COMO ENTENDER OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Arnaud Velloso Pamponet

1. Introdução
O cenário mercadológico atual condiciona as empresas à preocuparem-se continuamente pela
busca de otimização dos processos organizacionais, bem como da sua adequação e
funcionamento, visando garantir a estabilidade no segmento de mercado e diferenciais
competitivos que destaquem-nas dos demais concorrentes.
A área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional e
vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos organizacionais.
Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos principais
relacionados à processos organizacionais, no âmbito teórico e prático, penetrando na raiz que
favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua aceitação, consolidação estrutural e
importância no atual, flexível e turbulento contexto empresarial, sem, contudo, pretender esgotar
o assunto.
2. Processos Organizacionais
2.1 Surgimento
Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas dinâmicas,
em detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado cada vez mais
disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possível em seus negócios. Este
desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais.
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de
Empresas nos últimos anos. Essa idéia, entretanto, não é nova e tem suas raízes na tradição da
“Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola
Clássica da Administração em dois pilares: a “Administração Científica” abordado e defendido
por Frederick Taylor, e “Teoria Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na
Administração Científica, a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco
operacional), já na Teoria Clássica da Administração, a ênfase era posta na estrutura da
organização (foco estrutural).
Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto
produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida noção e
preocupação com processos organizacionais, bem como o início de desenvolvimento da visão
sistêmica e de particularidades que caracterizam uma estrutura por processos. Dentre os
princípios fundamentais para Administração de uma empresa definidos por Fayol, e que são
perfeitamente aplicáveis e devem ser considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a
divisão de trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e espírito de
equipe.
As abordagens defendidas por Taylor e Fayol na Teoria da Escola da Administração eram
limitadas, visto que viam a empresa como sistema fechado. A partir do final da década de 80, a
concorrência se tornou bem mais forte, principalmente em decorrência da globalização, e a
complexidade das empresas aumentou de modo sensível, fazendo com que a atividade de
administração de uma empresa se tornasse bem mais difícil. Tal mudança no ambiente
mercadológico foi o estopim para o surgimento do conceito de sistemas, que apregoa a
necessidade de considerar em todo e qualquer estudo as variáveis ambientais atuantes
(externas à empresa), bem como analisar a instituição de forma global, levando em conta as
inter-relações entre suas várias partes componentes.
A necessidade da visão sistêmica nas organizações, impulsionou naturalmente à entender a
empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes, levando a
administração à desvincular o foco que detinha no trabalho, departamento ou funções para o
foco no gerenciamento dos processos de trabalho.
A iniciativa e prevalências das empresas na adoção de estruturas sistêmicas ou por processos
também foi fortalecida com o notório e admirável esforço do Japão para reergue-se do
devastamento sofrido na segunda guerra mundial, encerrada em agosto de 1945, já que a
estrutura funcional utilizada pelo país antes do desastre era inadequada às suas pretensões de
prover eficiência e eficácia às suas linhas de produção. Neste aspecto, as idéias inovadoras de
Deming e Juran foram muito bem aproveitadas. O enfoque de Deming estava no controle e
melhoria de processos, enquanto que a abordagem de Juran era baseada na formação de
equipes de projeto para a resolução de problemas , um a um, melhorando a qualidade
continuamente (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).
Assim, a conjuntura de fatos históricos de empresas que migraram de uma estrutura funcional
para uma estrutura por processos (ou semelhantes), bem como às variáveis de fatores
mercadológicos implicando em ágeis mudanças no contexto organizacional, contribuiu para
impulsionar a evolução do entendimento da essência do termo “processo”, bem como as
vantagens adquiridas quando da aplicação do sentido literal do termo na realidade da estrutura
organizacional.
2.2 Conceitos
Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos próprios
donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com todos os
processos entendidos e adequadamente documentados.
Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles fazem
parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmação de que uma
determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser verdadeira.
Outro erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro
define a técnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é
empregada.
Todo trabalho realizado faz parte, obrigatoriamente, de algum processo organizacional, visto que
não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Da mesma
forma, não faz sentido existir um processo organizacional que não ofereça algum produto ou
serviço.
Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que
conceituam o termo “processo”, acredita-se que as melhores definições sejam:

 uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,

pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço),
usados para fins específicos, por seu receptor;
 uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos,
normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que
serão enviados (saídas) aos clientes do processo;
 uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou
externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.

De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os instrumentos da
implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.
Tais definições podem ser perfeitamente aplicadas em empresas de qualquer segmento
(serviço, indústria e comércio) e porte (micro, pequeno, médio e grande), haja visto o sentido de
abrangência à qual transmitem. Assim, pode-se consolidar que a compreensão de processos é
essencial, pois é a chave para o sucesso em qualquer negócio, visto que através destes irão
resultar uma estrutura adequada para fornecer produtos e/ou serviços de qualidade ao cliente.
2.3 Tipos e classificações
A complexidade nos atos administrativos requer autonomia e criatividade na busca de soluções
cotidianas e também no planejamento estratégico, tático e operacional das organizações. Isto
significa em saber reunir e gerenciar os processos. Para que seja possível gerenciar os
processos, é importante, primeiramente, entender como funcionam (classificá-los) e quais os
tipos existentes, para então determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do
máximo resultado.
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte e segmento de
mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez que estes viabilizam o
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca do seu
desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento e agrupamento estrutural
dos processos organizacionais ocorre a diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho
realizado, foco de atuação e resultados alcançados.
Existem diferentes enfoques sobre os tipos e classificações de processos, mas consolidando os
diversos entendimentos afirma-se que os principais e que podem ser identificados e
implementados nas empresas são:

 Processos primários ou de negócio

Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem ainda ser
entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por
outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo
(GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de: produção, venda, recebimento e
atendimento de pedido (cliente).

 Processos de suporte ou apoio

Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao

funcionamento adequado dos processos primários (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se
os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento e atendimento de pedido
(fornecedor de material).

 Processos gerenciais

Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as
ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos, incluem as
ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio
(GONÇALVES, 2000).
Segundo Davenport (1994) os processos de gerenciamento envolvem planejamento, fixação de
metas, monitoramento, tomada de decisões e comunicação com relação aos processos ativos
operacionais-chave de uma empresa. Tais atividades não são, em muitos casos,
desempenhadas a serviço de clientes específicos.
Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e Blattman
(2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma de classificar os processos de acordo com o
seu grau de abrangência na organização”. As autoras sintetizam a hierarquia desta maneira:

 Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da

organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. Dependendo
da complexidade, o processo é dividido em subprocessos;
 Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas
seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em
um único departamento;
 Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os
compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.

Ao conhecer os tipos e classificações de processos, é notório que todos eles compartilham

determinadas características, que são:

 todos os processos têm clientes e fornecedores;

 eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em
sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas
simultâneamente ou sequencialmente;
 eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um
relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer
produto final identificável de uma série de etapas;
 o resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas
características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;
 podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro
da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e
terminam fora da empresa);
 interfuncionalidade, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados
dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos atravessa as fronteiras das
áreas funcionais.

Para administrar adequadamente, cada organização precisa conhecer seus processos, isto
significa mapear cada um dos processos, entender e diagnosticar quais são as atividades e
tarefas desenvolvidas e executadas por pessoas (elemento chave de toda organização), bem
como os envolvimentos existentes em cada etapa. Isto possibilita facilitar, com maior grau de
precisão, a intervenção, alteração e modificação dos elementos identificados em cada processo.
2.4 Abordagem e estrutura por processos
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações passem a
rever a condução de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas
atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas de
processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas estão
abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e aderindo a estrutura por
processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.

Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões mais
hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é tipicamente uma
visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a
primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Ainda segundo o
autor, a abordagem de processo das atividades implica uma ênfase relativamente forte sobre a
melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em contraste com um enfoque nos produtos ou
serviços oferecidos ao cliente.

Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de vista do
cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir e oferecer valor aos seus
clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a organização promova
melhorias e mudanças em níveis mais significativos, porém, dificilmente uma organização
implantará uma abordagem por processos em curto período de tempo, haja vista que para
implementar adequadamente esta abordagem, exigirá mudanças não apenas cultural, mas
também na estrutura de poder e de controle organizacionais, na necessidade de adquirir novos
conhecimentos e reciclá-los continuamente, nas relações de negociação e subordinação e nas
práticas administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma estrutura
por processo, seria necessário que todos os envolvidos na execução do trabalho concordassem
da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria muito difícil (ou até impossível) a
melhoria sistemática desses trabalhos.
Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a mudança de
uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma organização que tenha
interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada para tolerar os conhecidos
problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da responsabilidade, relações
hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na coordenação de atividades e reuniões
(DAVENPORT, 1994).
Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas para o
sucesso na estruturação por processos:

 atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um process

owner;
 minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material, organizando
as atividades ao longo de processos, e não por funções;
 maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente;
 diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes
da empresa em um menor número de locais ou empregar maciçamente os recursos de
tecnologia de informação para reduzir o transporte, a armazenagem e o deslocamento
dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

Neste entendimento, quando uma organização realmente “emplaca” a abordagem por

processos, há uma boa possibilidade de criar um ambiente favorável ao progresso sustentado,
combinado e potencializado pela satisfação das pessoas que nela trabalham. Começa a gerar
um círculo virtuoso, visto que o trabalho é absorvente, engrandece, e dignifica as pessoas e as
deixa mais felizes, e estas pessoas, por estarem felizes no trabalho, naturalmente se motivam
para introduzir novas e melhores formas de executar os processos, logicamente, de forma
controlada.
Conforme define a norma ISO 9000:2000, a vantagem da abordagem por processo é o controle
contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de
processos, bem como sua combinação e interação. Assim, o fundamento do enfoque por
processos está em enxergar a organização de forma horizontal, ou seja, independente dos
setores ou funções envolvidas na realização de uma atividade (seja ela operacional, tática ou
estratégica), esta deve ser analisada e gerenciada de forma linear, desde o seu início até o seu
término. Esta é a chamada lógica horizontal, ou seja, o processo “atravessa” vários setores e
deve ser descrito dessa forma.
A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como a
atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto ou
serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço (MANGANOTE, 2001). Nesse caso, o
destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é realizada ao longo de
todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço final, que pode ter sido oneroso
para a organização em vários aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não trata
de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura organizacional
existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade de conhecer e melhorar
os processos de trabalho para que haja uma melhor compatibilidade com uma estrutura
organizacional decididamente mais apropriada, tal que promova o melhor desempenho da
organização.
3. Conclusão
O conhecimento dos processos e suas características é importante, principalmente, para
identificar as áreas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de dados para a tomada
de decisão, fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas
e resultados.
Assim, dada as oportunidades de mercado e necessidades existentes, a área empresarial
acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importância para o
desenvolvimento de uma organização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta
forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, técnicas e
ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se
uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudança
organizacional.

Espera-se que este trabalho passe a ser uma fonte referencial de pesquisa sobre esse tema e
que o conteúdo seja incorporado no conjunto de conhecimentos de profissionais e estudantes
das áreas de Administração, Economia, Contábeis, Direito e afins.

REFERÊNCIAS

DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? São Paulo: 2000.
________. As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: 2000.
________.Os novos desafios da empresa do futuro. RAE - Revista de Administração de
Empresas, v.37, n.3, 1997.
MANGANOTE, Edmilson José Tonelli. Organização, sistemas & métodos. v.2. ed. Campinas:
Alínea, 2001.
MARANHÃO, Mauritti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca.
2004. Disponível em: <http://dici.ibict.br/archive>. Acesso em: 18 nov. 2007.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1970