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“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
VII.- BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................... 38
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“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
I.- PRESENTACIÓN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar
las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga
una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).
De ahí, que los últimos años se esté utilizando con gran insistencia por las
empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión.
Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del inglés, Balanced
Scorecard), en adelante CMI.
II.1.- DEFINICIÓN.
A
A
Para conseguir éxito
F I N A N ZA S
Y
Y
financiero
¿cómo satisfacemos
O b je t iv o s Me d id a s Me t a s In ic ia tiv a s
E
E
a nuestros accionistas? R
R
Para cumplir
Para alcanzar CLIENTES nuestros objetivos PROCESOS INTERNOS H
H
nuestra visión Objetivos Medidas Metas Iniciativas VISIÓN Y financieros y Objetivos Medidas Metas Iniciativas O
O
¿qué imagen ESTRATEGIA atender a los
deberíamos Y
Y
clientes, ¿cómo
presentar a tienen que ser
nuestros clientes? nuestros procesos?
M
M
A
A
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Ñ
Ñ
Para alcanzar nuestra visión
¿cómo sostendremos nuestra
Objetivos Medidas Metas Iniciativas A
A
habilidad para cambiar y N
N
mejorar?
A
A
Figura 1
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II.2.- CARACTERÍSTICAS.
II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes:
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se
puede aplicar:
- Visión.
- Misión. Estableciendo las perspectivas
Elección de indicadores
Figura 2.
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La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y
clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar
el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusión y
determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito en el negocio.
Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia
entre dicha información y la estrategia definida por la empresa.
Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un
mismo sector (Véase figura 3).
Figura 3
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D IA G R A M A C A U S A -E F E C T O E N T R E F A C T O R E S
M a x im iza r el v a lo r d el a c cio nista
FIN A N C IE R A
C re cim ien to d e O p tim iza r G a sto s
lo s b en eficio s
A u m en ta r
efectivid a d
p e rso n a l
A P R E N D IZ A JE
C R E C IM IE N T O
M o tiv a ció n y M ejo ra r el c lim a O p tim iza r e l n iv el d e
sa tisfa cció n o r g a n iza cio n a l c o m p eten cia s p erso n al
Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los
clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.
Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo
nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros
indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas
relaciones causa-efecto.
PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES-CLAVE INDICADORES
Rentabilidad 9 Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios
9 Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) /
Activo Total
9 Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficio después de impuestos – Coste de los
fondos propios
Disminución de costes 9 Costes Fijos / Costes totales
9 Costes de fallos (1) / Costes totales
Aumento de las ventas 9 Cuota de mercado año N / Cuota de mercado año N-1
Aumento de los ingresos 9 Ingresos / Total del Activo
Estructura 9 Liquidez Inmediata = Tesorería / Pasivo circulante
9 Solvencia = Activo Circulante / Pasivo Circulante
9 Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios
Productividad 9 Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Número medio de empleados
Figura 5
PERSPECTIVA DE CLIENTES
FACTORES-CLAVE INDICADORES
Satisfacción de los clientes 9 Clientes perdidos /Clientes
9 Devoluciones /Ventas Totales
9 Cuestionarios
Calidad de los productos 9 Número de clientes
9 Nuevos clientes = Nº clientes año N / Nº de clientes año N-1
9 Cuota de Mercado = Proporción de ventas / Total de ventas
9 Retención de clientes = % de clientes que permanecen
Figura 6
(1)
Los costes de fallos son los resultantes de productos o servicios no conformes con los
requisitos o las necesidades del cliente. Pueden ser internos (antes de la entrega del producto:
costes desechos, reprocesos, reinspección,...) o externos (después de la entrega de producto:
costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantías,...).
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Figura 7
2
Inversión en prevención. Recoge las inversiones realizadas por:
- Revisión. Es decir, los previos al lanzamiento del producto al mercado, destinados a revisar el diseño,
proceso de fabricación, comercialización y administración que eviten costes de no calidad.
- Mantenimiento. Relacionados con actividades de puesta a punto de todas las instalaciones y maquinaria
que supongan un incremento de la productividad.
- Inversiones realizadas en el departamento de calidad.
- Inversiones en mejora de calidad del proveedor y vendedor. Ligadas con la reducción de los plazos de
entrega y que eviten la posible ruptura del proceso productivo.
- Medioambientales, inversiones realizadas para proteger el entorno.
3
Inversión en evaluación. Serían las pruebas y actividades de inspección para detectar los posibles fallos de
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6
En el ratio entre salario mínimo y máximo se utilizarán empleados fijos.
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P. Financiera
BAII / Activo total
P. del cliente
Cuota de mercado
P. de procesos
1- Coste de fallos / Ventas netas Plazo de suministro
P. de aprendizaje y crecimiento
Índice de motivación
Figura 9
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Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos
de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen
los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una
determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto
nivel (figura 10).
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Dirección
Dirección General
General EEmmppleleaaddooss ffoorrmmaaddooss / / TToot taal l
eemmppleleaaddooss
Departamento
Departamento 11 Departamento
Departamento 22 Departamento
Departamento 33 EEmmppleleaaddooss ffoorrmmaaddooss eenn ccaaddaa
ddeeppaarrt taammeennt too
Administración
Administración Distribución
Distribución Producción
Producción NNúúmmeerroo ddee ccuurrssooss aa i immppaarrt tirir
Unidad
Unidad 11 Unidad
Unidad 22 AAssisist teenncciaia aa ccuurrssooss
Individuo
Individuo
CCuurrssoo ddee rreecciciclalajeje
Figura 10
Dentro de este proceso, habría que formular estándares a corto y largo plazo
para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y
llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.
La empresa PACTOSA debía definir una estrategia que fuese clara, sencilla,
fácil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los
recursos disponibles y modificable.
Financiera Rentabilidad
Perspectiva
Externa
Procesos Tiempos
Atención al cliente Calidad
Internos Productos
Aprendizaje
Formación Incentivos Productividad Tecnologías Nuevos
Y Capacidades Y Productos
Crecimiento Motivación
Figura 12
Por lo tanto, se tenía muy claro que para aumentar la cuota de mercado se
necesitaba tener un gran número de puntos de venta, en especial, en el mercado
nacional y en grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la
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Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos
de los cuáles se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de
encuestas, cuestionarios, etc, que también ayudan a la empresa a evaluar el
grado de consecución de los objetivos.
Además, una política atractiva de incentivos que otorgue premios a los que
consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y
externa, llevará a una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores y por
ende, la productividad de éstos aumentará de forma que estarán más implicados
con los objetivos de la organización.
donde se utiliza la técnica del semáforo para establecer los estándares entre
los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con
empresas del sector y otros con datos históricos, aunque todavía algunos están
pendientes de definir.
7
Existe una evidente distinción entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a
todos los trabajadores de la organización empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los
empleados permanentes o fijos y los contabilizados como éstos a partir de los empleados temporales.
8
Inversión en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informáticos o los elaborados por la
propia empresa.
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INDICADORES DE PROCESOS.
INDICADORES EXTERNOS.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de
clientes, así la fidelidad o el grado de satisfacción son elementos que aumentan el
valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de
clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un índice de satisfacción del cliente
a través de encuestas en base a ciertos parámetros de calidad establecidos.
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PERSPECTIVA EXTERNA
Factores-clave Indicadores Alarmas
R A V
Marketing 9 Gastos de marketing (9) / Facturación (u.m.) < 0,35 0,35 > 0,35
9 Cuota de mercado de los medios < 0,38 0,38 > 0,38
comunicacionales contratados.
Canales de distribución 9 Nº de puntos de venta / Ventas totales A definir A A definir
9 Nº de puntos de venta nacional A definir definir A definir
9 Nº de puntos de venta europeo A definir A A definir
definir
A
definir
Clientes satisfechos 9 1- Clientes perdidos /Clientes < 0,85 0,85 > 0,85
9 1- Devoluciones /Ventas Totales < 0,7 0,7 > 0,7
9 Índice de satisfacción del cliente (10) < 0,88 0,88 > 0,88
9 Nuevos clientes / clientes < 0,5 0,5 > 0,5
9 Cuota de mercado < 0,35 0,35 > 0,35
Figura 15
INDICADORES FINANCIEROS.
9
Los gastos de marketing recogerían entre otras partidas las siguientes:
- Publicidad: impresión y radiodifusión, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual, símbolos
y logotipos.
- Promoción de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con
distribuidores.
- Venta personal: programas de incentivos, formación de vendedores, propaganda.
- Relaciones públicas: prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, obras de caridad,
patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, mecenazgo.
10
Los indicadores de satisfacción se generarían a través de encuesta en base a ciertos parámetros de calidad
o, en el caso de clientes, por el número de reclamaciones efectuadas.
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PERSPECTIVA FINANCIERA
Factores- Indicadores Alarmas
clave R A V
Control de costes 9 1- Costes Fijos / Costes totales < 0,37 0,37 > 0,37
9 1- Costes de fallos / Costes totales < 0,7 0,7 > 0,7
Resultados actividad 9 1- Cuota mercado año N-1/Cuota mercado año < 0,2 0,2 > 0,2
N < 0,7 0,7 > 0,7
9 Ingresos netos / Total del Activo
Precio 9 Rebajas en el precio nuevos productos A definir A definir A definir
9 Aumento precio productos clásicos A definir A definir A definir
Rentabilidad 9 ROE = Beneficio neto / Recursos propios < 0,35 0,35 > 0,35
9 ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos < 0,48 0,48 > 0,48
/ Activo Total
Figura 16.
Este CMI una vez diseñado y concretado deberá integrarse en las distintas
fases de la gestión empresarial, así:
V.7.- CONCLUSIONES.
- El CMI es algo más que una herramienta para hacer frente al presente ya
que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratégicos y
factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las
demás.
VII.- BIBLIOGRAFÍA.