RESUME: “PERENCANAAN STRATEGI ”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian

Manajemen

Disusun oleh:
Fikri Akmal Bariq T. 190810301062
Sirwi Nindia 190810301067
Khafid Fitriyanto A. 190810301146
Moh. Ubaidillah 190810301217
Kelas A

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
2021
HAKIKAT PERENCANAAN STRATEGI
Perencanaan Strategis merupakan proses memutuskan pada program yang
mana organisasi akan menjalankannya dan memperkirakan jumlah sumber daya
yang akan dialokasikan untuk setiap program atas beberapa tahun ke depan.
Hubungan dengan Perumusan Strategi
Perbedaan antara dua proses manajemen yaitu perumusan strategi dan
perencanaan strategis, strategi digunakan pada keduanya dan bisa saja
menimbulkan kebingungan perbedaannya adalah:
1. Perumusan strategi merupakan proses memutuskan pada strategi baru,
2. Perencanaan strategis merupakan proses memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi.
Evolusi Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, proses perencanaan strategis tidaklah sistematis. Pada
akhir 1950-In perusahaan memulai sisten perencanaan strategis formal, namun
pada usaha awal gagal karena merupakan adaptasi minor dari system pembuatan
anggaran yang ada. Data yang diperlukan seharusnya lebih detail, manajer yang
seharusnya melakukan pekerjaan ini harusnya memikirkan alternative strategi dan
memilih diantaranya yang tebaik. Seiring berjalannya waktu, manajer belajar dari
pengalaman menreka. Saat ini organisasi mengharagai keunggulan pembuatan
rencana untuk beberapa tahun ke depan.
Manfaat dan Keterbatasan Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal memberikan perusahaan:
1. Kerangka Kerja Untuk Mengembangkan Anggaran
2. Alat Pengembangan manajemen
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen berpikir jangka panjang
4. Alat untuk menyejajarkan Manajer denga Strategi Perusahaan
Keterbatasan.
Beberapa keterbatasan perencanaan strategis:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan dapat berakhir menjadi pengisisan
formulir, latihan birokrasi, dan penghindaran pemikiran strategis.
2. Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang luas
dan mendelagasikan persiapan rencana strategis untuk staff di departemen
tersebut.
3. Perencanaan strategis memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan di dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan adalah penting. Apabila tidak
perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang memiliki
sedikiit dampak pada pengambilan keputusan actual.
2. Organisasi tersebut relative besar dan rumit. Organisasi kecil yang sederhana,
pemahaman informal mengenai masa depan oerganisasi cukup untuk mengambil
keprutusan alokasi sumber daya yang merupakan tujuan utama pembuatan
rencana strategis.
3. Ada ketidak pastian cukup besar mengenai masa depan tapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan situasi yang berubah. Untuk organisasi yang
stabil, rencana strategis tidaklah perlu, masa depan cukup dengan masa lalu,
rencana strategis merupakan latihan dan ekstrapolasi.
MENGANALISIS USULAN PROGRAM-PROGRAM BARU
Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari berbagai
sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.
Sistem tersebut harus menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi
yang menyeluruh dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat
keputusan pada langkah berikutnya.
1) Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha
untuk menemukan:
 Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
 Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas
masuk dan keluar.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa
 pertimbangan yang berguna, diantaranya:
 Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan
usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang
kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah
yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan
diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang
sangat penting, ke Dewan Direksi.
 Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang
bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat”
bahwa proyek tersebut harus diambil.
 Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik
spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan
scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim
kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
2) Organisasi untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang besar dan luas, proses tersebut
mungkin memerlukan waktu setahun atau lebih. Untuk usulan kecil, sejumlah
diskusi terjadi antara pengusul dan staf kantor pusat. Bebrapa eksekutif
fungsional maupun lini menandatanganinya sebelum diserahkan ke CEO, CEO
mungkin mengembalikan usulan tesebut untuk dianalisis ulang beberapa kali
sebelum disetujui atau ditolak proyek tersebut. Tidak ada jadawal tetap untuk
menganalisis usulan investasi. Apabila SDM tersedia langsung menganalisis.
Proyek yang disetujui dikumpulkan selama satu tahun untuk dimasukkan ke
anggaran modal. Batas waktu anggaran untuk tahun depan sebelum awal tahun
anggaran.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SUDAH BERJALAN

1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Analisis rantai nilai merupakan metode yang digunkanan dalam merinci
serangkaian proses dari bahan baku hinga menjadi produk akhir yang
 digunakan untuk memahami strategi yang relevan terkait dengan perilaku biaya
dan perbedaan sumber daya. Dalam pandangan strategi, konsep rantai nilai
berfokus pada tiga bidang peningkatan laba, yaitu:
a. Kaitan dengan pemasok/supplier
b. Kaitan dengan pelanggan
c. Kaitan proses dalam value chain
2. Activity Based Costing
Dulu kebanyakan perusahaan membebankan biaya overhead ke produk
berdasarkan biaya tenaga kerja langsung. Namun saat ini, sejumlah perusahaan
telah memisahkan biaya bahan baku dengan biaya manufaktur lainnya. Pusat
biaya tersebut disebut biaya konservasi. Biaya konservasi merupakan biaya
bahan baku dan tenaga kerja yang mengubah bahan baku menjadi barang jadi.
Perbandingan dalam menggunakan sistem tradisonal, dimana biaya overhead
yang dibebankan ke produk didasarkan atas jam tenaga kerja langsung atau jam
kerja dari mesin, sementara itu dengan menggunakan sistem baru pembebanan
biaya overhead berdasarkan atas alokasi yang berganda.
3. Kegunaan Informasi ABC
ABC merupakan suatu alat yang digunakan dalam membuat perencanaan
strategi. Dimana ABC memberikan informasi yang bermanfaat, seperti
menunjukan produk yang kompleks, produk yang membutuhkan lebih banyak
rekayasa, produk dengan volume yang rendanh dengan volume produksi yang
tinggi begitu juga sebaliknya. Informasi tersebut akan menjadi dasar dalam
pembuatan kebijakan baik dalam hal produksi, harga produk, penjualan dan
pembelian, stok produk, dan lain sebagainya.
4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan
Informasi yang diberikan dari ABC mengahasilkan analisis dari value chain
yang memberikan perbaikan pada efektivitas dan efisiensi dalam membuat
perencanaan startegi. Perlunya analisis yang lebih mendalam pada bagian
pemasaran, litbang, administrasi sebagai pusat biaya kebijakan pendukung
dalam suatu pabrik. Meskipun waktu yang digunakan untuk menganalisis
secara mendalam tidak mencukupi, maka perlu adanya pendekatan alteranatif
yang diperlukan untuk menganalisis skema kebijakan terhadap masing-masing
 pusat biaya. Analisis seperti itu disebut zero-base review. Pendekatan seperti
itu merupakan cara yang diperlukan untuk membandingkan biaya dan output
yang dihasilkan.
PROSES PERENCANAAN STRATEGI
Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategi
Selama tahun ini, keputusan akan dibuat untuk mengubah rencana
strategis. Manajemen membuat keputusan kapan pun dibutuhkan, bukan pada
jadwal yang telah ditentukan sebelumnya. Secara konseptual, setelah keputusan
dibuat, dampak keputusan tersebut selama lima tahun ke depan harus dimasukkan
dalam rencana strategis. Jika tidak, rencana formal tidak akan mencerminkan jalan
yang diambil perusahaan. Secara khusus, rencana tersebut tidak memberikan dasar
yang valid untuk meninjau strategi dan program yang diusulkan, yang merupakan
salah satu nilai inti dari rencana tersebut. Namun, pada kenyataannya, hanya
sedikit perusahaan yang terus memperbarui rencana strategis mereka. Pembaruan
membutuhkan lebih banyak dokumen dan waktu komputer daripada yang
dianggap tepat oleh administrator.
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis
tahunan adalah meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun
lalu. Pengalaman sebenarnya dari beberapa bulan pertama tahun ini akan
tercermin dalam laporan akuntansi dan hasilnya akan diekstrapolasi untuk
memberikan perkiraan terbaik saat ini untuk tahun tersebut. Jika program
komputer cukup fleksibel, itu dapat mempengaruhi dampak kekuatan saat ini pada
beberapa tahun mendatang. Ini memperhitungkan dampak keputusan program
baru pada pendapatan, biaya, investasi dan arus kas. Biasanya staf perencanaan
yang melakukan pembaruan. Administrator dapat terlibat jika ada ketidakpastian
atau ambiguitas dalam keputusan program yang perlu diselesaikan.
Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang diperbarui mencakup pertumbuhan produk
domestik bruto (PDB), fluktuasi musiman, tingkat upah, harga bahan baku utama,
suku bunga, harga jual, kondisi pasar seperti perilaku pesaing, dan dampak
undang-undang pemerintah. Rencana strategis yang diperbarui mencakup
pendapatan bisnis yang sedang berjalan, biaya, dampak arus kas, dan perubahan
fasilitas ini karena pembukaan pabrik baru, perluasan pabrik yang ada, penutupan
pabrik, dan relokasi fasilitas. Rencana ini menunjukkan berapa banyak modal baru
yang mungkin tersedia dari laba ditahan dan dana baru.
Sasaran ini biasanya ditentukan secara individual untuk setiap lini produk
dan dinyatakan sebagai penjualan, margin keuntungan, atau pengembalian
modal yang digunakan. Pedoman umum adalah asumsi tentang kenaikan upah
(termasuk rencana tunjangan baru yang dapat mempengaruhi biaya tenaga kerja),
lini produk baru atau usang, dan harga jual.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategi
Dengan menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman ini, unit bisnis dan
unit operasional lainnya membuat rancangan awal rencana strategis, yang
memiliki rencana operasional yang berbeda dari rencana saat ini, seperti: Dapat
dimasukkan. Karyawan kantor pusat mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan
instruksi dan umumnya mendukung proses ini. Kunjungan yang sering ke unit
bisnis selama proses perencanaan. Rencana strategis yang dibuat meliputi laporan
laba rugi, persediaan, piutang dan item neraca penting lainnya, jumlah karyawan,
informasi kuantitatif tentang penjualan dan produksi, pabrik.
Analisis
Perencanaan kantor pusat dan staf pemasaran, produksi dan manajer
fungsional lainnya menganalisis rencana ini secara rinci. Unit Bisnis X sedang
merencanakan taktik pemasaran baru, tetapi mungkinkah penjualan yang
dihasilkan oleh pemindaian itu setinggi yang ditunjukkan dalam rencana? Apakah
unit bisnis siap untuk memproduksi dan menjual produk? Apakah mungkin untuk
mengenali dan menghilangkan bagian dari game ini? Jika satu unit bisnis
memproduksi untuk unit lain, apakah tanggal pengiriman pabrikan sesuai dengan
rencana penjualan unit penjualan? Karyawan kantor pusat dan rekan unit bisnis
mengklarifikasi beberapa pertanyaan ini dalam percakapan dan melaporkan
pertanyaan lain kepada manajemen. Percakapan ini merupakan inti dari proses
perencanaan formal, biasanya berlangsung berjam-jam dan seringkali hingga satu
hari atau lebih di setiap unit bisnis. (1) Temukan peluang untuk meningkatkan
rencana unit bisnis Anda, (2) lakukan akuisisi, atau (3) identifikasi tujuan
perusahaan Anda. Dari nilai rencana, staf kantor pusat dapat membuat rencana
kebutuhan likuiditas untuk seluruh organisasi.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategi
Analisis dari pengajuan awal mungkin memerlukan revisi rencana untuk
beberapa area bisnis, yang juga dapat menyebabkan perubahan asumsi dan
pedoman yang mempengaruhi semua area bisnis. Secara teknis, ini hanya
membutuhkan sedikit perubahan dan lebih mudah untuk dimodifikasi daripada
pengiriman asli. Namun, ini adalah bagian yang paling menyakitkan dari proses,
karena membutuhkan keputusan yang sulit secara organisasi.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Rencana yang direvisi umumnya dibahas secara rinci pada pertemuan
dengan eksekutif senior perusahaan. Rencana tersebut juga dapat disampaikan
dalam rapat dengan direksi. CEO secara pribadi menetapkan tujuan akhir.
Persetujuan ini harus dibuat sebelum proses penganggaran dimulai, karena
perencanaan strategis merupakan kontribusi penting untuk proses tersebut.