CAPITÚLO I

1.1- LIDERANÇA

A teoria clássica não se preocupou muito com a liderança e suas implicações.

Urwick, Gulick e Mooney se referiram superficialmente à liderança, pois ela não
constituiu um assunto de interesse para os autores clássicos.
A teoria das relações humanas constatou a influência da liderança sobre o
comportamento das pessoas. Enquanto a teoria clássica enfatiza a autoridade
formal, considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os
níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo, a
experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes
informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle
sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo
social coeso e integrado.

1.2- LIDERANÇA: CONCEITO

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é essencial
em todas as funções da administração, o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser visualizada
sob diversos aspectos, a saber:
Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

dirigida por meio do processo da comunicação humana para a
consecução de um ou mais objetivos específicos. Esse conceito
encara a liderança como um fenômeno social e que ocorre
exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos
relacionamentos entre as pessoas em um determinada estrutura
social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do
líder. A influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal
na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de
outra; de algum modo intencional. A influência envolve conceitos
como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se
provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos
sociais. O controle representa as tentativas de influência pelo agente
influenciador.(CHIAVENATO,2000, p.133-134).1

1 Chiavenato, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração.-6.ed.-Rio de Janeiro: Campus, 2000

 O poder é o potencial de influência de um pessoa sobre outras, é a
capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que essa influencia
seja realmente exercida.
O poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade
(conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma
pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É,
portanto, o poder legal e socialmente aceito.

1.3 – LIDERANÇA COMO UM PROCESSO DE REDUÇÃO DA INCERTEZA DE UM

GRUPO.

O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não

somente de suas próprias características pessoais, mas também das características
da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha que
permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
pertubações internas e externas.
O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior
assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as
melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos e os
objetivos organizacionais. A liderança é uma questão de redução da incerteza do
grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a
tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de desições ou aquele que
ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.

1.4 - LIDERANÇA COMO UMA RELAÇÃO FUNCIONAL ENTRE LÍDER E

SUBORDINADOS.

Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre
líder e subordinados repoussa em três generalizações, a saber:
• A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
• A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por
 meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
• Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é
um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades. Em outros
termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação seja capaz de
proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra
naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para
tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de
satisfazer suas necessidades pessoais.
Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é
percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação
de sua necessidade. Assim, seguí-lo pode constituir para o grupo um meio de
aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição.
A excelência de qualquer liderança inclui necessariamente a
admiração da equipe pelo líder. A equipe por sua vez, é
conquistada não só pela competência, mas também, e
principalmente, pela prática constante do reconhecimento, do
apoio, do respeito e da afetividade do líder para com os
liderados. (Floriano,2006, p. 62).2
O líder surge como um meio para consecução dos objetivos desejados por
um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as
pessoas.

1.5 - LIDERANÇA COMO UM PROCESSO EM FUNÇÃO DO LÍDER, DOS

SEGUIDORES E DE VARIÁVEIS DA SITUAÇÃO.

Liderança é o processo de exercer influencia sobre pessoas ou grupos nos

esforços para realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança
depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação.

A liderança existe em função das necessidades existentes em

determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A
liderança depende da interação de características pessoais do líder,
dos subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa
que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Não há um

2 Serra, Floriano. A empresa sorriso- São Paulo: Butterfly Editora, 2006.

 tipo único e exclusivo para cada situação. (Chiavenato,2000, p.135). 3

1.6 – TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas

décadas. Várias teorias sobre liderança acompanharam o desenvolvimento da teoria
administrativa. As teorias sobre a liderança podem ser classificadas em três grupos
e cada um desses grupos de teorias apresenta características próprias:

Teoria de traços de personalidade:

São teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade

ou característica distintiva da personalidade. Segundo essas teorias, o líder é aquele
que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais
pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por
meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
Essas teorias foram influenciadas pela teoria do “grande homem” defendida
por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações
pessoais de alguns homens que dominaram a história da humanidade, cada autor
especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, como:
• Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
• Traço intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidades
administrativas.
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter
condições de liderar com sucesso. Porém, as teorias de traços apresentam aspectos
falhos, a saber:
1. Nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder,
pois alguns deveriam ter maior realce do que outros.

3 Chiavenato, Idalberto, Introdução à teoria geral da administração.-6.ed.-Rio de Janeiro: Campus, 2000

 2. As teorias dos traços ignoram a influencia e reação dos subordinados.
3. Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance
de diferentes tipos de objetos a serem alcançados.
4. As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas
organizações existem diferentes situações que exigem características
diferentes dos líderes.
5. Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de
liderança é sempre líder durante o tempo e em toda e qualquer situação, o
que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser líder inconteste na seção
onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.
Por essas razões, estas teorias caíram em descrédito e perderam sua
importância.

Teorias sobre estilos de liderança:

São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento

do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder
orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder
faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com características pessoais de personalidade
do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. White
e lippitt4 fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes
estilos de liderança em meninos orientados para execução de tarefas. Os meninos
foram divididos em quatro grupos. A cada seis semanas a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança
autocrática, a liderança liberal e a liderança democrática.
• Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao
grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e
agressividade, de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem
iniciativa, nem formação de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das taregas, não demostravam satisfação
com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença
4 Tomasko, Roberto M., Reformulando e redimensionando sua empresa para o futuro, São Paulo, Atlas, 1996.
 física do líder. Quando este se ausentava as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
indisciplina e de agressividade.
• Liderança liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
total à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse
intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com
muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.
• Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a
participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de
amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e
cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações,
mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma
impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior
quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto
à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos
apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática,
com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior.

Os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na

experiência, ao fato de o comportamento juvenil ser diferente do
comportamento adulto, à diferença das atividades escolares em
relação às atividades empresariais, ao curto período da realização da
experiência e ao fato de não utilizarem incentivos salariais.5

A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança

democrática- compatível com o espírito americano da época- comunicativa, que
encoraja a participação espontânea do empregado, que é justa e não arbitrária e
que se preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas.
Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas,“os grupos dirigidos democraticamente
5 Juran, Joseph M., A qualidade desde o projeto, São Paulo, Pioneira, 1992.
são mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e
também mais criativos”.6
Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a
situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda
cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão, como
também sugee a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a
liderança autocrática, a democrática, e a liberal. O desafio da liderança é saber
quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades a serem desenvolvidas.

Teorias situacionais da liderança:

As teorias sobre traços de personalidade são simplistas e limitadas. As teorias

sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da situação. As
teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem
do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida
para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um
tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados. As teorias situacionais
são mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opções e possibilidades de
mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o
modelo de liderança para adequá-lo à situação. O líder é aquele que é capaz de se
ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas. A localização e o
reconhecimento e um líder dependem da posição estratégia que ele ocupa dentro da
cadeia de comunicações e não apenas de suas características de personalidade. A
abordagem situacionais da liderança passou a ganhar força na teoria administrativa.
Tannenbaum e Schmidt7 expõe uma abordagem situacional da liderança, com
uma gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador
escolhe para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento
está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade
disponível para os subordinados na tomada de decisões, dentro de um contínuo
padrão de liderança.

6 Michael Hammer e James Champy, Reengenharia: Revolucionando a empresa, Rio de Janeiro, Campus,1994.
7 Davenport, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar na Empresa Através da Tecnologia da
Informação, Rio de Janeiro, Campus, 1994, p. 234.
1.7 – AUTORIDADE, ADMINISTRADOR E LIDERANÇA

Como chave para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador

do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades
congruentes com a obtenção dos objetivos da empresa. A centralização do comando
evita uma condição caótica que permitiria aos subordinados atuarem sem direção ou
darem ordens uns aos outros. Além disso, sem o direito de comandar, inexistiria
administração e a tarefa do administrador desapareceria.
Ao assinalar o papel chave da autoridade no tornar a organização e a
administração possíveis e ao reconhecer a autoridade como o direito de comandar
ou atuar, é importante destacar que a existência de autoridade não subentende o
uso autoritário da mesma. Um administrador pode literalmente dar ordens a seus
subordinados, ou pode pedir, sugerir, persuadir, ou vencê-los com bajulações; pode,
também recorrer a técnicas de direção como conselhos, ensino, sugestão indireta,
ou fazer que uma decisão se imponha em uma discussão. Mas seja como for que a
autoridade seja aplicada, o administrador tem de possuir, e a dua distribuição ela
organização tem de ser coordenada.

Para serem eficientes, os administradores não podem e não devem

fugir ao fato de que possuem autoridade. Os administradores que
acham a autoridade incômoda e aparentam atitudes democráticas
raramente conseguem enganar seus subordinados, pois estes
prontamente compreendem que seu chefe tem, necessariamente,
certos poderes de decisão que podem afetar suas tarefas. (Koontz &
O'donnell,1973, p. 83).8

O administrador exerce sua autoridade à medida que desempenha suas

funções. Exige de seus subordinados que executem planos e mede seus
desempenhos. Sem subordinados, não pode ser um administrador, mas tendo em
vista que o líder tem grande influência na vida de seus colaboradores.
Entretanto, o propósito da autoridade é assegurar que os planos sejam
coordenados e as tarefas designadas a pessoas capazes de executá-las. Bons
empregados são os que reagem melhor aos líderes que planejam com habilidade,
organizam com lucidez, selecionam, adestram e dirigem bem os subordinados,

8 Koontz, Harold e O'donnel, Cyril. Princípios de administração.7 ed. São Paulo: Pioneira, 1973.
tornando os planos frutuosos. Uma ênfase excessiva nas relações humanas muitas
vezes esquece o fato de as melhores relações humanas nascem do desempenho
grupal bem sucedido. Isto não impede que se considere as relações interpessoais e
o elemento humano como aspectos sobre modo importantes do encargo
administrativo. Mas a liderança administrativa reclama muito mais do que relações
interpessoais suaves.
A estrutura da organização e a delegação de autoridade devem ser
concebidas de tal forma que facilitem a posição de liderança do administrador.
Uma vez que a capacidade de administrar depende, em grande parte, da
qualidade de liderança dos que estão em posição administrativa, é importante que a
estrutura da organização propicie a criação de uma situação na qual o administrador
possa dirigir com mais eficiência. Neste sentido, a organização é uma técnica de
promoção de liderança. Se a atribuição de autoridade e os arranjo estruturais criam
uma situação na qual o chefe de um departamento tende a ser considerado um líder
e na qual sua tarefa de liderança é facilitada, a organização cumpriu sua tarefa
essencial. Mas se o chefe de um departamento fica perdido em minúcias ou se a
autoridade real para planejamento, direção, nomeação ou controle do departamento
se acha fora de suas mãos, a organização ofuscou ou prejudicou seus
administradores.
Não é por acidente que as organizações são geralmente representadas em
forma de pirâmide. A própria pirâmide implica numa situação em que o ápice e cada
parte piramidal subordinada são líderes de um grupo. Não basta, porém, traçar uma
pirâmide; é necessário que haja mais apoio para a situação de liderança. As
delegações e relações de autoridade devem ser tais que a estrutura da organização
apoie ativamente a posição de liderança do administrador e que esse contribua para
o crescimento de seus subordinados.

1.8 – LIDERANÇA ADMINISTRATIVA

Já observamos que o administrador não trabalha diretamente na produção

importante para a organização. Sua função é coordenar, integrar, dirigir e facilitar o
trabalho dos que trabalham diretamente na produção. Em suma. O principal
componente de seu trabalho – talvez o mais essencial – é trabalhar com outros, que
executam tarefas. Este, no sentido mais amplo, é o papel de liderança no trabalho
do administrador.
Para alguns, quando um administrador lidera, dá ordens e instruções ele é um
ótimo líder. Se não for obedecido, pune o empregado de várias formas, vão desde
repreensão à demissão. Se for obedecido, recompensa com aumentos salariais,
promoções etc.
Embora dramática, esta maneira de conseguir que as coisas sejam realizadas
não é tão comum hoje em dia entre os administradores, porque, na verdade, eles
não tem a autoridade tão grande que lhes é frequentemente conferida. Muitos
acham muito difícil, ou mesmo impossível, demitir um subordinado por quase todas
as razões. Mesmo quando é possível, a substituição de um subordinado por outro,
competente, não é fácil e sempre requer tempo e dinheiro.
Além disso, muitos administradores não tem muita liberdade de oferecer
recompensas, como aumentos salariais e promoções, pois, quase sempre, elas são
determinadas pelas políticas empresariais e por outras pessoas, como o nível
hierárquico mais alto. Por fim, mesmo que ele tenha os poderes que lhes são, quase
sempre, conferidos, verificou-se que a tentativa de liderar com o uso cego e
constante da autoridade não é muito certa.

Ser feliz no trabalho é um direito de todos, mas é também uma

responsabilidade de todos. Um líder de verdade pode contribuir e
muito para que os colaboradores se sintam felizes no trabalho. Não
me refiro aos que são chamados de líderes por força do cargo. Cargo
não autorga liderança a ninguém. Liderança é uma qualidade pessal
e intransferível, não depende de estruturas nem de sistemas para ser
legitimada. Liderar é produzir resultados por intermédio de pessoas
felizes. A verdadeira liderança consiste em promover e permitir a
felicidade dos liderados, de forma a fazê-lo voluntariamente perseguir
e atingir os objetivos com motivação e comprometimento.
9
(Floriano,2006, p. 32).

O que quer que o líder faça, parece que, de alguma forma, terá de afetar a
motivação de seus subordinados para comportar-se e agir. O líder pode influenciar a
motivação de seus seguidores, e, portanto, o comportamento destes. Existe a
necessidade humana de reconhecimento, e um superior pode elogiar, pode
recompensar ou, de outras maneiras, reconhecer o bom trabalho feito por seus

9 Serra, Floriano. A empresa sorriso- São Paulo: Butterfly editora, 2006.

subordinados. Muitas vezes, porém, o líder influencia a motivação por meios menos
diretos, como, por exemplo, mostrar a um empregado como certos caminhos podem
aumentar suas chances de promoção para que ele consiga o status ou o salário
mais alto ( isto é, lhe dá as ferramentas necessárias) que ele deseja. Pode facilitar
as coisas para que o indivíduo faça cursos ou tenha tempo para estudar, com trocas
de horários ou atribuições de trabalho. Às vezes, o líder pode influenciar as
necessidades despertadas, por exemplo, fazendo ameaças a fim de suscitar
necessidades de segurança ou satisfazendo uma necessidade, isto é, de auto-
estima, para que a pessoa possa transferir a necessidade, como a de auto-
realização. A verdade é que um líder pode exercer influência em muitos lugares e de
muitas maneiras diferentes.