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Sumário

Origem do Seis Sigma


Resultados da aplicação do Seis Sigma
O que é Seis Sigma?
Como implementar o Seis Sigma
Como selecionar projetos Seis Sigma
Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na
organização
Tendências mundiais do Seis Sigma
Origem do Seis Sigma?
Motorola -1979
• Cenário
85% de Market Share
Crescimento > 9%
5%-15% investimento (US$ 900MM/ ano) para
corrigir defeitos
• “Nossa qualidade é nojenta” – Art Sundy
• Bill Smith e Mikel Harry – desenvolvem o six sigma
• Foco no cliente
• Pacote de ferramentas estatísticas
• Meta : 3,4 defeitos / milhões de oportunidades
Origem do Seis Sigma?
GE - 1995
• Jack Welch
• Motivação pelos excelentes resultados obtidos pela
Allied Signal
• Avaliação do ganho de passar de 4 para 6
proporcionando uma redução de custos de US$ 7 – 10
MM o que equivaleria uma aumento de 10 – 15% nas
vendas.
• Convocou Garry Reiner e Mikel Harry para implantar o
six sigma na GE
• "Aqui não há lugar para espectadores. O que a Motorola
conseguiu em dez anos conseguiremos em cinco.
Entretanto, não utilizaremos atalhos, mas aprenderemos
com os outros".
Resultados da aplicação do Seis Sigma

Motorola
• 10 anos – redução de perdas avaliadas em US$ 11
bilhões
GE
• Só no ano de 1999 – ganho de US$ 2 bilhões
Kodak Brasil
• 3 anos – US$ 15 Milhões
Resumo da história do Seis Sigma
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a


Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.

General Ganhos obtidos em


Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.

Ganhos obtidos até maio


AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Início do Seis Sigma


O SEI S SI GMA NO BRASI L
2003 E outras...
Kodak
Alcan
Nokia
Novelis
América Latina Logística
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
2000
Maxion
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor
1997
O que é Seis Sigma?

Estratégia gerencial disciplinada e altamente


quantitativa, caracterizada por uma
abordagem sistêmica, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de
produtos e processos, com o conseqüente
incremento da satisfação de clientes e
consumidores.
O Que É Seis Sigma ?
Sigma É uma Unidade de Mensuração Estatística
Que Reflete A Capacidade de um Processo ...

DPMO Frutas Doces


6 3,4 Design for Six Sigma

5 233 Maioria das Frutas


Six Sigma
4 6.210
Frutas Mais Baixas
3 66.807 Ferramentas básicas
2 308.537
Capacidade Defeitos por Frutas no Chão
do Processo Milhão de Ações rápidas
Oportunidades
Performance SEI S SI GMA
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia


elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta


incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada


cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora


do ar por semana do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em


Uma aterrisagem de emergência no todos os aeroportos do Brasil a cada
aeroporto de Guarulhos por dia cinco anos
Performances na Escala Sigma

Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vôos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseio de bagagens em viagens aéreas
telefônico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milhão


Nível da qualidade em linguagem
financeira
Defeitos por milhão Custo da não qualidade
Nível da Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade (ppm) conforme
empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%


Exemplo :
GE Capital - cartão de crédito:

• Aumento da produtividade, rapidez e diminuição


do custo por cartão de crédito:
• Redução do número de faturas erradas.
• O cliente passou a não precisar ligar para a GE
solicitando correções.
• Queda dos gastos com as verificações solicitadas
pelos clientes.
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$ -mensuração direta dos


benefícios do programa
pelo aumento da
Sucesso do Seis Sigma lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado
para alcance de metas
D M A II C

C EO
$ $$
$

utilizado no Seis Sigma.


$$

CEO – elevado
comprometimento da alta
administração da
empresa.

1% - 2% da folha de pessoal = 6% a mais de lucro


GQT x Seis Sigma

GQT Seis Sigma


Filosofia de qualidade Filosofia de qualidade
Meta: qualidade Total Meta: 3,4 defeitos/ MO
Foco nos processos Foco no cliente
Outros aspectos fundamentais são:
Foco na satisfação do consumidor
Infra-estrutura criada na empresa, com papéis bem
definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Busca contínua da redução da variabilidade
Extensão para o projeto de produtos e processos (Design
for Six Sigma – DFSS).
Aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços
ou de transações e não somente a procedimentos
técnicos.
O método DMAI C

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do


projeto.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritário.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema prioritário.
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta
seja mantido a longo prazo.
6 Sigma - Como olhar

Tomada
de
decisão
baseada
em fatos
Y X1 . . . XN
Dependente Independente
Saída/ Produto Entrada-Processo
Efeito Causa
Sintoma Problema

“Em Deus confiamos, os outros que me


tragam os dados”
Programa
O que deve
Fase 0
ser feito?

Definição

Fase 1 Como estamos


atualmente ?
Medição

O que é
Fase 2 importante ?

Análise

Como melhorar
Fase 3 ?

Melhoria

Como manter
Fase 4
a melhoria ?

Controle
Custos
Há um nível ótimo de qualidade, além do qual os custos
de aprimoramento de qualidade excedem os custos
poupados esperados de uma redução no número de
defeitos.e/ou pode não agregar valor ao cliente
Impact of Quality Level on Cost
Cost

Optimum

Sigma Quality Level


I mplementação de projetos ( Road
Map)

D M A I C
•Project Charter •Avaliação R&R •FMEA •DOE •Poka yoke
•Análise financeira •Plano de coleta •Diagrama de causa •Matriz de Seleção de •CEP
dados e efeito Soluções
•SIPOC •Plano de controle
•Pareto •Regressão •Simulação
•Tabela Quad •Replicação
•Cartas de controle •Teste de hipóteses •Pilotagem
•Tabela RACI •Entrega do Projeto
•Histograma •ANOVA
•BloxPlot •Intervalo de
confiança
•Capacidade do
sistema •Correlação
•Componentes de
variação
O que é o DMAI C

Detalhamento das fases do DMAIC


DEFI NI R

Áreas de Enfoque
Voz do Voz da
Cliente Qualidade Hora Custo Crescimº Atividade
(VOC) (VOB)

Project Charter: Escopo,


Escopo, Objetivos,
Objetivos, Métricas

S I P O C
Fase: Definir
Refinar o Project Charter

Definir o cliente

Ouvir a voz do cliente

Priorizar as necessidades

Centrar no foco do projeto e definir as metas

Stop

Medir
Análise de Sistema
MEDI R de Medição

Plano de Coleta de Dados

Tabelas de Controle
Xbar/R Chart for bore

6.5
UCL=6.435 Process Capability Analysis for Baseline
Exequibilidade Processo
Sample Mean

LSL USL
Process Data
6.0 Mean=5.965
USL 700.000
Within
Target *
LSL 600.000 Overall
5.5 LCL=5.494
Mean 603.158
Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8
Sample N 19
StDev (Within) 17.9494

3 UCL=3.039 StDev (Overall) 17.3738


Sample Range

2 Potential (Within) Capability


R=1.770
Cp 0.93
1
CPU 1.80
LCL=0.5012
CPL 0.06
0
Cpk 0.06

550 570 590 610 630 650 670 690 710


Cpm *

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
Pp 0.96 PPM < LSL 368421.05 PPM < LSL 430173.27 PPM < LSL 427884.92
PPU 1.86 PPM > USL 0.00 PPM > USL 0.03 PPM > USL 0.01
PPL 0.06 PPM Total 368421.05 PPM Total 430173.30 PPM Total 427884.93
Ppk 0.06
Fase: Medir
Desenvolver plano de coleta de dados

Conduzir a análise do sistema de medição

Coletar dados

Fazer análise de capabilidade

Definir “base line”

Stop

Analisar
ANALI SAR Análise de Regressão
R egres s ion P lot
Y = de m an d = -408 .07 2 + 6.6 0 80 1 X =te m pera tu

S = 10 .41 6 3 R -S q = 9 3.6 % R -S q(a d j) = 9 2.9 %

1 90

ANOVA 1 70

Analysis of Variance for production 1 50

Y = demand
Source DF SS MS F P
plan 4 105530 26382 24.14 0.000 1 30
Error 35 38244 1093
Total 39 143774 1 10
Individual 95% CIs For Mean
Based on Pooled StDev 90

Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+---


A 8 1104.4 46.2 (----*----) 70

B 8 1162.6 33.4 (----*---)


50
C 8 1059.0 33.7 (----*----)
D 8 1073.9 25.7 (----*----) 70 80 90
E 8 1192.8 20.2 (----*---) X =te m p e ra tu
---+---------+---------+---------+---
Pooled StDev = 33.1 1050 1100 1150 1200

FMEA
Process Step/ Potential Potential S Potential O Current Controls D R Actions Resp. Actions SOD R
Input Failure Mode Failure Effects E Causes C E P Recommended Taken ECE P
V C TN VCT N
What is the In what ways What is the impact EWhat causes UWhat are the existing E What are the
process step does the Key on the Key Output the Key Input
R R
controls and
C
actions for
What are the EUE
completed actions
RRC
Intervalos de Confiança
and input Input go Variables to go wrong? procedures reducing the taken with the
I A T I AT
under wrong? (Customer (inspection and test) occurrence of the recalculated RPN?
T N I TNI
investiga-
tion?
Requirements)? Y Cthat prevent either the O
E cause or the Failure N
cause, or
improving
YCO
EN
DOE
Mode? detection?
Pareto Chart of the Standardized Effects
Fil carafe with Wrong amount Coffee too strong or 8 Faded level 4 Visual inspection 4128 Replace carafe Mel Carafe replaced 8 1 3 24 (response is Yield, Alpha = .10)

water of water too weak marks on B


A: Aperatur
B: Exposure
carafe C C: Developm
D: Mask dim
A E: Etch tim
AB
8 Water spil ed 5 None 9360 Train employees Flo Employees trained 8 2 7112 DE

from carafe AE
D
CD
Water too Coffee too strong 8 Faucet not 8 Finger 4256 Train employees Flo Employees trained 8 2 6 96 AD
E
warm allowed to run BC
CE
and cool AC
BE
BD

0 2 4 6 8 10 12 14

1 2
Fase: Analisar
Levantar X´s críticos
Priorizar X´s Criticos
Verificar X´s Críticos
Estimar impacto de X em Y
Quantificar oportunidade
Determinar e análisar causas-raízes

Stop

Melhorar
MELHORAR

80
antes depois Teste de Hipótese
1

70
UCL= 68,26 Boxplots de For1 e For2
60 _
(as médias são indicadas pelos pontos)
X= 56,5
I ndividual Value

50 604
LCL= 44,74 603
40
602
30 601
20 600
599
10
598
0 597
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Observat ion 596
For1 For2
Fase: Melhorar
Confirmar X´s críticos

Desenvolver potenciais soluções

Selecionar Solução

Otimizar solução

Aplicar avaliação de ríscos

FAzer piloto da solução


Stop

Controlar
CONTROLAR

Plano de Controle Xbar/R Chart for bore


Control Plan
6.5
Quality Checklist UCL=6.435

S a m p le M e a n
First/Last Piece 6.0 Mean=5.965

5.5 LCL=5.494

Subgroup 1 2 3 4 5 6 7 8

Yearly Layout 3 UCL=3.039

S a m p le R a n g e
Mistake Proofing
P/M Checklist 2
R=1.770

1
LCL=0.5012
0
Fase: Controlar
Desenvolver plano de controle

Implementar processo de mudança e


documentação

Apurar ganhos financeiros e de performance

Passar projeto finalizado para responsável


pela área

Identificar oportunidades de replicar projeto

Stop

Validar
DMAI C vs. PDCA

e
Co

fin
nt

De
ro
Improve l M easure
Analyze
Estrutura para o 6 sigma

Liderança da Organização

Master
Black Belts
Champion

Sponsor

Membros de Time
Black Belts

Green Belts
Estrutura para o 6 sigma
Liderança da Organização Master
Black Belts
• Liderar e comunicar rmudanças
• Garantem o link com as ações Experts em seis sigma
estratégicas • Treinam e acompanham
• Reportam os resultados • Suportam projetos comlexos
• Dedicação full time

Sponsor Champion

• Patrocinam projetos
• Responsáveis pela perpetuação • Facilitam a implementação
do ganho do six sigma
• Removem as “pedras” do • Promovem as sessões de
caminho seleção de projetos
Estrutura para o 6 sigma
Green Belts
Black Belts

Gerentes, engenheiros …. • Supervisores, coordendores


• Lideram e facilitam resoluções de Partici’pam de projetos BB
problemas • Usam a caixa de ferramentas do 6
• Treinam e acompanham • Conduzem pequenos projetos
membros do time e GB • 50% do tempo de dedicação
• Dedicação em tempo integral

Membros de Time

Técnicos, operadores
• Participam de projetos
• Suportam as implementações
Perfil dos Candidatos a BB/ GB por
Mikel Harry

“Aves que não voam com o restante do bando”


Capacidade de liderança
Forte inclinação técnica
Interesse em análise de dados
Boa comunicação
Determinação (nunca se dão por vencidos)
Autoconfiança
Proatividade
Dedicação dos Candidatos

É responsabilidade da empresa criar condições para


que os candidatos tenham, durante a fase de
treinamento, pelo menos 80% de dedicação e,
posteriormente, 40% a 50% de dedicação.
Fatores críticos
Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.

O Seis Sigma terá sucesso se houver um forte apoio da


liderança da organização.

Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à


implementação do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar


a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.


Fatores críticos
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da
empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao
desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das
etapas da implementação e dos resultados alcançados com o
programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
O processo para identificar , selecionar
e priorizar projetos
Identificar Ouvir Voz do Cliente Analisar Priorizar. Preencher
potenciais oportunidades documentos
projetos
Benefit
(Value
Creation &

VoB EHS Perfor-


mance
Improve-
ment) 16 1 8 12
H
4
7 3

VoC Voz do cliente M 9 13 17 10

14
6
L
11 2
5 15

VoP LL L M H HH Effort
(Capex & Time)

Extrair possíveis projetos de: Pontuar cada projeto em Atualizar matriz de


Construir o fluxo macro do benefício e esforço priorização
processo para incentivar Voz do cliente
Plotá-los na matriz Revisar resultados
busca por oportunidades Voz do negócio benefício esforço plotados
Voz do processo Revisar projetos plotados Agendar lançamento
Selecionar os melhores dos projetos de acordo
projetos com os recursos
I mportância da seleção de projetos
Selecionar o projeto “certo” é fundamental
Financeiramente – maior ganho
Culturalmente – grande impacto para a organização
Os Gerentes , supervisores e Diretores tem a
função de levantar as oportunidades nas suas
respectivas áreas
Os Blackbelts / Champions tem o dever de
selecionar os “melhores projetos”
Características dos projetos
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos
clientes/ consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da
organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro
mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas
apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no
projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da
empresa e dos demais gestores envolvidos.
Cuidados na seleção de projetos
1 – Complexidade dos projetos.

Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o


projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples),
o escopo do trabalho deverá ser imediatamente
alterado.
É importante estabelecer metas ambiciosas, mas
atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projeto

2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma


parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
Geração do conhecimento
Criação de uma cultura que atua com fatos e dados

Dica: chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o


Patrocinador for o responsável pela performance da área que
será diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a


necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida.
Exemplos de Metas de Projeto
Reduzir em 20% o custo de fabricação do componente WWX
do produto XYZ até dd/ mm/ aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW


até dd/ mm/ aa.

Aumentar em 50% o índice de satisfação dos consumidores


quanto ao atendimento da Rede Autorizada, até dd/ mm/ aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por


incapacidade de atendimento aos pedidos, até dd/ mm/ aa.
Consolidação da cultura Seis Sigma
Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e
clientes.
Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o
Seis sigma.
Promoção de treinamentos específicos para os especialistas
do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no
âmbito do Seis Sigma.
Tendências
Crescente implementação do programa em áreas
administrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um
todo – principalmente nos setores envolvidos
diretamente no relacionamento com os
clientes/ consumidores – e não apenas nas áreas de
manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma ( DFSS)
como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de
novos produtos (bens ou serviços) e processos.
Tendências

Evolução para o Lean Six Sigma – Junção das


ferramentas de manufatura enxuta com o Seis sigma.
Envolvimento grande parte do efetivo e fornecedores
da empresa no programa.
Tendências
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida
construída nos estágios iniciais de implementação do
programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir
das primeiras experiências ( acertos e erros) com o
programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e
candidatos escolhidos com mais critério e no maior
entendimento dos papéis dos patrocinadores e
especialistas do Seis Sigma.
Tendências
Ampliação do consenso de que o programa – quando ele
realmente apresenta os requisitos necessários para receber
a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não
sendo apenas mais uma moda passageira na área da
qualidade.

O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de


seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo
aprimoramentos desde então, sendo adotado por um
número cada vez maior de organizações.
Tendências
Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis
Sigma:

O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.


A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
A instituição do exame da ASQ para certificação de
Black Belts.
O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
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