MAKALAH

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

“MENGELOLA PROYEK & MENGELOLA SISTEM GLOBAL”

Ida Bagus Ketut Sugiarta (19.023.61.201.021)

Febrianti Tamrin (19.023.61.201.030)
Yan Randi (19.023.61.201.017)
Riska Kendek (19.023.61.201.013)
Febrianti (19.023.61.201.006)
Ansifal Supraba (19.023.61.201.036)
Putri Khaerun Nisa (19.023.61.201.032)

DOSEN PEMBIMBING
Erniyati Caronge, S.Pd., M.Si

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDI DJEMMA PALOPO
2021
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada tuhan Yang Maha Esa karena kemurahan-Nya, sehingga kami
bisa menyelesaikan makalah tentang “Mengelola Sistem Global”
Makalah ini disusun guna memenuhi tugas mata kuliah “Sistem Informasi Manajemen”.
Dalam penyusunan makalah ini kami banyak menemukan kesulitan tetapi dengan ketekunan dan
bantuan dari beberapa pihak sehingga makalah ini dapat tersusun, untuk itu kami ingin
mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah
ini.
Kami menyadari bahwa masih banyak terdapat kekurangan dalam oenulisan makalah ini.
Untuk itu masukan berup akritikan dan saran yang membangun sangat diharapkan untuk
perbaikan makalah ini. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.
Palopo,6 Desember 2021

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.................................................................................................................. i
DAFTAR ISI................................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang..................................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah............................................................................................................... 1
1.3 Tujuan.................................................................................................................................. 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pentingnya Manajemen Proyek........................................................................................... 2
2.2 Memilih Proyek................................................................................................................... 3
2.3 Membangun Nilai Bisnis dan Informasi.............................................................................. 5
2.4 Mengelola Resiko Proyek.................................................................................................... 6
2.5 Organisasi Sistem Informasi Internasional.......................................................................... 11
2.6 Mengelola Sistem Global.................................................................................................... 14
2.7 Isu-isu Teknologi dan Peluang Untuk Rantai Nilai global.................................................. 14
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.......................................................................................................................... 16

ii
 BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
1.2. Rumusan Masalah
1.3. Tujuan

1
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pentingnya Manajemen Proyek
Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi. Di hampir
setiap organisasi, proyek sistem informasi perlu banyak waktu dan uang untuk melaksanakan
daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak bekerja dengan benar.
a) Proyek Macet dan Kegagalan Sistem
Konsultasi Standish Group, yang memantau tingkat keberhasilan proyek TI,
menemukan bahwa hanya 32 persen dari semua investasi teknologi yang diselesaikan
tepat waktu, sesuai anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi yang semula ditetapkan
(McCafferty, 2010). Sebuah proyek pengembangan sistem tanpa manajemen yang tepat
kemungkinan besar akan menanggung akibat ini:

 Biaya yang jauh melebihi anggaran

 Selip tak terduga waktu
 Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
 Gagal mendapatkan manfaat yang diantisipasi

Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi yang gagal seringkali tidak digunakan
sesuai dengan tujuannya, atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering harus
mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja. Perancangan
sistem yang sebenarnya mungkin gagal menangkap kebutuhan bisnis penting atau
memperbaiki kinerja organisasi.
b) Tujuan Manajemen Proyek
Sebuah proyek adalah serangkaian rencana kegiatan terkait untuk mencapai tujuan
bisnis yang spesifik. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem
informasi baru, peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian
infrastruktur teknologi informasi perusahaan (IT). Manajemen proyek mengacu pada
penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu
sesuai batasan anggaran dan waktu yang ditentukan. Kegiatan pengelolaan proyek
meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian risiko, estimasi sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan, mengorganisir pekerjaan, memperoleh sumber daya
manusia dan material, menugaskan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan
pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasilnya. Seperti di
bidang bisnis lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus menghadapi
lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.

2
2.2 Memilih Proyek
a) Struktur Manajemen untuk Proyek Sistem Informasi

Gambar tersebut menunjukkan unsur-unsur struktur manajemen untuk

proyek sistem informasi di sebuah perusahaan besar. Ini membantu memastikan
bahwa proyek yang paling penting diprioritaskan. Pada puncak struktur ini adalah
kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite pengarah sistem informasi.
Kelompok perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan
pengembangan sistem baru Seringkali, kelompok ini akan mengembangkan ukuran
objektif dari kinerja perusahaan dan memilih untuk mendukung proyek-proyek TI
yang dapat membuat peningkatan yang substansial dalam satu atau beberapa
indikator kinerja utama. Indikator kinerja ini ditinjau dan dibahas oleh dewan direksi
perusahaan. Komite pengarah sistem informasi adalah kelompok manajemen senior
yang bertanggung jawab atas pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri
dari kepala departemen dari area pengguna akhir dan sistem informasi. Komite
pengarah mengkaji dan menyetujui rencana untuk sistem di semua divisi, berusaha
untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan sistem, dan kadang-kadang terlibat
dalam memilih proyek sistem informasi yang spesifik. Kelompok ini juga memiliki
kesadaran akan indikator kinerja utama yang diputuskan oleh manajer tingkat tinggi
dan dewan direksi. Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek yang
terdiri dari manajer sistem informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung
jawab untuk mengawasi beberapa proyek sistem informasi spesifik. Tim proyek
secara langsung bertanggung jawab atas proyek sistem individu. Ini terdiri dari analis
sistem, spesialis dari area bisnis pengguna akhir yang relevan, pemrogram aplikasi,
dan mungkin spesialis database. Campuran keterampilan dan ukuran proyek tim
bergantung pada sifat spesifik dari solusi sistem.

b) Menghubungkan Proyek Sistem dengan Rencana Bisnis

3
 Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis
paling banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang
mendukung keseluruhan rencana bisnis mereka dan di mana sistem strategis
digabungkan ke dalam perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai
peta jalan yang menunjukkan arah pengembangan sistem (tujuan rencana), alasan,
sistem / situasi saat ini, perkembangan baru yang harus dipertimbangkan, strategi
manajemen, rencana pelaksanaan, dan anggaran. Rencana tersebut berisi pernyataan
tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi informasi akan mendukung
tercapainya tujuan tersebut. Laporan tersebut menunjukkan bagaimana tujuan umum
akan dicapai oleh proyek sistem tertentu.

c) Persyaratan Informasi dan Indikator Kinerja Utama

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus

memiliki pemahaman yang jelas mengenai kebutuhan informasi jangka panjang dan
jangka pendeknya. Pendekatan strategis terhadap persyaratan informasi, analisis
strategis, atau faktor keberhasilan kritis berpendapat bahwa persyaratan informasi
organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil indikator kinerja utama (KPI) manajer. KPI
dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas.
Misalnya, KPI untuk sebuah perusahaan mobil mungkin merupakan biaya produksi
unit, biaya tenaga kerja, produktivitas pabrik, tingkat pengembalian dan tingkat
kesalahan, survei pengenalan merek pelanggan, J.D. Peringkat kualitas daya,
peringkat kepuasan kerja karyawan, dan biaya kesehatan. Sistem informasi baru
harus berfokus pada penyediaan informasi yang membantu perusahaan memenuhi
tujuan ini yang tersirat oleh indikator kinerja utama.

d) Analisis Portofolio

Setelah analisis strategis menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem,

analisis portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif.
Analisis portofolio persediaan semua proyek sistem informasi dan aset organisasi,
termasuk infrastruktur, kontrak outsourcing, dan lisensi. Portofolio investasi sistem
informasi ini dapat digambarkan memiliki profil risiko dan manfaat tertentu bagi
perusahaan yang serupa dengan portofolio keuangan.

Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan manfaatnya sendiri.
Perusahaan akan mencoba memperbaiki tingkat pengembalian portofolio aset TI
mereka dengan menyeimbangkan risiko dan pengembalian dari investasi sistem
mereka. Meskipun tidak ada profil ideal untuk semua perusahaan, industri informasi
intensif (mis., Keuangan) harus memiliki beberapa proyek dengan risiko tinggi dan
berisiko tinggi untuk memastikan teknologi tetap berjalan lancar. Perusahaan di

4
 industri non-informasi-intensif harus berfokus pada proyek dengan risiko tinggi dan
berisiko rendah.

e) Model penilaian

Model penilaian berguna untuk memilih proyek dimana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Ini memberi bobot pada berbagai fitur sistem dan kemudian
menghitung total bobotnya. Dengan menggunakan Tabel 14.2, perusahaan harus
memutuskan di antara dua sistem perencanaan sumber daya perusahaan alternatif
(ERP). Kolom pertama mencantumkan kriteria yang akan digunakan oleh pengambil
keputusan untuk mengevaluasi sistem. Kriteria ini biasanya merupakan hasil diskusi
panjang di antara kelompok pembuat keputusan. Seringkali hasil terpenting dari
model penilaian bukanlah skor tapi kesepakatan mengenai kriteria yang digunakan
untuk menilai sebuah sistem.
2.3 Membangun Nilai Bisnis Sistem Informasi

a) Biaya dan Manfaat Sistem Informasi

Manfaat berwujud dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud,
seperti layanan pelanggan yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang
disempurnakan, tidak dapat segera diukur namun dapat menyebabkan keuntungan
yang dapat diukur dalam jangka panjang.

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Untuk menentukan manfaat dari proyek tertentu, harus menghitung semua biaya dan
semua manfaatnya. Jelas, sebuah proyek dimana biaya melebihi manfaat harus
ditolak. Tetapi bahkan jika manfaatnya lebih besar daripada biaya, diperlukan
analisis keuangan tambahan untuk menentukan apakah proyek tersebut merupakan
laba yang baik atas modal yang diinvestasikan perusahaan. Model penganggaran
modal adalah salah satu dari beberapa teknik yang digunakan untuk mengukur nilai
investasi pada proyek investasi modal jangka panjang. Metode penganggaran modal
bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari perusahaan proyek modal
menghasilkan arus kas tersebut. Biaya investasi untuk proyek sistem informasi adalah
arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk perangkat keras,
perangkat lunak, dan tenaga kerja.

b) Model Harga Pilihan Riil

5
 Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi di bidang
infrastruktur TI. Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di muka
mereka tinggi. Jika infrastruktur yang ditingkatkan ini tersedia, organisasi akan
memiliki kemampuan teknologi untuk merespons masalah dan peluang masa depan
dengan lebih mudah. Meski biaya investasi ini bisa dihitung, tidak semua manfaat
membuat investasi ini bisa terbentuk terlebih dahulu. Tetapi jika perusahaan
menunggu beberapa tahun sampai potensi pendapatan menjadi lebih jelas, mungkin
sudah terlambat untuk melakukan investasi infrastruktur. Dalam kasus seperti itu,
para manajer mungkin mendapat keuntungan dari penggunaan model penetapan
harga opsi nyata untuk mengevaluasi investasi teknologi informasi.

Model penetapan harga opsi sebenarnya (ROPMs) menggunakan konsep valuasi opsi
yang dipinjam dari industri keuangan. Suatu pilihan pada dasarnya adalah hak, tapi
bukan kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, misalnya,
adalah opsi finansial di mana seseorang membeli hak (tapi bukan kewajiban) untuk
membeli aset dasar (biasanya saham) dengan harga tetap (strike price) pada atau
sebelum tanggal tertentu.

c) Keterbatasan Model Keuangan

Fokus tradisional pada aspek finansial dan teknis dari sistem informasi cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat
mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan
sistem informasi perusahaan investasi tidak mempertimbangkan secara memadai
biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti biaya untuk
melatih pengguna akhir, dampak kurva belajar pengguna terhadap sistem baru
terhadap produktivitas, atau kebutuhan manajer waktu untuk menghabiskan waktu
mengawasi perubahan sistem baru yang terkait. Manfaat, seperti keputusan yang
lebih tepat waktu dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian
karyawan, mungkin juga diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan,
Harrison, dan Schkade, 2002).
2.4 Mengelola Resiko Proyek

a) Dimensi Risiko Proyek

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kerumitan, dan
komponen organisasi dan teknis mereka. Beberapa proyek pengembangan sistem
lebih mungkin menciptakan masalah yang telah kita gambarkan sebelumnya atau
mengalami penundaan karena membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi

6
 daripada yang lain. Tingkat risiko proyek dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur
proyek, dan tingkat keahlian teknis dari staf sistem informasi dan tim proyek.

 Ukuran proyek Semakin besar proyek – seperti yang ditunjukkan oleh dolar
yang dikeluarkan, ukuran staf implementasi, waktu yang dialokasikan untuk
implementasi, dan jumlah unit organisasi yang terpengaruh – semakin besar
risikonya. Proyek sistem berskala sangat besar memiliki tingkat kegagalan
yaitu 50 sampai 75 persen lebih tinggi daripada proyek lainnya karena proyek
semacam itu rumit dan sulit dikendalikan.
 Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain.
Persyaratan mereka jelas dan mudah sehingga output dan proses dapat dengan
mudah didefinisikan. Pengguna tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa
yang harus dilakukan sistem; Hampir tidak ada kemungkinan pengguna
mengubah pikiran mereka. Proyek semacam itu menjalankan risiko yang jauh
lebih rendah daripada persyaratan yang relatif tidak terdefinisi, cair, dan terus
berubah dengan keluaran yang tidak dapat diperbaiki dengan mudah karena
sesuai dengan gagasan pengguna yang berubah atau dengan pengguna yang
tidak dapat menyetujui apa yang mereka inginkan.
 Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan
staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim
tidak mengenal perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak
aplikasi, atau sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini,
kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan
lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk
menguasai keterampilan baru.

Meski sulitnya teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam sistem informasi
proyek, faktor lainnya terutama bersifat organisasi, berkaitan dengan kompleksitas
persyaratan informasi, cakupan proyek, dan berapa banyak bagian organisasi yang
akan terpengaruh oleh sistem informasi baru.

b) Manajemen Perubahan dan Konsep Implementasi

Konsep Implementasi

Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan sistem informasi baru

secara efektif, harus diperiksa proses pelaksanaannya. Implementasi mengacu pada
semua aktivitas organisasi yang bekerja menuju adopsi, pengelolaan, dan rutinitas
inovasi, seperti sistem formasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah
agen perubahan. Analis tidak hanya mengembangkan solusi teknis namun juga
mengubah konfigurasi, interaksi, aktivitas kerja, dan hubungan kekuasaan dari
berbagai kelompok organisasi. Analis adalah katalisator untuk keseluruhan proses

7
 perubahan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua pihak yang
terlibat menerima perubahan yang diciptakan oleh sistem baru. Agen perubahan
berkomunikasi dengan pengguna, menengahi antara kelompok kepentingan yang
bersaing, dan memastikan penyesuaian organisasi terhadap perubahan tersebut
selesai.

c) Peran Pengguna Akhir

Implementasi sistem umumnya mendapat manfaat dari keterlibatan pengguna dan

dukungan manajemen tingkat tinggi. Partisipasi pengguna dalam perancangan dan
pengoperasian sistem informasi memiliki beberapa hasil positif. Pertama, jika
pengguna sangat terlibat dalam perancangan sistem, mereka memiliki lebih banyak
kesempatan untuk membentuk sistem sesuai dengan prioritas dan persyaratan bisnis
mereka, dan lebih banyak kesempatan untuk mengendalikan hasilnya. Kedua, mereka
cenderung bereaksi positif terhadap sistem yang telah selesai karena mereka telah
menjadi peserta aktif dalam proses perubahan. Memasukkan pengetahuan dan
keahlian pengguna mengarah pada solusi yang lebih baik.

d) Dukungan dan Komitmen Manajemen

Jika sebuah proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen manajemen
di berbagai tingkatan, maka kemungkinan besar akan dirasakan secara positif oleh
pengguna dan staf layanan informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa
keikutsertaan mereka dalam proses pembangunan akan mendapat perhatian dan
prioritas yang lebih tinggi. Mereka akan dikenali dan diberi penghargaan atas waktu
dan usaha yang mereka curahkan untuk diimplementasikan. Dukungan manajemen
juga memastikan bahwa proyek sistem menerima dana dan sumber daya yang
memadai untuk menjadi sukses. Selanjutnya, agar diberlakukan secara efektif, semua
perubahan dalam kebiasaan dan prosedur kerja dan pengaturan ulang organisasi yang
terkait dengan sistem baru bergantung pada dukungan manajemen. Jika seorang
manajer mempertimbangkan sebuah sistem baru sebagai prioritas, sistem akan
cenderung diperlakukan seperti itu bawahannya.

 Tantangan Manajemen Perubahan untuk Reengineering Proses Bisnis,

Aplikasi Perusahaan, dan Merger dan Akuisisi

Dengan tantangan inovasi dan implementasi, tidaklah mengherankan jika

menemukan tingkat kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek aplikasi enterprise
dan proses bisnis rekayasa ulang (BPR), yang biasanya memerlukan perubahan
organisasi yang ekstensif dan mungkin memerlukan penggantian teknologi lama dan
sistem warisan yang sangat dalam. berakar dalam banyak proses bisnis yang saling
8
 terkait. Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa 70 persen dari semua proyek
rekayasa ulang proses bisnis gagal memberikan manfaat yang dijanjikan. Demikian
juga, persentase penerapan perusahaan yang tinggi gagal diimplementasikan
sepenuhnya atau untuk memenuhi tujuan pengguna mereka bahkan setelah tiga tahun
bekerja.

Banyak proyek penerapan dan rekayasa ulang perusahaan telah dirusak oleh
penerapan yang buruk dan praktik manajemen perubahan yang gagal mengatasi
kekhawatiran karyawan tentang perubahan. Berurusan dengan rasa takut dan cemas
di seluruh organisasi, mengatasi resistensi oleh manajer kunci, dan perubahan fungsi
pekerjaan, jalur karir, dan praktik perekrutan telah menimbulkan ancaman yang lebih
besar terhadap rekayasa ulang dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi
perusahaan untuk memvisualisasikan dan merancang perubahan terobosan pada
proses bisnis. Semua aplikasi perusahaan memerlukan koordinasi yang lebih ketat
antara berbagai kelompok fungsional serta perubahan proses bisnis yang luas.

e) Mengontrol Faktor Resiko

Berbagai manajemen proyek, pengumpulan kebutuhan, dan metodologi perencanaan

telah dikembangkan untuk kategori spesifik masalah implementasi. Strategi juga
telah dirancang untuk memastikan bahwa pengguna memainkan peran yang tepat
selama masa implementasi dan untuk mengelola proses perubahan organisasi. Tidak
semua aspek proses implementasi dapat dengan mudah dikontrol atau direncanakan.
Namun, mengantisipasi kemungkinan masalah implementasi dan menerapkan strategi
perbaikan yang tepat dapat meningkatkan peluang keberhasilan sistem. Langkah
pertama dalam mengelola risiko proyek melibatkan identifikasi sifat dan tingkat
risiko yang dihadapi proyek (Schmidt et al., 2001). Pelaksana kemudian dapat
menangani setiap proyek dengan alat dan pendekatan pengelolaan risiko yang
disesuaikan dengan tingkat risikonya (Iversen, Mathiassen, dan Nielsen, 2004; Barki,
Rivard, dan Talbot, 2001; McFarlan, 1981).

f) Merancang untuk Organisasi

Karena tujuan sistem baru adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi, proyek
sistem informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara di mana organisasi akan
berubah saat sistem baru dipasang, termasuk pemasangan intranet, ekstranet, dan
aplikasi Web. Selain perubahan prosedural, transformasi fungsi pekerjaan, struktur
organisasi, hubungan kekuasaan, dan lingkungan kerja harus direncanakan secara
hati-hati. Area dimana user interface dengan sistem memerlukan perhatian khusus,
dengan kepekaan terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi
orang dan mesin di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan disain pekerjaan,
masalah kesehatan, dan antarmuka pengguna sistem informasi akhir.

9
 g) Desain Sociotechnical

Salah satu cara untuk menangani masalah manusia dan organisasi adalah dengan
menggabungkan praktik perancangan sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi.
Desainer menetapkan seperangkat solusi desain teknis dan sosial secara terpisah.
Rencana disain sosial mengeksplorasi struktur kelompok kerja yang berbeda, alokasi
tugas, dan desain pekerjaan individual. Solusi teknis yang diusulkan dibandingkan
dengan solusi sosial yang diusulkan. Solusi yang paling sesuai dengan tujuan sosial
dan teknis dipilih untuk disain akhir. Desain sosioteknik yang dihasilkan diharapkan
dapat menghasilkan sistem informasi yang memadukan efisiensi teknis dengan
kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang menyebabkan kepuasan
kerja dan produktivitas lebih tinggi.

h) Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Perangkat lunak manajemen proyek biasanya menampilkan kemampuan untuk

menentukan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya ke tugas, menetapkan
tanggal mulai dan berakhirnya tugas, melacak kemajuan, dan memfasilitasi
modifikasi terhadap tugas dan sumber daya.

Perangkat lunak manajemen portofolio proyek membantu para manajer

membandingkan proposal dan proyek dengan anggaran dan tingkat kapasitas sumber
daya untuk menentukan perpaduan optimal dan urutan proyek yang paling sesuai
dengan sasaran strategis organisasi.

2.3. Pertumbuhan Sistem InternasionalInformasi

a) Mengembangkan Arsitektur Sistem Informasi Internasional
Strategi dasar yang harus diikuti saat membangun sistem internasional adalah
memahami lingkungan global tempat perusahaan beroperasi. Ini berarti memahami
keseluruhan kekuatan pasar, atau pembalap bisnis, yang mendorong industri Anda
menuju persaingan global. Pengemudi bisnis adalah kekuatan di lingkungan yang harus
ditanggung bisnis dan yang mempengaruhi arah bisnis. Demikian juga, periksalah dengan
cermat penghambat atau faktor negatif yang menciptakan tantangan manajemen-faktor
yang bisa mengganggu pengembangan bisnis global.
b) Lingkungan Global: Driver dan Tantangan Bisnis
Penggerak bisnis global dapat dibagi menjadi dua kelompok: faktor budaya umum dan
faktor bisnis yang spesifik. Faktor budaya budaya yang dikenal dengan baik telah
mendorong internasionalisasi sejak Perang Dunia II. Teknologi informasi, komunikasi,
dan transportasi telah menciptakan sebuah desa global di mana komunikasi (melalui
telepon, televisi, radio, atau jaringan komputer) di seluruh dunia tidak lebih sulit dan
tidak jauh lebih mahal daripada komunikasi di blok. Biaya memindahkan barang dan jasa
ke dan dari lokasi yang tersebar secara geografis telah turun drastis. Perkembangan

10
 komunikasi global telah menciptakan sebuah desa global dalam arti kedua: Budaya global
yang diciptakan oleh televisi, internet, dan media bersama lainnya seperti film sekarang
memungkinkan budaya dan masyarakat yang berbeda untuk mengembangkan harapan
bersama tentang benar dan salah, diinginkan dan tidak diinginkan, heroik dan pengecut.
Runtuhnya blok Timur telah mempercepat pertumbuhan budaya dunia secara luar biasa,
meningkatkan dukungan terhadap kapitalisme dan bisnis, dan mengurangi tingkat konflik
budaya secara signifikan. Media bersama lainnya seperti film sekarang memungkinkan
budaya dan masyarakat yang berbeda untuk mengembangkan harapan bersama tentang
benar dan salah, diinginkan dan tidak diinginkan, heroik dan pengecut. Runtuhnya blok
Timur telah mempercepat pertumbuhan budaya dunia secara luar biasa, meningkatkan
dukungan terhadap kapitalisme dan bisnis, dan mengurangi tingkat konflik budaya secara
signifikan.
c) Negara bagian seni
Orang mungkin berpikir, diberi kesempatan untuk mencapai keunggulan kompetitif
seperti yang digariskan sebelumnya dan minat pada aplikasi masa depan, bahwa
kebanyakan perusahaan internasional telah secara rasional mengembangkan sistem sistem
internasional yang mengagumkan. Tidak ada yang bisa lebih jauh dari kebenaran.
Sebagian besar perusahaan mewarisi sistem internasional percetakan dari masa lalu yang
jauh, seringkali didasarkan pada konsep pemrosesan informasi yang dikembangkan pada
tahun 1960an – pelaporan berbasis batch dari divisi asing independen ke kantor pusat
perusahaan, entri data secara manual dari satu sistem warisan ke sistem lainnya, dengan
sedikit online kontrol dan komunikasi. Korporasi dalam situasi ini semakin menghadapi
tantangan persaingan yang kuat di pasar dari perusahaan yang secara rasional merancang
sistem yang benar-benar internasional. Masih perusahaan lain baru saja membangun
platform teknologi untuk sistem internasional namun tidak memiliki tempat untuk pergi
karena mereka kekurangan strategi global. Ternyata, ada kesulitan yang signifikan dalam
membangun arsitektur internasional yang sesuai. Kesulitannya melibatkan perencanaan
sistem yang sesuai dengan strategi global perusahaan, penataan organisasi sistem dan unit
bisnis, penyelesaian masalah implementasi, dan pemilihan yang tepat.
2.5 Organisasi Sistem Informasi Internasional
a. Strategi Global dan Organisasi Bisnis

Empat strategi utama global membentuk dasar bagi struktur organisasi perusahaan
global. Ini adalah eksportir dalam negeri, multinasional, franchisor, dan transnasional.
Masing-masing strategi ini diupayakan dengan struktur organisasi bisnis yang spesifik.
Demi kesederhanaan, kami menggambarkan tiga jenis struktur organisasi atau tata kelola:
terpusat (di negara asal), terdesentralisasi (ke unit asing lokal), dan dikoordinasikan
(semua unit berpartisipasi sama). Jenis pola tata kelola lainnya dapat diamati di
perusahaan tertentu (misalnya, dominasi otoriter oleh satu unit, sebuah konfederasi sama
dengan, struktur federal yang menyeimbangkan kekuatan di antara unit strategis, dan
sebagainya). Strategi eksportir dalam negeri dicirikan oleh sentralisasi aktivitas korporasi

11
 yang berat di negara asalnya. Hampir semua perusahaan internasional memulai dengan
cara ini, dan beberapa beralih ke bentuk lain. Produksi, keuangan / akuntansi, penjualan /
pemasaran, sumber daya manusia, dan manajemen strategis ditetapkan untuk
mengoptimalkan sumber daya di negara asal. Penjualan internasional kadang-kadang
tersebar menggunakan perjanjian agen atau anak perusahaan, namun di sini, pemasaran
luar negeri bergantung pada basis rumah domestik untuk tema dan strategi pemasaran.
Franchisers adalah perpaduan yang menarik antara yang lama dan yang baru. Di
satu sisi, produk dibuat, dirancang, dibiayai, dan awalnya diproduksi di negara asal,
namun untuk alasan khusus produk harus sangat bergantung pada personil asing untuk
produksi, pemasaran, dan sumber daya manusia lebih lanjut. Waralaba makanan seperti
McDonald’s, Mrs. Fields Cookies, dan KFC sesuai dengan pola ini. McDonald’s
menciptakan bentuk baru dari rantai makanan cepat saji di Amerika Serikat dan terus
mengandalkan Amerika Serikat untuk mendapatkan inspirasi dari produk baru,
manajemen strategis, dan pembiayaan. Meskipun demikian, karena produk tersebut harus
diproduksi secara lokal – ini adalah koordinasi dan penyebaran produksi, pemasaran
lokal, dan perekrutan personel lokal yang langgeng. Umumnya, pewaralaba asing adalah
klon unit ibu negara, tapi Produksi terkoordinasi penuh di seluruh dunia yang dapat
mengoptimalkan faktor produksi tidaklah mungkin.
Transnasional perusahaan tidak memiliki satu markas besar nasional namun
memiliki banyak kantor pusat regional dan mungkin kantor pusat dunia. Dalam strategi
transnasional, hampir semua aktivitas penambahan nilai dikelola dari perspektif global
tanpa mengacu pada perbatasan nasional, mengoptimalkan sumber penawaran dan
permintaan di manapun mereka berada, dan memanfaatkan keunggulan kompetitif lokal.
Perusahaan transnasional menguasai dunia, bukan negara asal, sebagai kerangka acuan
manajemen mereka. Tata kelola perusahaan-perusahaan ini telah disamakan dengan
struktur federal di mana ada inti pengelolaan inti yang kuat dalam pengambilan
keputusan, namun penyebaran kekuatan dan kekuatan keuangan yang cukup besar ke
seluruh divisi global. Hanya sedikit perusahaan yang benar-benar mencapai status
transnasional, namun Citigroup, Sony, Ford, dan lainnya mencoba transisi ini. Teknologi
informasi dan perbaikan di bidang telekomunikasi global memberi fleksibilitas lebih bagi
perusahaan internasional untuk membentuk strategi global mereka.

b. Sistem Global untuk Menyatakan Strategi

Teknologi informasi dan perbaikan di bidang telekomunikasi global memberi fleksibilitas
lebih bagi perusahaan internasional untuk membentuk strategi global mereka.
Konfigurasi, pengelolaan, dan pengembangan sistem cenderung mengikuti strategi global
yang dipilih. Sistem terpusat adalah sistem dimana pengembangan dan operasi sistem
terjadi secara total di basis rumah domestik. Sistem duplikat adalah sistem dimana
pembangunan terjadi di rumah tetapi operasinya diserahkan ke unit otonom di lokasi
asing. Sistem desentralisasi adalah sistem di mana masing-masing unit asing merancang
solusi dan sistem uniknya sendiri. Sistem jaringan adalah sistem pengembangan dan
operasi sistem yang terjadi secara terpadu dan terkoordinasi di semua unit. Eksportir
dalam negeri cenderung memiliki sistem yang sangat terpusat dimana satu orang staf

12
 pengembangan sistem domestik mengembangkan aplikasi di seluruh dunia. Perusahaan
multinasional menawarkan kontras langsung dan mencolok. Di sini, unit asing merancang
solusi sistem mereka sendiri berdasarkan kebutuhan lokal dengan sedikit jika ada aplikasi
yang sama dengan kantor pusat (pengecualian pelaporan keuangan dan beberapa aplikasi
telekomunikasi). Franchiser memiliki struktur sistem yang paling sederhana: Seperti
produk yang mereka jual, franchisor mengembangkan satu sistem biasanya di rumah dan
kemudian meniru di seluruh dunia. Setiap unit, tidak peduli di mana letaknya, memiliki
aplikasi yang identik. Terakhir, bentuk pengembangan sistem yang paling ambisius
ditemukan di perusahaan transnasional: Sistem jaringan adalah sistem di mana ada
lingkungan global yang solid dan tunggal untuk pengembangan dan sistem operasi. Ini
biasanya mengandaikan tulang punggung telekomunikasi yang kuat, budaya
pengembangan aplikasi bersama, dan budaya manajemen bersama yang melintasi
hambatan budaya. Struktur sistem jaringan adalah layanan keuangan yang paling terlihat
dimana homogenitas produk – uang dan instrumen uang – tampaknya mengatasi
hambatan budaya.

c. Reorganisasi Bisnis

Untuk mengembangkan struktur pendukung sistem pendukung dan perusahaan global,

perusahaan perlu mengikuti prinsip-prinsip ini:

1) Atur aktivitas penambahan nilai di sepanjang garis keunggulan komparatif.

Misalnya, fungsi pemasaran / penjualan harus ditempatkan di tempat yang terbaik untuk
dilakukan, dengan biaya dan dampak maksimal; Demikian juga dengan produksi,
keuangan, sumber daya manusia, dan sistem informasi.

2) Mengembangkan dan mengoperasikan unit sistem pada setiap tingkat aktivitas

perusahaan-regional, nasional, dan internasional. Untuk melayani kebutuhan lokal, harus
ada unit sistem negara tuan rumah dengan besaran tertentu. Unit sistem regional harus
menangani pembangunan telekomunikasi dan sistem di seluruh batas nasional yang
diambil tempat di wilayah geografis utama (Eropa, Asia, Amerika). Unit sistem
transnasional harus dibentuk untuk menciptakan keterkaitan di wilayah regional utama
dan mengkoordinasikan pengembangan dan pengoperasian pengembangan sistem
telekomunikasi dan internasional (Roche, 1992).
3) Menetapkan di kantor pusat dunia sebuah kantor yang bertanggung jawab untuk
pengembangan sistem internasional – posisi petugas informasi kepala global (CIO).
Banyak perusahaan sukses telah merancang struktur sistem organisasi sesuai prinsip-
prinsip ini. Keberhasilan perusahaan-perusahaan ini bergantung tidak hanya pada
aktivitas organisasi yang tepat, tetapi juga pada bahan utama – tim manajemen yang dapat
memahami risiko dan manfaat sistem internasional dan dapat merancang strategi untuk
mengatasi risiko.

13
2.6 Mengelola Sistem Global
a) Skenario Khas: Disorganisasi pada Skala Global
Sebuah perusahaan barang konsumsi multinasional tradisional yang berbasis di
Amerika Serikat dan beroperasi di Eropa ingin memperluas ke pasar Asia dan tahu bahwa
ia harus mengembangkan strategi transnasional dan struktur sistem informasi yang
mendukung. Seperti kebanyakan perusahaan multinasional, perusahaan ini telah
menyebarkan produksi dan pemasaran ke pusat regional dan nasional sambil
mempertahankan kantor pusat dan manajemen strategis dunia di Amerika Serikat. Secara
historis, telah memungkinkan masing-masing divisi asing untuk mengembangkan
sistemnya sendiri. Satu-satunya sistem terpusat yang terkoordinasi adalah kontrol dan
pelaporan keuangan. Kelompok sistem sentral di Amerika Serikat hanya berfokus pada
fungsi dan produksi domestik. Hasilnya adalah gado-gado dari perangkat keras, perangkat
lunak, dan telekomunikasi. Sistem e-mail antara Eropa dan Amerika Serikat tidak sesuai.
Setiap fasilitas produksi menggunakan sistem perencanaan sumber daya manufaktur yang
berbeda (atau versi yang berbeda dari sistem ERP yang sama), dan sistem pemasaran,
penjualan, dan sumber daya manusia yang berbeda. Platform perangkat keras dan
database sangat berbeda. Komunikasi antar situs yang berbeda buruk, mengingat
tingginya biaya komunikasi antar negara Eropa. Kelompok sistem pusat di kantor pusat di
Amerika Serikat baru-baru ini hancur dan bubar ke situs lokal A.S. dengan harapan dapat
melayani kebutuhan lokal dengan lebih baik dan mengurangi biaya.

Akhirnya, akan sulit untuk mengkoordinasikan pengembangan proyek di seluruh

dunia tanpa adanya jaringan telekomunikasi yang kuat dan oleh karena itu sulit
mendorong pengguna lokal untuk mengambil alih kepemilikan dalam sistem yang
dikembangkan.
2.7 Isu-isu Teknologi dan Peluang Untuk Rantai Nilai Global

Begitu perusahaan mendefinisikan model bisnis dan strategi sistem global, mereka
harus memilih standar perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan beserta aplikasi
sistem utama untuk mendukung proses bisnis global. Perangkat keras, perangkat lunak,
dan jaringan menimbulkan tantangan teknis khusus dalam lingkungan internasional.
Salah satu tantangan utama adalah menemukan beberapa cara untuk membakukan
platform komputasi global bila ada begitu banyak variasi dari unit operasi ke unit operasi
dan dari satu negara ke negara lain. Tantangan utama lainnya adalah menemukan aplikasi
perangkat lunak khusus yang user friendly dan yang benar-benar meningkatkan
produktivitas tim kerja internasional. Penerimaan universal Internet di seluruh dunia telah
mengurangi masalah jaringan. Namun, dia hanya melihat adanya Internet yang tidak
menjamin bahwa informasi akan mengalir lancar ke seluruh organisasi global karena
tidak semua unit bisnis menggunakan aplikasi yang sama, dan kualitas layanan Internet
bisa sangat bervariasi (seperti halnya layanan telepon).

14
 1. Membuat Platforms Dan Sistem Integrasi
Pengembangan arsitektur sistem informasi transnasional berdasarkan konsep
sistem inti menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana sistem inti baru sesuai dengan
rangkaian aplikasi yang ada yang dikembangkan di seluruh dunia oleh berbagai divisi,
orang yang berbeda, dan berbagai jenis perangkat keras komputasi. . Tujuannya adalah
untuk mengembangkan sistem global, terdistribusi, dan terpadu untuk mendukung proses
bisnis digital yang mencakup batas-batas nasional. Secara singkat, ini adalah masalah
yang sama yang dihadapi oleh usaha pengembangan sistem domestik yang besar. Namun,
masalahnya diperbesar di lingkungan internasional. Bayangkan saja tantangan untuk
mengintegrasikan sistem berbasis Windows, Linux, Unix, atau sistem operasi proprietary
yang berjalan di IBM, Sun, HP, dan perangkat keras lainnya di berbagai unit operasi di
berbagai negara! Apalagi, semua situs menggunakan perangkat keras dan sistem operasi
yang sama tidak menjamin integrasi. Beberapa otoritas pusat di perusahaan harus
menetapkan standar data, serta standar teknis lainnya yang harus dipatuhi oleh situs.
Misalnya, istilah akuntansi teknis seperti awal dan akhir tahun fiskal harus distandarisasi
(tinjau diskusi sebelumnya tentang tantangan budaya untuk membangun bisnis global),
serta antarmuka antar sistem, kecepatan komunikasi dan arsitektur yang dapat diterima,
dan

2. Pelokalan Konektivitas Perangkat Lunak

Pengembangan sistem inti menimbulkan tantangan unik untuk perangkat lunak
aplikasi: Seluruh antarmuka baru harus dibangun dan diuji jika sistem lama disimpan di
area lokal (yang umum). Antarmuka ini bisa mahal dan berantakan untuk dibangun. Jika
perangkat lunak baru harus dibuat, tantangan lain adalah membangun perangkat lunak
yang dapat digunakan secara realis oleh beberapa unit bisnis dari berbagai negara
mengingat unit bisnis terbiasa dengan proses bisnis dan definisi data mereka yang unik.

15
 BAB III

PENUTUP
3.2

16