MAKALAH

STRATEGI KORPORASI
ANALISIS PORTOFOLIO BISNIS DAN INSTRUMEN ANALISIS
Dosen Pengampu : Dr. Indarto, SE, MSi

Disusun Oleh :
Kelompok 11

1. Dian Riska Septiana Putri B.131.18.0021

2. Dinda Putri Melati B.131.18.0201
3. Natasya B.131.18.0207
4. Insan Rahmita Sobirin B.131.18.0141
5. Nugraha Prabawa Putra B.131.17.0464

PROGRAM STUDI S1-MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena berkat limpahan Rahmat
dan Hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini tepat pada waktunya. Makalah
ini membahas tentang Analisis Portofolio Bisnis dan Instrumen Analisis pada mata kuliah
Strategi Korporasi.
Dalam penulisan makalah ini, penulis banyak mendapatkan tantangan dan hambatan akan
tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh karena itu penulis
mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
makalah ini, semoga bantuannya mendapatkan balasan yang setimpal dari Allah SWT.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk
penyusunan maupun materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis harapkan untuk
penyempurnaan makalah selanjutnya.

Semarang, 21 September 2021

 BAB l
PENDAHULAN

A. Latar Belakang
Portofolio merupakan instrumen dalam pasar modal yang kaitannya dengan
serangkain kombinasi dari aktiva financial. salah satunya adalah saham. Tujuan dari
portofolio adalah mendapatkan return yang optimal dari aktiva yang berbeda. Jadi ketika
investasinya dari suatu asset mengalami kerugian masih ada kemungkinan investasi pada
asset lain yang beruntung. Melalui Portofolio yang terbentuk, tingkat pengembalian yang
akan diterima oleh investor masih dapat dioptimalkan. Yaitu melalui penentuan porporsi
investasi pada masing-masing saham penyusunan Portofolio. Dari 100% dana investasi
dapat ditentukan saham mana yang terdapat porporsi investasi terbesar hingga mana yang
kecil. Saham yang memiliki poryeksi return dari risk terbaik diberikan alokasi terbesar,
begitu sebaiknya. Penentuan Porposi ini dapat diputuskan menggunakan metedo-metode
pembobotan portofolio. Akan tetapi sering kali keuntungan yang diperdiksi berbeda
dengan kenyataan yang terjadi dipasar.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Analisis Portofolio?
2. Apa yang dimaksud dengan Instrumen Analisis yang digunakan untuk menganilisis
suatu strategi pada tingkat korporasi ?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui apa itu Analisis Portofolio
2. Untuk mengetahui apa itu Instrumen Analisis yang digunakan untuk menganalisi
suatu strategi pada tingkat korporasi
 BAB ll
PEMBAHASAN
A. Analisis Portofolio
Analisis portofolio adalah suatu alat yg digunakan oleh manajemen untuk mengenali dan
mengevaluasi berbagai bisnis yg berbentuk perusahaan. Dalam manajemen strategis dan
pemasaran, istilah portfolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan produk, proyek,
layanan jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan. Dalam
mengembangkan portfolionya, sebuah perusahaan dapat menggunakan aneka teknik
analisis termasuk analisis Boston Consulting Group, analisis margin kontribusi, analisis
G.E multi faktor, Quality Function Deployment (QFD) Setiap perusahaan senantiasa
berupaya untuk meraih difersifikasi dan keseimbangan dalam portfolio produk yang
ditawarkan.Kebanyakan algoritma optimisasi portfolio adalah berdasarkan pada Teori
Portfolio Modern atau juga disebut MPT-Modern Portfolio Theory, dan yang paling
sering digunakan adalah metode optimisasi perbedaan makna (mean-variance
ooptimization) dimana alokasi portfolio adalah ditujukan guna memaksimalkan
keuntungan dengan cara menekan risiko.
1. Pembentukan Portofolio
Tahap ini menyangkut identifikasi sekuritas mana saja yang akan dipilih untuk
membentuk portofolio dan berapa proporsi dana yang akan ditanam pada tiap-tiap
sekuritas tersebut. pemilihan sekuritas ini (dengan kata lain pemodal melakukan
diversifikasi) dimaksudkan untuk meminimalkan risiko yang ditanggung.
2. Evaluasi Kinerja Portofolio
Dalam tahap ini pemodal mengadakan penilaian terhadap kinerja portofolionya, baik
dalam aspek tingkat keuntungan yang diperoleh maupun risiko yang ditanggung. Tidak
benar bahwa suatu portofolio yang memberikan keuntungan yang lebih tinggi mesti lebih
baik daripada portofolio lainnya karena adanya faktor risiko yang perlu dimasukkan juga.
a) Tingkat pengembalian yang diharapkan (Expected Rate Of Return) Kemampuan
perusahaan menentukan tingkat investasi yang diharapkan, sangat dipengaruhi
oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan.
 b) Ramalan mengenai keadaan di masa yang akan datang. Jelaskan perbedaan
internal Ramalan yang menunjukkan bahwa keadaan perekonomian akan menjadi
lebih baik lagi pada masa depan, yaitu diramalkan bahwa harga-harga akan tetap
stabil (tingkat inflasi stabil) dan pertumbuhan ekonomi maupun pertambahan
pendapatan masyarakat akan berkembang dengan lebih cepat, merupakan keadaan
yang akanmendorong pertumbuhan investasi.
c) Tingkat Bunga
Tingkat bunga menentukan jenis-jenis investasi yang akan memberi keuntungan
kepada para pengusaha dan dapat dilaksanakan. Para pengusaha hanya akan
melaksanakan keinginan untuk menanamkan modal apabila tingkat pengembalian
modal dari penanaman modalnya itu, yaitu persentase keuntungan neto (tetapi
sebelum dikurangi bunga uang yang dibayar) modal yang diperoleh, lebih besar
dari tingkat bunga.
d) Biaya Investasi
Yang paling menentukan tingkat biaya investasi adalah tingkat bunga pinjaman,
karena semakin tinggi tingkat bunganya maka biaya investasi semakin mahal.
Akibatnya minat berinvestasi semakin menurun.
e) Tingkat pendapatan nasional dan perubahan-perubahannya
Hubungan antara pendapatan nasional dan investasi menunjukkan bahwa terdapat
hubungan yang cukup erat di antara tingkat investasi dan tingkat pendapatan
nasional. Investasi akan meningkat apabila pendapatan nasional semakin
meningkat dan begitu juga sebaliknya.
Penanaman modal portofolio merupakan penanaman modal dalam bentuk pemilikan
surat-surat pinjaman jangka panjang dan saham-saham dari perusahaan-perusahaan yang
terdapat di negara-negara berkembang, jadi hanyalah berupa penyertaan dalam pemilikan
perusahaan dan bukan penguasaan kegiatan perusahaan sehari-hari. Dengan kata lain
investasi portofolio (Portofolio Investment ) merupakan pembelian saham dan obligasi
yang semata-mata tujuannya untuk mendapatkan hasil dari dana yang diinvestasikan oleh
para investor melalui pasar modal.
a. Return Portofolio
 (Return Portofolio) Return merupakan pengembalian pendapatan yang
diterima dari investasi ditambah perubahan harga pasar, biasanya dinyatakan
sebagai persentase dari harga pasar investasi awal (Van Horne, 1997). Return
yang diharapkan investor dari investasi yang dilakukannya merupakan
kompensasi atas biaya kesempatan (opportunity cost) dan return yang terjadi
(realized return). Return yang diharapkan merupakan tingkat return yang
diantisipasi investor di masa yang akan datang.Sedangkan return yang terjadi
(actual return) merupakan tingkat return yang telah diperoleh investor pada masa
yang telah lalu.
b. Risiko Portfolio
(Risiko Portofolio) adalah kerugian yang dihadapi oleh para investor. Risiko
merupakan kemungkinan terjadinya peristiwa yang tidak menguntungkan Risiko
juga didefinisikan sebagai kemungkinan penyimpangan atau variabilitas.
c. Portofolio Efisien.
Portofolio efisien adalah kombinasi investasi yang memberikan nilai return yang
sama dengan tingkat risiko yang minimal atau dengan tingkat risiko yang sama
akan memberikan return yang maksimal.

B. Instrumen Analisis
Matriks Pertumbuhan dan Pangsa Pasar (BCG)
Analisis yang bersifat stratejik dalam mengambil keputusan dan pilihan alternatif strategi
yang paling tepat, artinya membantu manajemen mengelola perusahaan sehingga tujuan
dan sasaran jangka panjang perusahaan dengan tingkat efisien, efektivitas
dan produktivitas yang tinggi. Salah satu pendekatan portofolio yang paling banyak
digunakan ialah matriks pertumbuhan dan pangsa pasar karena terbukti ampuh sebagai
instrumen analisis stratejik pada tingkat korporasi untuk menunjukan satuan bisnis
yang paling mungkin berperan sebagai penghasil dana dan daya bagi perusahaan
sekaligus memberikan indikasi tentang satuan bisnis mana yang dapat menggunakan dana
dan daya tersebut secara optimal. Tingkat pertumbuhan pasar ialah proyeksi tentang
peningkatan pertumbuhan penjualan untutk pasar yang dilayani oleh satuan
bisnis tertentu. Selain tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif dihitung,
 satuan-satuan bisnis dilingkungan korporasi “ditempatkan” pada matriks yang biasanya
terlihat sebagai suatu lingkaran untuk setiap satuan bisnis. Pada matriks, biasanya
tergambar empat situasi yang disebut “sel” –  yaitu :

1. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Tinggi

Jika korporasi terlibat pada kondisi pasar yang bertumbuh dengan pesat dan satuan bisnis
sendiri menguasai pangsa pasar yang besar. Karena dominannya posisi satuan
bisnis itu dalam keseluruhan portofolio korporasi, memang memerlukan investasi yang
besar karena dengan demikian satuan bisnis tersebut mampu bukan
hanya mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar yang cepat berubah dan
berkembang, akan tetapi juga memperluas pangsa pasar yang dikuasai.

2. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif Tinggi

Sektor industri yang sudah “matang” yang antara lain satuan usaha berada
pada pasar yang tidak bertumbuh dengan pesat. Yang menjadi sorotan perhatian
manajemen puncak pada tingkat korporasi adalah untuk mengelola satuan-
satuan bisnis tersebut sedemikian rupa sehingga satuan bisnis tersebut mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dikuasainya sambil memperoleh penghasilan yang
melebihi kebutuhan sendiri untuk digunakan oleh perusahaan sebagai suatu korporasi.

3. Pertumbuhan Rendah / Posisi Kompetitif

Rendah Satuan bisnis yang berada dalam lingkungan korporasi ini tidak menguasai
pangsa pasar yang besar dan berada pada pasar yang bertumbuh dengan lambat, dan
dikenal dengan kategori satuan usaha yang pertama dipertimbangkan untuk “tidak
dilanjutkan” dalam portofolio perusahaan. Akan tetapi cara berfikir yang stratejik
memberi petunjuk bahwa manajemen puncak tidak seharusnya “terjerumus” pada
pendekatan “hitam putih” dalam pengambilan keputusan. Dapat melakukan
perbaikan- perbaikan manajemen, antara lain, adalah dengan mengambil langkah-langkah

a. Mempertajam dan mempersempit bidang bisnis yang ditangani

b. Meningkatkan mutu produk
c. Harga produk yang “menarik”
d. Peningkatan efisien kerja yang pada gilirannya berakibat pada penuruanan
biaya produksi.
e. Pengendalian pengeluaran secara ketat
 f. Pembatasan kegiatan promosi, seperti iklan

4. Pertumbuhan Tinggi / Posisi Kompetitif Rendah

Kondisi lain dimana satuan bisnis berada ialah memiliki kemampuan untuk bertumbuh
dengan intensitas tinggiakan tetapi pada waktu yang bersamaan menimbulkan tanda
Tanya tentang kemampuannya meraih keuntungan karena pangsa pasar yang dikuasainya
tidak besar. Dengan perkataan lain, satuan-satuan bisnis yang berada pada posisi ini
menjadi pengguna dana dan daya korporasi yang besar karena tuntutan pertumbuhan
yang dialaminya, tetapi kemampuannya untuk menghasilkan pendapatan bagi diri sendiri
dan bagi korporasi rendah karena posisinya di pasar yang tidak terlalu kuat. Kegiatan
bisnis yang ditangani meskipun sebenarnya cukup kuat keinginan untuk memperbaiki
manajemen dari satuan bisnis yang kelanjutan eksistensinya menjadi tanda tanya ke
posisi untuk dikembangkan. Matriks yang dibahas di muka digambarkan di bawah ini :

 Bagan 1.1 MatriksPertumbuhan/Pangsa

Tujuan penggunaan matriks itu ialah agar manajemen puncak suatu perusahaan dapat
menentukan strategi yang memberikan portfolio yang seimbang pada satuan-satuan bisnis
yang dikelola. Mudah pula untuk melihat bahwa situasi ideal yang di dambakan
mengenai portfolio yang seimbang itu ialah agar jumlah satuan-satuan bisnis yang
tergolong “untuk dikembangkan” dan “untuk dipertahankan” semakin besar karena
dengan demikian sumber-sumber penghasilan dana dan daya semakin beraneka ragamdan
pada waktu yang bersamaan mengurangi jumlah satuan bisnis yang tergolong pada
kategori “tanda tanya” dan sesedikit mungkin satuan bisnis yang tergolong pada
kategori“untuk likuidasi”. Ada tiga sumbangan besar dari penggunaan matriks ini yaitu:
 1. Memungkinkan manajemen puncak untuk menemukan peranan spesifik yang
harus dimainkan atau misi tertentu yang harus diemban oleh setiap satuan
bisnis dalam lingkungan korporasi
2. Mengintegrasikan aneka ragam peranan dan misi tersebut sedemikian rupa
sehingga menjadi suatu strategi bisnis koorporasi sebagai suatu kesatuan yang
utuh.
3. Dengan memfokuskan perhatian pada pertumbuhan komparatif dan posisi
dalam penguasaan pangsa pasar secara stimultan, strategi perusahaan
memungkinkan pemanfaatan semaksimal mungkin keunggulan kompetitif
yang dimiliki oleh perusahaan.

Instrumen untuk melakukan analisis stratejik dalam rangka pemilihan alternatif

yang paling tepat dan sebagai pendekatan portofolio yang handal, para perumus strategi
perusahaan harus pula menyadari bahwa penggunaan matriks itu bukannya tanpa
keterbatasan. Pengalaman menunjukkan adanya paling sedikit tiga faktor keterbatasan
yang perlu dikenali dan disadari, yaitu:

1. Matriks diatas dalam kenyataan tidak terlalu bermanfaat dalam melakukan

perbandingan tentang peluang investasi secara silang antara berbagai satuan
usaha dalam portfolio korporasi.
2. Dalam melakukan evaluasi yang sifatnya statejik, serangkaian kegiatan bisnis
perlu diteliti tidak hanya dalam konteks pangsa pasar dan pertumbuhannya.
Harus disadari pula bahwa nilai suatu kegiatan bisnis dalam portfolio
korporasi sering berkaitan pula dengan pertimbangan-pertimbangan lain di
samping pangsa pasar.
3. Matriks tidak menggambarkan seluruh opsi yang terbuka bagi manajemen
untuk melakukan analisis yang lebih tajam tentang berbagai alternatif yang
layak untuk dipertimbangkan dalam rangka menciptakan portofolio
korporasi yang secepat mungkin

C. Pendekatan Lain Dalam Analisis Strategik

Salah satu instrumen yang tersedia ialah penggunaan “kisi-kisi” perencanaan, seperti
misalnya dilakukan oleh General Electric di Amerika Serikat. Memang benar bahwa
 instrumen “kisi-kisi” tersebut merupakan penggunaan instrument matriks juga, dengan
berbagai penyesuaian yang terutama ditujukan untuk mengatasi keterbatasan pendekatan
matriks. Penyesuaian yang dimaksud dalam dua hal, yaitu:

1. Instrumen “kisi-kisi” menggunakan berbagai faktor untuk mengukur daya tarik

suatu sektor industri untuk dimasuki oleh suatu korporasi dan tidak menggunakan
hanya satu tolak ukur seperti pangsa pasar atau pertumbuhan pasar.
2. Instrumen “kisi-kisi” memperbanyak “sel” sebagai “tempat” berbagai satuan
bisnis dalam perusahaan, dalam hal ini General Electric menggunakan sembilan
“sel” dan bukan hanya empat seperti terlihat pada bagan 1.2 dibawah yaitu
memperbanyak kategorisasi kondisi yang dihadapi, tidak hanya “tinggi” dan
“rendah”, akan tetapi menjadi “tinggi”. “sedang” dan “rendah”. Pengalaman
banyak perusahaan menunjukkan bahwa factor – factor stratejik yang tergolong
kekuatan satuan bisnis antara lain adalah:
1) Pangsa pasar yang dikuasai
2) Margin keuntungan yang diraih
3) Kemampuan bersaing
4) Pemahaman preferensi dan perilaku para pengguna produk satuan bisnis
tertentu.
5) Pengetahuan yang mendalam tentang situasi pasar
6) Posisi kompetitif
7) Keunggulan dibidang teknologi yang dimanfaatkan dalam proses produksi
8) Kaliber manajemen pada semua tingkat, mulai dari tingkat manajemen
puncakhingga pada tingkat penyelia(Tingkat Supervisor)

Faktor-faktor yang dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai menarik tidaknya satu sektor
industri tertentu untuk dimasuki, antara lain ialah:

1) Pertumbuhan pasar sekarang dan potensi perkembangannya di masa depan

2) Besaran keuntungan yang diperkirakan dapat diraih
3) Besaran industriatau sektor industri yang bersangkutan
4) Penguasaan teknologi yang diperlukan
5) Kondisi sosial budaya yang secara dominan beelangsung di masyarakat
6) Faktor-faktor lingkungan eksternal yang harus dihadapi
7) Ketentuan-ketentuan peraturan perundang-undangan yang harus diperhatikan dan di taati

Setelah berbagai faktor tersebut diidentifikasikan, langkah selanjutnya ialah menentukan

posisi setiap satuan untuk mengukur daya tarik satu sector industri, misalnya, apa yang
dilakukan oleh penentu strategi perusahaan ialah sebagai berikut:

a. Memilih faktor-faktor yang mendukung.

b. Menentukan bobot setiap faktor yang menjadi daya tarik memasuki sektor industri
tertentu.
c. Bobot yang diberikan mencerminkan persepsi tentang pentingnya satu faktor tertentu
dibandingkan faktor-faktor lain.
d. Meramalkan kondisi masa depan yang menguntungkan atau merugikan bagi faktor-faktor
tersebut.
e. Penciptaan suatu skala yang menggambarkan sistem pembobotan yang digunakan

Bagan 1.2 Matriks General Electric

Tabel 1.3“Kisi- kisi” Daya Tarik Industri

Dari pembahasan di atas kiranya jelas bahwa pendekataan portofolio

sangat bermanfaat sebagai instrumen untuk menyimak dan mempelajari berbagai alternati
fstrategi yang wajar untuk dipertimbangkan pada tingkat korporasi yang “membawahi”
aneka ragam satuan bisnis. Pengalaman menunjukkan bahwa pendekatan portfolio
“membuahkan” tiga jenis manfaat bagi suatu perusahaan :

1. Pendekatan portofolio membantu para penentu strategi perusahaan untuk

mengangkat ke permukaan berbagai alternatif strategi yang layak untuk di
alami dan dipertimbangkan.
2. Pendekatan portofolio mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi
dan daya yang dilakukan secara selektif melalui visualisasi dari berbagai isu
tersebut, berbagai pihak yang terlibat dapat menciptakan suatu pendekatan
yang baku dan netral dalam melakukan negoisasi pemanfaatan dana dan daya
yang dimiliki oleh perusahaan.
 3. Tidak sedikit kalangan bisnis yang berpendapat bahwa pendekatan portofolio
memperlancar implementasi strategi yang ditentukan karena dengan adanya
focus satuan bisnis yang jelas dan objektivitas dalam penentuan posisinya
dalam kerangka keseluruhan perusahaan menumbuhkan komitmen yang
semakin besar, bukan hanya terhadap satuan bisnis tertentu saja melainkan
terhadap korporasi sebagai keseluruhan.

D. Starategi Komperhensif – Perumusan Kerangka

Teknik strategi - formulasi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam pengambilan

keputusan tiga tahap kerangka kerja , seperti yang ditunjukkan pada gambar diatas. Peralatan
yang disajikan dalam kerangka ini adalah berlaku untuk semua ukuran
dan jenis organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi , mengevaluasi ,dan
memilih strategi . Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE , Matriks IFE,dan
Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Tahap Input,

Tahap 1 merangkum masukan dasar informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi .
Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang
 layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Tahap 2 Teknik meliputi
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, yang Posisi Strategis dan
Aksi Evaluasi (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal, Eksternal
(IE) Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Tahap 3 disebut Tahap Keputusan, melibatkan
teknik tunggal, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sebuah QSPM
menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk objektif mengevaluasi layak strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. Sebuah QSPM mengungkapkan daya tarikrelatif
dari strategi alternatif dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
khusus.

Tahap Penginputan

Alat Input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap-tahap awal proses
strategi - formulasi. Membuat keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai Kepentingan
relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan strategi untuk lebih efektif menghasilkan
dan mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkatyang sesuai. 

Tahap Pencocokan

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pertandingan organisasi membuatantara internal

sumber daya dan keterampilan dan peluang dan risiko yang diciptakanoleh factors. 2 eksternal
yang tahap pencocokannya dari kerangka strategi – formulasi terdiri dari lima teknik yang dapat
digunakan dalam urutan apapun: Matrix SWOT,Matriks SPACE, Matriks BCG, yang IE Matrix,
dan Grand Strategy Matrix. Alat-alatini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap input
untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan internal dan kelemahan.
Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk efektif
menghasilkan strategi alternatif yang layak.

The Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix 

Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (SWOT) Matrix adalah alat pencocokan

penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (strengths -
opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies, ST (strengths-threats)
Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies .3 Pencocokan factor eksternal dan internal
kunci adalah sebagian besar sulit mengembangkan Matrix SWOT. SO Strategi menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan
untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari eksternal peluang.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Ada 8 langkah yang terlibat dalam membangun Matrik SWOT:

1. Daftar peluang eksternal perusahaan.

2. Daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Daftar kekuatan internal perusahaan kunci
4. Daftar kelemahan internal perusahaan kunci
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultan SO
strategi dalam sel yang tepat.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat resultanWO
strategi
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan Ststrategi
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat resultan WT
strategi Beberapa aspek penting dari Matrix SWOT. Sebagai contoh, baik faktor
eksternalintern / dan SO Strategi yang / ST / WO / WT dinyatakan dalam kuantitatif
sejauh mungkin. Hal ini penting. Misalnya, tentang kedua SO # 2 dan # 1 ST strategi,
jika analis hanya mengatakan, " Tambah orang perbaikan / layanan baru, "pembaca
 mungkin berpikir bahwa 20 orang perbaikan / jasa baru diperlukan. Sebenarnya hanya
dua yang dibutuhkan. Selalu lebih spesifik sejauh mungkin dalam faktor-faktor dan
strategi .

Tujuan dari masing-masing tahap adalah untuk menghasilkan strategi alternatifyang

layak, untuk tidak memilih atau menentukan strategi yang terbaik, oleh karena itu, akan
dipilih untuk implementasi. Sebagai contoh, ketika sebuah organisasi memiliki baik
modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mendistribusikan produk sendiri
(kekuatan internal) dan distributor tidak dapat di andalkan, mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan (eksternal ancaman), integrasi ke depan dapat menjadi
ST Strategi menarik. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan produksi Kapasitas
(kelemahan internal) dan industri dasar mengalami penurunan penjualan tahunan dan
keuntungan (ancaman eksternal), diversifikasi terkait dapat menjadi WT efektif Strategi.
Meskipun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis,analisis
memang memiliki beberapa batasan, SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai
keunggulan kompetitif, sehingga tidak harus menjadi tujuan itu sendiri. Matriks harus
menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat
diterapkan. Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot). lingkungan dinamika
kompetitif mungkin tidak dapat diungkapkan dalam matriks tunggal, analisis SWOT
memimpin perusahaan terlalu menekankan faktor internal atau eksternal tunggal dalam
merumuskan strategi. ada hubungan timbal balik antara faktor - faktor internal dan
eksternal kunci yang SWOT tidak ungkapkan yang mungkin penting dalam merumuskan
strategi.
The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix 

Kerangka empat kuadran menunjukkan apakah agresif, konservatif, strategidefensif, atau

kompetitif yang paling tepat untuk diberikan organisasi. Sumbu dari Matrix SPACE mewakili
dua dimensi internal yang (posisi keuangan [FP] dan posisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi
eksternal (posisi stabilitas [SP] dan posisi industri[IP]). Keempat faktor mungkin adalah posisi
yang paling determinan.

Langkah- Langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matrix Space adalah sebagai

berikut:

1) Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif(CP),
Posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP)
2) Menetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap
variable yang membentuk FP dan IP dimensi. Menetapkan nilai numerik mulai dari -1
(terbaik) ke -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk SP dan CP
dimensi. Di FP dan CP sumbu , buat perbandingan dengan pesaing. Pada IP dan kapak
SP, membuat dibandingkan dengan industri lainnya.
 3) Hitung nilai rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang
diberikan kepada variabel masing-masing dimensi dan kemudian dengan membagi
dengan jumlah variable termasuk dalam dimensi masing-masing.
4) Plot nilai rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu tepat di SPACE Matrix. 
5) Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan plot titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai
pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan titik xy baru.
6) Gambar vektor arah dari asal Matrix SPACE melalui baru titik persimpangan .Vektor ini
mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi:agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif. Beberapa contoh profil strategi yangdapat muncul
dari analisis SPACE diperlihatkan pada Gambar 6-5. Vektor arahyang terkait dengan
setiap profil menunjukkan jenis strategi untuk mengejar :agresif, konservatif, defensif,
atau kompetitif. Ketika suatu perusahaan vektor directional terletak di kuadran agresif
(kuadran kanan atas) dari SPACE Matrix, sebuah organisasi berada dalam posisi yang
sangat baik untuk menggunakan kekuatan internal untuk (1) mengambil keuntungan dari
peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari eksternal
ancaman. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
integrasike belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi,
dapatlayak, tergantung pada keadaan khusus yang dihadapi perusahaan

 
The directional vektor dapat muncul di kuadran konservatif ( kuadran kiri atas )dari Matrix
SPACE, yang berarti tinggal dekat dengan kompetensi dasar perusahaandan tidak mengambil
risiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering termasuk penetrasi pasar, pasar
pengembangan, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. The directional vektor mungkin
terletak di kuadran kiri bawah atau defensif dari Matrix SPACE, yang menunjukkan bahwa
perusahaan harus focus pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Defensive strategi termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait. Vektor
directional mungkin terletak di kuadran kanan bawah atau kompetitif SPACE Matrix,
menunjukkan strategi kompetitif.

The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio
bisnis. Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah
sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. TheBoston Consulting Group (BCG) Matrix dan
Internal- Eksternal (IE) Matrix dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan
multidivisional untuk merumuskan strategi. (BCG adalah manajemen pribadi perusahaan
konsultan yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh
dunia.) The BCG Matrix memungkinkan organisasi multi divisional untuk mengelola portofolio
bisnis dengan memeriksa relatif posisi pasar saham dan tingkat pertumbuhan industri dari masing
masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relative diberikan
pada sumbu x dari Matrix BCG. Titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50,
sesuai dengan divisi yang memiliki separuh pasar saham dari perusahaan terkemuka di industri.
Y–  axis mewakili laju pertumbuhan industry dalam penjualan, yang diukur dalam persentase.
Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0
menjadi titik tengah. Kenaikan rata-rata tahunan pendapatan untuk beberapa perusahaan
terkemuka di industry akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga, berbagai sumber seperti
Survey S & P Industri akan memberikan nilai ini. Rentang numerik di x - dan y - sumbu sering
digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lainnya dapat ditentukan yang dianggap sesuai untuk
organisasi tertentu, seperti -10 sampai+10 PersenThe BCG Matrix dasar muncul dalam Gambar
6-6. Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi
pendapatan perusahaan dihasilkan oleh unit bisnis, dan potongan pie menunjukkan proporsi
keuntungan perusahaan yang dihasilkan dengan pembagian itu.
Pedirectional vector mungkin terletak di kuadran kiri bawah atau defensive dari Matrix SPACE,
yang menunjukkan bahwa perusahaan harus focus pada perbaikan kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Defensive strategi termasuk penghematan, divestasi, likuidasi,
dan diversifikasi terkait. Vektor directional mungkin terletak di kuadran kanan bawah atau
kompetitif SPACE Matrix, menunjukkan strategi kompetitif.
The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio
bisnis. Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah
sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. The Boston Consulting Group (BCG) Matrix dan
Internal- Eksternal (IE) Matrix dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multi
divisional untuk merumuskan strategi. (BCG adalah manajemen pribadi perusahaan konsultan
yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia.) The
BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis
dengan memeriksa relative posisi pasar saham dan tingkat pertumbuhan industry dari masing-
masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relative diberikan
pada sumbu x dari Matrix BCG. Titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50,
sesuai dengan divisi yang memiliki separuh pasar saham dari perusahaan terkemuka di industri.
Y – axis mewakili laju pertumbuhan industry dalam penjualan, yang diukur dalam persentase.
Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0
menjadi titik tengah. Kenaikan rata-rata tahunan pendapatan untuk beberapa perusahaan
terkemuka di  industry akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga berbagai sumber seperti
Survey S & P Industri akan memberikan nilai ini. Rentang numerik di x - dan y - sumbu sering
digunakan, tetapi nilai-nilai numerik lainnya dapat ditentukan yang dianggap sesuai untuk
organisasi tertentu, seperti -10 sampai+10 Persen The BCG Matrix dasar muncul dalam Gambar
6-6. Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi
pendapatan perusahaan dihasilkan oleh unit bisnis, dan potongan pie menunjukkan proporsi
keuntungan perusahaan yang dihasilkan dengan pembagian itu.

Internal-Eksternal Matrix

Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan berbentuk 9 cell. Pada

dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun terdapat perbedaan penting antara
keduanya, yaitu:

1) IE Matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya.

2) Keterlibatan strategis antar matrix berbeda 
Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG Matrix dan IEmatrix dalam
memformulasikan strategi alternative. IE Matrix didasarkan pada 2 dimensi kunci1.

1. Total bobot nilai IFE pada sumbu x .

2. Total bobot nilai IFE pada sumbu y
Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix dan EFE matrix
sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang berasal dari setiap divisi akan menjadi
dasar penyusunan IE matrix pada level perusahaan.IE matrix dapat dibagi kedalam 3 bagian
utama

1. Cell I, II, atau IV dapat di gambarkan sebagai Tumbuh dan Bangun. Strategi yang
intensif dan terpadu dapat sangat tepat untuk divisi ini.
2. Cell III, V atau VII dapat di gambarkan sebagai tahan dan mempertahankan.Terobosan di
pasar dan pengembangan produk adalah 2 strategi yang jamak digunakan di divisi ini.
3. Cell VI, VIII atau IX dapat di gambarkan sebagai panen dan lepas. Organisasi yang
sukses dapat meraih posisi bagus jika berada di sekitar cell I

Grand Strategy Matrix 

Merupakan alat untuk memformulasikan strategi alternative didasarkan pada 2 dimensi yaitu :

1) Posisi yang Kompetitif  

2) Perkembangan Pasar 

Kuadran I

1) Posisi strategis yang sangat baik

2) Konsentrasi pada pasar / produk yang ada sekarang 
3) Ambil resiko secara agresif bila diperlukan 

Kuadran II

1) Evaluasi pendekatan saat ini

2) Bagaimana meningkatkan daya saing 
3) Perkembangan pasar yang sangat cepat membutuhkan strategi yang intensive 
Kuadran III

1) Bersaing dalam industri yang lambat pertumbuhannya  

2) Posisi kompetitif lemah 
3) Perubahan drastis secara cepat 
4) Pengurangan biaya dan asset 

Kuadran IV

1) Posisi kompetitif yang kuat  

2) Industri pertumbuhannya lambat 
3) Diversifikasi ke area yang memiliki pertumbuhan yang menjanjikan

Quantitative Strategic Planning Matrix 

Cara yang didisain untuk menentukan daya tarik yg relative atas tindakan alternative yang layak.
Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM

1) Buat daftar kesempatan / ancaman kunci eksternal bagi perusahaan serta kelemahan /
kekuatan internal di kolom kiri
2) Tetapkan bobot dari setiap kunci eksternal dan internal 
3) Uji / periksa stage 2 matching matrix dan kenali strategi alternative yang harus
dipertimbangkan oleh perusahaan untuk di jalankan.
4) Tentukan nilai atraktif  
5) Hitung total nilai atraktif 
6) Hitung jumlah total nilai atraktif  

Keunggulan

1) Kumpulan strategi dipertimbangkan secara serentak dan berurutan

2) Penggabungan factor-faktor internal dan eksternal yang relevan dalam
proses pengambilan keputusan

 Kekurangan

1) Membutuhkan penilaian secara intuitif dan asumsi ilmiah 

2) Hanya bagus sebagai prasyarat input 
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Analisis portofolio adalah suatu alat yg digunakan oleh manajemen untuk mengenali dan
mengevaluasi berbagai bisnis yg berbentuk perusahaan. Dalam manajemen strategis dan
pemasaran, istilah portfolio digunakan untuk menunjukkan sekumpulan produk, proyek, layanan
jasa atau merk yang ditawarkan untuk dijual oleh suatu perusahaan.

Strategi tingkat korporasi adalah landasan dan acuan untuk penyusunan strategi-strategi
di tingkat yang lebih rendah (strategi unit bisnis dan strategi fungsional).Dalam tingkat
korporasi, strategi yang digunakan itu sesuai kondisi perusahaan tersebut itu bagaimana. Kondisi
tersebut bisa dikelompokan menjadi empat yaituPertumbuhan Tinggi/ Posisi Kompetitif Tinggi,
Pertumbuhan Rendah/Posisi KompetitifTinggi, Pertumbuhan Rendah/Posisi Kompetitif Rendah,
Pertumbuhan Tinggi/Posisi Kompetitif Rendah. Dengan adanya kondisi tersebut, perusahaan
nantinya akan bisa memperhitungkan startegi yang bagaimana untuk menumbuhkan pangsa
pasar perusahaan.Penentuan strategi perusahaan lebih tepat menggunakan analisis portofolio
karena perusahaan dapat memilih alternative strategi yang layak didalami dan dipertimbangkan,
mendorong identifikasi manfaat pengganti dari alokasi dana dan daya yang dilakukansecara
selektif melalui visualisasi dari berbagai isu, serta memperlancar implementasi strategi yang
ditentukan karena adanya focus satuan bisnis yang jelas dan objektivitasdalam penentuan posisi.
 Daftar Pustaka

David, Fred R.. Strategic Management: Concepts and Cases. Thirteenth Edition.Francis Marion
University Florence, South Calorina

Dr. Anam, Diana, dkk. 2018. Pengantar Manajemen Stratejik. Bali, Jayapangus Press.