1

(Modul Pertemuan 1: Short Course Digital Marketing)

Mengembangkan Rencana dan Strategi Pemasaran

Dalam situasi ekonomi global yang ditandai dengan perubahan yang semakin cepat,
menjadi sangat perlu bagi perusahaan untuk memiliki kemampuan dalam membaca dan
memahami perubahan-perubahan tersebut demi menjaga keberlangsungan hidup yang kompetitif.
Suatu perusahaan perlu memahami posisinya di tengah catur persaingan yang semakin dinamis
dan kompetitif. Keterkaitan antardisiplin ilmu yang menjadi semakin kompleks dan saling
mempengaruhi satu sama lain mengharuskan perusahaan untuk berpikir dan bertindak semakin
cepat dan tepat. Keputusan yang dibuat tidak lagi bersifat reaktif, namun proaktif, partisipatif serta
tidak berdasarkan intuisi semata.
Dunia pemasaran tergolong disiplin ilmu yang berada di jalur terdepan yang bersinggungan
langsung dengan cepatnya perubahan tersebut. Oleh karena itu, perencanaan dan strategi menjadi
hal yang sangat penting. Organisasi perlu mengembangkan kompetensi yang dimilikinya untuk
dipergunakan dalam kesempatan dan mengantisipasi setiap ancaman yang ada. Modul ini akan
membawa dalam memahami konsep yang mendasari perencanaan dan strategi pemasaran serta
peranan penting perencanaan dan strategi pemasaran dalam meningkatkan keuntungan penjualan.
1. Arti Penting Perencanaan Pemasaran
Tidak dipungkiri bahwa perencanaan pemasaran sangatlah penting. Kemampuan Anda
untuk memperoleh keuntungan penjualan dipengaruhi oleh ratusan faktor internal dan eksternal
yang saling berinteraksi dalam cara yang kompleks. Keuntungan penjualan dapat disimpulkan
dalam empat poin berikut:

a. Memaksimalkan pendapatan (revenue)

b. Memaksimalkan keuntungan
c. Memaksimalkan Return on Investment
d. dan Meminimalkan biaya
Setiap manajer memiliki kepentingan yang berbeda-beda, hal ini bergantung pada fungsi
manajerial masing-masing. Dalam realitanya, terkadang kepentingan antarmanajer saling
bertentangan. Yang paling mungkin dilakukan adalah kompromi optimal. Para manajer
perusahaan harus memahami bahwa seluruh variabel saling berinteraksi. Mereka harus rasional
dalam mengeluarkan keputusan bisnis. Kebanyakan manajer yang berpengalaman, memiliki
intuisi dan perasaan bisnis yang cenderung dikontribusikan dalam proses rasionalitas pembuatan
perencanaan pemasaran. Oleh karena itu, diperlukan prosedur formal pembuatan perencanaan
pemasaran, yaitu untuk menajamkan pemakaian rasionalitas agar mengurangi kerumitan operasi
bisnis, serta untuk secara realistis menetapkan harapan perusahaan di masa yang akan datang.
Prosedur formal ini tidak mudah. Kebanyakan perusahaan pada akhirnya hanya membuat ramalan
atau prediksi penjualan dan sistem anggaran yang dibutuhkan. Kedua hal ini, sering kali tidak
memperlihatkan hubungan dengan kesempatan dan masalah nyata yang dihadapi perusahaan.
Perencanaan pemasaran diperlukan untuk mengatasi meningkatnya tekanan kompetisi,
 2

kompleksitas lingkungan, dan cepatnya perubahan teknologi. Selain itu perencanaan pemasaran
berguna untuk:

a. para pemasar
b. para atasan
c. para fungsi nonpemasaran
d. para bawahan
e. membantu mengidentifikasi sumber-sumber keuntungan kompetitif
f. menekankan pada pendekatan terorganisir
g. mengembangkan spesifikasi perusahaan
h. memastikan konsistensi hubungan bisnis
i. memberikan informasi bisnis
j. mencari sumber daya
k. mendapatkan dukungan
l. mendapatkan komitmen bisnis
m. menetapkan sasaran dan strategi
Perencanaan pemasaran memberi fokus pada usaha anda sehingga dapat memaksimalkan
keuntungan. Ada beberapa keuntungan yang didapat melalui perencanaan pemasaran, yaitu:
a. Perencanaan pemasaran bertindak sebagai peta
Perencanaan pemasaran menggambarkan situasi pasar, termasuk pesaing Anda, situasi politik,
hukum, berbagai regulasi, kondisi ekonomi dan bisnis, kondisi teknologi, ramalan kebutuhan,
faktor sosial dan budaya, dan demografi dari target pasar, sekaligus juga gambaran sumber
daya perusahaan yang tersedia.

b. Perencanaan pemasaran membantu dalam kontrol manajemen dan implementasi strategi

Dengan perencanaan pemasaran Anda telah mengantisipasi perubahan lingkungan yang
mungkin terjadi yang membutuhkan perubahan arah. Anda dapat mengarahkan kembali
aktivitas menuju sasaran tanpa kesulitan karena Anda telah mengantisipasi sebelumnya. Akan
terlihat dengan jelas perbedaan antara apa yang terjadi selama implementasi strategi dengan
apa yang telah Anda antisipasi. Hal ini akan membantu Anda dalam mengontrol situasi dan
memampukan Anda mengambil langkah-langkah korektif yang perlu untuk menjaga agar
proyek tetap berada pada jalur yang semestinya sehingga sasaran dapat tercapai.

c. Perencanaan pemasaran memberi informasi peran dan fungsi setiap anggota baru
Memiliki perencanaan pemasaran memampukan Anda mendapat gambaran yang detail. Setiap
orang dapat melihat bagaimana perannya masing-masing dan dapat saling berkoordinasi
dengan yang lain. Peserta baru dapat ditugaskan mengambil bagian dalam perencanaan Anda.
Mereka dapat memperoleh gambaran tanggung jawab mereka secara upto-date dan beradaptasi
dengan pekerjaan peserta yang lain. Jadi, perencanaan pemasaran merupakan dokumen yang
dapat memberi informasi kepada semua peserta tentang sasaran pemasaran dan bagaimana
sasaran itu dicapai, yaitu oleh siapa, dengan apa, dan kapan.
 3

d. Perencanaan pemasaran memperlihatkan gambaran pengoordinasian semua sumber daya

untuk implementasi
Sumber daya perusahaan untuk menyelesaikan suatu proyek adalah terbatas. Apakah Anda
seorang wiraswasta individual maupun Anda bekerja pada perusahaan besar, pada prinsipnya
Anda sedang mencoba mengoptimalkan sumber daya yang terbatas tersebut untuk
menyelesaikan suatu proyek. Perencanaan pemasaran memegang peranan penting untuk
membujuk siapa saja pemilik otoritas untuk mengalokasikan sumber daya, baik uang, manusia,
dan aset perusahaan lain. Dalam keterbatasan sumber daya ini, Anda harus mampu
meyakinkan para individu pemegang otoritas ini bahwa Anda akan menggunakan modal,
barang, dan tenaga kerja secara efisien dan efektif, serta bahwa sasaran Anda dapat dicapai
walaupun terdapat ancaman potensial. Jadi, perencanaan pemasaran adalah kendaraan untuk
merealisasikan penjualan Anda. Bukan hanya itu, dengan adanya perencanaan pemasaran
terlihat kontrol Anda terhadap proyek tersebut dari awal sampai akhir

e. Perencanaan pemasaran menstimulasi pemikiran baru dan pemanfaatan optimal sumber daya
Karena sumber daya Anda terbatas, Anda harus mampu memperoleh hasil yang maksimal dari
apa yang Anda miliki. Perencanaan pemasaran yang baik membantu Anda mengusahakan
semaksimal mungkin apa yang Anda miliki. Perencanaan pemasaran membantu Anda
membangun di atas kekuatan Anda dan meminimalkan kelemahan Anda. Anda juga dapat
memperoleh keuntungan diferensial dari kompetisi yang ada. Pada saat Anda melakukan riset
untuk perencanaan pemasaran dan menganalisis alternatif-alternatif strategis, maka bersamaan
dengan itu pemikiran baru akan terstimulasi.

f. Perencanaan pemasaran memberi gambaran pembagian tanggung jawab, tugas, dan

pengaturan jadwal kegiatan
Strategi dalam perencanaan pemasaran harus diimplementasikan. Karenanya penjadwalan dan
pembagian tanggung jawab amat penting. Perencanaan pemasaran memberi struktur/outline
yang jelas mengenai pembagian tanggung jawab ini. Juga penting untuk menjadwalkan segala
kegiatan agar strategi berdampak maksimal terhadap keseluruhan perencanaan. Perencanaan
yang hati-hati akan menghindarkan Anda dari suboptimasi. Suboptimasi terjadi apabila unit
atau bagian kecil rencana dioptimasikan sehingga mengakibatkan kerusakan keseluruhan
rencana.

g. Perencanaan pemasaran mengantisipasi masalah, kesempatan, dan ancaman

Secara intuitif, tanpa perencanaan pemasaran Anda mungkin telah dapat melihat masalah,
kesempatan, dan ancaman yang akan terjadi selama Anda bekerja mencapai sasaran.
Perencanaan pemasaran yang Anda buat bukan saja mendokumentasikan hal-hal tersebut,
namun juga membantu Anda mengidentifikasi hal-hal lain yang dapat muncul selama
persiapan. Perencanaan pemasaran membantu Anda berpikir strategis, dan mempertimbangkan
apa yang perlu dilakukan bila ada kesempatan, masalah, dan ancaman di masa datang. Dengan
melakukan analisis dan mengembangkan perencanaan pemasaran, Anda akan semakin
memahami masalah potensial yang akan muncul. Perencanaan pemasaran harus dibangun dan
 4

dimodifikasi untuk memaksimalkan kesempatan dan memecahkan masalah, serta menghindari

ancaman.

2. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Pemasaran merupakan suatu hal yang penting tentang bagaimana dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan, dimana tujuan dari pemasaran dalam setiap bisnis adalah
untuk mencari keuntungan dan keuntungan itu deperoleh dari hasil yang didapatkan dari pelanggan
dengan loyalitas yang tercipta melalui nilai kepuasan. Nilai kepuasan merupakan suatu investasi
penting yang kaitannya dengan membangun hubungan manajemen pelanggan, manajemen sumber
daya internal dan manajemen kemitraan bisnis sebagaimana yang dapat digambarkan di bawah ini:

Gambar 1 Proses Pengiriman Nilai

Pandangan tradisional pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu lalu menjualnya.
Disini pemasaran berperan pada tahap kedua dari proses ini. Sedangkan pada pandangan kedua
menyatakan bahwa urutan penciptaan nilai dan pengantar nilai dibagi dalam 3 fase yaitu:

a. Fase Pertama
Memilih nilai merupakan tugas utama yang harus dikerjakan sebelum produk muncul. Divisi
pemasaran perlu menentukan segmentasi pasar, memilih pasar sasaran yang sesuai dan
menyusun penentuan posisi nilai tawaran dengan rumusan STP (segmentation), (targeting) dan
(positioning) yang merupakan esensi dari pemasaran strategis.
b. Fase Kedua
Memberikan nilai. Pemasaran harus menentukan fitur, harga dan distribusi produk secara
spesifik sebagai bagian dari pemasaran taktis.
c. Fase Ketiga
mengkomunikasikan nilai. Disini berlangsung pemasaran taktis selanjutnya yang meliputi
penggunaan tenaga penjual, promosi penjualan, periklanan, dan alat promosi lainnya untuk
menginformasikan dan mempromosikan produk tersebut

3. Rantai Nilai

Michael Porter dalam bukunya menjelaskan bahwa rantai nilai sebagai alat untuk
mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai konsumen. Menurut model ini, setiap
perusahaan adalah suatu penyatuan aktivitas merancang,memproduksi, memasarkan,
 5

mengantarkan, dan mendukung produknya. Rantai nilai mengidentifikasi 9 aktivitas strategis yang
menciptakan nilai dan biaya dalam suatu bisnis tertentu. Sembilan aktivitas ini terdiri dari 5
aktivitas pokok (primary activities) dan 4 aktivitas pendukung (supportactivities). Aktivitas pokok
meliputi urutan dari mendatangkan material ke inbound logistic perusahaan lalu diolah menjadi
produk akhir (operations), mengapalkan/mengantarkan produk akhir (outbound logistic),
memasarkannya, dan melayaninya. Sedangkan aktivitas pendukung meliputi procurement,
pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan.

Gambar 3 Rantai Nilai Model Porter’s

4. Peran Sentral Perencaan Strategis

Pemasaran yang sukses mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai kemampuan dalam

memahami, menciptakan, menangkap, dan memelihara nilai konsumen. Untuk memahami
marketing manajemen kita harus mengerti perencanaan strategis dalam suatu perusahaan yang
umumnya memiliki empat level organisasi yaitu level korporasi, level divisi, level unit bisnis dan
level produk.
Kantor pusat korporasi bertanggung jawab merancang rencana strategis korporasi untuk
memandu keseluruhan perusahan;kantor pusat tersebut membuat keputusan mengenai jumlah
dukungan sumber daya yang harus dialokasikan ke masing-masing divisi,dan bisnis apa yang akan
dimulai atau yang dihapuskan. Masing-masing divisi menetapkan rencana divisi yang mencakup
pengalokasian dana ke masing-masing unit bisnis di dalam divisi tersebut. Masing-masing unit
bisnis membuat rencana strategis unit bisnis untuk membuat unit bisnis itu menguntungkan di
masa depan. Akhirnya masing-masing level produk (lini produk,merek) dalam unit bisnis tertentu
membuat rencana pemasaran untuk mencapai tujuannya di pasar produk tersebut. Rencana
pemasaran merupakan alat utama untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha pemasaran
saat ini. Departemen pemasaran tidak menetapkan rencana pemasaran sendiri namun rencana itu
dibuat oleh tim dengan masukan dan rambu-rambu dari setiap fungsi yang penting. Rencana itu
kemudian diterapkan pada level organisasi yang tepat. Hasil yang dicapai dimonitor, dan tindakan
perbaikan dilakukan pada saat diperlukan. Siklus perencanaan, penerapan, dan pengendalian yang
lengkap. Rencana pemasaran dilaksanakan pada dua level:strategis dan taktis. Yaitu pada level
strategis membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan
pada analisis tentang peluang pasar yang terbaik. Sedangkan rencana pemasaran taktis merinci
taktik pemasaran,yang mencakup fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran
distribusi,dan pelayanan.
 6

5. Perencanaan Strategis Level Korporasi dan Divisi

Perusahaan-perusahaan korporasi atau perusahaan yang mempunyai beberapa divisi perlu

menetapkan perencanaan strategis yang handal, agar perusahaan tersebut dapat survive dari
berbagai kondisi perekonomian yang ada.
Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan
tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya menetapkan tujuan
untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya mengembangkan strategi sendiri.
Korporasi lain menentukan tujuan dan berpatisipasi dalam mengembangkan stategi unit bisnis
individu.

Semua kantor pusat korporat melaksanakan empat kegiatan perencanaan meliputi:

a. Mendifinisikan misi korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu. Seiring berjalannya waktu, misi dapat
berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi pasar yang baru. Sebagai contoh
eBay mengubah misinya dari menjalankan lelang online khusus bagi kolektor menjadi
menjalankan lelang online untuk semua jenis barang.
Untuk mendifinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter Drucker.
Apa bisnis kita? Siapa pelangganya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa bisnis kita?
Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti? Perusahaan yang berhasil tidak pernah kendor dalam
mengajukan pertanyaan tersebut dan menjawabnya dengan baik. Organisasi mengembangkan
pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan, dan (dalam
banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan
pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karekteristik utama. Pertama, memfokuskan diri
pada jumlah tujuan yang terbatas. Kedua, pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai
utama perusahaan. Ketiga, pernyataan misi mendifinisikan bidang kompetitif utama tempat
perusahaan akan beroperasi, bidang tersebut meliputi : industri, produksi dan aplikasi,
kompetensi, segmen pasar, vertikal, geografis. Karakteristik keempat dari pernyataan misi
adalah bahwa pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang. Terakhir, pernyataan
misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah diingat, dan mempunyai arti.

Contoh Pernyataan Misi

eBay “kami membantu orang memperdagangkan semua barang di bumi secara praktis.
Kami akan terus memajukan pengalaman perdangangan online dari semua orang –
kolektor, penyalur, bisnis kecil, pencari barang unik, pencari harga diskon, penjual
peluang, dan penjalajah dunia maya”.

b. Menentukan unit-unit bisnis strategi (SBU – strategic Business Unit )

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk : perusahaan berada di
bidang “ bisnis otomotif” atau “bisnis pakaian”. Tetapi profesor pemasaran terkenal Harvard,
Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi
produk. Dengan kata lain, perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan
 7

pelanggan, dan bukan proses menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara ; namun
kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.
Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang ada.
Pepsi mendifinisikan pasar sasarannya sebagai semua orang yang meminum minuman kola,
dan karena itu pesaingnya adalah perusahaan kola lainnya. Meskipun demikian, definisi pasar
strategis juga berfokus pada pasar potensial. Jika pepsi menghitung juga semua orang mungkin
meminum sesuatu untuk memuaskan dahaga mereka, persaingan juga akan mencakup
minuman ringan bukan kola, air botol, jus buah, teh, dan kopi. Agar bersaing dengan lebih
baik, pepsi dapat memutuskan untuk menjual minuman tambahan yang tingkat
pertumbuhannya tampak menjanjikan.
Sebuah bisnis dapat mendifinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi : kelompok
pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Perusahaan kecil yang mendifinisikan
bisnisnya sebagai perancang sistem lampu pendar bagi studio televisi. Kelompok
pelanggannya adalah studio televisi; kebutuhan pelanggannya adalah pencahayaan; dan
teknologi adalah lampu pendar. Perusahaan mungkin ingin melakukan ekspansi. Perusahaan
dapat membuat lampu untuk kelompok pelanggan lain, seperti rumah, pabrik dan kantor ;
selain itu juga dapat memasok layanan lain yang diperlukan oleh studio televisi, seperti
pemanas, ventilasi, dan pendingin udara. Perusahaan dapat merancang teknologi pencahayaan
lain untuk studio televisi, seperti lampu inframerah atau ultraviolet.
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, di mana setiap bisnisnya
memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam 49
unit bisnis strategis (stategic business unit- SBU). Satu SBU mempunyai tiga karakteristk:

a) SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan yang dapat
direncanakan secara terpisah dari bagaian perusahaan lainnya.
b) SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
c) SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja
laba. Yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba

Tujuan mengidentifikasikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan strategi

terpisah dan menentukan pendaan yang tepat. Manajemen senior tahu bahwa portofolio bisnis
mereka biasanya meliputi bukan hanya sejumlah “pencetak laba di masa lalu” tetapi juga
“calon pencetal laba masa depan”.

c. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

setelah mendifinisikan SBU, manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan
sumber daya korporat pada setiap SBU. Model perencanaan porfotofolio metode terbaru yang
digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan pada
analisis nilai pemengang saham, dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU
atau tanpa Sbu ( baik dijual maupun dipisahkan). Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis
berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi atau penentuan
ulang sasaran, dan outsourcing strategis.

d. Menentukan Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa
 8

depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengembangkan atau
mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.
Bagaimana perusahaan dapat mengisi kesenjangan perencanaan stategis?. Opsi pertamanya
adalah mengindentifikasi peluang untuk mencapai pertumbuhan lebih lanjut dalam bisnis saat
ini (peluang intensif). Opsi kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau
mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama (peluang integratif). Opsi ketiga
adalah mengindentifikasi eluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berhubungan
dengan bisnis lama (peluang diversifikasi).

Pertumbuhan Intensif
Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen korporat adalah meninjau peluang
meningkatkan bisnis yang ada. Salah satu kerangka kerja yang berguna untuk mendeteksi
peluang pertumbuhan intensif baru disebut “kisi-kisi perluasan pasar produk”.
Pertama-tama perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan
lebih banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini,
menggunakan strategi penetrasi pasar. Berikutnya, perusahaan membahas apakah mereka
dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam stategi
pengembangan pasar. Selanjutnya perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat
mengembangkan produk baru yang berpotensi diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi
pengembangan produk. Berikutnya perusahaan juga meninjau peluang untuk mengembangkan
produk baru bagi pasar baru dalam stategi diversifikasi sebagaimana digambarkan di bawah
ini.

Gambar 3 Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif:

Bagian Ekspansi Produk-Pasar dari Ansoff
Pertumbuhan Intergratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke
depan, dan horisontal di dalam industrinya. Sebagai contoh, raksasa obat –obatan, Merck,
tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat yang etis dan memerlukan resep dokter.
Merk membeli Medco, distributor farmasi lewat pesanan surat, membentuk joint venture
dengan DuPont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar , dan memulai joint venture
lain dengan Johnson untuk memasukkan beberapa produk etisnya ke pasar bebas.
 9

Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada
industri sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat
untuk berhasil. Sebagai contoh, dari asalnya sebagai produsen film animasi, Walt Disney
Companies beralih ke melisensikan karakter untuk barang-barang lainnya, memasuki
industri penyiaran dengan Disney Channel miliknya sendiri dan mengakuisisi ABC dan
ESPN, serta mengembangkan taman tematik serta tempat hiburan dan resor.

6. Organisasi dan Budaya Organisasi

Perencanaan strategis terjadi dalam konteks organisasi. Organisasi (organization)
perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya korporatnya, yang semuanya dapat tidak
berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Manajer dapat mengubah struktur
dan kebijakan (meskipun sulit), namun budaya perusahaan sangat sulit diubah. Penyusuain budaya
sering menjadi kunci bagi keberhasilan penerapan strategis baru.
Budaya korporat didefinisikan oleh beberapa orang sebagai “ pengalaman, cerita,
kepercayaan. Dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter organisasi”.
Budaya yang perpusat pada pelanggan dapat mempengaruhi semua aspek organisasi.
Budaya adalah DNA perusahaan, dari atas ke bawah. Ini berarti anda menyadari keragaman yang
ada pada semua konsumen, dan bahwa anda terbuka terhadap observasi dan opini lain di luar
observasi dan opini anda ; budaya ini memungkinkan anda menjadi penasihat bagi konsumen –
entah anda seorang inovator terkemuka atau pengemas kotak di gudang.
Kadang-kadang budaya korporat berkembang secara organik dan disalurkan secara
langsung dari kepribadian dan kebiasaan CEO kepada karyawan perusahaan. Mike Lazaridis,
presiden dan ko-CEO produsen Blackberry, Research in Motion. Ia menjalankan “vision Series”
mingguan yang berpusat pada inovasi di kantor pusat perusahaan untuk memfokuskan diri pada
riset baru dan tujuan perusahaan.

Contoh:
Ray Kroc dengan McDonald-nya. Sejak dirintis pada tahun 1955 sampai dengan abad 21
ini, pegawai McDonald seolah masih “diawasi” Kroc dengan prinsip-prinsip dasar
organisasinya. Misalkan komitmen terhadap kualitas pelayanan, kebersihan & nilai. Juga
penggunaan bumbu & peralatan yang baik, kebersihan kamar mandi, dan jangan
kompromi. Inilah filosofi pendiri penjual hamburger, fries & shakes yang masih diikuti
sebagai pedoman manajemen.

7. Inovasi Pemasaran
Pandangan tradisiional menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi
dan menyerahkannya ke bawahannya. Gary Hamel menawarkan pandangan yang sebaliknya,
bahwa ide imajinatif tentang strategi ada di semua tempat perusahaan. Manajemen senior harus
mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok yang cenderung tidak
 10

ditampilkan dalam bentuk strategi : karyawan dengan perspektif muda, karyawan yang jauh dari
kantor pusat perusahaan ; dan karyawan baru dalam industri. Setiap kelompok mestinya mampu
menantang pandangan lama perusahaan dan menstimulasikan ide-ide baru. Jump Associates,
sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan
dalam sebuah organisasi yaitu.
a. Menghindari judul inovatif: memilih satu nama untuk timinovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
b. Menggunakan sistem pertemanan: menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di
dalam organisasi
c. Segera menentukan ukuran: menentukan sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan
kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi
mengganggu
d. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu dimulai dengan ide-ide yang mudah
diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemostrasikan apa saja yang dapat dilakukan
sebelum dengan cepat beralih ke inisiatf yang lebih besar.
e. Mendapatkan data untuk mendukung insting anda gunakan pengujian untuk mendapatkan
masukan dan memperbaiki ide

Perusahaan mengembangkan strategi dengan mengindentifikasi dan memilih satu dari

beragam pandangan masa depan. Manajer harus memikirkan setiap skenario dengan pertanyaan :
“ Apa yang akan kita lakukan jika hal itu terjadi?” mereka harus menerapkan satu skenario yang
paling mungkin dijalankan dan mengamati tanda-tanda yang dapat memastikan atau
menggagalkannya.

8. Perencanaan dan Strategi Bisnis

Misi Bisnis
Proses dalam perencaan dan Strategi terlebih dahulu menjelaskan dengan menetapkan Misi
Perusahaan. Setiap unit bisnis harus mendifinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan
yang lebih luas. Misi bisnis adalah spesifikasi misi dari setiap unit bisnis perusahaan yang meliputi:
Batasan segmen pasar, Batasan industry, Batasan teknologi, Batasan tujuan umum dan nilai-nilai
yang dianut bisnis tersebut.
Analisis SWOT
Misi yang telah di tetapkan, perusahaan perlu menilai dalam setiap Kekuatan dan
Kelemahan yang dimiliki agar perusahaan dapat memaksimalkan peluang dan adanya ancaman
yang mempengaruhi jalannya suatu usaha. Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths Weaknesses
Opportunities Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan
internal.
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (PELUANG DAN ANCAMAN) unit bisnis
harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang
signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis harus
 11

menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan penting serta
semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya.
Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan menghasilkan laba
dari peluang. Peluang pemasaran (marketing opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan minat
pembeli, dimana perusahaan mempunyai probalitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut
dengan menguntungkan. Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang
ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan
penjualan atau laba akibat tindakan pemasaran defensif.
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN DAN KELEMAHAN)
kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut
adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
internalnya.

Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan
tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut formulasi tujuan (goal
formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu.

Formulasi Strategi
Tujuan (goal) mengindintifikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis, sedangkan
stategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus
merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasran serta
strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel.
ALIANSI STRATEGIS Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk
menemukan mitra yang dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutupi kelemahan mereka.
Aliansi yang dikelola dengan baik memungkinkan perusahaan memperoleh dampak penjualan
yang lebih besar dengan biaya yang lebih sedikit.
Sebuah perusahaan yang besar sekalipun tidak dapat memimpin baik secara nasional
maupun global, tanpa membangun aliansi dengan perusahaan domestic atau multinasional yang
dapat melengkapi atau meningkatkan kemampuan sumber daya mereka. Aliansi yang dibentuk
antar satu perusahaan dengan perusahaan lain berdampak positing bagi kemajuan perusahaan dan
kelangsungan hidup perusahaan . Karena dengan adanya aliansi perusahaan dapat
mengembangkan produk mereka ke pasar domestic di Negara lain maupun secara global.
Contoh:
Star Aliance misalnya, menyatukan 18 maskapai penerbangan ke dalam satu kemitraan
global raksasa yang memungkinkan pelancong membuat koneksi yang hampir tanpa cacat
pada ratusan tujuan perjalanan.
Banyak alliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi
menjadi empat kategori utama, yaitu:
 12

a. Aliansi produk atau jasa

Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua
perusahaan bekerja sama memasarkan produk pendamping atau produk baru. Sebagai contoh,
industry kartu kredit. Industri kartu kredit adalah kombinasi kartu yang rumit dan dipasarkan
secara bersama-sama oleh bank-bank seperti Bank of America, perusahaan kartu kredit seperti
Visa,dan perusahaan terkait seperti Alaska Airlines
b. Aliansi promosinal
Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi atau jasa produk lain. Dalam hal ini,
kedua atau lebih perusahaan yang dipromosikan akan mendapatkan keuntungan, karena
produk yang mereka produksi dapat dipromosikan dengan menarik pelanggan perusahaan yang
lain .Sebagai contoh, McDonald’s bermitra atau bekerja sama dengan Disney selama beberapa
tahun untuk menawarkan produk yang berhubungan dengan fil Disney saat ini sebagai bagian
sajian makanannya untuk anak-anak.
c. Aliansi Logistik
Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistikuntuk produk perusahaan lain. Satu
perusahaan menyuplai atau menyediakan logistic atau bahan untuk perusahaan lain. Sebagai
contoh, Abbott Laboratories menyimpan dan mengirimkan produk bedah dan obat-obatan3M
ke rumah sakit ke seluruh rumah sakit di Amerika Serikat
d. Kolaborasi penetapan harga
satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga khusus. Contohnya,
hotel dan perusahaan mobil sewaan sering menawarkan diskon harga gabungan. Kemenangan
akan menjadi milik perusahaan yang membangun jaringan global yang lebih baik dan
mengembangkan jaringan strategis yang lebih cepat.

Formulasi Program dan Implementasi

Strategi pemasaran yang baik dapat gagal diwujudkan akibat implementasi yang buruk.
Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok pemangku kepentingan. Perusahaan yang
cerdik menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi, yang menimbulkan kerja keras yang
lebih baik, dan tentunya produk dan jasa berkualitas tinggi, dimana produk dan jasa ini akan
menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang berlanjut ke pengulangan bisnis yang banyak,
sehingga pertumbuhan dan laba juga lebih tinggi, dan kepuasan pemegang saham meningkat, serta
menghasilkan investasi yang lebih besar, dan seterusnya.
Jadi, apabila sebuah perusahaan menginginkan laba yang besar dan ingin mendapatkan
kepercayaan dari pelanggan , hal utama yang harus dilakukan adalah memulai dari hal yang sangat
sederhana yang dimulai dari lingkungan perusahaan khusunya karyawan.
Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika mereka tidak memperlakukan pihak
berkepentingan (stakeholder) lainya dengan baik – pelanggan, karyawan, pemasok, distributor –
mereka mungkin tidak akan pernah menghasilkan laba yang cukup bagi pemgang saham. Sebagai
contoh, perusahaan mungkin bermaksud memuaskan pelanggannya melakukan kinerja yang baik
untuk karyawannya, dan menghantarkan tingkat kepuasan maksimum bagi pemasoknya. Dalam
tingkatan ini, perusahaan harus berhati-hati agar tidak melanggar rasa keadilan kelompok
pemangku kepentingan lain tentang perlakuan yang mereka terima relative terhadap pihak lain.
 13

Dalam kata lain, perusahaan harus cerdik untuk memperlakukan semua pihak yang
berkepentingan. Tidak hanya berfokkus pada satu stakeholder saja , namun pada seluruh pemegang
kepentingan. Aapabila perusahaan sudah bisa memperlakukan para pemegang kepentingan dengan
adil dan sesuai dengan kebutuhan mereka maka tujuan perusahaan akan mudah dicapai
Menrut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen dalam praktik
bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama – strategi, struktur, system – dianggap sebagai “piranti
keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya – gaya(style), berarti bahwa karyawan perusahaan
berbagi cara pemikiran dan perilakku yang sama. Cotohnya, karyawan McDonald terseyum saat
melayani pelanggan. Elemen kedua, keahlian (skill), berate bahwa karyawan memiliki keahlian
yang diperlukan untuk melakkukan cvstrategi perusahaan. Staf, berarti perusahaan
mempekerjakan orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan pekerjaan yang
tepat. Elemen keempat, nilai yang dimiliki bersama (shared vvalue), berate bahwa karyawan
berbagi nilai panduan yang sama. Ketika seluruh elemen ini hadir pada suatu perusahaan,
perusahaan tersebut biasanya lebih berhasil dalam implementasi strateginya.
Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus sepanjang waktu
bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang didasarkan pada tujuan
yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsive, dan strategis yang jelas dan focus.

Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena
lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh elemen “S” perusahaan. Maka, perusahaan
dapat tetap efidien sementara mereka kehilangan efektivitas. Peter Drucker menyatakan bahwa
lebih penting “melakukan hal yang benar- agar efektiv-daripada “melakukan hal dengan benar’
agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan kedua hal tersebut.
Apabila sebuah organisasi gagal merespons perubahan linkungan, organisasi akan semakin sulit
menangkap kembali posisinya yang telah hilang. Atau dalam kata lain, mereka akan sullit untuk
memenangkan pasar karena mereka tidak dapat beradaptasi dengan perubahan
lingkungan.Organisai yang besar dapat mengalami inersia. Sulit mengubah satu bagian tanpa
menyesuaikan bagian lain. Tetapi organisasi dapat diubah melalui kepemimipinan yang kuat, dan
sebaiknya hal itu dilakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi adalah kemauan untuk
mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan perilaku baru.

Gambar 4 Proses Perencanaan Strategi Bisnis