MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI

BAGIAN I

Dosen Pengampu:

Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Disusun Oleh:

Novanda Cahya Pramita (18.0102.0064)

Handayani (18.0102.0066)

Miladia Ismi K (18.0102.0079)

Hasna Farkhatul (18.0102.0096)

Denito Fiantoro (20.0102.0071)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2021
 Statement of Authorship
“Saya/kami yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir ad
alah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya/kami
gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk untuk makalah/tugas
pada mata pelajaran lain kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas bahwa saya/kami meng
gunakannya.

Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami ini dapat diperbanyak dana tau dikomuni
kasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.”

Nama : Novanda Cahya P

NPM : 18.0102.0064

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Analisis dan Pemilihan Strategi II

Tanggal : 28 November 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Handayani

NPM : 18.0102.0066

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Analisis dan Pemilihan Strategi II

Tanggal : 28 November 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

i

Nama : Miladia Ismi K

NPM : 18.0102.0079

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Analisis dan Pemilihan Strategi II

Tanggal : 28 November 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Hasna Farkhatul

NPM : 18.0102.0096

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Analisis dan Pemilihan Strategi II

Tanggal : 28 November 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

Nama : Denito Fiantoro

NPM : 20.0102.0071

Tanda Tangan :

Mata Ajaran : Manajemen strategi

Judul Makalah/Tugas : Analisis dan Pemilihan Strategi II

Tanggal : 28 November 2021

Dosen : Wawan Sadtyo Nugroho,S.E.,M.Si.Ak.CA

ii
 DAFTAR ISI

Statement of Authorship..........................................................................................................i
DAFTAR ISI...........................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................4
A. Latar Belakang................................................................................................................4
B. Rumusan Masalah...........................................................................................................5
C. Tujuan Pembahasan........................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................１
A. Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi...........................................................................１
B. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi...................................................................１
C. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif..........................................１
D. Tahap Keputusan.......................................................................................................１０
BAB III PENUTUP............................................................................................................１２
A. Kesimpulan...............................................................................................................１２
B. Saran..........................................................................................................................１２
REVIEW ARTIKEL..........................................................................................................１３
DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................１５

iii
 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Strategi untuk menghadapi lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetah
ui apa yang menjadi ancaman (Threats) dan apa yang menjadi peluang (Opportunities)
bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi, maka analisis
lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (Stren
gths) dan apa yang menjadi kelemahan (Weaknesseses) dari perusahaan. Dengan demiki
an perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan lingkungannya sehingga upaya untuk me
ncapai tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai.
Penggunaan analisis SWOT (strength, weakness, opportunities, threats) sebenarnya
telah muncul sejak ribuan tahun yang lalu dari bentuk yang paling sederhana, yaitu dala
m rangka menyusun strategi untuk mengalahkan musuh dalamsetiap pertempuran, samp
ai menyusun strategi untuk memenangkan persaingan bisnis dengan konsep cooperation
dan competition. SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahu
i keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Anal
isis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesseses), p
eluang/kesempatan (Opportunitiess) dan ancaman (Threats) yang dimiliki dan dihadapi
oleh perusahaan (Rangkuti, 2004:18).
Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi y
ang layak (David,2009:284). Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsun
g karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang
dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus me
netapkan strategi untuk memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidu
p di pasar. Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membu
tuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produkn
ya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus
menjalankan semua operasinya secara efektif dan efesien tidak terkecuali di bidang pem
asaran.
Strategi perusahaan, khususnya strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat
yang harus ditempuh dan direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertah
an di pasar. Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh di
warnai dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya. Us
aha yang bersifat dinamis dengan perubahan waktu ke waktu tersebut dipengaruhi oleh
 selera masyarakat akan suatu produk. Strategi perusahaan menjadi harus mampu melih
at keinginan pasar dengan memuaskannya terhadap produk yang dipasarkan.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana hakikat analisis dan pemilihan strategi?
2. Bagaimana proses menciptakan dan memilih strategi?
3. Bagaimana kerangka perumusan strategi yang komprehensif?
4. Bagaimana tahap keputusan?

C. Tujuan Pembahasan
1. Menjelaskan hakikat analisis dan pemilihan strategi.
2. Menjelaskan proses menciptakan dan memilih strategi.
3. Menjelaskan kerangka perumusan strategi yang komprehensif.
4. Menjelaskan tahap keputusan.
 BAB II PEMBAHASAN

A. Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertang
gungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya
akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaru
hkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar pro
ses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisis dan pe
milihan strategi berikut ini:
 Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
 Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
 Memilih strategi yang akan dilaksanakan
 Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan
alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya

B. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Proses menciptakan dan memilih strategi adalah sebagai berikut:
1. Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat dip
ertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak ter
batas dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh kar
ena itu, serangkaian strategi alternative paling menarik yng bisa dikelola harus
dikembangkan.
2. Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan
audit internal.
3. Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki inform
asi audit eksternal dan internal dihadapan mereka.
4. Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimb
angkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.
C. Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini
terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi
 dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-
teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka analitis perumusan strategi:

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Eksternal (EFE) Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Posisi
Matriks Boston
Strategis dan
Consulting Gro Matriks Interna Matriks Strateg
Matriks SWOT Evaluasi
up l-Eksternal (IE) i Besar
Tindakan
(BCG)
(SPACE)

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

 Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM (tahap ini meringkas
informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi).
 Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor
eksternal dan internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPAC
E, BCG, IE, dan strategi besar (grand strategy).
 Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik,
Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM).
1. Tahap Input
Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini d
ibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan stratego.
Pada tahap input terdapat 3 matriks, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM. Inform
asi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan berbagai ma
triks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
Strategi perlu melakukan kuantitif secara subyektif selama tahap awal pr
oses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk
menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai.
2. Tahap Pencocokan
 Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima tek
nik yang dapat digunakan, yaitu: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks B
CG, Mtariks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada
informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan
ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan
(matching) factor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Teknik yang dapat digunakan yaitu sebagai berikut:

a. Matriks SWOT
Merupakan sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para ma
najer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu:
- Strategi SO (strengths-Opportunities)
Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh
perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat
digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
- Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki
peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi
peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut d
an melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.
- Strategi ST (Strengths-Threats)
Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal.
- Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelema
han internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi y
ang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal b
enar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan, peru
sahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, m
elakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih l
ikuidasi.
 Matriks SWOT

Strengths – S Weaknesses – W

List Strengths List Weaknesses

SO Strategies WO Strategies
Opportunities –
O
Use strengths to ta Overcoming weaknesses by t
ke advantage of op aking advantage of opportuni
List Opportunities
portunities ties

ST Strategies WT Strategies
Threats – T

Use strengths to av Minimize weaknesses and av

List Threats
oid threats oid threats

b. Matriks SPACE
Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks EFE
IFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi y
ang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi yang terdapat dalam matriks i
ni adalah:
 Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keu
nggulan kompetitif (competitive advantage-CA)
 Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-E
S) dan kekuatan industry (industry strength-IS).
Factor SPACE

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Kekuatan Finansial (FS) Stabilitas Lingkungan (ES)

Pengembalian atas investasi Perubahan Teknologi

Pengungkit Tingkat Inflasi
Likuiditas Variabilitas Permintaan
Modal Kerja Rentang harga produk saingan
Arus Kas Hambatan masuk ke pasar
Perputaran Persediaan Tekanan kompetitif
Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar
Rasio harga/laba Elastisitas harga permintaan
Risiko bisnis

Keunggulan Kompetitif (CA) Kekuatan Industri (IS)

Pangsa pasar Potensi pertumbuhan

Kualitas produk Potensi laba
Siklus hidup produk Stabilitas keuangan
Loyalitas konsumen Trik-trik teknologis
Penggunaan kapasitas persaingan Utilisasi sumber daya
Trik-trik teknologis Kemudahan masuk ke pasar
Kendali atas pemasok dan distributor Priduktivitas, penggunaan kapasi
tas

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat meng

hasilkan 4 posisi dalam kuadran yang akan dapat diterapkan beberapa alte
rnative strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi
tersebut adalah:
 Agresif:
 Memanfaatkan peluang
 Mengatasi kelemahan
 Menghindari ancaman
 Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengemb
angan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horizontal), diver
sifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)
 Konservatif:
 Berusaha mempertahankan kompetensi inti
 Tidak mau ambil risiko yang berlebihan
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengemb
angan produk), diversifikasi konsentris
 Defensive:
 Fokus pada perbaikan kelemahan
  Menghindar ancaman
 Strategi: devensive (penghematan, divestasi, likuidasi), diversifik
asi konsentris
 Kompetitif:
 Potensi industri masih cukup menjanjikan
 Lingkungan relative kurang stabil
 Strategi: Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengemb
angan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horizontal), Joint
Venture

c. Matriks BCG
Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian “heterog
en product” pada matriks ini diketengahkan berbagai “keputusan diagnosti
k” yang mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan su
mber dayanya pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam
hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks
BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofo
lio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingk
at pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain
di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio
pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industry tertentu ter
hadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesai
ng terbesar di industry tersebut.
 Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak secara
pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan b
erada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk pe
rusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan
pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menga
njurkan agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesua
ikan dengan pengembangan pangsa pasarnya. Matriks BCG
Tingkat Pertumbuhan Penjualan Industri

Posisi Pangsa Pasar Relatif

Tinggi Sedang Rendah

1,0 0,50 0,0
Tinggi +20 Bintang Tanda Tanya
II I
Sedang 0
Sapi Perah Kas Anjing
III IV
Rendah -20

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

 Bintang menggambarkan kondisi perusahaan yang pasarnya

melesat, disamping itu pangsa pasarnya juga besar, sehingga perusaha
an mudah memperoleh dana tunai. keadaan ini memudahkan perusaha
an yang berada pada posisi bintang mempunyai kemungkinan terbaik
untuk mengembangkan investasinya.
 Sapi perahan menggambarkan perusahaan mengalami pertu
mbuhan pasar yang rendah, tetapi mempunyai pangsa pasar tinggi.
Kondisi ini masi memungkinkan rendah nya biaya dan laba yang
tidak maksimal. Implikasinya, biaya investasi ulang juga rendah
bahkan visa tidak ada., dengan demikian bisa dikatakan ptidak
ekspansi)
 Anjing merupakan kondisi perusahaan yang pertumbuhan
produk dan pasarnya rendah dan memiliki pangsa pasar yang juga
rendah. Keadaan demikian mengakibatkan laba perusahaan kecil.
Untuk mempertahankna eksistensinya, perusahaan perlu tambahan
dana. Upaya meminimalkan risiko lain dengan cara perusahaan
 dilikuidasi.
 Tanda tanya mencerminkan kondisi perusahaan yang
pangsa pasar produknya menanjak pesat tetapi mempunyai pangsa
pasar rendah. Keadaan seperti ini sangat buruk. Kebutuhan dana
tunainya tinggi tetapi pendapatannya rendah. Dalam kondisi
pertumbuhan tinggi seperti ini, pangsa pasar akan lebih mudah
ditingkatkan jika ada dana tunai dibandingkan dalam keadaan anjing,
karenanya akan dapat berubah mencapai bintang. Kalau strategi ini
dilaksanakan, maka dalam jangka pendek akan terjadi aliran kas
keluar (cash out), dalam rangka pelunasan pangsa pasar. Harapannya,
tentu dikemudian hari terjadi hal yang sebaliknya- aliran kas masuk
(cash in). Jika rekayasa/ mengubah usaha seperti itu gagal, sebagian
aktivitas bisnisnya hendaknya ditinggalkan. Dari apa yang telah
dibahas, bisa ditengahkan bahwa analisis BCG bertujuan
mengembangkan keseimbangan antara berbagai portofolio produk.
Posisi bintang dan sapi perahan diharapkan akan mencapai omset
penjualan yang besar. Sedang posisi tanda tanya relatif hanya sedikit
dan posisi anjing sangat sedikit.
d. Matriks IE
Matriks internal eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Persamaan Matriks IE dan BCG adalah:
1) Keduanya menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam
diagram skematis
2) Ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi
penjualan dari setiap divisi
3) Potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap
divisi
4) Perbedaan Matriks IE dan BCG:
 Perbedaan sumbu
 Matriks IE membutuhkan dana lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matriks BCG
 Implikasi strategi dari setiap matriks berbeda
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
 Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X
 Total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y
 Dari total nilai yang dibobotkan dari setiap divisi, dapat disusun matriks I
E pada tingkat korporasi. Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang di
bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai
2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 diangga
p kuat. Demikian pula dengan sumbu Y, total nilai EFE yang dibobot dari
1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai
2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang mempunyai dampa
k yang berbeda:

 Divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat disebut tumbuh dan m
embangun. Strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar at
au pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, in
tegrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk di
visi tersebut.
 Divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, paling baik dikelola
dengan strategi perthankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum untuk
jenis-jenis divisi ini.
 Divisi yang masuk sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola
dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi-organisasi yang
sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau
sekitar sel I dalam matriks IE
e. Matriks Strategi Besar
Matriks strategi besar didasarkan atas dua dimensi penilaian: posisi persain
gan dan pertumbuhan pasar. Langkah-langkah membuat matriks strategi be
sar:

1) melakukan analisa SWOT

2) Setiap baris dari analisa diberikan bobot sesuai dengan kepentingannya
(contoh:beberapa ancaman dapat menjadi pemecah kontrak, tetapi keti
ka kenyataan, kita tidak harus kuatir).
3) menggambar garis silang yang sama rata. Dalam sumbu Y akan
menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan sumbu X
menggambarkan kelemahan dan ancaman. Rata-rata W dan S gambar
sebuah garis melalui sumbu Y dan lakukan hal yang sama pada O dan
 T gambar garis sepanjang sumbu X. Kuadran yang terdapat
perpotongan garis akan memberikan petunjuk jenis strategi yang harus
diambil.
Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalm urutan daya
tarik di masing-masing kuadran matrik
 Kuadran 1: posisi strategik yang bagus, konsentrasi pada pasar atau
industri saat ini, ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi:
intensif, integrasi, diversifikasi konsentris
 Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi:
intensif, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi
 Kuadran 3: bersaing pada industri yang pertumbuhan lemah, posisi
kompetitif lemah, perlu perubahan drastic secara cepat, pengurangan
cost dan asset, strategi: defensive, diversifikasi
 Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri lambat, cas
h flow kuat, strategi: diversifikasi, JV
D. Tahap Keputusan
Analisa dan keputusan menyediakan dasar untuk membuat keputusan-keputusan
perumusan strategi. Teknik mencocokkan yang baru saja dibahas mengungkapkan st
rategi-strategi alternative yang dapat dijalankan. Banyak diantara strategi ini
kemungkinan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi di
dalam kegiatan analisis dan pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang
dihasilkan oleh analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-
pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan.
1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan
daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik ini secara objektif
menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input
dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif
menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi
alternatif. Langkah-langkah pengembangan QSPM:

a. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan

keuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM
b. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut
c. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
 berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan
oleh organisasi
d. Tentukan skor daya tarik (AS)
e. Hitunglah skor daya tarik total
f. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total
Keistimewaan QSPM:

a. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bers

amaan.
b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor ekste
rnal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan QSPM yaitu QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan a
sumsi yang berdasar. QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang infor
masi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
 BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi mel
akukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. Organisasi yang tid
ak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendiri
nya. Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWO
T, SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi S
ANGAT PENTING untuk dipertimbangkan.
B. Saran
Dalam melakukan proses kegiatan perusahaan sebaiknya harus memperhatik
an apa saja yang perlu dilakukan dalam analisis dan pemilihan strategi yang tepat.
 REVIEW ARTIKEL

Judul Building Competitive Advantage Through People

Penulis Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal
Sumber MIT Sloan Management Review, Vol.43 No.2, 2002
Hasil dan Manajer tahu apa yang dibutuhkan dalam permainan baru: kecepatan,
Pembahasan fleksibilitas, dan pembaruan diri yang berkelanjutan. Selain itu, orang-
orang yang terampil dan termotivasi adalah inti dari operasi perusahaan
mana pun yang ingin berkembang di era baru. Dalam model strategi
kompetitif di mana banyak pemimpin saat ini dilatih, sistem perencanaan
strategis yang canggih seharusnya membantu manajer senior memutuskan
bisnis mana yang akan tumbuh dan mana yang akan dipanen. Akan tetapi,
semua perencanaan dan investasi tidak dapat menghentikan persaingan
untuk meniru atau melompati posisi pasar produk yang dikembangkan
dengan hati-hati.

Menurut definisi, strategi berbasis kompetensi bergantung pada orang:

Pengetahuan dan keahlian yang langka mendorong pengembangan produk
baru, dan hubungan pribadi dengan klien utama merupakan inti dari
respons pasar yang fleksibel. Singkatnya, orang adalah sumber daya
strategis utama, dan strategi harus dibangun di atas fondasi sumber daya
manusia.

Pada perusahaan tradisional, untuk melakukan transisi ke Ekonomi Baru,

transformasi itu sangat penting. Tiga perubahan penting yang harus
dilakukan CEO, antara lain:

Pertama. Pandangan yang Berubah tentang Sumber Daya Strategis.

Masalah sumber daya manusia harus menjadi agenda teratas dalam diskusi
tentang prioritas strategis perusahaan. Itu berarti bahwa seorang eksekutif
sumber daya manusia kelas satu harus berada di sebelah kanan CEO.
1
Akhirnya, proses perencanaan strategis tradisional perlu dirombak dan
sistem pengukuran dan penghargaan yang dikalibrasi secara finansial harus
dirancang ulang untuk mengenali kepentingan strategis sumber daya
manusia dan keuangan.

Kedua. Pandangan yang Berubah tentang Nilai.

Mengakui bahwa sumber daya perusahaan yang langka adalah orang-orang

yang berpengetahuan berarti perubahan dalam seluruh konsep manajemen
nilai dalam perusahaan. Salah satu masalah yang paling mendasar adalah
bagaimana nilai yang diciptakan perusahaan harus didistribusikan, karena
sebagian besar perusahaan beroperasi dengan asumsi bahwa pemegang
saham, sebagai kontributor modal, memiliki klaim utama. Oleh karena itu,
manajemen puncak harus mulai menegosiasikan kembali kontrak implisit
dan eksplisit dengan pemangku kepentingan utama, terutama dengan para
karyawan.

Ketiga. Perubahan Pandangan tentang Peran Manajer Senior.

Tidak seperti modal, pengetahuan dan keahlian yang langka tidak dapat
diakumulasikan di puncak perusahaan dan didistribusikan ke proyek atau
program yang akan menghasilkan keuntungan strategis terbesar. Tetapi
berada di kepala individu di semua tingkatan dan tertanam dalam hubungan
kelompok kerja - mereka yang paling dekat dengan pelanggan, pesaing dan
teknologi. Oleh karena itu, manajer senior harus memupuk keahlian dan
inisiatif individu, kemudian memanfaatkannya melalui berbagi lintas unit.

Tiga tugas inti yang menyelaraskan fungsi sumber daya manusia dengan
tantangan strategis pengembangan sumber daya manusia perusahaan untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, antara lain:

- Membangun.
Mengubah rekrutmen pegawai menjadi tugas strategis berarti membuat
komitmen berkelanjutan untuk menemukan dan menarik yang terbaik dari
yang terbaik di setiap tingkat dan dari setiap sumber. Setelah perusahaan
memperoleh talenta terbaik, tantangan pembangunan juga membutuhkan
fungsi sumber daya manusia untuk memimpin upaya perusahaan dalam
mengembangkan individu-individu berbakat2itu secara terus-menerus, yaitu
dengan semua manajer bertanggung jawab untuk memberikan umpan balik
dan pembinaan berkelanjutan kepada anggota tim mereka.
 - Menghubungkan.
Teknologi informasi dapat membantu dalam organising data dan
membuatnya dapat diakses, tetapi mereka harus bekerja sama dengan —
dan beroperasi untuk mendukung — mereka yang memahami motivasi
manusia dan interaksi sosial. Dengan begitu peran individu dan proses
organisasi dapat dirancang untuk memastikan konversi halus dari informasi
yang tersedia ke pengetahuan yang tertanam

- Mengikat.
Perusahaan harus menolak anggapan bahwa loyalitas di antara karyawan
saat ini sudah mati dan menerima tantangan untuk menciptakan lingkungan
yang akan menarik dan memberi energi kepada orang-orang, sehingga
mereka berkomitmen pada organisasi. Proses ikatan melibatkan lebih dari
menciptakan rasa identitas dan kepemilikan. Akan tetapi, juga harus
mengarah pada perasaan komitmen yang menarik dan memberi energi pada
organisasi dan tujuannya.

3
 KASUS
Kasus Analisis Strategi Honda dalam menghadapi masa Pandemi Covid 19

Wabah virus Corona atau Covid-19 yang masih terjadi di Indonesia membuat sebagian pabrik
an otomotif, baik roda empat atau roda dua memilih untuk menghentikan produksinya sement
ara waktu. Namun, hal tersebut tidak berlaku bagi penguasa pasar motor di Tanah Air, Astra
Honda Motor (AHM). Dijelaskan Ahmad Muhibbudin, General Manajer Corporate Communi
cations AHM, jenama berlambang sayap mengepak ini lebih mengambil keputusan untuk mel
akukan penyesuaian produksi, dengan mengatur seluruh kegiatan di pabriknya.

"Pengaturan kegiatan produksi dengan minimal operation, misalkan dengan mengurangi line
produksi, mengatur shift karyawan, dan poinnya agar bisnis kita tetap bisa berjalan. Lanjutny
a, pihaknya juga tetap memberlakukan protokol kesehatan yang ketat, seperti pengecekan suh
u tubuh semua karyawan, social distancing, dan pengaturan kegiatan lainnya, seperti meeting
karyawan yang jika memungkinkan bisa dilakukan secara virtual atau teleconference. Selain i
tu, raksasa roda dua asal Jepang ini, juga memperhatikan gizi karyawannya, dengan makanan
atau tambahan vitamin lainnya.

"Penyesuaian produksi ini, kita mulai lakukan per April. Untuk Maret lalu, memang kita masi
h melakukan kegiatan produksi sesuai rencana, dengan terus memperhatikan kondisi terkini d
i market,"

1. Pasokan Suplier Aman

Sementara itu, terkait dengan suplai dari para suplier hingga saat ini memang belum mengala
mi masalah atau keterlambatan. Pasalnya, sebagian besar model yang diproduksi oleh AHM,
mayoritas sudah menggunakan lokal konten. "Makanya, kita tetap terjaga bisnisnya kita pilih
opsi penyesuaian produksi. Selain itu, penyesuaian produksi juga disesuaikan dengan permint
aan market, model-model apa yang kita prioritaskan sesuai dengan permintaan market,". Seba
gai informasi, hingga saat ini, sudah sebanyak tiga pabrikan otomotif yang mengumumkan un
tuk menghentikan produksinya sementara waktu. Pertama, dilakukan oleh PT Honda Prospect
Motor (HPM), kemudian PT Suzuki Indomobil Sales (SIS), dan juga PT Yamaha Indonesia
4
Motor Manufacturing (YIMM).
Penjualan sepeda motor pun turun drastis, tak terkecuali pada penguasa pasar otomotif Indon
esia saat ini, PT Astra Honda Motor (AHM). Kunjungan ke dealer semakin berkurang dan be
berapa program terpaksa ditunda atau bahkan dibatalkan.

Diprediksi New Normal ini akan mengubah perilaku masyarakat, termasuk saat memb
eli kendaraan. Lantas, bagaimana cara PT AHM beradaptasi dengan kondisi tersebut?

"Kami akan melihat dulu apa yang diputuskan pemerintah, mengingat masing-masing pemeri
ntah daerah saat ini masih mengkaji perkembangan kondisi terkini dan penanganan terbaikny
a," terang Rina Listiani, Corporate Communication PT AHM saat dihubungi redaksi Otosia.

1. Protokol Kesehatan

"Tentu kami akan mengikuti aturan dari pemerintah di masing-masing wilayah. Kami juga tet
ap mengedepankan protokol kesehatan karyawan dan konsumen," tambahnya. PT AHM juga
menghadirkan berbagai program khusus di masa pandemi COVID-19. Salah satu layanan yan
g bisa digunakan ialah home service, sehingga pemilik sepeda motor Honda bisa tetap melak
ukan perawatan kendaraannya tanpa perlu keluar rumah.

Kerangka analisis strategi Honda dalam menghadapi Covid-19:

Tahap pencocokan (matching stage) dengan menggunakan matrix SWOT. Berikut merupakan
analisis SWOT :

1. Strength (Kekuatan)

◦ Citra dan brand yang kuat

◦ Produk berkualitas tinggi

◦ Showroom, service station dan spare parts terdistribusi hampir diseluruh kota di
Indonesia.

◦ Tawaran produk yang lebih beragam dan banyak pilihan

◦ Sumber daya manusia yang kompeten pada bidangnya

5
2) Weakness (Kelemahan)

◦ Harga produk tinggi

◦ Harga spare parts termasuk cukup mahal

◦ Promosi kurang atraktif dan terbatas

3) Opportunities (Peluang)

◦ Trend masyarakat memiliki motor

◦ Peluang ekspor ke negara lain

◦ Tingginya kepercayaan masyarakat terhadap sepeda motor Honda

◦ Jumlah Penduduk yang besar

4) Threats (Ancaman)

◦ Krisis ekonomi

◦ Fluktuasi nilai tukar Rupiah

◦ Daya beli masyarakat yang belum membaik

◦ Persaingan produk yang ketat

Matrix SWOT:

1) Strategi SO

◦ Mengoptimalkan kapasitas produksi

◦ Lebih meningkatkan penawaran produk yang beragam

◦ Meningkatkan penjualan ke luar negeri

2) Strategi WO

◦ Mengedukasi masyarakat tentang manfaat spare part

◦ Harga produk dibuat sesuai dengan kondisi masyarakat

3) Strategi ST

◦ Memberikan keringanan pada saat kredit

6
◦ Memperpanjang masa jaminan

4) Strategi WT
◦ Menyediakan parts KW untuk masyarakat agar mendapatkan harga yang lebih rendah

◦ Lebih meningkatkan promosi kepada masyarakat

7
DAFTAR PUSTAKA
David, F. R. (2009). Strategic Managament - Konsep . Jakarta : Salemba Empat .