen Strategis, 33 (1): 986-999.
7. Boal, KB, & Hooijberg, R. (2001). Penelitian Kepemimpinan
Strategis: Pindah.Kepemimpinan Triwulanan, 11 (4), 515 – 549
8. Bonardi, JP, Hitt, MA, Vera, D., & Withers, MC (2018). Edisi
Khusus tentang Kepemimpinan Strategis dan Manajemen
Strategis. Triwulanan Kepemimpinan, 29 (1), VII - VIII
9. Borjuis, LJ III. (1980). Strategi dan Lingkungan:
Integrasi Konseptual. Review Akademi Manajemen, 5 (1),
25–39
10.Brown, SL, & Eisenhardt, KM (1997). Seni Perubahan Berkelanjutan:
Menghubungkan Teori Kompleksitas dan Evolusi Berputar Waktu
dalam Organisasi yang Terus Berubah. Ilmu Administrasi
Triwulanan, 42 (1), 1-34
11. Burke, WW, & Litwin, GH (1992). Model Penyebab Kinerja
dan Perubahan Organisasi.Jurnal Manajemen, 18 (3), 523
– 545

12. Burnes, B. (2004a). Kurt Lewin dan Pendekatan yang Direncanakan

untuk Perubahan: Penilaian Ulang.Jurnal Internasional Manajemen
Operasi dan Produksi, 24 (9), 886 - 902
13. Burnes, B. (2005). Teori Kompleksitas dan Perubahan Organisasi.
Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, 7(2), 73–90.
14.Burnes, B. (2009). Mengelola Perubahan: Pendekatan Strategis
terhadap Dinamika Organisasi, 5th Edisi Prentice Hall
15. Cameron, KS, & Quinn, RE (2006). Mendiagnosis dan Mengubah
Budaya Organisasi: Berdasarkan Kerangka Nilai Bersaing
(Edisi Revisi). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
16. Cao, G., Clarke, S., Lehaney, B. (2000). Pandangan
Sistemik Perubahan Organisasi dan TQM.Majalah TQM, 12
(3), 186-193

17. Cao, G., Clarke, S., dan Lehaney, B. (2003).

Manajemen Keanekaragaman: Menuju Kerangka
Sistemik.Sistem Penelitian Ilmu Perilaku, 20(3), 231–242.
18. Carter, SM, & Greer, CR (2013). Kepemimpinan Strategis: Nilai,
Gaya, dan Kinerja Organisasi.Jurnal Studi Kepemimpinan
& Organisasi, 20 (4), 375 –393
19. Karton, RB (2004). Mengukur Kinerja Organisasi: Sebuah
Studi Eksplorasi. (Tesis Doktor tidak diterbitkan). Universitas
Georgia, Athena, Georgia
20. Castelli, PN (2016). Tinjauan Kepemimpinan Reflektif: Kerangka
Kerja untuk Meningkatkan Kinerja Organisasi.Jurnal
Pengembangan Manajemen, 35 (2), 217- 236
21. Castrogiovanni, GJ (2002). Lingkungan Tugas Organisasi: Apakah
Mereka Berubah Secara Mendasar dari Waktu ke Waktu?Jurnal
Manajemen, 28 (2), 129–150
22. Cherskul, P. (2010). Investigasi Empiris Penggunaan
Sistem Pengukuran Kinerja dan Kinerja Organisasi . (Tesis
Doktor tidak diterbitkan). Institut Politeknik Virginia
dan
Universitas Negeri
23.Crossan, M., Vera, D., & Nanjad, L. (2008). Kepemimpinan
Transenden: Kepemimpinan Strategis dalam Lingkungan
Dinamis.Kepemimpinan Triwulanan, 19 (5), 569 – 581
24. Crossland, C., & Hambrick, DC (2010). Perbedaan
Kebijaksanaan Manajerial Antar Negara: Bagaimana Institusi
Tingkat Negara Mempengaruhi Tingkat Kepentingan Ceos.
Jurnal Manajemen Strategis, 32 (8), 797–819
25. Cummings, TG, & Worley, CG (2008). Pengembangan &
Perubahan Organisasi, 9th Ed. Mason, OH: Penerbitan Perguruan
Tinggi Barat Daya.
26. Dess, GG, & Beard, DW (1984). Dimensi Lingkungan
Tugas Organisasi.Triwulanan Ilmu Administrasi, 29 (1),
52-73.
27. Dess, GG, & Robinson, RB (1984). Mengukur Kinerja
Organisasi Tanpa Ukuran Objektif: Kasus Perusahaan
Swasta dan Unit Bisnis Konglomerat.Jurnal Manajemen
Strategis, 5 (3), 265– 279.
28.De Jong, G., Phan, AT & Van Ees, H. (2012). Pengusaha mana
yang menyuap dan apa yang mereka dapatkan darinya? Bukti
Eksplorasi dari Vietnam. Teori dan Praktik Kewirausahaan, 36 (2),
323–345.
29. Dill, WR (1958). Lingkungan sebagai Pengaruh terhadap
Otonomi Manajerial.Triwulanan Ilmu Administrasi , 2 (4), 409-
443
30. Donaldson, L. (2001). Teori Kontingensi Organisasi.
Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc
31. Duncan, RB (1972), Karakteristik Lingkungan Organisasi dan
Ketidakpastian Lingkungan yang Dirasakan. Triwulanan
Ilmu Administrasi, 17 (2), 313 - 327
32. Elkington, J. (1997). Kanibal Dengan Garpu: The Triple Bottom
Line Bisnis Abad ke-21. Batu penjuru: Oxford.
33. Etzioni, A.(1964). Organisasi Modern. Prentice-Hall,
Tebing Englewood.
34. Fitza, M.(2014). Penggunaan Dekomposisi Varians dalam
Investigasi Efek CEO: Seberapa Besar Efek CEO Harus
Mengesampingkan Peluang?Jurnal Manajemen Strategis, 35 (12),
1839– 1852
35. Fitza, M.(2017). Seberapa Pentingkah Ceos? Menegaskan Kembali
Bahwa Efek Ceo Sebagian Besar Karena Kebetulan.Manajemen
Strategis jurnal, 38 (3), 802–811
36. Ford, JD, & Ford, LW (2012). Kepemimpinan Perubahan
Organisasi: Pandangan dari Bukti Empiris Terbaru.Penelitian
di Perubahan dan Pengembangan Organisasi, 20, 1-36
37. Ford, JD & Schellenberg, DA (2005). Isu Konseptual
Keterkaitan dalam Penilaian Kinerja Organisasi.Review
Akademi Manajemen, 7 (1), 49-58.
38. Gilley, A. (2005). Manajer sebagai Pemimpin Perubahan. Westport,
CT, Praeger.
39. Gilley, A., Heather, S., & Gilley, JW (2009). Perubahan
Organisasi dan Karakteristik Efektivitas
Kepemimpinan.Jurnal dari
Studi Kepemimpinan & Organisasi. 16 (1), 38 – 47
40. Ginsberg, A., & Venkatraman. N.(1985). Perspektif Kontingensi
Strategi Organisasi: Tinjauan Kritis Empiris
Riset. Review Akademi Manajemen,10 (3), 421-434.
41. Goll, I., Johnson, NB, & Rasheed, AA (2007). Kemampuan
Pengetahuan, Perubahan Strategis, dan Kinerja Perusahaan:
Peran Moderasi Lingkungan,Keputusan Manajemen, 45
(2), 161 – 179
42. Hagen, AF, Hassan, MT, & Amin, SG (1998). Komponen
Kepemimpinan Strategis Kritis: Sebuah Investigasi Empris. Canggih
Jurnal Manajemen, 63 (3), 39 - 44
43. Hambrick, DC, & Mason, PA (1984). Eselon Atas: Organisasi
sebagai Refleksi Para Manajer Puncaknya.Akademi
Tinjauan Manajemen, 9 (2), 193-206
44. Hambrick, DC, & Quigley, TJ (2014). Menuju Kontekstualisasi
Efek Ceo yang Lebih Akurat terhadap Kinerja
Perusahaan.Jurnal Manajemen Strategis, 35 (4), 473– 491
45. Menetas, MJ (1997). Teori Organisasi: Perspektif
Modern, Simbolik dan Postmodern. Oxford: Pers
Universitas Oxford.
46. Haveman, HA (1992). Antara Batu dan Tempat
Keras: Perubahan dan Kinerja Organisasi dalam
Kondisi
 Transformasi Lingkungan Fundamental. Ilmu Administrasi
Triwulanan, 37 (1), 48–75.
47. Herold, DM, Fedor, DB, Caldwell, S., & Liu, Y. (2008).
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Perubahan
pada Komitmen Karyawan terhadap Perubahan: Sebuah Studi
Multilevel.Jurnal Psikologi Terapan, 93(2), 346–357.
48.Hiatt, JM (2006). ADKAR:Sebuah Model Perubahan dalam
Bisnis, Pemerintah dan Komunitas Kami. Pusat Pembelajaran
Prosci.
49. Hiatt, JM, & Crasey, JT (2012). Manajemen Perubahan: Sisi
Manusia dari Perubahan, Edisi ke-2, Loveland, Colorado, AS.
Prosci Inc
50.Higgs, M., & Rowland, D. (2005). Semua Perubahan Besar dan
Kecil: Menjelajahi Pendekatan Perubahan dan
Kepemimpinannya.Jurnal Manajemen Perubahan, 5(2), 121-151.
51. Hitt, MA, Irlandia, RD, & Hoskisson, RE (1995).
Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi -
Konsep, Edisi 1, Perusahaan Penerbitan Barat
52. Rumah, RJ, & Aditya, RN (1997). Kajian Ilmiah Sosial
Kepemimpinan: Quo Vadis?Jurnal Manajemen, 23 (3), 409 –
473
53. Hubbard, G. (2009). Mengukur Kinerja Organisasi:
Melampaui Triple Bottom Line.Strategi Bisnis dan
Lingkungan, 18
(3), 177-191.
54. Irlandia, RD, & Hitt, MA (1999). Mencapai dan
Mempertahankan Daya Saing Strategis di abad ke-21:
Peran Kepemimpinan Strategis.Akademi Manajemen
Eksekutif, 13 (1), 63 - 72
55. Jansen, JJP, Vera, D. & Crossan, M. (2009).
Kepemimpinan Strategis Eksplorasi dan Eksploitasi: Peran
Moderasi Dinamisme Lingkungan,Triwulanan Kepemimpinan, 20
(1), 5–18.
56. Jouste, C., & Fourie, B. (2009). Peran Kepemimpinan Strategis
dalam Implementasi Strategi yang Efektif: Persepsi Afrika
Selatan Pemimpin Strategis. Ulasan Bisnis Afrika Selatan,13
(3), 51 - 68
57. Kanter, RM, Stein, BA, & Jick, TD (1992). Tantangan
Perubahan Organisasi. New York, AS, Pers Bebas
58. Kaplan, RS, & Norton, DP (1992). Balanced Scorecard -
Mengukur yang Mendorong Kinerja.ulasan Bisnis Harvard,
70 (1), 71-79.
59. Ketokivi, MA, & Schroeder, RG (2004). Ukuran Kinerja
 Perseptual: Fakta atau Fiksi?Jurnal Manajemen Operasi,
22(3), 247-264.
60. Kezar, AJ (2001). Memahami dan Memfasilitasi Perubahan
Organisasi di Abad 21: Penelitian Terbaru dan
konseptualisasi, Laporan Pendidikan Tinggi ASHE-ERIC, 28
(4), 1
61. Kim JS, Kang, SA, & Park, HJ (2014). Dampak Gaya Kepemimpinan
CEO pada Kinerja Perusahaan Selama Lingkungan
Ketakpastian. Sebuah Studi Milik PribadiKJuorrneaal Riset
Perusahaan. Manajemen Bisnis, 8 (1), 43 - 44
62. Kim, E., & Mc Intosh, JC (2011). Semakin Cepat, Semakin Baik?:
Studi Empiris tentang Kecepatan Perubahan Strategis dan
Ketegasan Kelangsungan Hidup dan Kinerja. Jurnal Bisnis
Terapan
Riset, 12 (2), 35 – 40
63. Kitonga, DM (2017). Kepemimpinan Strategis Mempraktikkan dan
Kinerja Organisasi di Organisasi Nirlaba Kabupaten Nairobi di di dalam
Kenya. (Tesis Doktor yang tidak diterbitkan). Jomo
Universitas Pertanian dan Teknologi Kenyatta, Kenya
64. Knies, E.; Jacobsen, C. & Tummers, LG (2016). Kepemimpinan
dan Kinerja Organisasi:Agenda Tercanggih dan Penelitian.
Dalam: Storey, J., Denis, JL, Hartley, J. & Hart, P. (Eds.).
Routledge Pendamping Kepemimpinan (hlm. 404-418). London:
Routledge.
65. Kotter, JP (1996). Memimpin Perubahan. Boston, MA, AS,
Pers Sekolah Bisnis Harvard
66. Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1967). Organisasi dan
Lingkungan: Mengelola Diferensiasi dan Integrasi .
Boston, MA: Universitas Harvard.
67. Le, S., & Kroll, M. (2017). Pengalaman Internasional CEO:
Pengaruh Perubahan Strategis dan Kinerja Perusahaan. Jurnal
Internasional Studi Bisnis, Jil. 48 (5), 573 - 595
68. Lieberson, S., & O'Connor, F. (1972). Kepemimpinan
dan Kinerja Organisasi: Sebuah Studi Perusahaan
Besar.Amerika Tinjauan Sosiologis, 37 (2), 117 – 130
69.Tuhan, R. G, Devlin, S. H, Caldwell, C. O, & Kass, D. (2016).
Kepemimpinan di Liga Sepak Bola Nasional: Apakah Pemimpin
Menjadi Perbedaan? Dalam Pelajaran Kepemimpinan dari
Konteks yang Menarik.Monograf dalam Kepemimpinan dan
Manajemen, 8, 29 - 66
70. Machuki, VN, & Aosa, E. (2011). Pengaruh
Lingkungan Eksternal Eksternal Terhadap Kinerja
Public Quoted Perusahaan di Kenya. Jurnal Utama
Administrasi dan Manajemen Bisnis, 1 (7), 205 – 218
71. Meindl, JR, & Ehrlich, S, B. (1987). Romantisme
Kepemimpinan dan Evaluasi Kinerja Organisasi.Jurnal
Akademi Manajemen, 30 (1), 91 - 109
72. Milliken, F. (1987). Tiga Jenis Ketidakpastian yang Dirasakan
tentang Lingkungan: Ketidakpastian Keadaan, Efek, dan
Respon.Review Akademi Manajemen, 12 (1), 133 – 143
73. Garcı'a-Morales, VJ, Llore´ns-Montes, FJ, & Verdu´-Jover, AJ
(2008). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Organisasi Melalui Pengetahuan dan Inovasi. Jurnal
Manajemen Inggris, 19, 299–319 (2008)
74. Mutia, PM(2015). Kepemimpinan Strategis dan Pengaruhnya
terhadap Pertumbuhan Gereja di Kenya. (Tesis Doktor tidak
diterbitkan). Sekolah Bisnis Chandaria. Universitas Internasional
Amerika Serikat – Afrika
75.Neneh, BN, & Vanzyl, J. (2014). Niat Pertumbuhan dan
Dampaknya terhadap Pertumbuhan Bisnis Di Antara UKM di
Afrika Selatan. Mediterania,Jurnal Ilmu Sosial, 5(20), 172–183.
76. Utara, DC (1991). Institusi.Jurnal Perspektif Ekonomi, 5
(1), 97-112.
77. Osborn, RN, & Hunt, JG (1974). Lingkungan dan
Efektivitas Organisasi.Administratif. Science Quarterly, 19
(2), 231-246
78. Park, S., & Kim, E. (2015). Meninjau Kembali Berbagi
Pengetahuan dari Perspektif Perubahan Organisasi.Jurnal
Eropa Pelatihan dan pengembangan, 39 (9), 769 - 797
79. Pearce, JI, & Robinson, BR (2012). Manajemen Strategis:
Perumusan, Implementasi dan Pengendalian, edisi ke-13. Boston:
Irwin McGraw- Hill.
80. Quinn, JB (1982). Mengelola Strategi Secara Bertahap.Akhir, 10
(16), 613 - 27
81. Quigley, TJ, & Graffin, SD (2017). Menegaskan kembali efek CEO
adalah signifikan dan jauh lebih besar daripada kebetulan: Sebuah
komentar di Fitza (2014).Jurnal Manajemen Strategis, 38 (3), 793– 801.
82.Quigley, TJ, & Hambrick, DC (2015). Apakah “Efek CEO” Meningkat dalam
Beberapa Dekade Terakhir? Penjelasan Baru Untuk Peningkatan Besar
Perhatian Amerika Terhadap Pemimpin Perusahaan. Strategis
Jurnal Manajemen, 36 (6), 821–830
83. Reigeluth, CM, & Garfinkle, RJ (1994). Perubahan Sistemik
dalam Pendidikan. New Jersey: Publikasi Teknologi
Pendidikan Englewood Cliffs
84. Richard, PJ, Devinney, TM, Yip, GS, & Johnson, G.
(2009). Mengukur Kinerja Organisasi: Menuju Praktik
Terbaik Metodologi.Jurnal Manajemen, 35 (3) , 718-
804
85. Romanelli, E., & Tushman, ML (1994). Organisasi
Transformasi sebagai Kesetimbangan Bersela: Uji Empiris.
Jurnal Akademi Manajemen, 37 (5), 1141 - 66
86. Rowe, G., & Nejad, MH, (2009). Kepemimpinan Strategis: Stabilitas
Jangka Pendek dan Viabilitas Jangka Panjang.Jurnal Bisnis Ivey,
73(5), 6–11.
87. Salanick, GR, & Pfeffer, J., (1977). Kendala pada Kebijaksanaan
Administrator: Pengaruh Walikota yang Terbatas.Urusan
Perkotaan Triwulanan, 12 (4)
88. Santos, JB, & Brito, LAL (2012). Menuju Model
Pengukuran Subyektif untuk Kinerja
Perusahaan,Tinjauan Administratif Brasil, 9 (6), 95-117
89. Serfontein, K., & Hough, J. (2011). Sifat Hubungan
antara Kepemimpinan Strategis, Strategi Operasional dan
Kinerja Organisasi.Jurnal Ilmu Ekonomi dan Manajemen
Afrika Selatan
, 14 (4), 393 - 406
90. Scott, RW (2005). Teori kelembagaan: Berkontribusi pada Program
Penelitian Teoritis. Di KG Smith & MA Hitt,Pikiran Hebat
dalam Manajemen: Proses Pengembangan Teori, 460-84, Oxford:
Oxford University Press.
91.Pembuat sepatu, PJH, Krupp, S., & Howland, S. (2013).
Kepemimpinan Strategis: Keterampilan Esensial.ulasan Bisnis
Harvard, 91 (1 –
2), 131 - 134
92. Singh, S., Darwish, TK, & Potocnik, K. (2016). Mengukur
Kinerja Organisasi: Kasus untuk Tindakan Subyektif,Jurnal
Manajemen Inggris, 27 (1), 214– 224
93.Sridhar, K., & Jones, G. (2013). The Three Fundamental Criticisms of
the Triple Bottom Line approach: Sebuah Studi Empiris untuk
Menghubungkan Laporan Keberlanjutan di Perusahaan yang
Berbasis di Kawasan Asia-Pasifik dan Kekurangan TBL.Jurnal Etika
Bisnis Asia, 2 (1), 91 - 111
94. Stacey, RD, Griffin, D., & Shaw, P. (2002). Kompleksitas dan
Manajemen: Iseng-iseng atau Tantangan Radikal untuk Berpikir
Sistem. London, Routledge
95. Strand, R. (2014). Kepemimpinan Strategis Keberlanjutan
Perusahaan,Jurnal Etika Bisnis, 123 (4), 687–706
96. Tan, JJ, & Litschert, RJ (1994). Lingkungan – Hubungan
Strategi dan Implikasinya: Studi Empiris Industri Elektronik
Tiongkok,
Jurnal Manajemen Strategis, 15
(1), 1 – 20
97. Thomas, AB (1988). Apakah kepemimpinan membuat
perbedaan pada kinerja organisasi?Triwulanan Ilmu
Administrasi, 33 (3), 388-400.
98. Tung, RL (1979). Dimensi Lingkungan Organisasi:
Sebuah Studi Eksplorasi Dampaknya terhadap Struktur
Organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 22 (4), 672–93
99. Van de Ven, A., & Poole, MS (1995). Menjelaskan Perkembangan
dan Perubahan Organisasi,Review Akademi Manajemen, 20 (3), 510-
540.

100. Van Dut, V., (2015). Pengaruh Lingkungan Bisnis Lokal

pada Kinerja UKM: Bukti Empiris dari Delta Mekong.Jurnal
Akademi Manajemen Asia, 20 (1), 101– 122

101. Venkatraman, N., & Ramanujam, V., (1986). Pengukuran dari

Kinerja Bisnis dalam Riset Strategi: Perbandingan Pendekatan.
Review Akademi Manajemen, 11(4), 801—814
102. Virany, B., Tushman, ML, & Romanelli, E., (1992).
Suksesi Eksekutif dan Hasil Organisasi dalam
Bergolak
Lingkungan: Sebuah Perspektif Pembelajaran Organisasi.
Ilmu Organisasi, 3 (1), 72-9 103. Waldman, DA, Bass, BM, &
Yammarino, FJ, (1990). Menambah Kontingen- Perilaku Imbalan.
Penambahan
Pengaruh Kepemimpinan Karismatik. Manajemen Grup &
Organisasi, 15(4), 381 - 394
104.Wang, G., Holmes Jr. RM, Oh, IS, & Zhue, W., (2016). Apakah
CEO Penting bagi Tindakan Strategis Perusahaan dan Kinerja
Perusahaan? Sebuah Investigasi Meta Analitik Berdasarkan Teori
Eselon Atas. Psikologi Personalia, 69 (4), 775 - 862
105. Wang, G., Oh, IS, Hak Pengadilan, SH, & Colbert, AE,
(2011). Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja lintas
Kriteria dan Level: Tinjauan Meta-Analitik dari 25 Tahun
Penelitian. Kelompok & Manajemen Organisasi, 36(2), 223-270.
106. Weber, R., Camerer, C., Rottenstreich, Y., & Knez, M. (2001).
Ilusi Kepemimpinan: Misatribusi Penyebab dalam
Permainan Koordinasi.Ilmu Organisasi, 12(5), 582-598.
107. Weick, KE, & Quinn, RE, (1999). Perubahan dan
Pengembangan Organisasi.Ulasan Tahunan Psikologi, 50 (1), 361-
386.
108. Witts, JO, (2016). Peran Kepemimpinan Strategis dalam
Profitabilitas Perbankan. (Tesis Doktor tidak diterbitkan).
Sekolah Tinggi Manajemen dan Teknologi.Walden University,
Afrika Selatan
109. Gelatik, J., & Dulewicz, V., (2005). Kompetensi
Pemimpin, Aktivitas dan Perubahan Sukses di Royal
Air Force.jurnal Manajemen Perubahan, 5(3), 295–309.
110. Yuchtman, E. & Seashore, SE, (1967). Pendekatan
Sumber Daya Sistem untuk Efektivitas Organisasi,Ulasan
Sosiologi Amerika, 32 (6), 891-903.
111. Zhang, Y., & Rajagopalan, N., (2010). Sekali Orang Luar,
Selalu Orang Luar? Kinerja ACsEaOl, .PJuerrunbaal han Strategis, dan Teguh
Manajemen Strategis, 31 (3), 334-346
112. Zajac, EJ, & Kraatz, MS, (1993). Model Perubahan
Strategis Kekuatan Diametrik: Menilai Anteseden dan
Konsekuensi Restrukturisasi di Perguruan Tinggi
Industri. Jurnal Manajemen Strategis, 14: 83-121