Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Heliyon 6 (2020) e04094

Daftar isi tersedia di SainsLangsung

Heliyon
beranda jurnal: www.cell.com/heliyon

Artikel Penelitian

Hubungan antara HRM, keterlibatan karyawan dan kinerja

organisasi organisasi layanan publik federal di Ethiopia
Assefa Tsegay Tensay *, Manjit Singh
A Departemen Manajemen, Universitas Gondar, Ethiopia
B Sekolah Manajemen Terapan, Universitas Panjabi, Patiala, India

INFO ARTIKEL ABSTRAK

Kata kunci: Studi tentang HRM dan Kinerja pelayanan publik adalah tema yang sangat relevan. Meskipun studi tentang
Kinerja organisasi hubungan kinerja HRM telah didokumentasikan dengan baik, hasilnya tidak meyakinkan. Selain itu, penelitian-
Organisasi layanan publik. penelitian sebelumnya kurang memperhatikan pelayanan publik dalam konteks negara berkembang. Menggambar
Keterlibatan karyawan
pada Model AMO dan SET, penelitian ini menguji pengaruh Sistem HRM pada Keterlibatan Karyawan dan Kinerja
Manajemen sumber daya manusia
Organisasi. Demikian juga, penelitian ini menguji pengaruh intervensi dari Keterlibatan Karyawan dalam hubungan
HRM-Perhubungan kinerja
Pengelolaan HRM-kinerja. Menggunakan sampel pegawai federal (n¼ 340) di organisasi pemerintah, kami menguji model tiga
Manajemen bisnis faktor yang dihipotesiskan menggunakan SEM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif
Bisnis dan signifikan antara HRM, Employee Engagement dan Organization Performance. Selain itu, keterlibatan karyawan
sebagian memediasi hubungan antara HRM dan Kinerja. Mengenai efek dari praktik SDM individu, penelitian ini
mengungkapkan efek positif dan berbeda dari praktik SDM pada keterlibatan dan kinerja meskipun efek besarnya
lebih kecil daripada, efek gabungan dari praktik SDM bersama. Selain itu, Otonomi diidentifikasi sebagai pendorong
penting dari keterlibatan dan kinerja. Hasil ini berkontribusi pada perdebatan kinerja HRM. Sebagai titik akhir,
penelitian ini menggabungkan kesimpulan, implikasi dan arah penelitian masa depan.

1. Perkenalan
Diakui secara luas bahwa kinerja organisasi sektor publik telah menjadi
isu yang semakin kritis dalam ekonomi berbasis pengetahuan ini (
Vermeeren, 2014). Organisasi layanan publik adalah organ yang dimiliki dan
didanai pemerintah yang memberikan layanan dasar kepada warganya (
Obiageli et al., 2016; Knies dkk., 2017). Berkaitan dengan hal tersebut, Knies
dkk (2018) mengemukakan bahwa pada dasarnya kesejahteraan negara
bergantung pada kinerja organisasi pelayanan publik. Untuk mewujudkan
penyampaian layanan yang fasih dalam pelayanan publik, pengelolaan
Sumber Daya Manusia (selanjutnya: SDM) yang tepat harus terwujud (
Tessema dan Soeters, 2006). Armstrong dan Taylor (2014)menekankan
bahwa SDM merupakan input dasar yang memberikan kontribusi besar
terhadap kinerja organisasi. Demikian pula,Tessema dan Soeters (2006)
membahas bahwa praktik SDM sangat penting untuk meningkatkan kualitas
layanan yang ditawarkan oleh pemerintah. Isu dasar di sini adalah bahwa
HRM adalah fungsi penting dalam organisasi yang mempengaruhi kinerja
mereka (Macky dan Boxall, 2007). Tanpa SDM, organisasi adalah makhluk
tak hidup dan diyakini sebagai sumber keunggulan komparatif
(Armstrong dan Taylor, 2014). Dengan demikian, studi HRM dan Kinerja
pelayanan publik adalah tema yang sangat relevan (Knies dkk., 2017).
Hubungan HRM dan kinerja telah menjadi bidang studi kritis dalam
penelitian HRM (Jackson dkk., 2014), karena dampak potensialnya pada
fungsi organisasi, yang membantu mereka untuk bersaing dan bertahan
dalam lingkungan bisnis yang kompleks saat ini (Darwis, 2013). Penulis,
dengan demikian, mengemukakan bahwa keyakinan ini telah menyebabkan
penelitian yang berfokus pada pengaruh HRM pada Kinerja Organisasi, yang
disebut HRM-Performance Linkage.Darwis (2013) digambarkan bahwa ada
dua jenis aliran penelitian, yang dibuat dari gagasan HRM dan debat Kinerja
yang telah terjadi. Dengan aliran penelitian pertama, diasumsikan bahwa
individu/atau sistem praktik SDM menyebabkan efek langsung pada kinerja
organisasi (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Delaney dan Huselid, 1996; Singh,
2004; Alusa dan Kariuki, 2015) sedangkan jalur kedua studi penelitian
berpendapat bahwa praktik SDM mungkin tidak memiliki efek langsung
pada efektivitas organisasi, menunjukkan bahwa ada efek tidak langsung
melalui hasil karyawan (Wright dan Gardner, 2003; Boselie et al., 2005;
Tessema dan Soeters, 2006; Kauto, 2008; Huselid dan Becker, 2011). Jalan
kedua dari

* Penulis yang sesuai.

Alamat email: assefatsegay2005@gmail.com (AT Tensay).

https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2020.e04094
Diterima 4 Oktober 2018; Diterima dalam bentuk revisi 30 Maret 2019; Diterima 26 Mei 2020
2405-8440/© 2020 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd. Ini adalah artikel akses terbuka di bawah lisensi CC BY (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).
AT Tensay, M. Singh
penelitian disebut masalah kotak hitam dalam penelitian HRM-Performance. Ada
panggilan penelitian bagi para sarjana untuk melakukan studi tentang kotak
hitam untuk menemukan mekanisme yang efektif tentang bagaimana HRM
mempengaruhi kinerja organisasi (Wright dan Moynihan, 2003; Boselie et al., 2005
; Backer dan Huselid, 2006; Kauto, 2008; Paauwe, 2009; Darwis, 2013). Untuk
tujuan ini, penelitian ini mengikuti aliran penelitian kedua dalam persamaan
kinerja HRM. Dalam paradigma 'kotak hitam', tidak jelas berapa banyak kotak
yang harus dimasukkan untuk ditautkan. Sebagai contoh,Savaneviciene dan
Stankeviciute (2012) mengemukakan bahwa "menempatkan terlalu banyak kotak
dan item dalam model tidak akan membuka kotak hitam atau membuat model
lebih berwawasan". Oleh karena itu, menggunakan mediator yang relevan di
tautan bisa lebih berbobot.
Seperti yang diuraikan dalam literatur, beberapa penulis mendukung
bahwa hasil karyawan dapat memediasi hubungan antara HRM dan Kinerja
Organisasi (Messersmith dkk., 2011; Zhang dan Morris, 2014;Ko dan Walter-
Smith, 2013; Vermeeren, 2014; Ahmad dkk., 2016). Namun, hasilnya telah
menghasilkan hasil yang beragam (Kehoe dan Wright, 2013; Sun et al., 2007;
Kuvaas, 2008). Dengan demikian, penelitian ini menganggap keterlibatan
karyawan sebagai mediator dalam hubungan tersebut di atas karena
keterlibatan karyawan dianggap sebagai variabel hasil utama karyawan (
Robinson dkk., 2004; Truss et al., 2013; Witemeyer, 2013; Ruzic, 2015;
Patterson dkk., 2010) yang mengarah pada peningkatan hasil kinerja (
Minggu, 2011; Ogbonnaya dan Valizade, 2016). Dalam studi mereka,Kaya
dkk. (2010)menemukan bahwa kepuasan kerja, komitmen, dan keterlibatan
kerja, sebagai variabel mediasi, tidak melebihi keterlibatan karyawan dalam
menjelaskan hubungan antara faktor anteseden dan hasil kinerja organisasi.
Telah ditetapkan dalam literatur bahwa kepuasan kerja, komitmen,
keterlibatan kerja, dan OCB sangat dipelajari hasil karyawan di bidang HRM (
Ko dan Walter-Smith, 2013) dan ada kecenderungan untuk mencari variabel
mediator lain. Demikian juga, konsep keterikatan karyawan jauh lebih luas
dan lebih kuat daripada variabel sikap dan perilaku lainnya.Robinson dkk.,
2004; Macey dan Schneider, 2008; Markos dan Sridevi, 2010;Witemeyer,
2013), menunjukkan bahwa kepuasan kerja, komitmen organisasi dan
keterlibatan kerja adalah bagian dari keterlibatan karyawan, tetapi tidak
cukup untuk keterlibatan karyawan dan mereka tidak pernah menggantikan
keterlibatan karyawan (Robinson dkk., 2004). Selain itu, ulama lain (Truss et
al., 2013; Alfes dkk., 2013) menyerukan peneliti masa depan untuk
memasukkan keterlibatan karyawan sebagai mediator antara HRM dan
kinerja organisasi dalam konteks sektor publik. Bagaimanapun, para peneliti
yang menarik mengidentifikasi bahwa persamaan HRM–keterlibatan
karyawan - kinerja organisasi tidak jelas dan perlu pemeriksaan lebih lanjut
(lihat:Tamu, 2011; Panah dan Parker, 2013; Truss et al., 2013). Dengan alasan
ini, penelitian ini memilih keterlibatan karyawan sebagai variabel mediasi
untuk mengisi 'kotak hitam' dalam hubungan HRM-Kinerja dalam organisasi
publik dari konteks negara berkembang.
Terlihat, sektor pelayanan publik tetap diabaikan dalam penelitian
HRM-Performance (Tamu dkk., 2003; Katou, 2008; Darwis, 2013;
Vermeeren, 2014), menunjukkan bahwa arus utama studi HRM
strategis mengandalkan bukti empiris dari organisasi swasta (Knies
dkk., 2017). Meskipun beberapa penelitian menyelidiki kontribusi HRM
pada kinerja manufaktur dan organisasi swasta di negara maju, bukti
empiris terbatas pada organisasi layanan publik (Boselie et al., 2005;
Combs dkk., 2006; Gould- Williams;Vermeeren, 2014) dan di negara
berkembang seperti Ethiopia (Singh dan Kassa, 2016). Selain itu, hasil
dari hubungan sebelumnya tidak meyakinkan (Tamu dkk., 2003; Wright
dan Gardner, 2003; Dinding dan Kayu, 2005; Combs dkk., 2006; Tamu,
2011) dan sulit untuk mengasumsikan adanya hubungan seperti itu
dalam organisasi layanan publik karena sifat unik dari pegawai layanan
publik (Combs dkk., 2006; Vermeeren, 2014; Knies dkk., 2017).
Ethiopia adalah konteks yang sangat baik untuk mempelajari hubungan HRM-
Kinerja karena beberapa alasan. Pertama, terletak di kawasan strategis di Afrika
Timur, memiliki salah satu ekonomi terbesar di benua itu (IMF, 2015). Diakui
secara luas bahwa organisasi layanan publik berkontribusi lebih banyak pada
perekonomian negara (Gould-Williams, 2003; Wright et al., 2005).
2
Heliyon 6 (2020) e04094
Tidak diragukan lagi, kinerja organisasi layanan publik dievaluasi
melalui kinerja praktik SDM mereka (Tessema dan Soeters, 2006; Kim,
2005). Hal ini berimplikasi bahwa HRM memberikan kontribusi yang
besar terhadap peningkatan kinerja organisasi pelayanan publik.
Kedua, pemerintah Ethiopia saat ini sedang melakukan berbagai
transformasi organisasi layanan publik karena tekanan besar dari
warganya untuk kinerja yang lebih baik (Kemenkes, 2015). Ketiga,
sektor layanan publik merupakan industri padat karya terbesar di
negara ini, mempekerjakan lebih dari 1,5 juta pekerja di tingkat
regional dan federal (MoPS & HRD, 2016). Namun demikian, ada
kekurangan penelitian yang meneliti kontribusi HRM terhadap kinerja
organisasi layanan publik dalam konteks Ethiopia (Singh dan Kassa,
2016). Mengingat sedikit studi di daerah tersebut; Mengingat
transformasi ekonomi Ethiopia dan perhatian lebih dari pemerintah
terhadap organisasi layanan publik, perlu untuk menguji secara kritis
kontribusi HRM terhadap kinerja organisasi melalui model mediasi.
Studi ini memberikan kontribusi untuk perdebatan kinerja HRM dengan
memberikan bukti empiris dari konteks negara berkembang dalam
pelayanan publik melalui model mediasi. Mengenai organisasi artikel,
laporan ini dibagi menjadi lima bagian. Bagian pertama mengulas latar
belakang penelitian. Selanjutnya, tinjauan literatur dan perumusan Hipotesis
dijelaskan. Ketiga, kami kemudian mempresentasikan perspektif
metodologis yang digunakan diikuti oleh bagian analisis dan diskusi.
Terakhir, implikasi, keterbatasan dan arah penelitian masa depan
dimasukkan dalam penelitian ini.
2. Tinjauan Pustaka dan Pengembangan Hipotesis
Konsep HRM adalah salah satu bidang manajemen yang mendapatkan
popularitas dalam 30 tahun terakhir ini. Meskipun HRM adalah bidang penelitian
yang paling populer, tidak ada definisi tunggal yang diterima secara universal dan
diakui secara umum.Paauwe, 2009). Sebagai contoh,Armstrong dan Taylor (2014)
mendefinisikan HRM sebagai 'perspektif yang strategis, terintegrasi dan jelas
terhadap pekerjaan, pengembangan, dan kesejahteraan orang yang berfungsi
dalam organisasi'. Demikian pula,Dinding dan Kayu (2005) mendefinisikan HRM
sebagai istilah yang mewakili aktivitas organisasi dalam menarik,
mengembangkan, dan mengelola karyawan. Dalam literatur HRM, ada definisi
berbeda yang dibuat oleh beberapa sarjana. Dalam tinjauan empiris mereka,
Boselie dkk. (2005)mengemukakan bahwa tidak ada konsensus tentang definisi
dan pengukuran HRM. Tujuan akhir dari HRM adalah untuk mengelola SDM secara
tepat sebagai aset (Armstrong dan Taylor, 2014). Meskipun kemajuan studi HRM,
subjek masih berkembang dan membutuhkan penyelidikan lebih lanjut (Paauwe,
2009). Ini semua menyiratkan bahwa bidang HRM sedang mengalami
transformasi yang signifikan.
Dalam debat kinerja HRM, konseptualisasi istilah HRM, dan serangkaian
praktik yang digunakan adalah bagian paling dasar.Lepak dkk., 2006). Istilah
Sistem HRM adalah bagian yang paling penting karena studi yang berbeda
menggunakan terminologi dan rangkaian praktik yang berbeda (Boselie et al.,
2005; Combs dkk., 2006). Contohnya,Snape dan Redman (2010)mendefinisikan
sistem HRM sebagai mencakup praktik SDM yang saling terkait. Saridakis dkk.
(2016)mengkonseptualisasikan HPWP sebagai seperangkat praktik SDM yang
berbeda namun saling berhubungan dan saling memperkuat. Datta dkk. (2005)
mendefinisikannya sebagai sistem praktik yang bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan, komitmen, dan produktivitas karyawan. Dalam bukunya,Armstrong
(2009) jelas menjelaskan bahwa sistem HRM sebagai "bundel terpadu dan koheren
praktik bersama memperkuat". Juga,Lepak dkk. (2006)mengklasifikasikan sistem
HRM ke dalam sistem kerja berkinerja tinggi, sistem keterlibatan tinggi, sistem
komitmen tinggi, sistem kontrol SDM, keselamatan kerja, dan untuk layanan
pelanggan.
Saat meninjau studi empiris, disadari bahwa ada berbagai ungkapan yang
diberikan untuk Sistem HRM seperti Sistem Kerja Berkinerja Tinggi (Boxall dan
Macky, 2009) atau Praktek Kerja Keterlibatan Tinggi (Huselid, 1995) atau praktik
SDM Berkinerja Tinggi (Kehoe dan Wright, 2013) atau Komitmen Tinggi (Huselid,
1995; Gould-Williams, 2003; Alfes dkk., 2013). Namun demikian, mereka dapat
menjadi substitusi satu sama lain dan esensi utamanya adalah untuk
mempengaruhi hasil kinerja (Dinding dan Kayu,
AT Tensay, M. Singh
2005). Sarjana di HRM Strategis telah menganjurkan bahwa organisasi dapat
menggunakan praktik SDM dalam bentuk sistemnya untuk mendorong kinerja
organisasi (MacDuffie, 1995;Huselid, 1995; Boselie et al., 2005; Jiang dkk., 2012;
Kato, 2017). Dalam literatur HRM, disarankan bahwa praktik HR Komitmen Tinggi
cocok dalam pengaturan layanan (Boxall dan Purcell, 2008). Untuk tujuan ini,
penelitian ini menggunakan istilah Sistem HRM untuk merujuk Praktik SDM
Komitmen Tinggi, menyarankan sebagai kumpulan Praktik HRM yang
digabungkan sebagai sistem yang koheren yang pada akhirnya mempengaruhi
kinerja organisasi yang konsisten dengan penelitian sebelumnya (Lepak dkk., 2006
; Vermeeren, 2014; Jiang dan Messersmith, 2018).
Mengenai praktik SDM yang digunakan, peneliti yang berbeda menerapkan
rangkaian praktik yang berbeda dalam penelitian mereka. Berdasarkan
Savaneviciene dan Stankeviciute (2012), tidak ada alasan teoretis yang diakui
secara umum untuk memilih praktik SDM. Demikian pula, tinjauan meta-analisis
terbaru menemukan bahwa pemanfaatan praktik SDM berbeda secara dramatis
dari satu studi ke studi lainnya (Boselie et al., 2005; Subramoni, 2009; Jiang dan
Messersmith, 2018). Namun, ada banyak kesamaan karena penelitian biasanya
melindungi sejumlah besar praktik SDM (Dinding dan Kayu, 2005). Dalam tinjauan
empiris mereka,Boselie dkk. (2005)tunjukkan empat praktik SDM yang digunakan
oleh beberapa sarjana (Perekrutan dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan,
Penilaian Kinerja, Kompensasi dan Penghargaan). Dalam penelitian HRM strategis,
Batt (2002) berpendapat bahwa empat praktik SDM teratas (Perekrutan dan
Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan, Penilaian Kinerja, Kompensasi, dan
Penghargaan) dapat mencerminkan tujuan utama HRM strategis.
Terlepas dari berbagai jumlah praktik HRM, Sisir dkk. (2006)
menyarankan bahwa rata-rata intelektual dapat memasukkan lima hingga
enam praktik SDM dalam membangun Sistem HRM. Di sisi lain, sarjana SDM
harus menyadari konteks penelitian saat memilih praktik SDM karena
layanan publik berbeda dari sektor swasta dalam hal tujuan dan
pemanfaatan praktik SDM (Knies dkk., 2017). Layanan publik dirancang
untuk memberikan layanan dasar kepada pelanggan dan tenaga kerja harus
mampu, termotivasi dan memiliki kesempatan untuk berkontribusi untuk
memenuhi tujuan organisasi. Beberapa penelitian (lihat;Vermeeren, 2014;
Knies dkk., 2017) disarankan untuk memasukkan praktik SDM yang
mendorong kemampuan, motivasi, dan kesempatan pegawai publik untuk
berprestasi. Dalam tinjauan literatur, praktik peningkatan peluang tidak ada
dalam penelitian HRM-Performance (Kayu dan de Menezes, 2011).
Mengikuti penelitian sebelumnya, penelitian ini terdiri dari enam praktik
SDM yang paling banyak digunakan dalam pengaturan layanan (Perekrutan
dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan, Penilaian Kinerja, Kompensasi
dan Penghargaan; Otonomi dan Partisipasi Karyawan). Praktik SDM ini
dipilih menggunakan teori AMO (Appelbaum et al., 2000) daripada
mengikuti prosedur acak (Boxall dan Purcell, 2008; Lepak dkk., 2006; Jiang
dkk., 2012). Dengan bantuan model AMO, penelitian ini mengelompokkan
Rekrutmen, Seleksi, Pelatihan, dan Pengembangan sebagai pengelompokan
ke dalam praktik peningkatan Kemampuan; Penilaian kinerja, kompensasi,
dan Penghargaan menyatukan praktik peningkatan motivasi sedangkan
otonomi dan partisipasi karyawan membentuk praktik peningkatan peluang
dan akhirnya menggabungkan semua praktik untuk membangun sistem
HRM, yang konsisten dengan penelitian sebelumnya (Subramoni, 2009; Jiang
dkk., 2012; Mostafa, 2013). Kami berasumsi bahwa jika organisasi
membangun prosedur rekrutmen dan seleksi yang adil, menawarkan
pelatihan dan kesempatan pengembangan yang tidak memihak, mengikuti
sistem penilaian kinerja yang baik, memberikan sistem kompensasi dan
penghargaan yang adil dan memungkinkan karyawan untuk terlibat dalam
proses pengambilan keputusan serta otonom dalam pekerjaan mereka. ,
personel menjadi lebih terlibat dan menjadi produktif (Boxall et al., 2007;
Markos dan Sridevi, 2010).
Secara teoritis, hubungan HRM-Performance ditopang oleh beberapa teori
seperti resource-based approach, AMO framework, Social Exchange theory,
behavioral theory, dan lain-lain.Jiang dan Messersmith, 2018). Namun demikian,
penelitian ini menggunakan dua teori yang paling umum digunakan (AMO dan
SET). Model AMO adalah salah satu yang umum digunakan dalam hubungan
antara HRM dan Kinerja. Isu sentral dari model ini adalah membangun sistem
SDM dengan mengkategorikan praktik SDM menjadi kemampuan,
3
Heliyon 6 (2020) e04094
motivasi, dan praktik SDM yang meningkatkan peluang yang memengaruhi
hasil kinerja melalui reaksi karyawan (Jiang dkk., 2012).Boxall (2012)
mencatat bahwa Sistem HRM bekerja melalui efeknya pada keterampilan
dan pengetahuan karyawan, kesiapan mereka untuk menggunakan upaya
dan kesempatan mereka untuk pekerjaan dan organisasi mereka. Beberapa
studi (misalnya,Sun et al., 2007; Messersmith dkk., 2011) memberikan
dukungan untuk teori pertukaran sosial untuk memperkuat hubungan
antara Sistem HRM dan Kinerja Organisasi. Jadi, teori pertukaran sosial
dapat mendukung untuk memahami bagaimana Sistem HRM
mempengaruhi kinerja organisasi melalui reaksi karyawan.
Dalam teori kinerja, Dyers dan Reeves (1995) mengemukakan bahwa
hasil SDM dikategorikan ke dalam hasil karyawan, operasional, keuangan,
dan pemasaran. Mereka berpendapat bahwa HRM pertama mempengaruhi
hasil proksimal (SDM dan operasional) yang pada gilirannya mempengaruhi
hasil distal (keuangan dan pasar). Ini karena jarak antara HRM dan Kinerja
terbentang (Paauwe, 2009). Mengikuti konsep ini, model konseptual yang
berbeda dirumuskan untuk memahami masalah kotak hitam (Paauwe dan
Richardson, 1997; Boseile dkk, 2005;Armstrong dan Taylor, 2014). Dalam
ulasan mereka,Boseile dan rekan berpendapat bahwa praktik SDM
mempengaruhi kinerja SDM, internal, dan keuangan masing-masing.
Demikian pula,Armstrong dan Taylor (2014) mengemukakan bahwa HRM
pertama-tama mempengaruhi karakteristik karyawan seperti keterlibatan,
komitmen, dan motivasi dan jika karyawan memiliki karakteristik seperti itu
maka itu mengarah pada kinerja operasional seperti produktivitas, kualitas
dan kepuasan pelanggan dan akhirnya ke kinerja keuangan.
Mempertimbangkan argumen di atas, penelitian ini membangun model
konseptual yang mencakup efek mediasi dalam debat kinerja HRM (lihat
Gambar 1). Seperti yang diilustrasikan pada gambar, studi saat ini
mengusulkan bahwa, dengan asumsi hal-hal lain konstan, HRM secara
positif dan signifikan berhubungan dengan keterlibatan karyawan dan
kinerja organisasi. Selain itu, kami menganggap bahwa sistem praktik SDM
memiliki efek tidak langsung pada kinerja organisasi pemerintah melalui
efek mediasi keterlibatan karyawan. Akibatnya, penelitian ini membingkai
hipotesis berikut didirikan pada model konseptual.
2.1. Hubungan langsung
Memahami hubungan antara sistem HRM dan kinerja organisasi
telah dianggap sebagai pertanyaan penelitian penting dan sentral
dalam HRM strategis (Jackson dkk., 2014). Pelajaran sebelumnya (
Huselid, 1995; Singh, 2004; Gould-Williams, 2003; Boxall, 2012;Alfes
dkk., 2013; Vermeeren, 2014; Ko dan Smith-Walter, 2013; Singh dan
Kassa, 2016) menemukan bahwa HRM mempengaruhi Kinerja Individu
dan Organisasi. Selain itu, temuan ulasan utama (Combs dkk., 2006;
Jiang dkk., 2012; Subramoni, 2009; Saridakis et al., 2016; Jiang dan
Messersmith, 2018) menegaskan bahwa ada hubungan yang
menggembirakan antara Sistem HRM dan Kinerja Organisasi. Hasil
review yang berbeda mengungkapkan bahwa sistem HR
praktik memiliki efek yang lebih tinggi pada hasil kinerja daripada individu
praktik SDM (Jiang dkk., 2012; Subramoni, 2009; Saridakis et al., 2016).
Pelajaran sebelumnya (Singh, 2004; Amin dkk., 2014; Mostafa dkk.,
2015) menemukan sepotong bukti empiris tentang hubungan positif
antara praktik SDM individu dan hasil kinerja. Misalnya, rekrutmen, dan
seleksi berhubungan positif dengan kinerja organisasi (Arthur, 1994;
Huselid, 1995; Delaney dan Huselid, 1996;Singh, 2004; Katou, 2008;
Paauwe, 2009; Amin dkk., 2014). Pelatihan dan Pengembangan adalah
pilar lain dari HRM yang meningkatkan kinerja organisasi (Darwis, 2013;
Armstrong dan Taylor, 2014). Demikian pula penilaian Kinerja,
Kompensasi dan Penghargaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
organisasi (Singh, 2004; Amin dkk., 2014). Dalam sebagian besar studi
penelitian HRM, partisipasi karyawan memiliki pengaruh positif
terhadap kinerja organisasi (Singh, 2004; Boxall dan Macky, 2009;
Katou, 2008; Amin dkk., 2014). Selain itu, sarjana SDM (Armstrong, 2009
; Kehoe dan Wright, 2013; Mostafa dkk., 2015) mencatat bahwa jika
karyawan mandiri dalam tugas kerja mereka, mereka akan
AT Tensay, M. Singh
Gambar 1. Model konseptual.
meningkatkan kinerja. Mengingat bukti empiris di atas, peneliti
mendalilkan hipotesis berikut:
Hipotesis 1. Ada hubungan positif dan signifikan antara sistem HRM
dan kinerja organisasi
Hipotesis 1A. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara praktik
SDM individu (Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan,
Penilaian Kinerja, Kompensasi dan Penghargaan; Otonomi dan
Partisipasi Karyawan) dengan kinerja organisasi
Keterlibatan karyawan adalah konstruksi penting dalam lingkungan bisnis
yang selalu berubah dan dinamis saat ini (Saks, 2006; Kaya dkk., 2010; Wollard dan
Shuck, 2011; Alfes dkk., 2013). Latar belakang teoritis untuk menjelaskan
hubungan HRM dan Keterlibatan adalah teori pertukaran sosial (Saks, 2006), yang
menguraikan mengapa karyawan terlibat dalam kontinum keterlibatan-pelepasan.
Berdasarkan teori pertukaran sosial, jika organisasi berinvestasi dan
memperlakukan karyawan mereka sebagai mitra dan aset strategis, karyawan
menjadi lebih bahagia dan terlibat. Beberapa penelitian secara empiris meneliti
hubungan antara HRM dan Employee Engagement (Minggu, 2011; Alfes dkk., 2013
; Oliveira dan Silva, 2015; Aktar dan Pangil, 2017). Secara keseluruhan, studi di atas
menyarankan bahwa penggunaan Praktik HRM sebagai suatu sistem dapat
mempengaruhi keterlibatan karyawan secara positif. Secara terpisah, praktik SDM
juga berperan dalam membangun tenaga kerja yang terlibat. Sebagai contoh,Saks
(2006) berpendapat bahwa praktik SDM yang berbeda seperti penilaian kinerja,
penghargaan, dan partisipasi karyawan dapat meningkatkan tingkat keterlibatan
karyawan.Robinson dkk. (2004)mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan,
penilaian kinerja, gaji, partisipasi karyawan, kesehatan dan keselamatan sebagai
pendorong keterlibatan karyawan. Demikian pula,Minggu (2011) mengemukakan
bahwa rekrutmen, pelatihan, dan penilaian kinerja dan praktik SDM lainnya
merupakan faktor relevan yang secara positif mempengaruhi keterlibatan
karyawan. Dalam tinjauan empiris mereka,Markos dan Sridevi (2010) menegaskan
bahwa praktik SDM sangat penting dalam meningkatkan tingkat keterlibatan
karyawan. Dengan demikian, penelitian ini mengajukan Hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 2. Terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara HRM dengan
employee engagement.
Hipotesis 2A. Ada hubungan positif dan signifikan antara praktik SDM
individu (Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan,
Penilaian Kinerja, Kompensasi dan Penghargaan; Otonomi dan
Partisipasi Karyawan) dan keterlibatan karyawan.
Esensi utama dari seorang karyawan yang terlibat di tempat kerja adalah
untuk meningkatkan Kinerja Organisasi (Kaya dkk., 2010; Minggu, 2011; Singh dan
Karki, 2015; Ogbonnaya dan Valizade, 2016). Baru-baru ini, masalah keterlibatan
menjadi populer dalam penelitian HRM, menunjukkan bahwa sangat penting bagi
organisasi modern untuk bertahan dan menjadi sukses. Dalam literatur
keterlibatan karyawan, beberapa sarjana menemukan:
4
Heliyon 6 (2020) e04094
bahwa keterlibatan terkait dengan hasil individu, produktivitas, dan
kinerja organisasi seperti OCB (Alfes dkk., 2013; Saks, 2006); efektivitas
organisasi (Minggu, 2011) dan kinerja organisasi (Harter dkk., 2002;
Markos dan Sridevi, 2010; Singh dan Karki, 2015; Ogbonnaya dan
Valizade, 2016). Jadi, temuan menunjukkan bahwa ada hubungan yang
substansial dan positif antara keterlibatan dan hasil organisasi. Dengan
demikian, kami mengembangkan Hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 3. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara employee
engagement dengan kinerja organisasi.
2.2. Efek mediasi keterlibatan karyawan
Dalam penelitian HRM-Performance, sejumlah besar studi telah meneliti
hubungan antara HRM dan kinerja (Singh, 2004;Wright dan Gardner, 2003;
Kehoe dan Wright, 2013; Paauwe, 2009;Boselie et al., 2005; Tamu, 2011; Ko
dan Smith-Walter, 2013; Vermeeren, 2014; Brito dan Oliveria, 2016).
Meskipun berbagai studi empiris menegaskan efek positif dan signifikan
dari HRM pada Kinerja Organisasi, beberapa sarjana (lihat.Tamu dkk., 2003;
Wright dan Gardner, 2003; Dinding dan Kayu, 2005; Combs dkk., 2006;
Tamu, 2011; Riaz, 2015;Brito dan Oliveira, 2016) berpendapat bahwa tautan
memiliki hasil yang beragam bahkan hubungan yang lebih lemah (Paauwe,
2009). Temuan campuran ini mendorong para peneliti untuk mengungkap
cara lain dan mereka percaya bahwa ada “Kotak Hitam” dalam keterkaitan
tersebut (lihat;Wright dan Gardner, 2003; Boselie et al., 2005; Katou, 2008;
Darwis, 2013).
Tren saat ini dalam literatur adalah untuk mempertimbangkan hasil
perantara dalam hubungan antara persamaan kinerja HRM. Sarjana
SDM sebelumnya (Becker dan Wright, 2006) mencatat bahwa praktik
SDM secara tidak langsung menghasilkan kinerja melalui perubahan
sikap dan perilaku tenaga kerja. Mengikuti saran ini, penelitian ini
mengambilPaauwe dan Richardson (1997) sebagai landasan dalam
menguji pengaruh Sistem HRM terhadap Kinerja Pelayanan Publik
menggunakan model AMO (Savaneviciene dan Stankeviciute, 2012;
Boselie et al., 2005;Lepak dkk., 2006) dan teori pertukaran sosial (Sun et
al., 2007; Alfes dkk., 2013) untuk menjelaskan peran intervensi hasil
karyawan (Employee Engagement) di link.
Dalam studi konseptual dan empiris, keterlibatan karyawan dianggap
sebagai hasil karyawan (Kaya dkk., 2010; Patterson dkk., 2010; Minggu, 2011;
Ahmad dkk., 2016; Ruzic, 2015). Konsisten dengan penelitian sebelumnya,
penelitian saat ini menganggap Employee Engagement sebagai hasil SDM
dan menghipotesiskan peran mediasi dalam hubungan antara HRM dan
kinerja organisasi. Dalam literatur, ada beberapa penelitian yang
mendukung peran employee engagement sebagai mediator dalam
hubungan antara HRM dan kinerja (Minggu, 2011; Alfes dkk., 2013; Truss et
al., 2013; Muduli dkk., 2016). Pada tahun 2006, Saks menegaskan peran yang
dimainkan oleh keterlibatan karyawan sebagai mediasi
AT Tensay, M. Singh Heliyon 6 (2020) e04094

variabel dalam ikatan antara anteseden dan konsekuensinya. Kaya dkk.
(2010)membuktikan bahwa keterlibatan karyawan berperan sebagai
variabel mediasi antara anteseden dan konsekuensinya. Minggu (2011)
menegaskan bahwa keterlibatan karyawan dapat memediasi antara
anteseden dan hasil organisasi. Dalam konteks Inggris,Alfes dkk. (2013)
menegaskan bahwa keterlibatan karyawan dapat menjadi variabel
intervensi dalam hubungan antara HRM dan hasil kinerja. Di samping
itu,Trus dkk. (2013)menyimpulkan bahwa keterlibatan karyawan dapat
memainkan peran intervensi dalam hubungan antara HRM-Kinerja.
Ruzic (2015) membuktikan peran mediasi dalam hubungan antara HRM
dan kinerja organisasi. Lebih-lebih lagi,Muduli dkk. (2016)menemukan
keterlibatan karyawan sebagai variabel intervensi dalam HRM
hubungan kinerja organisasi di sektor jasa. Analisis dan argumen di
atas menyoroti adanya hubungan antara HRM, Keterlibatan, dan hasil.
Mengikuti argumen di atas, penelitian ini mengusulkan bahwa:
Hipotesis 4. Keterlibatan karyawan dapat memediasi hubungan antara HRM
dan kinerja organisasi dalam pelayanan publik Ethiopia.
Dalam analisis SEM, penentuan ukuran sampel sangat penting dan perlu
dicatat bahwa ukuran sampel yang besar diperlukan untuk meningkatkan
kekuatan statistik dan kepercayaan hasil (Kline, 2011). Dan jugaRambut dkk.
(2010)menegaskan bahwa ukuran sampel minimum untuk model SEM
tertentu tergantung pada kompleksitas model, nilai komunalitas dan faktor
lainnya. Dikatakan bahwa ukuran sampel minimum untuk model SEM adalah
200 (Kline, 2016). Di sisi lain, dalam penyelidikan multivariat, Sekaran dan
Bougie (2013) mencatat bahwa ukuran sampel diusulkan sebagai sepuluh
kali jumlah konstruksi dalam studi penelitian. Mengikuti saran dari (Rambut
et al., 2010; Sekaran dan Bougie, 2013; Kline, 2011,2016), penelitian ini
mengambil sampel sebanyak 400, yang melampaui persyaratan sampel
minimum. Untuk itu, kami membagikan (n ¼ 400) kuesioner dalam bahasa
resmi (Amharik) negara tersebut kepada karyawan tetap dari sembilan
organisasi publik federal yang dipilih secara acak. Hasilnya, kami
menggunakan 340 kuesioner yang diisi dengan benar untuk analisis data
akhir dan tingkat pengembalian efektif adalah 85%, yang dianggap cukup
memadai untuk menjalankan analisis SEM.
3.2. Pengukuran variabel dan instrumen

3. Bahan dan metode

Untuk menguji Hipotesis, Sekaran, dan Bougie (2013) berpendapat
bahwa konstruksi yang diteliti harus diukur. Penelitian saat ini
3.1. Pengaturan penelitian dan prosedur pengambilan sampel
menggunakan kuesioner standar yang divalidasi dan dikembangkan dari
penelitian sebelumnya yang dilakukan di sektor publik digunakan untuk
Penelitian dilakukan pada organisasi layanan publik federal. Semua kantor pelayanan publik federal yang
mengukur semua variabel penelitian. Tanggapan untuk semua item
beroperasi di Ethiopia berkantor pusat di Addis Ababa. Kota ini adalah pusat Afrika di mana banyak organisasi seperti
kuesioner diberikan pada skala Likert lima poin di mana 1“Sangat tidak
kantor federal, diplomat, orang asing, dan LSM terkonsentrasi. Dalam konteks Ethiopia, organisasi pelayanan publik
setuju” dan 5 “Sangat setuju". Karena bahasa resmi Etiopia adalah Amharik,
disusun ke dalam tingkat federal, regional dan lokal. Kami fokus pada organisasi layanan publik tingkat federal untuk
kuesioner diberikan dalam bahasa Amharik yang awalnya dirancang dalam
pembenaran selanjutnya. Pertama, organisasi pelayanan publik federal memiliki dampak tingkat makro pada kegiatan
bahasa Inggris, dan kemudian diinterpretasikan ke dalam bahasa Amharik
sosial, ekonomi dan politik bangsa. Kedua, pemerintah memberikan banyak perhatian kepada organisasi layanan
melalui bantuan profesor universitas dan profesional mengikuti
publik di tingkat federal sesuai dengan Rencana Pertumbuhan dan Transformasi Negara. Ketiga, mereka adalah tulang
rekomendasi literatur penelitian. Versi interpretasi balik dibandingkan
punggung perekonomian dan sektor dasar bagi pembangunan sosial dan ekonomi untuk mencapai visi negara.
dengan aslinya untuk memastikan akurasi dan konsistensi makna dan tidak
Keempat, kantor pelayanan publik federal terdiri dari sejumlah besar karyawan yang beragam dari berbagai ras,
melihat masalah validitas. Secara obyektif, uji coba dilakukan dengan
agama, dan latar belakang budaya yang diyakini mewakili seluruh negara. Akhirnya, organisasi layanan publik federal
memilih karyawan secara acakDn ¼ 50NS dari tiga organisasi layanan publik
dipilih untuk analisis secara khusus mereka berkinerja lebih baik dan memiliki komposisi SDM yang lebih baik
sampel dan non-sampel. Temuan studi percontohan menunjukkan
dibandingkan dengan organisasi regional dan lokal. Secara bersama-sama, penelitian ini menekankan pada organisasi
keandalan instrumen yang tinggi. Dengan demikian, hasil studi percontohan
pelayanan publik federal. dan latar belakang budaya yang diyakini dapat mewakili seluruh negeri. Akhirnya, organisasi
memastikan kesesuaian instrumen pengukuran dalam hal keandalan dan
layanan publik federal dipilih untuk analisis secara khusus mereka berkinerja lebih baik dan memiliki komposisi SDM
prosedur pengumpulan data. Skala pengukuran akhir ditetapkan setelah
yang lebih baik dibandingkan dengan organisasi regional dan lokal. Secara bersama-sama, penelitian ini menekankan
beberapa modifikasi kecil dan kata-kata dari uji coba dan data aktual
pada organisasi pelayanan publik federal. dan latar belakang budaya yang diyakini dapat mewakili seluruh negeri.
dikumpulkan dari Oktober hingga Desember 2017. Jadi, instrumen
Akhirnya, organisasi pelayanan publik federal dipilih untuk analisis secara khusus mereka berkinerja lebih baik dan
pengukuran variabel penelitian dijelaskan di bawah ini.
memiliki komposisi SDM yang lebih baik dibandingkan dengan organisasi regional dan lokal. Secara bersama-sama,

penelitian ini menekankan pada organisasi pelayanan publik federal.

3.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Indeks ini diukur dengan menggunakan 31 item, enam Praktik SDM berbasis
Dalam studi ini, prosedur pengambilan sampel acak multi-tahap
Komitmen Tinggi yaitu: Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan;
dilakukan dengan mempertimbangkan jenis sektor sebagai strata.
Penilaian Kinerja; Kompensasi dan Penghargaan; Otonomi dan Partisipasi Pegawai
Pertama, organisasi layanan publik federal dikategorikan ke dalam
berdasarkan pekerjaan yang dikembangkan olehVermeeren (2014). Item
empat sektor (strata) dan kemudian dua organisasi dipilih secara acak
pengukuran diambil dari sarjana terkenal dalam studi Manajemen Sumber Daya
dari masing-masing sektor (8 organisasi) dan Kementerian Layanan
Manusia (Ahmad dan Schroeder, 2003; Appelbaum et al., 2000; Gould-Williams,
Publik dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, badan pengelola
2003; Huselid, 1995;Wright et al., 2005). Item mengungkap tiga dimensi model
administrasi layanan sipil negara sengaja termasuk dalam sampel.
AMO dari praktik SDM: Praktik peningkatan kemampuan (Perekrutan, Seleksi,
Pemilihan acak organisasi sampel dilakukan melalui proses ini:
Pelatihan dan Pengembangan), praktik peningkatan motivasi (Penilaian Kinerja,
pertama, peneliti memberi nomor semua organisasi layanan publik di
Kompensasi, dan Penghargaan) dan praktik peningkatan peluang (Otonomi dan
setiap kategori pada kertas slip kemudian dicampur slip ini; kedua,
Partisipasi Karyawan) dan akhirnya membentuk Sistem HRM dengan
peneliti memilih satu slip pada satu waktu untuk mencapai sampel
menggabungkan skor setiap item dari semua Praktik SDM. Praktik SDM berbasis
yang masuk akal dari sembilan organisasi pelayanan publik federal
komitmen sangat penting dalam mendorong karyawan untuk mengambil lebih
untuk penelitian ini. Studi ini mengambil 30% dari total organisasi,
banyak tanggung jawab dan pada akhirnya menguntungkan organisasi mereka (
Gould-Williams, 2003). Pada tahap kedua, pengambilan sampel acak
Combs dkk., 2006). Dengan logika ini, penelitian ini mengadopsi skala pengukuran
sederhana digunakan untuk memilih karyawan dari organisasi sampel
praktik HR komitmen tinggi Vermeeren. Meskipun studi didasarkan pada ukuran
dari departemen dan bagian yang berbeda melalui bantuan Kantor
standar untuk setiap konstruk, disarankan untuk melakukan Analisis Faktor
Direktorat HRM. Direktur SDM dihubungi secara pribadi melalui surat
Eksplorasi (EFA) untuk mengeksplorasi faktor kemampuan indikator karena
resmi dan membahas tujuan penelitian. Untuk tujuan mendapatkan
perbedaan tidak langsung (Gurbuz dan Mert, 2011). Untuk menguji penerapan
sampel yang representatif, peneliti bersama-sama dengan focal person
kuesioner dalam konteks Ethiopia, penelitian ini menggunakan analisis faktor
sama-sama menarik responden dari departemen dan bagian yang
menggunakan ekstraksi komponen utama dengan rotasi varimax untuk HRM.
berbeda, yang didasarkan pada daftar karyawan.

5
AT Tensay, M. Singh
Hasil EFA mengungkapkan bahwa 31 item dikategorikan ke dalam
enam faktor, yang konsisten dengan skala pengukuran asli.
3.2.2. Keterlibatan Karyawan
Para ahli yang berbeda menggunakan skala estimasi yang beragam,
tidak mengusulkan alat yang diakui secara andal untuk menilai keterlibatan.
Dalam literatur keterlibatan, ada skala pengukuran yang berbeda dalam
pengukuran keterlibatan seperti Indeks Keterlibatan Pekerja 12 item Gallup;
Skala Keterlibatan Kerja Utrecht (Schaufeli dkk., 2006); Skala Keterlibatan
Kerja dikembangkan (Kaya dkk., 2010), untuk menyebutkan beberapa. Skala
keterlibatan karyawan Utrecht banyak digunakan dalam beberapa penelitian
(Christian et al., 2011; Rich dkk, 2010; Kulikowski, 2017) dan instrumen yang
paling diakui dengan warisan yang kuat dalam literatur (Witemeyer, 2013;
Kulikowski, 2017) sebagai hasil dari penerimaannya yang besar di sejumlah
besar negara di seluruh dunia (Bakker dan Schaufeli, 2008). Untuk tujuan ini,
penelitian ini menggunakan versi pendek (9 item) Skala Keterlibatan Kerja
Utrecht (Schaufeli dkk., 2006) sebagai alat ukur. Di dalam2017, Kulikowski
meninjau beberapa penelitian dan menemukan bahwa versi pendek dari
Skala Keterlibatan Kerja Utrecht adalah yang paling populer, dapat
diandalkan, dan valid dan memiliki sifat psikometrik yang lebih tinggi
daripada versi 17 item. Untuk menguji penerapan kuesioner dalam konteks
Etiopia, penelitian ini menggunakan metode analisis faktor menggunakan
ekstraksi komponen utama dengan rotasi varimax untuk versi pendek
Utrecht Work Engagement Scale dan analisis EFA menggunakan metode
principal axis factoring hasilnya menemukan bahwa sembilan item
dikategorikan menjadi satu faktor, yang konsisten dengan penelitian
sebelumnya (Schaufeli dkk., 2006; Shimazu dkk, 2008; Kazimoto, 2016).
3.2.3. penampilan organisasi
Perceived Organizational Performance diukur dengan menggunakan 12
item yang mewakili berbagai aspek kinerja organisasi, seperti produktivitas,
kualitas, pencapaian tujuan, dan kepuasan pelanggan. Skala pengukuran
diadopsi dariKim (2005), yang awalnya dikembangkan oleh Brewer dan
Selden (2000). Setahun kemudian, skala pengukuran ini direvisi olehTaman
dkk. (2001). Dalam literatur kinerja, beberapa sarjana lain (misalnya,Sahin,
2010; Kula dan Sahin, 2016;Emhan et al., 2016) digunakan dalam studi
mereka untuk mengukur kinerja organisasi. Untuk menguji penerapan
perbedaan kontekstual, penelitian ini melakukan EFA menggunakan metode
pemfaktoran sumbu utama dengan rotasi varimax. Hasil EFA
mengungkapkan bahwa dua belas item dikategorikan ke dalam satu faktor,
yang konsisten dengan penelitian sebelumnya (Sahin, 2010; Kula dan Sahin,
2016; Emhan et al., 2016).
3.2.4. Variabel kontrol
Untuk melihat hubungan yang sebenarnya antara HRM dan Kinerja,
kami menganggap variabel demografis sebagai variabel kontrol (Boseile
dkk, 2005; Kim, 2005). Karakteristik demografi dalam survei dikodekan
dengan cara ini:, jenis kelamin (1¼ laki-laki, 2 ¼ Perempuan); usia (1¼ kurang
dari 25, 2¼ 25–30 tahun, 3 ¼ 31–40 tahun, 4 ¼ 41–50 tahun dan 5 ¼ lebih dari
50 tahun); pendidikan (1¼ SMA, 2 ¼ sertifikat/ijazah, 3 ¼ Gelar sarjana, 4 ¼
Gelar master dan 5 ¼ Gelar PhD) dan masa kerja (1¼ kurang dari 1, 2 ¼ 1-5
tahun, 3 ¼ 6–10 tahun, 4 ¼ 11–20 tahun dan 5 ¼lebih dari 20 tahun) dan (1 ¼
layanan profesional dan ilmiah, 2 ¼layanan administrasi, 3 ¼ layanan sub
profesional, dan 4 ¼ pelayanan administrasi dan fiskal). Asumsi dari variabel
kontrol adalah bahwa kelompok karyawan yang berbeda dalam organisasi
studi dapat dikelola dan diperlakukan secara berbeda. Untuk menguji
variabel kontrol di antara fitur demografis, ANOVA satu arah dilakukan.
Analisis hasil ANOVA menetapkan tidak ada perbedaan respons lintas jenis
kelamin, usia, pendidikan, pengalaman, institusi atau tingkat pekerjaan,
yang menunjukkan bahwa semua variabel demografis memiliki pengaruh
yang tidak signifikan terhadap kinerja organisasi, yang konsisten dengan
penelitian sebelumnya (Sahin, 2010; Singh dan Karki, 2015; Brito dan
Oliveira, 2016). Alasannya mungkin karena pegawai negeri sipil dikelola
dengan prosedur standar dalam konteks Ethiopia. Selain itu, sebagian besar
karyawan memiliki
6
Heliyon 6 (2020) e04094
sebagian kecil dari perbedaan tingkat pendidikan, dan job grade. Apalagi
terungkap bahwa sebagian besar karyawan tergolong usia produktif (30–
40). Oleh karena itu, penelitian ini melaporkan kontrol bebas (Lapangan,
2009), yang konsisten dengan penelitian sebelumnya (Fey dkk., 2000;
Mostafa dkk., 2015).
3.3. Metode analisis data
Studi ini menganalisis data menggunakan SPSS (versi 24) dan AMOS
(versi 23). Sebelum masuk ke pembahasan lebih lanjut, dilakukan analisis
pendahuluan untuk menguji data yang hilang, outlier, normalitas dan
multikolinearitas untuk meningkatkan akurasi proses persiapan dan
penyaringan data yang merupakan tahap kritis dalam analisis SEM (Rambut
et al., 2010; Kline, 2011,2016). Kemudian, statistik deskriptif dan korelasi
Pearson dilakukan untuk mengevaluasi reliabilitas dan hubungan antar
konstruk. Selanjutnya, CFA by Maximum Likelihood Estimation sebagai
metode dilakukan untuk memverifikasi validitas konstruk dan kesesuaian
model pengukuran. Sebagai titik akhir, pengujian Hipotesis dilakukan
dengan menggunakan SEM untuk menguji pengaruh langsung dan tidak
langsung dari HRM pada kinerja pelayanan publik.
Persetujuan etis
Kajian dilakukan berdasarkan persepsi pegawai negeri sesuai
keinginannya melalui komunikasi resmi dengan organisasi kajian. Sebagai
studi ilmu sosial, ini bebas dari eksperimen manusia dan tidak menuntut
persetujuan etis. Dengan demikian, intuisi tidak memerlukan persetujuan
etis apa pun.
4. Hasil
4.1. Karakteristik responden
Data profil demografis Dn¼ 340NS Hasil penelitian menunjukkan bahwa
mayoritas responden berjenis kelamin laki-laki, menikah, bergelar sarjana,
dewasa, berpengalaman dan termasuk dalam kategori job grade
professional science. Secara spesifik, sebagian besar responden berada
pada kategori umur 31-40 tahun (39,4%) diikuti kelompok umur 25-30
(24,7%) dan kelompok umur 41-50 tahun (20,6%). Dari 340 responden, 60,3%
adalah karyawan laki-laki. Mengenai tingkat pendidikan, sebagian besar
responden memiliki gelar pertama (56,2%), diikuti oleh gelar kedua (28,8%).
Berkenaan dengan pengalaman, banyak responden memiliki tingkat
pelayanan antara 6-10 tahun, diikuti antara 11-20 tahun. Selain itu, cukup
banyak responden yang memiliki pengalaman lebih dari 20 tahun (20,9%).
Dari responden, 57,6% sudah menikah diikuti sekali belum menikah (38. 2%)
sedangkan responden dengan status perkawinan cerai sangat tidak
signifikan (4,1%). Mengenai jenis kategori pekerjaan, mayoritas masuk
dalam kategori ilmu profesi. Dengan demikian, penelitian ini dapat
digeneralisasikan karena responden mewakili populasi dalam hal jenis
kelamin, usia, pendidikan, pengalaman dan kategori pekerjaan yang
konsisten dengan laporan pemerintah negara tersebut.
4.2. Statistik deskriptif dan hasil korelasi
Tabel 1 menunjukkan statistik deskriptif dan hasil korelasi variabel
penelitian. Responden diminta pendapatnya tentang pelaksanaan praktik
SDM, tingkat keterlibatan dan kinerja organisasi mereka. Temuan statistik
deskriptif dipublikasikan bahwa nilai rata-rata dari ukuran studi berada di
atas titik tengah (3,00) dari skala penilaian, menunjukkan bahwa karyawan
dipersepsikan secara positif sehubungan dengan implementasi HRM (Mean¼
3:37; SD ¼0:519NS, tingkat keterlibatan (Mean ¼ 3:50; SD ¼ 0:953NS dan
kinerja organisasi (Mean ¼ 3:16; SD ¼ 0:688NS.Ini merupakan hasil yang
menggembirakan bagi organisasi layanan publik. Namun, ada beberapa
penyimpangan di antara responden dalam memahami variabel penelitian.
AT Tensay, M. Singh
Tabel 1. Alpha Cronbach dan analisis hasil korelasi.
Alpha Cronbach
Sistem SDM 0,92
Keterlibatan Karyawan 0,96
Kinerja Organisasi yang Dirasakan 0,94
**
korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed).
Mengenai konsistensi internal, ditunjukkan bahwa reliabilitas alpha
cronbach dari variabel penelitian sangat baik, dengan semua koefisien alpha
cronbach lebih besar dari ambang batas, menunjukkan bahwa data yang
dikumpulkan dapat diandalkan dan dapat digeneralisasikan ke seluruh
populasi. Seperti yang diharapkan, hasil koefisien korelasi menegaskan
hubungan antara ukuran studi signifikan secara statistik dan dalam arah
yang sama.
4.3. Analisis awal
Sebelum menjalankan langsung ke operasi CFA, penelitian ini
membuat analisis awal keakuratan data. Diakui secara luas bahwa
persiapan dan penyaringan data merupakan masalah kritis dalam SEM
karena faktanya peneliti dapat melakukan kesalahan dalam
memasukkan data ke dalam file komputer; sebagian besar metode
estimasi memerlukan asumsi dan masalah terkait data dapat membuat
alat komputer SEM menghasilkan hasil yang tidak logis (Rambut et al.,
2010; Kline, 2011, 2016). Dengan demikian, penelitian ini meneliti data
yang hilang menggunakan excel dan metode penghapusan daftar.
Dengan demikian, tidak ada data yang hilang yang teridentifikasi.
Aturan jarak Mahalanobis mengungkapkan bahwa tidak ada masalah
dengan outlier. Mengenai uji normalitas, penelitian ini menghitung
skewness dan kurtosis dan ditemukan bahwa nilai-nilai tersebut berada
dalam kisaran normal, menunjukkan bahwa tidak ada masalah
normalitas data. Terakhir, masalah multikolinearitas, dengan
menggunakan VIF dan uji toleransi, diperiksa dan ditemukan bahwa
tidak ada masalah multikolinearitas. Secara tepat, pekerjaan saat ini
memeriksa masalah data yang hilang, outlier, normalitas dan
multikolinearitas dan tidak melihat adanya pelanggaran. Mengingat itu,
4.4. Evaluasi model pengukuran
Teknik Structural Equation Modeling (SEM) berbasis varians digunakan
untuk menganalisis pengukuran dan model struktural masing-masing (
Rambut et al., 2010; Henseler dkk., 2015). Studi saat ini menghipotesiskan
model pengukuran tiga faktor (Manajemen Sumber Daya Manusia,
Keterlibatan Karyawan, dan Kinerja Organisasi yang Dirasakan) yang
bertujuan untuk memvalidasi kesesuaian model yang diusulkan. Hasil
metode factoring menemukan bahwa sembilan item employee engagement
dan dua belas item kinerja organisasi dikategorikan menjadi satu faktor.
Demikian pula penelitian sebelumnya (Schaufeli dkk., 2006; Shimazu dkk,
2008; Kazimoto, 2016) berpendapat bahwa keterlibatan karyawan dianggap
sebagai faktor urutan pertama. Mengenai kinerja organisasi, studi
sebelumnya (Sahin, 2010; Kula dan Sahin, 2016;Emhan et al., 2016)
menemukan bahwa konstruk dianggap sebagai konstruk satu faktor. Di sisi
lain, hasil PUS dari penelitian ini dan penelitian sebelumnya ((Jiang dkk.,
2012; Mostafa, 2013; Mostafa dkk., 2015;Korff et al., 2017) menganggap
HRM sebagai konstruksi tingkat tinggi. Untuk tujuan ini, konstruk HRM orde
kedua dibangun dengan mengkategorikan enam praktik SDM ke dalam
praktik SDM yang meningkatkan kemampuan, motivasi, dan peluang
berdasarkan teori AMO (Boxall, 2012; Jiang dkk., 2012), yang konsisten
dengan penelitian sebelumnya (Jiang dkk., 2012; Mostafa, 2013; Korff et al.,
2017).
Untuk menguji CFA setiap konstruk, paket item dikembangkan untuk
konstruk HRM karena adanya sejumlah besar item (31 item). Beberapa
ulama (Rogers dan Schmitt, 2004; Little dkk., 2002) berpendapat bahwa
7
Heliyon 6 (2020) e04094
SDM EEA POP
. 432**
. 538** . 714**
pembagian item tepat ketika tujuan penelitian adalah untuk menguji hubungan
antara konstruksi laten (Little dkk., 2002) dan terdapat lebih banyak item (
Matsunaga, 2008). Item parceling adalah praktik pengukuran yang banyak
digunakan dalam analisis variabel laten seperti analisis faktor eksplorasi dan SEM (
Little dkk., 2002).Rogers dan Schmitt (2004) mendefinisikan parsel sebagai "jumlah
aritmatika dari indikator yang dialokasikan untuk itu". Dalam literatur SEM, jelas
diidentifikasi bahwa pembagian barang memiliki banyak manfaat. Sebagai contoh,
Matsunaga (2008)menunjukkan bahwa manfaat dari pembagian adalah
peningkatan komunalitas skala, peningkatan rasio umum-untuk-unik untuk setiap
indikator, dan pengurangan kesalahan acak. Ini juga menghasilkan keandalan
yang lebih tinggi dan menghasilkan estimasi parameter yang stabil (Little dkk.,
2002; Rogers dan Schmitt, 2004; Rambut et al., 2010). Selain itu, pembagian
barang meningkatkan efisiensi model (Matsunaga, 2008).
Mengikuti saran dari Sedikit dkk. (2002), penelitian ini menggunakan
pendekatan konsistensi internal untuk membentuk pembagian barang. Untuk
tujuan ini, HRM memiliki enam dimensi dan item dari setiap dimensi adalah paket
bersama. Untuk memasukkan paket ke dalam CFA, penelitian ini mengikuti
prosedur yang diidentifikasi oleh para sarjana sebelumnya (Matsunaga, 2008;
Kishton dan Widaman, 1994), yang menyarankan untuk melakukan EFA dan
analisis reliabilitas dalam penelitian konfirmatori. Hasil analisis EFA dan reliabilitas
internal disajikan dalamMeja 2. Seperti yang diilustrasikan pada tabel di bawah ini
(lihatMeja 2), varians yang dijelaskan lebih besar dari 50% dan analisis keandalan
internal lebih besar dari 0,7, menunjukkan bahwa persil layak untuk dimasukkan
ke dalam CFA.
Dalam analisis SEM, model pengukuran merupakan tahap pertama yang akan
dianalisis dengan tujuan menguji validitas konstruk (validitas konvergen dan
divergen) dari variabel-variabel penelitian (Rambut et al., 2010; Kline, 2011). Untuk
menilai validitas konvergen, pemuatan faktor, varians rata-rata yang diekstraksi
dan reliabilitas komposit dipertimbangkan (Rambut et al., 2010). Nilai yang diakui
untuk pemuatan faktor seharusnya lebih besar dari 0,55, untuk AVE setidaknya 0,5
dan CR lebih besar dari 0,7 (Rambut et al., 2010; Kline, 2016). Dengan demikian,
hasil CFA dari setiap konstruk ditampilkan dalamTabel 3, yang menunjukkan
bahwa factor loading masing-masing indikator berada di atas ambang batas dan
berhubungan signifikan dengan faktor laten pada p < 0,001. Selain itu, AVE dari
setiap konstruksi orde pertama dan orde kedua berada di atas 0,5 dan CR lebih
besar dari 0,7 kecuali untuk bundel HR yang meningkatkan Kemampuan dan
Peluang yang berada di antara 0,6 dan 0,7. Masih dalam rentang yang dapat
diterima asalkan indikator validitas konstruk model lainnya baik (Rambut et al.,
2010; Bagazzi dan Yi, 1988).
Seperti yang ditunjukkan dalam Tabel 4, temuan penelitian menetapkan
bahwa validitas konvergen dikonfirmasi sebagai AVE dan CR dari setiap konstruk
berada di luar ambang batas (Rambut et al., 2010; Kline, 2016).
Tujuan kedua dari model pengukuran adalah untuk menguji validitas
diskriminan. Validitas divergen adalah sejauh mana suatu konstruksi benar-benar
berbeda dari yang lain (Rambut et al., 2010; Henseler dkk., 2015). Untuk
memverifikasi validitas diskriminan, CFA keseluruhan dilakukan dengan
menggabungkan tiga konstruksi bersama-sama (diperlihatkan di .).Gambar 2).
Hasil CFA menunjukkan bahwa model pengukuran secara keseluruhan sudah
sesuai dengan data sampel (χ2/df¼ 1.606; RMR¼ 0,030; CFI¼ 0,972; TLI¼ 0,970;
dan RMSEA¼ 0,042), yang konsisten dengan indeks kecocokan (Rambut et al., 2010
; Kline, 2016). Seperti yang ditunjukkan padaGambar 2, factor loading masing-
masing indikator berhubungan positif dan signifikan dengan konstruk laten.
Untuk memastikan validitas yang berbeda, kami mengikuti dua mekanisme.
Salah satu caranya adalah dengan melihat korelasi antar konstruk. Dia
AT Tensay, M. Singh Heliyon 6 (2020) e04094

Meja 2. Analisis reliabilitas konsistensi internal dan Analisis Faktor Penjelasan.

Paket Jumlah item Alpha Cronbach # komponen yang diekstraksi % varians dijelaskan
Rekrutmen dan Seleksi 4 0.884 1 74
Pelatihan dan pengembangan 8 0,910 1 62
Penilaian Kinerja 6 0,775 1 52
Kompensasi dan Penghargaan 3 0,814 1 69
Otonomi 6 0,865 1 59
Partisipasi Karyawan 4 0,825 1 66

Tabel 3. Model pengukuran.

Konstruksi orde pertama Konstruksi orde kedua item Pemuatan Faktor AVE CR
Kemampuan-Meningkatkan RS 0,65 0,516 0.68
TD 0,78
Meningkatkan motivasi PA 0,86 0,594 0,74
CR 0,67
Peningkatan peluang AU 0,65 0,516 0.68
EP 0,78
SDM Kemampuan 0,806 0,6963 0,87
Motivasi 0,870
Peluang 0,826
Keterlibatan Karyawan V1 0.889 0,7650 0,98
V2 0,851
V3 0,850
D1 0.884
D2 0,865
D3 0,870
AB1 0,894
AB2 0,890
AB3 0.877
Penampilan organisasi OP1 0,741 0,5811 0,96
OP2 0,793
OP3 0,696
OP4 0,737
OP5 0,774
OP6 0,703
OP7 0,753
OP8 0,806
OP9 0,721
OP10 0,777
OP11 0,763
OP12 0,867

Catatan: Kemampuan ¼ Praktik SDM yang meningkatkan kemampuan; Motivasi¼ Praktik dan Peluang SDM yang Meningkatkan Motivasi ¼ Praktik SDM yang meningkatkan peluang.

Tabel 4. Hasil validitas konvergen dari konstruk individu.

Membangun AVE CR Membangun Validitas

Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia 0,6963 0,87 Dikonfirmasi

Keterlibatan Karyawan 0,7650 0,98 Dikonfirmasi

Kinerja Organisasi yang Dirasakan 0,5811 0,96 Dikonfirmasi

mengakui bahwa kovarians antara konstruksi harus di bawah 0,85 (Lapangan,
2009; Awang, 2012). Seperti yang disajikan dalamGambar 2, korelasi antar
konstruk berada dalam rentang yang dapat diterima (0,504-0,746), yang
menunjukkan dukungan validitas divergen. Mekanisme lainnya adalah dengan
membandingkan AVE setiap konstruk dengan kuadrat korelasi antar konstruk (
Henseler dkk., 2015). Tabel 5 mengungkapkan bahwa AVE setiap konstruk lebih
besar dari kuadrat korelasi antara
konstruksi. Dengan demikian, validitas divergen dikonfirmasi, yang menunjukkan
bahwa ketiga konstruk berbeda.
Penelitian ini juga melakukan uji bias metode umum. Dalam banyak
studi ilmu sosial, masalah varians metode umum secara luas diakui
sebagai masalah utama (Sekaran dan Bougie, 2013). Untuk menguji
bias metode umum, kami mengikuti saran (Podsakoff dkk., 2012).
Penelitian ini menggunakan teknik prosedural dan statistik.

8
AT Tensay, M. Singh Heliyon 6 (2020) e04094

Gambar 2. Hasil CFA untuk model pengukuran tiga hipotesis. Catatan: Kemampuan; Motivasi dan praktik SDM yang meningkatkan peluang. SDM¼ Manajemen Sumber
Daya Manusia; EE¼ Keterlibatan Karyawan dan OP ¼ Penampilan organisasi. RS¼ Rekrutmen dan Seleksi; TD¼ Pelatihan dan pengembangan; PA¼Penilaian Kinerja; CR¼
kompensasi dan Penghargaan; Otonomi AU dan EP¼ Partisipasi Karyawan.

Tabel 5. Hasil validitas divergen.

Membangun korelasi Hasil korelasi ® Hasil korelasi r2 AVE dari kedua Konstruksi Validitas Divergen
EE<–> SDM 0,504 0.2540 0,7650 & 0,6963 Didirikan
OP<–> EE 0,746 0,5565 0,5811 & 0,7650 Didirikan
OP<–> SDM 0,664 0,4409 0,5811 & 0,6963 Didirikan

Catatan: AVE dari kedua konstruksi harus lebih besar dari R2.

Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa total varians yang dijelaskan
oleh satu faktor adalah 33,16% yang berada di bawah persyaratan
minimum. Dari perspektif analisis faktor eksplorasi, hasil uji satu faktor
Harman menunjukkan bahwa penelitian ini bebas dari bias umum.
4.5. Hasil model struktural
Tahap kedua dari analisis SEM adalah mengevaluasi model struktural (Rambut
et al., 2010; Kline, 2011, 2016). Sebelum melakukan pengujian Hipotesis, terlebih
dahulu kesesuaian model struktural dengan teori divalidasi berdasarkan indeks
pengukuran kecocokan. Hasil CFA telah menunjukkan bahwa
Model struktural menunjukkan bahwa data sampel cukup sesuai dengan
teori (χ2/df ¼ 1.606; RMR¼ 0,030; CFI¼ 0,972; TLI¼ 0,970; dan RMSEA¼
0,042). Gambar 3 menunjukkan model struktural yang diusulkan
mengusulkan efek mediasi keterlibatan karyawan pada hubungan antara
HRM dan Kinerja Organisasi. Dalam model ini, jalur dari HRM dan
Keterlibatan Karyawan serta jalur dari Keterlibatan Karyawan ke kinerja
organisasi ditemukan signifikan secara statistik dan dalam arah yang sama,
menunjukkan bahwa hasilnya mendukung model konseptual yang diusulkan
dan argumen teoretis sebelumnya. Studi ini juga menemukan bahwa semua
bobot regresi standar antara item dan konstruksi laten signifikan secara
statistik pada p-value <0,001.

9
AT Tensay, M. Singh Heliyon 6 (2020) e04094

Gambar 3. Model Struktur yang Diusulkan. Catatan: A¼ Kemampuan; M¼ Motivasi dan 0 ¼ Praktik SDM yang meningkatkan peluang. SDM¼ Manajemen Sumber Daya
Manusia; EE¼Keterlibatan Karyawan dan OP ¼ Penampilan organisasi. RS¼ Rekrutmen dan Seleksi; TD¼ Pelatihan dan pengembangan; PA¼ Penilaian Kinerja; CR¼
kompensasi dan Penghargaan; Otonomi AU dan EP¼ Partisipasi Karyawan.

Selain itu, Sistem HRM dan keterlibatan karyawan bersama-sama menyumbang partisipasi karyawan memiliki ukuran efek yang lebih besar pada kinerja
67% varians dalam kinerja organisasi yang dirasakan, menunjukkan bahwa HRM organisasi masing-masing daripada praktik SDM individu lainnya.
dan keterlibatan merupakan faktor yang sangat relevan dalam meningkatkan Hipotesis 2 mendalilkan hubungan positif dan signifikan antara
kinerja organisasi. HRM dan keterlibatan karyawan. Pengaruh langsung HRM pada
keterlibatan karyawan adalah signifikan (ß .515, p < .001), mendukung
untukHipotesis 2. Sehubungan dengan praktik SDM individu,
4.6. Pengujian hipotesis
ditemukan bahwa Rekrutmen dan Seleksi (ß .257, p < 0,001); Pelatihan
dan pengembangan (ß .288, p < 0,001); Penilaian Kinerja (ß .286, p<
Untuk menguji Hipotesis penelitian, kami menggunakan SEM. Hipotesis
0,001); Kompensasi dan Penghargaan (ß .265, p < 0,001); Otonomi (ß.
1mengusulkan bahwa HRM secara positif dan signifikan mempengaruhi
399, p < 0,001 dan Partisipasi Karyawan (ß .386, p <0,001 memiliki
kinerja organisasi. Seperti yang ditampilkan diTabel 6, hasil analisis SEM
pengaruh langsung dan positif terhadap kinerja organisasi yang
menunjukkan bahwa HRM berpengaruh positif dan signifikan terhadap
dirasakan. Di antara praktik individu, Otonomi memiliki ukuran efek
kinerja organisasi (ß .663, p < .001). Dengan demikian, hipotesis satu
yang lebih besar pada kinerja organisasi dibandingkan dengan praktik
diterima. Mengenai pengaruh praktik SDM individu, hasil penelitian
SDM individu lainnya. Di dalamHipotesis 3, itu diproyeksikan efek
menunjukkan bahwa Rekrutmen dan Seleksi (ß .381, p < 0,001); Pelatihan
langsung antara keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi. Dengan
dan pengembangan (ß .341, p < 0,001); Penilaian Kinerja (ß .455, p < 0,001)
demikian, hasil pemeriksaan SEM memberikan pengaruh yang
Kompensasi dan Penghargaan (ß .438, p < 0,001); Otonomi (ß .467, p < 0,001
signifikan dan kuat terhadap kinerja organisasi (ß .746, p < .001).
dan Partisipasi Karyawan (ß ¼
4th Hipotesis penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh intervensi
. 388, p <0,001 memiliki pengaruh langsung dan positif terhadap
keterlibatan karyawan pada hubungan HRM-kinerja. Dalam mediasi
kinerja organisasi yang dirasakan. Dalam praktik individu, Otonomi dan

Tabel 6. Pengaruh kausal HRM pada Employee Engagement dan Kinerja Organisasi.

Jalur Struktural SWR SE CR Nilai-P Hasil

OP <– SDM 0,663 0,127 8.146 *** Penting
EE <– SDM 0,515 0,165 6.776 *** Penting
OP <– EE 0,746 0,038 13.795 *** Penting

* * * Nilai-P<0,001.

10
AT Tensay, M. Singh
analisis, diidentifikasi bahwa ada beberapa metode yang digunakan
dalam mengeksplorasi efek mediasi (MacKinnon dkk., 2010). Untuk itu,
penelitian saat ini menggunakan prosedur bootstrap dan uji Kenney
dan Barton, mendukung gagasan (MacKinnon dkk., 2010) bahwa
menggunakan dua atau lebih teknik statistik meningkatkan kekokohan
hasil mediasi. Menariknya, penelitian ini menguji peran mediasi
Employee Engagement dalam debat HRM-Performance menggunakan
empat prasyarat yang diakui olehBaron dan Kenny (1986). Kondisi
pertama adalah adanya keterkaitan langsung antara HRM dan Kinerja
Organisasi yang dicapai. Kedua, hubungan langsung antara HRM dan
Employee Engagement terpenuhi. Ketiga, Employee Engagement harus
menunjukkan hubungan positif dengan Kinerja Organisasi yang benar
dalam penelitian ini dan akhirnya, hubungan antara HRM dan Kinerja
Organisasi harus berkurang secara signifikan setelah penambahan
variabel intervensi dalam model (Employee Engagement). Dengan
logika ini, sejak diperkenalkannya mediator (Employee Engagement)
mengurangi efek HRM pada kinerja (ß .385, p < .001 dan masih
signifikan (lihat Gambar 3di atas). Dengan demikian, Employee
Engagement memainkan peran mediasi parsial, mendukung hipotesis.
Metode kedua yang digunakan dalam menguji efek mediasi keterlibatan
karyawan dalam debat HRM-Kinerja adalah pengujian berbasis kesalahan
standar bootstrap. Dalam analisis AMOS, peneliti melakukan 5000 jumlah
bootstrap menggunakan interval Bias-Corrected Confidence pada 95%.
Ditetapkan pada prosedur bootstrap, jalur koefisien model menunjukkan
bahwa semua efek langsung dan tidak langsung signifikan secara statistik
seperti yang ditampilkan dalamTabel 7. Hasilnya mendukung argumen
mediasi parsial.
5. Diskusi
Studi sebelumnya dalam persamaan HRM-Kinerja terkonsentrasi di
negara maju dan berkembang. Tujuan dari artikel ini adalah untuk
menyelidiki mekanisme yang menggarisbawahi di mana Sistem HRM
mempengaruhi kinerja organisasi layanan publik di Ethiopia, salah satu
negara berkembang. Menggambar pada AMO dan teori pertukaran
sosial, penelitian ini berhipotesis untuk menguji pengaruh Sistem HRM
pada keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi yang dirasakan dan
memeriksa efek mediasi keterlibatan karyawan pada penelitian Kinerja
HRM. Dalam hal ini, semua hipotesis diterima.
Seperti yang dihipotesiskan, ditemukan bahwa HRM berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja organisasi. Hasil ini konsisten dengan temuan empiris
sebelumnya (Wright et al., 2005; Combs dkk., 2006; Ko dan Smith, 2013; Kehoe dan
Wright, 2013; Ko dan Walter-Smith, 2013; Vermeeren, 2014). Hal itu dikemukakan
olehAppelbaum dkk. (2000)bahwa keberhasilan organisasi dan keunggulan
komparatif tidak hanya berasal dari strategi, produk dan layanan saja, melainkan
melalui kemampuan organisasi untuk mengawasi sumber daya manusianya
secara efisien dan efektif. Investasi pada orang dan menghargai karyawannya
meningkatkan kinerja organisasi pemerintah (Kim, 2005). Di Ethiopia, organisasi
layanan publik adalah organ pemerintah yang menyediakan dan memainkan
peran kunci dalam memberikan layanan dasar kepada warganya seperti
pendidikan, kesehatan, transportasi, telekomunikasi, listrik, air, dan lain-lain.
Layanan dasar tersebut disediakan oleh karyawan dan oleh karena itu perlu untuk
mengembangkan HRM yang sehat untuk membawa tingkat kinerja yang lebih
baik kepada pelanggan mereka yang diukur dalam hal produktivitas, kualitas,
kepuasan, keadilan, efisiensi, dan kesetaraan. Dalam persaingan hari ini
Tabel 7. Pengaruh langsung dan tidak langsung Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Organisasi yang Dirasakan.
Hipotesa Efek langsung
OP<–EE<– HRM 0.385***
* * * Nilai-P<0,001.
11
Heliyon 6 (2020) e04094
lingkungan, organisasi modern bekerja siang dan malam untuk memiliki
tenaga kerja yang produktif. Dengan demikian, tekanan pada pemerintah
dan pemimpin organisasi layanan publik dapat dikelola jika mereka secara
strategis menganggap karyawan sebagai aset dan sekutu untuk pencapaian
misi mereka (Kim, 005). Menariknya, Ahmed dan Schroedar (2003) percaya
bahwa kecanggihan dalam teknologi dan inovasi dalam praktik manufaktur
saja tidak banyak berpengaruh untuk meningkatkan kinerja kecuali ada
praktik HRM yang baik yang meningkatkan kinerja organisasi.
Temuan penelitian ini juga membentuk hubungan positif antara HRM dan
Employee Engagement, menunjukkan bahwa karyawan menjadi terlibat ketika
mereka percaya bahwa mereka diperlakukan, dihargai dan dipercaya (Saks, 2006;
Kaya dkk., 2010; Alfes dkk., 2013). Hal ini sejalan dengan AMO dan SET bahwa
tingkat keterlibatan sangat tergantung pada reaksi dari praktik organisasi mereka.
Berdasarkan teori pertukaran sosial, jika organisasi berinvestasi dan
memperlakukan karyawan mereka sebagai mitra dan aset strategis, karyawan
menjadi lebih bahagia dan terlibat. Adapun teori AMO, bundel peningkatan
keterampilan meningkatkan kemampuan, pengetahuan, dan sikap karyawan dan
ini membantu karyawan untuk lebih terlibat dengan pekerjaan mereka; bundel
penambah motivasi meningkatkan kemauan dan tingkat upaya karyawan untuk
mengerahkan pekerjaan mereka dan ini secara langsung dapat meningkatkan
tingkat keterlibatan karyawan. Sebagian besar, temuan penelitian menetapkan
bahwa HRM adalah prediktor kuat dari keterlibatan karyawan.
Demikian pula, penelitian ini menemukan hubungan positif dan
signifikan antara keterlibatan karyawan dan kinerja, yang konsisten dengan
penelitian sebelumnya (Harter dkk., 2002; Markos dan Sridevi, 2010; Minggu,
2011; Harter dkk 2002; Rees dkk., 2013; Sibanda dkk., 2014). Poin utama di
sini adalah bahwa keterlibatan karyawan adalah prediktor kuat kinerja
organisasi layanan publik karena tenaga kerja yang terlibat senang,
termotivasi dan karenanya dapat meningkatkan kinerja organisasi (Rees
dkk., 2013). Dan jugaMinggu (2011) mengemukakan keterlibatan karyawan
sebagai faktor penentu untuk efektivitas organisasi (produktivitas,
keuntungan, kualitas, dan kepuasan pelanggan). Itu berarti tenaga kerja
yang terlibat dapat berkontribusi penuh pada kinerja dengan kebahagiaan,
dedikasi, dan motivasi.
Mengenai efek mediasi, temuan penelitian memastikan mediasi parsial.
Secara khusus, ditemukan bahwa seperti yang dihipotesiskan, keterlibatan
karyawan secara parsial memediasi hubungan antara HRM dan Kinerja
Organisasi. Temuan ini konsisten dengan temuan sebelumnya (Saks, 2006;
Kaya dkk., 2010; Minggu, 2011; Truss et al., 2013; Alfes dkk., 2013; Andrew
dan Sofian, 2012; Mudhi dkk, 2016). Implikasinya adalah bahwa penerapan
praktik SDM yang baik dan efektif sebagai suatu sistem memungkinkan
terciptanya tenaga kerja yang terlibat dan sebagai imbalannya
meningkatkan kinerja organisasi yang lebih baik. Itu diidentifikasi oleh
Minggu (2011) bahwa sebagian besar praktik SDM seperti pelatihan dan
pengembangan, penilaian kinerja, pengembangan karir, rekrutmen, desain
pekerjaan, kompensasi, kepemimpinan, perlakuan yang adil, keselamatan,
dan kesehatan, komunikasi, antara lain, mengarah pada keterlibatan
karyawan dan sebagai imbalannya meningkatkan efektivitas organisasi .
Implikasinya adalah bahwa HRM merupakan prediktor penting dari
keterlibatan karyawan dan keberhasilan organisasi. Temuan penelitian ini
konsisten dengan mekanisme kotak hitam bahwa sistem praktik HRM
pertama-tama memengaruhi keterlibatan karyawan dan kemudian pada
gilirannya memengaruhi hasil kinerja operasional seperti produktivitas,
kepuasan pelanggan, dan kualitas, dan seterusnya. Dan juga masalah kotak
hitam dalam hubungan antara HRM dan Kinerja Organisasi diperlakukan
melalui keterlibatan karyawan,
Efek Tidak Langsung Hasil
0.279*** Mediasi Sebagian
AT Tensay, M. Singh
Akhirnya, penelitian ini juga menguji pengaruh yang berbeda dari enam
praktik SDM secara terpisah pada keterlibatan karyawan dan kinerja
organisasi. Temuan penelitian ini mendukung bahwa keenam praktik SDM
memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap keterlibatan
karyawan dan kinerja organisasi dalam pelayanan publik. Dari praktik SDM
individu, otonomi ditemukan sebagai pendorong penting dalam keterlibatan
karyawan dan kinerja organisasi. Artinya jika karyawan telah memberikan
kebebasan dan kemungkinan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan,
memberikan komentar dan memberikan umpan balik dalam operasi
organisasi, maka akan meningkatkan tingkat keterlibatan karyawan.
Implikasinya adalah bahwa HRM dalam bentuk sistem mereka dan secara
individual berpengaruh pada kinerja organisasi.
6. Kesimpulan
Memahami hubungan antara HRM dan kinerja Organisasi adalah salah
satu tujuan berkelanjutan dari sarjana SDM (Jackson dkk., 2014;Vermeeren,
2014). Artikel ini adalah salah satu dari sedikit studi dalam debat HRM-
Kinerja menggunakan model mediasi dalam organisasi layanan publik dan
konteks negara berkembang. Menggambar pada AMO dan teori pertukaran
sosial, penelitian ini berhipotesis untuk menyelidiki pengaruh Sistem HRM
pada keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi yang dirasakan dan
menguji pengaruh intervensi keterlibatan karyawan pada hubungan antara
HRM dan kinerja organisasi. Temuan penelitian menunjukkan hubungan
positif dan signifikan antara Sistem HRM, keterlibatan karyawan dan kinerja
organisasi yang dirasakan. Juga ditemukan bahwa keterlibatan karyawan
sebagian memediasi HRM-Performance Linkage. Ini menyiratkan bahwa
investasi dalam sumber daya manusia dan membangun sistem HRM yang
baik akan membantu organisasi untuk menghasilkan tenaga kerja yang
terlibat, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja organisasi. Secara
meyakinkan, artikel ini berkontribusi pada kumpulan pengetahuan dalam
debat HRM-Kinerja di organisasi layanan publik negara berkembang dan
mendukung perspektif universal dan pendekatan mediasi.
7. Implikasi teoretis
Temuan penelitian ini menawarkan dukungan kuat untuk efek langsung
dan tidak langsung dari sistem HRM pada kinerja organisasi pelayanan
publik di Ethiopia. Studi ini berkontribusi pada literatur HRM bahwa variabel
sikap (keterlibatan karyawan) dapat memediasi mekanisme di mana kinerja
organisasi terkait HRM. Dalam literatur HRM, ada dua jalur (langsung dan
tidak langsung) penelitian untuk menghubungkan HRM dan kinerja
organisasi (Darwis, 2013). Baru-baru ini, karena hasil yang tidak meyakinkan,
studi difokuskan pada efek tidak langsung dari HRM pada kinerja organisasi
melalui mekanisme mediasi untuk memahami hubungan kinerja HRM.
Mengikuti tren ini, penelitian ini secara empiris menguji peran intervensi
keterlibatan karyawan dalam hubungan di atas. Ini menyiratkan bahwa
penerapan praktik HRM yang tepat membantu karyawan untuk
mengembangkan persepsi yang lebih baik tentang organisasi mereka yang
pada gilirannya memungkinkan mereka untuk terlibat dalam pekerjaan dan
organisasi mereka. Dan juga, seorang pekerja yang terlibat menjadi puas,
berdedikasi dan tenggelam yang mengarah pada peningkatan kinerja.
Studi ini juga berkontribusi pada penelitian HRM dengan
mendukung pendekatan sistem yang menunjukkan bahwa
keseluruhan lebih besar daripada komponennya. Dalam hal ini, praktik
SDM individu efektif dengan menggabungkan praktik SDM pelengkap
bersama-sama alih-alih praktik individu secara terpisah. Berdasarkan
Lepak dkk. (2006), perspektif sistem sangat penting untuk meneliti efek
praktik SDM pada manfaat organisasi. Inti dari perspektif sistem adalah
bahwa jika elemen-elemen penting dari kegiatan HRM terorganisir dan
terkoordinasi dengan baik, maka efeknya pada kinerja organisasi lebih
signifikan ketika praktik SDM diimplementasikan sebagai sistem/
bundel daripada praktik individu sebagai dalam isolasi. Itu berarti
pengaruh sistem/bundel HRM pada kinerja individu dan organisasi jauh
lebih besar daripada praktik SDM individu saja.
12
Heliyon 6 (2020) e04094
(Huselid, 1995; MaccDuffie, 1995; Datta et al., 2005; Lepak dkk., 2006;
Combs dkk., 2006; Jiang dkk., 2012).
Ini juga mendukung kerangka AMO bahwa praktik SDM dapat
diklasifikasikan ke dalam Kemampuan, Motivasi, dan Peluang sehingga
dapat berkontribusi pada kinerja. Boxall dan Purcell (2008) berpendapat
bahwa kinerja organisasi adalah hasil dari kemampuan (sistem rekrutmen
dan pelatihan yang baik), motivasi (sistem kompensasi dan penilaian yang
adil dan kesempatan (tingkat otonomi dan keterlibatan untuk berpartisipasi
dalam masalah organisasi).Gagasan mendasar dari model AMO adalah
bahwa karyawan dapat menjadi terlibat dan produktif dalam diri mereka
serta kinerja organisasi mereka ketika mereka dilengkapi dengan
keterampilan dan kemampuan yang diperlukan; ketika mereka termotivasi
dan diberi kesempatan untuk terlibat dalam masalah organisasi (Appelaum
dkk, 2000). Selain itu, temuan penelitian ini selaras dengan teori pertukaran
sosial. Di negara ini, perlakuan dan manajemen yang tepat terhadap
karyawan di tempat kerja sangat menggembirakan bagi mereka. Tindakan
yang tepat dari organisasi mereka bereaksi positif terhadap organisasi
mereka dengan terlibat dan termotivasi dan berkontribusi pada organisasi
mereka untuk meningkatkan kinerja organisasi.
8. Implikasi praktis
Studi ini memiliki implikasi praktis. Ditemukan bahwa HRM adalah prediktor
kuat dari keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi. Ini menyiratkan bahwa jika
ada HRM yang baik dan ada penerapan praktik SDM yang tepat, maka karyawan
akan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang sesuai untuk melakukan
pekerjaan mereka; menciptakan motivasi yang tepat dan memiliki kesempatan
untuk mengoperasikan pekerjaan mereka. Ini semua akan membantu mereka
untuk terlibat dalam pekerjaan mereka. Jika ada tenaga kerja yang terlibat dalam
suatu organisasi, maka kinerja organisasi akan meningkat.Armstrong dan Taylor
(2014) mencatat bahwa karyawan yang terlibat penuh bahagia dan lebih produktif,
tidak seperti karyawan yang mengembangkan hubungan buruk dengan
supervisor mereka yang mengarah ke pelepasan. Diakui bahwa jika HRM tidak
dikelola dengan benar, karyawan gagal untuk sepenuhnya terlibat dalam
pekerjaan mereka dan menyebabkan kinerja organisasi yang lebih rendah (
Markos dan Sridevi, 2010). Jadi, pimpinan organisasi layanan publik termasuk
atasan langsung harus menginvestasikan banyak waktu, tenaga dan perhatian
untuk pengelolaan SDM dan menerapkan Sistem HRM yang baik di tempat kerja
sehingga karyawan akan memiliki reaksi positif terhadap organisasi mereka.
Akibatnya, mereka akan membantu membangun tenaga kerja yang terlibat yang
puas, termotivasi dan berkomitmen untuk memberikan layanan yang diharapkan
dalam organisasi pemerintah dengan efisiensi, efektivitas, dan keadilan.
9. Keterbatasan dan arah penelitian ke depan
Studi ini tunduk pada beberapa keterbatasan. Keterbatasan pertama terkait
dengan durasi penelitian. Penelitian ini bersifat cross-sectional dimana data yang
dibutuhkan untuk semua konstruksi penelitian dikumpulkan dalam satu periode
waktu. Studi cross-sectional tidak memberikan kesempatan untuk melihat sebab-
akibat antar konstruksi. Dengan demikian, lebih baik untuk melakukan studi
longitudinal di masa depan untuk menyimpulkan kausalitas yang kuat dan kuat.
Kedua, penelitian ini mengumpulkan data dari sumber yang sama untuk semua
konstruksi (HRM, keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi) yang dapat
menyebabkan varians metode umum. Namun, penelitian ini mengumpulkan data
dari berbagai jenis karyawan dari organisasi layanan publik yang berbeda di
berbagai hierarki. Untuk meminimalkan varians metode umum, penelitian
mengikuti saran dariPodsakoff dkk. (2012)seperti memastikan kerahasiaan,
pemisahan psikologis skala pengukuran, dan penerapan bahasa yang sederhana
dan mudah dalam kuesioner survei. Selain itu, penelitian ini menegaskan, dengan
menggunakan Faktor Tunggal Herman, bahwa varians metode umum bukanlah
masalah yang serius. Namun demikian, di masa depan, peneliti disarankan untuk
mengumpulkan data dari sumber dan penilai yang berbeda untuk menghindari
varians metode yang umum.
Keterbatasan ketiga dari penelitian ini adalah mengukur kinerja
organisasi secara subjektif. Itu dapat diukur melalui kedua tujuan juga
AT Tensay, M. Singh
sebagai tindakan subjektif. Namun, ukuran obyektif kinerja organisasi sulit
didapat di organisasi publik pemerintah. Sarjana lain juga mengandalkan
evaluasi subjektif kinerja organisasi (Berewer dan Selden, 2000; Kim, 2005;
Sahin, 2010; Ko dan Smith, 2013; Vermeeren, 2014; Riaz, 2015; Kula dan
Sahin, 2016; Emhan et al., 2016). Keempat, penelitian ini didasarkan pada
analisis tingkat individu dalam menguji persamaan HRM-Kinerja. Meskipun
tepat untuk mengevaluasi tautan dengan cara ini, panggilan penelitian
terbaru menyarankan untuk melakukan analisis multi-level dalam
memeriksa debat HRM-Kinerja. Jadi, peneliti masa depan direkomendasikan
untuk melakukan baik tingkat organisasi dan individu bersama-sama dalam
HRM-Performance Linkage. Kelima, penelitian ini hanya menganggap HRM
sebagai anteseden dari employee engagement. Terlepas dari kenyataan
bahwa faktor organisasi utama yang mempengaruhi keterlibatan karyawan
adalah praktik HRM, faktor yang berbeda, misalnya, kepemimpinan, dan
iklim kerja dapat dipertimbangkan di masa depan. Hal ini karena ada banyak
faktor yang meningkatkan keterlibatan karyawan yang pada gilirannya
mempengaruhi hasil organisasi. Akhirnya, untuk menghindari efek antar-
industri, penelitian ini terfokus pada satu sektor dan tidak
memperhitungkan pengaruh budaya dalam hubungan antara HRM dan
Kinerja Organisasi. Bagaimanapun, sangat penting untuk
mempertimbangkan dan memahami isu-isu lintas budaya dalam mengukur
keterlibatan karyawan (Truss et al., 2013). Dalam memperkuat isu di atas,
Hofstede (2011) berpendapat bahwa orang yang berbeda berperilaku
berbeda karena adanya budaya nasional. Praktik HRM, keterlibatan
karyawan dan Kinerja dapat dipengaruhi oleh kehadiran budaya nasional.
Dengan demikian, peneliti masa depan harus mempertimbangkan budaya
dan konteks yang berbeda dalam mengukur kontribusi HRM terhadap
kinerja organisasi.
Deklarasi
Pernyataan kontribusi penulis
Assefa Tsegay Tensay, Manjit Singh: Merancang dan merancang
eksperimen; Melakukan percobaan; Menganalisis dan menginterpretasikan
data; Menulis kertas.
Pernyataan pendanaan
Penelitian ini tidak menerima hibah khusus dari lembaga
pendanaan di sektor publik, komersial, atau nirlaba.
Pernyataan minat bersaing
Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.
Informasi tambahan
Tidak ada informasi tambahan yang tersedia untuk makalah ini.
Referensi
Ahmad, S., Schroeder, RG, 2003. Dampak praktik sumber daya manusia terhadap operasional
kinerja: mengenali perbedaan negara dan industri. J.Oper. Kelola. 21, 19–43.
Ahmed, S., Ahmad, FB, Joarder, MHR, 2016. Praktik HRM-keterlibatan-kinerja
hubungan: kerangka konseptual untuk sektor RMG dalam mengembangkan ekonomi.
Mediterr. J. Soc. Sci. 7 (4), 87–95.
Aktar, A., Pangil, F., 2017. Hubungan antara employee engagement, HRM
praktik dan dukungan organisasi yang dirasakan: bukti dari karyawan perbankan,. Int.
J.Hum. Res. pejantan 7 (3), 1-22.
Alfes, K., Shantz, AD, Truss, C., Soane, EC, 2013. Hubungan antara persepsi manusia
praktik manajemen sumber daya, keterlibatan, dan perilaku karyawan: model mediasi
yang dimoderasi. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 24 (2), 330–351.
Alusa, K., Kariuki, A., 2015. Praktik manajemen sumber daya manusia, hasil karyawan
dan kinerja Coffee Research Foundation, Kenya. Bersenandung. sumber daya. Kelola. 7 (3),
29–72.
13
Heliyon 6 (2020) e04094
Amin, M., Khairuzzaman Wan Ismail, W., Zaleha Abdul Rasid, S., Daverson Andrew
Selemani, R., 2014. Dampak praktik manajemen sumber daya manusia pada
kinerja: bukti dari Universitas Negeri. TQM J. 26 (2), 125-142.Andrew, C., Sofian, S.,
2012. Faktor individu dan hasil kerja karyawan. Prok.
Soc. Beh. Sci. 40, 498–508.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., Kalleberg, A., 2000. Keuntungan Manufaktur: Mengapa
Sistem Kerja Berkinerja Tinggi Membayar. ILR Press, Ithaca, NY.
Armstrong, M., Taylor, 2014. Buku Pegangan Manajemen Sumber Daya Manusia Armstrong
Latihan, edisi ketiga belas. Halaman Kogan, London.
Armstrong, M., 2009. Buku Pegangan Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia Armstrong,
edisi kesebelas. Halaman Kogan, London.
Arrowsmith, J., Parker, J., 2013. Arti 'keterlibatan karyawan' untuk nilai-nilai
dan peran Fungsi HRM. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 24 (14), 2692–2712.Arthur,
JB, 1994. Pengaruh sistem sumber daya manusia pada kinerja manufaktur dan
pergantian. akad. Kelola. J.37 (3), 670–687.
Awang, Z., 2012. Metodologi Penelitian dan Analisis Data. Penerbit Universiti Teknologi
Pers MAR.
Bagozzi, RP, Yi, Y., 1988. Tentang evaluasi model persamaan struktural. J.Acad.
Pasar. Sci. 16 (1), 74–94.
Bakker, AB, Schaufeli, WB, 2008. Perilaku organisasi yang positif: karyawan yang terlibat
dalam organisasi yang berkembang. J.Organ. Perilaku 29, 147-154.
Baron, R., Kenny, D., 1986. "Perbedaan variabel moderator-mediator dalam sosial"
penelitian psikologi”. J. Pers. Soc. Psiko. 51, 1173-82.
Batt, R., 2002. Mengelola layanan pelanggan: Praktik sumber daya manusia, tingkat berhenti, dan
pertumbuhan penjualan. akad. Kelola. J.45 (3), 587–597.
Becker, BE, Huselid, MA, 2006. Manajemen sumber daya manusia strategis: di mana kita?
pergi dari sini? J.Manajer. 32 (6), 898–925.
Boselie, P., Dietz, G., Boon, C., 2005. Persamaan dan kontradiksi dalam HRM dan
penelitian kinerja. Bersenandung. sumber daya. Kelola. J.15, 67–94.
Boxall, P., 2012. Sistem kerja berkinerja tinggi: apa, mengapa, bagaimana dan untuk siapa? Asia
pak J.Hum. sumber daya. 50, 169–186.
Boxall, P., Macky, 2009. Penelitian dan teori tentang sistem kerja berkinerja tinggi:
memajukan aliran keterlibatan tinggi. HRM J. 19 (1), 3–23.
Boxall, P., Purcell, J., 2008. Strategi dan Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi kedua.
Palgrave Macmillan, Basingstoke.
Boxall, P., Purcell, J., Wright, P., 2007. Manajemen sumber daya manusia: ruang lingkup, analisis,
dan signifikansi. Dalam: Boxall, P., Purcell, J., Wright, P. (Eds.), Buku Pegangan Oxford
Manajemen Sumber Daya Manusia. Oxford University Press, Oxford, hlm. 1–16.Brewer, GA,
Selden, SC, 2000. Mengapa gajah berpacu: menilai dan memprediksi
kinerja organisasi di lembaga federal. J.publik. Adm.Res. Teori. 10 (4), 685–711.
Brito, RP de, Oliveira, LB de., 2016. Hubungan antara sumber daya manusia
manajemen dan kinerja organisasi. braz. bisnis. Wahyu 13 (3), 90–110.Christian,
MS, Garza, AS, Slaughter, JE, 2011. Keterlibatan kerja: kuantitatif
meninjau dan menguji hubungannya dengan tugas dan kinerja kontekstual. Orang.
Psiko. 64, 89–136.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A., Ketchen, D., 2006. Seberapa banyak kinerja tinggi bekerja
praktek penting? Sebuah meta-analisis efek mereka pada kinerja organisasi.
Orang. Psiko. 59 (3), 501–528.
Darwish, KT, 2013. HRM Strategis dan Kinerja: Teori dan Praktek. Macmillan
Pendidikan Tinggi Internasional.
Datta, DK, Guthrie, JP, Wright, PM, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia dan tenaga kerja
produktivitas: apakah industri itu penting? akad. Kelola. J.48, 135–145.
Delaney, JT, Huselid, MA, 1996. Dampak dari praktik manajemen sumber daya manusia
pada persepsi kinerja organisasi. akad. Kelola. J.39, 919–969.Dyer, L., Reeves, T., 1995.
Strategi sumber daya manusia dan kinerja perusahaan: apa yang dilakukan?
kita tahu dan kemana kita harus pergi? Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 6 (3), 656–
670.Emhan, A., Tongur, A., Turkoglu, I., 2016. Analisis modal sosial, organisasi
komitmen dan kinerja di sektor publik Turki tenggara. Trans. Pdt.Adm.Sci. 12 (47),
49–62.
Fey, CF, Bjorkman, I., Pavlovskaya, A., 2000. Pengaruh manajemen sumber daya manusia
praktek pada kinerja perusahaan di Rusia. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 11, 1–18.
Field, A., 2009. Menemukan Statistik Menggunakan SPSS. Sage, Thousand Oaks, California.
Gould-Williams, J., 2003. Pentingnya praktik SDM dan kepercayaan di tempat kerja
mencapai kinerja yang unggul: studi organisasi sektor publik. Int. J.Hum. sumber
daya. Kelola. 14 (1), 28–54.
Guest, DE, 2011. Manajemen dan kinerja sumber daya manusia: masih mencari
beberapa jawaban. Bersenandung. sumber daya. Kelola. J.21 (1), 3–13.
Tamu, DE, Michie, J., Conway, N., Sheehan, M., 2003. Manajemen sumber daya manusia
dan kinerja perusahaan di Inggris. sdr. J. Ind. Relat 41 (2), 291–314.Gurbuz, Sait,
Mert, Ibrahim S., 2011. Dampak manajemen sumber daya manusia strategis
pada kinerja organisasi: bukti dari Turki. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 22 (8),
1803–1822.
Rambut, J., Hitam, W., Babin, B., Anderson, R., 2010. Analisis Data Multivariat, edisi ketujuh.
Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ, AS.
Harter, JK, Schmidt, FL, Hayes, TL, 2002. Hasil tingkat unit bisnis antara
kepuasan karyawan, keterlibatan karyawan dan hasil bisnis: metaanalisis. J.
Aplikasi Psiko. 87, 268–279.
Henseler, J., Ringle, CM, Sarstedt, M., 2015. Kriteria baru untuk menilai diskriminan
validitas dalam pemodelan persamaan struktural berbasis varians. J.Acad. Pasar. Sci. 43 (1),
115–135.
Hofstede, G., 2011. Dimensi budaya: model Hofstede dalam konteks. On line
Membaca. Psiko. Kultus. 2 (1), 8.
AT Tensay, M. Singh
Huselid, MA, 1995. Dampak dari praktik manajemen sumber daya manusia pada
omset, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. akad. Kelola. J.38 (3), 635–
672.
Huselid, MA, Becker, BE, 2011. Menjembatani Domain Mikro dan Makro: Tenaga Kerja
Diferensiasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.
Outlook Ekonomi Dunia Dana Moneter Internasional, April, 2015. Pertumbuhan Tidak Merata:
faktor jangka pendek dan jangka panjang.
Jackson, SE, Schuler, RS, Jiang, K., 2014. Kerangka aspiratif untuk strategi
manajemen Sumber Daya Manusia. akad. Kelola. Ann. 8 (1), 1–56.
Jiang, K., Messersmith, J., 2018. Di pundak para raksasa: tinjauan meta strategi
manajemen Sumber Daya Manusia. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 29 (1), 6–33.Jiang, K.,
Lepak, DP, Hu, J., Bear, JC, 2012. Bagaimana manajemen sumber daya manusia?
mempengaruhi hasil organisasi? Sebuah penyelidikan meta-analitik
mekanisme mediasi. akad. Kelola. J.55 (6), 1264–1294.
Katou, AA, 2008. Mengukur dampak HRM pada kinerja organisasi. J.Ind.
Ind. Kelola. 1 (2), 119-142.
Katou, AA, 2017. Bagaimana manajemen sumber daya manusia mempengaruhi organisasi?
pertunjukan? Analisis berbasis pendekatan integratif. Int. J.Prod. Melakukan. Kelola.
66 (6), 782–797.
Kazimoto, P., 2016. Keterlibatan karyawan dan kinerja organisasi ritel
perusahaan. NS. J.Ind.Bus. Kelola. 6, 516–525.
Kehoe, R., Wright, PM, 2013. Dampak praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi
pada sikap dan perilaku karyawan. J.Manajer. 39 (2), 366–391.
Kim, S., 2005. Faktor tingkat individu dan kinerja organisasi dalam pemerintahan
organisasi. J.publik. Adm.Res. Teori. 15 (2), 245–261.
Kishton, JM, Widaman, KF, 1994. Perwakilan unidimensional versus domain
pengelompokan item kuesioner: contoh empiris. Pendidikan Psiko. Meas. 54 (3),
757–765.
Kline, RB, 2011. Prinsip dan Praktik Pemodelan Persamaan Struktural, edisi ketiga. NS
Guilford Press, New York.
Kline, RB, 2016. Prinsip dan Praktik Pemodelan Persamaan Struktural, 4rd ed. NS
Guilford Press, New York.
Knies, E., Boselie, P., Gould-Williams, J., Vandenabeele, W., 2017. Manusia strategis
manajemen sumber daya dan kinerja sektor publik: konteks penting. Int. J.Hum. sumber
daya. Kelola. 1–14.
Ko, J., Smith-Walter, A., 2013. Hubungan antara praktik HRM dan
kinerja organisasi di sektor publik: berfokus pada peran mediasi sikap kerja. Int. Pdt.
Psiko Anal. 18 (3), 209–231.
Korff, J., Biemann, T., Voelpel, SC, 2017. Sistem manajemen sumber daya manusia dan
sikap kerja: peran mediasi perspektif waktu masa depan. J.Organ. Perilaku 38 (1),
45–67.
Kula, S., Sahin, I., 2016. Modal sosial organisasi dan kinerja UU Narkoba
departemen penegakan. Eur. J. Krim. Pol. Res. 22 (1), 153–170.Kulikowski, K., 2017. Apakah kita
semua sepakat tentang bagaimana mengukur keterlibatan kerja? Faktorial
validitas Skala Keterlibatan Kerja Utrecht sebagai alat pengukuran standar-tinjauan
literatur. Int. J. Menempati. Med. Mengepung. Kesehatan 30, 161–175.
Kuvaas, B., 2008. Eksplorasi tentang bagaimana hubungan karyawan-organisasi mempengaruhi
hubungan antara persepsi praktik pengembangan sumber daya manusia dan
hasil karyawan. J.Manajer. pejantan 45 (1), 1–25.
Lepak, D., Liao, H., Chung, Y., Harden, E., 2006. Tinjauan Konseptual Sumber Daya Manusia
sistem manajemen dalam penelitian manajemen sumber daya manusia strategis. Res. Orang. Bersenandung.
sumber daya. Kelola. 25, 217–271.
Little, TD, Cunningham, WA, Shahar, G., Widaman, KF, 2002. Untuk parsel atau tidak
parsel: menjelajahi pertanyaan, menimbang manfaat. Struktur. Persamaan Model. 9 (2),
151173.
MacDuffie, JP, 1995. Bundel sumber daya manusia dan kinerja manufaktur. industri.
Hubungan Perburuhan Rev. 48, 197.
Macey, WH, Schneider, B., 2008. Arti dari keterlibatan karyawan. Ind.Org.
Psiko. 1 (2008), 3–30.
MacKinnon, DP, Lockwood, CM, Hoffman, JM, Barat, SG, Lembar, V., 2010.
Perbandingan metode untuk menguji mediasi dan efek variabel intervensi lainnya.
Psiko. Metode 1–35.
Macky, K., Boxall, P., 2007. Hubungan antara 'praktik kerja berkinerja tinggi'
dan sikap karyawan: penyelidikan efek aditif dan interaksi. Int. J.Hum. Res. Kelola.
18 (4), 537–567.
Markos, S., Sridevi, MS, 2010. Keterlibatan karyawan: kunci peningkatan
pertunjukan. Int. J. Bis. Kelola. 5 (12), 89–96.
Matsunaga, M., 2008. Item parceling dalam pemodelan persamaan struktural: primer. komuni.
Metode Meas. 2 (4), 260–293.
Messersmith, JG, Patel, PC, Lepak, DP, Gould-Williams, JS, 2011. Membuka kunci
kotak hitam: menjelajahi hubungan antara sistem kerja berkinerja tinggi
dan kinerja. J. Aplikasi Psiko. 96 (6), 1105-1118.
Kementerian Kepegawaian, 2015. Laporan Kinerja GTP1 dan Isu Prioritas di
Rencana Pertumbuhan dan Transformasi 2. Laporan Statistik Kementerian Pelayanan Publik dan
Pengembangan Sumber Daya Manusia (2016).
Mostafa, AMS, 2013. Hubungan antara High Performance HR Practices dan
Sikap Pegawai: Peran Mediasi Motivasi Pelayanan Publik dan Kesesuaian Person-
Organisasi. Disertasi doktoral. Universitas Cardiff.
Mostafa, AMS, Gould-Williams, JS, Bottomley, P., 2015. Manusia berkinerja tinggi
praktek sumber daya dan hasil karyawan: peran mediasi motivasi pelayanan publik.
Publikasi Laksamana Wahyu 75 (5), 747–757.
Muduli, A., Verma, S., Datta, SK, 2016. Sistem kerja kinerja tinggi di India:
memeriksa peran keterlibatan karyawan. J.Asia Pac. Bis. 17 (2), 130–150.
14
Heliyon 6 (2020) e04094
Obiageli, OL, Uzochukwu, OC, Leo, O., Angela, AI, 2016. Keterlibatan karyawan dan
kinerja di kementerian terpilih dalam layanan sipil negara bagian anambra Nigeria. J. Ekonomi.
Publikasi Sirip. 2 (2), 280.
Ogbonnaya, C., Valizade, D., 2016. Praktik kerja berkinerja tinggi, hasil karyawan
dan kinerja organisasi: analisis mediasi bertingkat 2-1-2. Int. J.Hum. sumber daya.
Kelola. 1–21.
Oliveira, LB de, de Silva, FFRA, 2015. Efek dari sistem kerja berkinerja tinggi
dan kualitas pertukaran pemimpin-anggota pada keterlibatan karyawan: bukti
dari organisasi nirlaba Brasil. Prok. Komp. Sci. 55, 1023–1030.
Paauwe, J., Richardson, R., 1997. Pengantar edisi khusus pada HRM dan kinerja.
Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 8 (3), 257–262.
Paauwe, J., 2009. HRM dan kinerja: pencapaian, masalah metodologis dan
prospek. J.Manajer. pejantan 46 (1), 129-142.
Park, C., Kang, J., Kwon, K., Kim, S., 2001. Sebuah studi tentang potensi produktivitas perempuan
pegawai negeri di Korea. Kor. Pol. pejantan Wahyu 10 (3), 199–224.
Patterson, M., Rick, J., Wood, S., Carroll, C., Balain, S., Booth, A., 2010. Tinjauan sistematis
hubungan antara praktik manajemen sumber daya manusia dan kinerja. Teknologi
Kesehatan. Menilai. 14 (51).
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Podsakoff, NP, 2012. Sumber bias metode dalam sosial
penelitian ilmiah dan rekomendasi tentang cara mengendalikannya. annu. Pdt. Psiko. 63,
539–569.
Rees, C., Alfes, K., Gatenby, M., 2013. Suara dan keterlibatan karyawan: koneksi dan
konsekuensi. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 24 (14), 2780–2798.
Kaya, BL, Lepine, JA, Crawford, ER, 2010. Keterlibatan kerja: anteseden dan efek pada
kinerja pekerjaan. akad. Kelola. J.53 (3), 617–635.
Robinson, D., Perryman, S., Hayday, S., 2004. Driver Keterlibatan Karyawan.
Lembaga Laporan untuk Studi Ketenagakerjaan.
Rogers, WM, Schmitt, N., 2004. Parameter recovery dan model fit menggunakan
komposit multidimensi: perbandingan empat algoritma parsel empiris. Perilaku
Multivariat. Res. 39 (3), 379–412.
Ru-zi-c, MD, 2015. Kontribusi langsung dan tidak langsung dari praktik HRM untuk perusahaan hotel
pertunjukan. Int. J.Rumah Sakit. Kelola. 49, 56–65.
Sahin, I., 2010. Modal Sosial Organisasi dan Kinerja Persepsi UU Narkoba
Departemen Penegakan: Studi Kasus di Turki. Disertasi PhD tidak diterbitkan.
Universitas Florida Tengah.
Saks, AM, 2006. Anteseden dan konsekuensi dari keterlibatan karyawan. J.Manajer.
Psiko. 21 (7), 600–619.
Saridakis, G., Lai, Yanqing, Cooper, CaryL., 2016. Menjelajahi Hubungan antara
HRM dan Kinerja Perusahaan: Meta-Analysis of Longitudinal Studies. Tinjauan
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Savaneviciene, A., Stankeviciute, Z., 2012. Manajemen sumber daya manusia dan
kinerja: dari praktik menuju keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam:
Globalisasi–Agenda Pendidikan dan Manajemen. InTech, Rijeka, hlm. 179–206.
Schaufeli, WB, Baker, AA, Salanova, M., 2006. Pendidikan dan Psikologis
Pengukuran. Pengukuran keterikatan kerja dengan kuesioner singkat. Sebuah Studi
Lintas Nasional, 66 (4).
Shimazu, A., Schaufeli, WB, Kosugi, S., Suzuki, A., Nashiwa, H., Kato, A., Goto, R., 2008.
Keterlibatan kerja di Jepang: validasi Utrecht Work EngagementScale versi Jepang.
aplikasi Psiko. 57 (3), 510–523.
Sibanda, Peter, Muchena, Taruona, Ncube, Farai, 2014. Keterlibatan karyawan dan
kinerja organisasi dalam organisasi sektor publik di Zimbabwe. Int. J. Asian Soc. Sci.
4 (1), 89–99.
Singh, NR, Kassa, B., 2016. Dampak praktik manajemen sumber daya manusia pada
kinerja organisasi - sebuah studi di universitas debre brehan. Int. J. Rec.Adv. Organisasi Beh.
Desember Sains. 1 (1), 643–662.
Singh, SP, Karki, J., 2015. Dampak keterlibatan kerja dan organisasi
komitmen pada kinerja organisasi. Int. J. Bis. Kelola. 3 (4), 49–55.Singh, K., 2004.
Dampak praktik SDM terhadap kinerja perusahaan yang dirasakan di India: asia
Pasifik. J.Hum. sumber daya. 42 (3), 301–317.
Snape, Ed, Redman, Tom, 2010. Praktek HRM, perilaku kewargaan organisasi, dan
kinerja: analisis multi-level. J.Manajer. pejantan 47 (7), 1219–1247.Subramony, M.,
2009. Penyelidikan meta-analitik dari hubungan antara HRM
bundel dan kinerja perusahaan. Bersenandung. sumber daya. Kelola. 48, 745–768.Sun, LY,
Aryee, S., Law, K., 2007. Praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi
perilaku kewarganegaraan, dan kinerja organisasi: perspektif relasional. akad.
Kelola. J.50, 558–577.
Sundaray, BK, 2011. Keterlibatan karyawan: pendorong efektivitas organisasi.
Eur. J. Bis. Kelola. 3 (8), 53–59.
Tessema, T.,M., Soeters, JL, 2006. Tantangan dan Prospek HRM dalam Mengembangkan
negara: menguji hubungan HRM-kinerja di layanan sipil Eritrea. Int. J.Hum. sumber
daya. Kelola. 17 (1), 86–105.
Truss, C., Shantz, A., Soane, E., Alfes, K., Delbridge, R., 2013. Keterlibatan karyawan,
kinerja organisasi dan kesejahteraan individu: mengeksplorasi bukti,
mengembangkan teori. Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 24 (14), 2657–2669.
Vermeeren, B., 2014. Variabilitas dalam implementasi HRM antara manajer lini dan nya
efek pada kinerja: pendekatan multilevel mediasi 2-1-2. Int. J.Hum. sumber daya.
Kelola. 25 (22), 3039–3059.
Wall, TD, Wood, SJ, 2005. Romansa manajemen sumber daya manusia dan bisnis
kinerja, dan kasus ilmu besar. Bersenandung. Relasi. 58 (4), 429–462.Witemeyer,
HA, 2013. Validasi Konstruk dan Instrumen Keterlibatan Karyawan.
Disertasi PhD tidak diterbitkan. Universitas Negeri Georgia.
Wollard, KK, Shuck, B., 2011. Anteseden untuk keterlibatan karyawan: tinjauan terstruktur
dari literatur. Adv. Mengembangkan. Bersenandung. sumber daya. 13 (4), 429–446.
AT Tensay, M. Singh
Wood, S., de Menezes, LM, 2011. Manajemen keterlibatan tinggi, kinerja tinggi
sistem kerja dan kesejahteraan. Int. J.Hum. Res. Kelola. 22 (07), 1586–1610.Wright,
Gardner, Moynihan, 2003. Dampak praktik SDM pada kinerja
unit bisnis. Bersenandung. sumber daya. Kelola. J.13 (3), 21–36.
Wright, PM, Gardner, TM, 2003. Hubungan kinerja sumber daya manusia-perusahaan:
tantangan metodologis dan teoretis. Dalam: Holman, D., Wall, TD, Clegg, TD,
Sparrow, P., Howard, A. (Eds.), The New Workplace: A Guide to the Human Impact of
Modern Working Practices. Wiley, Chichester.
15
Heliyon 6 (2020) e04094
Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L., Allen, M., 2005. Hubungan antara SDM
praktek dan kinerja perusahaan: memeriksa urutan kausal. Orang. Psiko. 58 (2),
409–446.
Zhang, B., Morris, JL, 2014. Sistem kerja dan organisasi berkinerja tinggi
kinerja: menguji peran mediasi hasil karyawan menggunakan bukti dari PR China.
Int. J.Hum. sumber daya. Kelola. 25, 68–90.