PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN: KASUS UNTUK ANALISIS

''Dari Titik Ini. . .’’

Bernini Foods adalah salah satu dari beberapa perusahaan yang menawarkan makanan
kemasan beku yang sehat di industri makan malam beku yang pernah menggelikan dan menantang
nutrisi. Memenuhi kebutuhan konsumen yang modern, sedang bepergian, dan sadar anggaran,
makanan baru yang ditawarkan oleh Bernini menghadapi persaingan yang belum pernah terjadi
sebelumnya dari para pemimpin industri lama termasuk Bertolli, Marie Callendar, Healthy Choice,
Lean Cuisine, dan lainnya.

Persaingan yang ketat dalam industri berarti setiap perusahaan harus berlomba-lomba
untuk mendapatkan bahan-bahan berkualitas, meningkatkan pengemasan, efisiensi dalam sistem
pengiriman, dan mengurangi waktu memasak. Seperti para pesaingnya, Bernini berupaya
meningkatkan pangsa pasar melalui kombinasi pemotongan harga dan pengenalan produk baru.

Untuk memenuhi tantangan ini, CEO Roberto Bernini menciptakan posisi manajemen baru
untuk memantau harga dan pembelian. VP Keuangan Ted McCann mempekerjakan Lucian Wilkes,
seorang pensiunan kolonel tentara, untuk posisi baru, memberinya kebebasan yang luas untuk
menetapkan aturan dan prosedur baru. Dengan pengumuman dari CEO Bernini, Wilkes
diperkenalkan ke perusahaan. Setelah periode intens penelitian internal dan pengumpulan
informasi, Wilkes memusatkan perhatian pada apa yang dilihatnya sebagai masalah utama —
fragmentasi keputusan penetapan harga dan pembelian, dengan manajer di berbagai wilayah
merancang standar mereka sendiri dan membuat kontrak mereka sendiri.

Proses tersebut mengirimkan bendera merah untuk Wilkes. Dia membuat pengumuman e-
mail menyeluruh untuk prosedur keberlanjutan baru, yang pada dasarnya memberi tahu setiap
kantor regional bahwa '' mulai saat ini . . .’’ Manajer regional harus memberi tahu kantornya tentang
perubahan harga di atas 3 persen. Selain itu, semua kontrak pembelian lokal di atas $10.000 juga
harus disetujui oleh kantor Wilk es sebelum implementasi.

Arahan untuk prosedur standardisasi baru ini dikeluarkan untuk manajer regional untuk
manual kebijakan mereka. Para manajer ini, menurut umpan balik langsung mereka, semuanya
setuju dengan perubahan tersebut. Tetapi seiring satu bulan berikutnya, kekhawatiran dan tingkat
frustrasi Wilkes tumbuh, dan budaya bisnis seperti biasa tampaknya terus berlanjut. Manajer tidak
melawan. Korespondensi yang sering di berbagai wilayah termasuk email, faks, dan panggilan
konferensi membawa jaminan berulang bahwa perubahan akan datang.

''Kami hanya perlu waktu untuk melakukan perubahan,'' kata seorang manajer.

Tetapi berminggu-minggu berlalu dan situasinya tetap tidak berubah. Memperumit situasi,
Wilkes tampaknya tidak mendapat dukungan vokal dari para eksekutif perusahaan, yang sibuk
dengan urusan mereka sendiri. Sementara Bernini dan McCann memberikan komentar hangat
tentang perlunya inisiatif baru untuk memacu efisiensi, tidak ada yang menunjukkan dukungan
sepenuh hati untuk perubahan tersebut. Rencana baru itu tidak menuju ke mana-mana, dan Wilkes
menyadari bahwa kegagalan dari
perusahaan untuk meningkatkan keuntungan dapat mengakibatkan kerugian.

''Jika tidak ada yang berubah,'' keluh Wilkes kepada istrinya, ''manajer regional akan tetap
bekerja. Pekerjaan saya akan dipotong.''

Wilkes bertanya-tanya apa langkah selanjutnya yang harus dia lakukan. Dalam berapa
banyak cara dia dapat memberi tahu manajer untuk menerapkan prosedur baru? Tekanan apa yang
bisa dia terapkan? Bagaimana dia bisa mengesankan Bernini dan McCann pentingnya dukungan
mereka untuk perubahan? Ia merasa bingung dengan apa yang harus ia lakukan. Apakah Bernini
Foods menginginkan standar baru ini diterapkan atau tidak?

Pertanyaan :

1. Menurut Anda mengapa daerah tidak menanggapi inisiatif perubahan Wilkes? Apa
kesalahan Wilkes sehubungan dengan penerapan perubahan?

Karena inisiatif perubahan wilkes tidak membuahkan hasil yang dimau dan kesalahannya
yaitu tidak melihat pasar dan langsung menaikan harga secara signifikan