TUGAS RESUME MANAJEMEN OPERASI STRATEJIK

“Chapter 9: Human Resources and Strategic Operations

Management”

Disusun Oleh:
Vivian Valentina 19311258

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
YOGYAKARTA
2021
Pengantar
Salah satu tanggung jawab utama manajer operasi adalah mengelola orang. Hal ini
karena sumber daya manusia dapat menjadi sumber keuntungan bagi perusahaan.
Teknologi proses terbaru dapat dibeli dan dikumpulkan, tetapi keterampilan manusia
lebih kompleks. Tetapi mengelola sumber daya manusia sebagai bagian dari
manajemen operasi strategis sulit bagi banyak perusahaan. Sumber daya manusia
akan menyumbang sebagian kecil dari biaya langsung, sumber daya manusia akan
sering menjadi target pertama dalam inisiatif pemotongan biaya. Alasan untuk ini
adalah bahwa pengurangan tersebut mudah diidentifikasi dan diukur. Tetapi
pendekatan seperti itu hampir tidak strategis. Ada dampak negatif utama dalam
perusahaan yang berhemat secara radikal. Pertama, banyak perusahaan berusaha
menjadi ramping tetapi akhirnya menjadi anoreksia dalam prosesnya. Kedua, 'otak
perusahaan', yang berfokus pada sumber daya manusia, dapat mengalami apa yang
disebut lobotomi perusahaan, yaitu perusahaan lupa bagaimana melakukan sesuatu.
Ketiga, menyingkirkan staf itu mudah tetapi berurusan dengan para penyintas sangat
sulit. Semua ini menimbulkan tantangan bagi manajemen operasi strategis. Meskipun
ada potensi yang tidak diragukan dalam staf organisasi mana pun, membukanya
misalnya, dalam keterlibatan tinggi yang sistematis dalam pemecahan masalah seputar
pertanyaan kualitas tidaklah mudah. 'Kerja sama tim' membutuhkan lebih dari sekadar
menyatukan sekelompok individu; tim yang efektif adalah hasil dari seleksi yang
cermat, pelatihan dan pengalaman. 'Keterlibatan karyawan' dalam pemecahan masalah
membutuhkan sistem yang mendukung dan memungkinkan, dan komitmen jangka
panjang untuk menetapkan ini sebagai 'cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini'.
Sumber daya manusia jauh lebih penting daripada yang pernah mereka lakukan dan
mereka bergerak di tengah panggung. Jadi salah satu keterampilan utama dalam
manajemen operasi strategis adalah belajar bagaimana memotivasi dan mengarahkan
sumber daya tersebut.

Mengapa repot-repot dengan orang-orang?

Untuk berkinerja baik di bawah kondisi ini, diperlukan jenis keunggulan kompetitif
tertentu yang sangat spesifik untuk perusahaan dan sulit untuk ditiru. Mereka
mencapai pertumbuhan mereka melalui cara-cara di mana mereka berhasil mengatur
dan bekerja dengan orang-orang mereka untuk menghasilkan keunggulan kompetitif.
Hal ini terlihat baik di sektor manufaktur maupun jasa. Apa yang mereka temukan
adalah bahwa ada sedikit perbedaan di bidang-bidang seperti otomatisasi, dalam
banyak kasus pabrik non-Jepang memiliki tingkat otomatisasi dan penggunaan robot
yang lebih tinggi. Tetapi ada perbedaan besar dalam cara kerja diorganisasikan dan
dalam pendekatan yang diambil terhadap sumber daya manusia.
Keunggulan kompetitif datang bukan melalui skala operasi, atau posisi pasar
khusus atau penyebaran teknologi baru yang besar, melainkan dari apa yang
dilakukan organisasi ini dengan orang-orangnya. Kerja tim, keterlibatan karyawan,
desentralisasi banyak keputusan, pelatihan, fleksibilitas, semua ini menjadi satu pola
perilaku 'cara kita melakukan sesuatu di sekitar sini' yang kita sebut budaya
perusahaan.
Beberapa fitur utama dari cetak biru untuk manufaktur ini, yang dicirikan di
pabrik mobil Henry Ford, tetapi diterapkan pada banyak industri lain sepanjang tahun
1930-an dan seterusnya, diuraikan di bawah ini:
a. Standarisasi produk dan komponen, peralatan proses manufaktur, tugas dalam
proses manufaktur, dan kontrol atas proses.
b. Studi waktu dan kerja, untuk mengidentifikasi kondisi optimal untuk
melaksanakan operasi tertentu dan analisis pekerjaan, untuk memecah tugas
menjadi langkah-langkah kecil, sangat dapat dikontrol, dan dapat direproduksi.
c. Spesialisasi fungsi dan tugas dalam semua bidang operasi.
d. Tingkat keluaran yang seragam dan sistematisasi dari seluruh proses manufaktur.
e. Skema pembayaran dan insentif berdasarkan hasil pada output, produktivitas, dll.
f. Penghapusan kebijaksanaan pekerja dan penyerahan kendali kepada spesialis.
g. Konsentrasi kontrol pekerjaan ke tangan manajemen dalam hierarki birokrasi
dengan ketergantungan yang luas pada aturan dan prosedur yang melakukan hal-
hal berdasarkan buku.

Rute alternatif
Tentu saja ada model-model yang bersaing yang melihat peran yang berbeda
bagi orang-orang dalam operasi bisnis industri dan jasa. Bahkan pada hari-hari awal
produksi massal, pekerjaan lain sedang berlangsung untuk mencoba dan memahami
bagaimana orang dapat bekerja lebih produktif di lingkungan industri daripada
lingkungan kerajinan. Tapi ini untuk menutupi peran penting yang diambil oleh
pendekatan sistematis mereka untuk mendorong dan menerapkan saran pekerja.
Perkembangan signifikan lainnya adalah pengakuan nilai kerja tim dalam
meningkatkan produktivitas dan fleksibilitas. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
produktivitas melalui penggunaan proses baru untuk memotong batu bara, tetapi
pengalaman awal dengan mesin itu mengecewakan. Para peneliti dari Tavistock
Institute menyoroti fakta bahwa sistem dan peralatan baru memecah apa yang telah
menjadi tim produktif di bawah sistem lama dan dengan bekerja pada sistem sosial
dan teknis secara bersamaan, mereka menghasilkan model kerja tim yang efektif
dengan teknologi baru.

Produksi massal mulai bersantai

Baru pada tahun 1970-an retakan mulai muncul dalam pandangan ini yang
pada dasarnya mencerminkan masalah sistem tersebut dalam memenuhi tuntutan yang
berubah dari pasar yang terpecah-pecah dan pola permintaan yang bergeser. Secara
khusus, memenuhi permintaan yang meningkat untuk kinerja tinggi di bidang non-
harga faktor kualitas, fleksibilitas, variasi, kecepatan menjadi semakin sulit dengan
sistem yang diarahkan pada asumsi permintaan yang stabil dan tidak terbatas dan
pasar di mana harga merupakan faktor kompetitif utama. Posisi ini diperburuk oleh
pertumbuhan persaingan global, menjadi semakin jelas bahwa perusahaan-perusahaan
yang tidak beradaptasi untuk menawarkan keuntungan harga dan non-harga akan
diambil alih oleh mereka yang melakukannya. Ketidakfleksibelan yang melekat dalam
pendekatan 'produksi massal' tercermin terutama dalam cara-cara di mana orang
hanya terlibat sebagai roda penggerak yang dapat diganti dalam organisasi besar
seperti mesin.

Pengaruh pemikiran 'ramping'

Upaya awal untuk meniru pengalaman Jepang sering kali gagal. Sebagian
besar hal ini dapat dikaitkan dengan kepercayaan yang salah bahwa ada solusi tunggal
yang dapat dialihkan untuk masalah kualitas yang harus dicoba dan diperoleh oleh
perusahaan-perusahaan Barat. Model yang muncul adalah model di mana orang
diperlakukan sebagai bagian kunci dari solusi untuk masalah produksi dan sebagai
sumber daya untuk menemukan dan memecahkan masalah untuk menghadapi yang
baru. Untuk memobilisasi potensi ini, perlu untuk berinvestasi dalam pelatihan, dan
semakin luas ini dilakukan, semakin fleksibel orang dapat digunakan di seluruh
fasilitas manufaktur. Memiliki staf yang terlatih dengan kemampuan menemukan dan
memecahkan masalah, masuk akal untuk menyerahkan tanggung jawab untuk
sebagian besar pengambilan keputusan operasional kepada mereka, sehingga pekerja
menjadi terlibat dalam kualitas, dalam pemeliharaan, dalam penjadwalan dan
kelancaran produksi, dll. Dan dalam rangka untuk memaksimalkan fleksibilitas yang
terkait dengan devolusi pengambilan keputusan, bentuk-bentuk baru organisasi kerja,
terutama yang didasarkan pada kerja tim, masuk akal. Upaya untuk mengidentifikasi
sumber keuntungan yang signifikan ini mengungkapkan bahwa perbedaan utama
tidak terletak pada tingkat investasi modal yang lebih tinggi atau peralatan yang lebih
modern, tetapi pada cara produksi diatur dan dikelola.

Menempatkan orang kembali ke dalam manajemen operasi

Pandangan yang diperluas pada sejarah ini menyoroti beberapa poin penting. Pertama,
bahwa segala sesuatunya berubah, tidak ada model yang cocok untuk setiap keadaan.
Sistem kerajinan tidak akan cukup untuk mengatasi tuntutan eksplosif dari perluasan
pasar di abad kedua puluh sesuatu seperti produksi massal harus muncul. Dengan cara
yang sama, produksi massal tidak lagi menjadi model yang tepat untuk abad kedua
puluh satu. Kedua, orang adalah bagian penting dari teka-teki mereka adalah sumber
daya yang dapat dimobilisasi dengan cara yang berbeda. Model tersebut mewakili
solusi yang sangat efektif untuk zamannya. Untuk mendapatkan jenis produktivitas
yang dicapai pabrik awal Ford dari pekerja yang tidak terampil dan sering buta huruf,
dan untuk melakukannya pada tingkat kualitas yang konsisten, menunjukkan bahwa
banyak ide dari periode itu memiliki relevansi. Tetapi kelemahan model tersebut
mungkin terletak pada peminggiran karakteristik manusia yang membuat mereka
sangat berguna dalam kondisi yang tidak pasti kreativitas, pemecahan masalah,
fleksibilitas dalam kerja tim, dll. Ketiga, kita perlu menyadari bahwa kita tidak
berurusan dengan solusi negara tertentu. Banyak yang sering dibuat dari keajaiban
Jepang tetapi meskipun kondisi untuk munculnya model baru hadir di Jepang
pascaperang, prinsip-prinsip yang mendasarinya memiliki relevansi yang jauh lebih
luas. Sama seperti produksi massal yang berkembang di pabrik-pabrik AS tetapi
kemudian menyebar secara luas, demikian pula pabrik lean (dan seterusnya) mulai
hidup di Jepang tetapi telah mendominasi agenda manajemen operasi di seluruh dunia
Terakhir, kita perlu mewaspadai isu-isu sektoral. Sebagian besar diskusi sebelumnya
adalah tentang manufaktur karena di sinilah perubahan pertama kali terjadi dan di
mana kita dapat melihat dengan jelas hubungan antara orang dan tugas yang mereka
lakukan. Tetapi pola yang sama telah terjadi di sektor jasa.
Komitmen kepada orang-orang sebagai sumber daya strategis
Inti dari organisasi semacam itu terletak pada keyakinan akan pentingnya dan
kontribusi potensial yang dapat diberikan oleh karyawan. Salah satu kebutuhan dasar
manusia adalah keamanan, dan di dunia yang tidak pasti menyediakan beberapa
ukuran keamanan kerja adalah cara yang ampuh untuk menandakan nilai yang
ditempatkan pada sumber daya manusia. Sistem penghargaan adalah area lain di mana
perubahan signifikan terjadi. Pandangan tradisional terkonsentrasi pada sistem
penghargaan sederhana, sering kali menghubungkan upah dengan output dalam sistem
seperti kerja borongan. Namun pemahaman kami tentang apa yang memotivasi orang,
dan kebutuhan kami akan kinerja di berbagai faktor seperti kualitas, fleksibilitas, dan
kecepatan, telah menyebabkan munculnya pendekatan baru. Pengaturan baru
termasuk pembayaran untuk memperoleh keterampilan, untuk kerja tim yang efektif
dan untuk partisipasi dalam penemuan dan pemecahan masalah; mungkin yang lebih
penting adalah pengakuan bahwa penghargaan non-finansial merupakan bagian
penting dari paket tersebut (Luthans dan Stajkovic, 1999).
Ada juga beberapa bukti bahwa membayar upah yang tinggi dikaitkan dengan
peningkatan kinerja (Pfeffer, 1994, 1998). Tetapi yang lebih penting adalah
pengurangan perbedaan upah dan status; menghilangkan simbol yang menyiratkan
ada orang yang kurang lebih dihargai dalam organisasi adalah langkah penting dalam
membangun budaya baru. Pada akhirnya, tugasnya adalah membangun seperangkat
nilai bersama yang mengikat orang-orang dalam organisasi bersama-sama dan
memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam pengembangannya.

Tujuan bersama
Masalah utama di sini adalah apa yang kadang-kadang disebut 'penyebaran
kebijakan' yang pada dasarnya merupakan proses menghubungkan tujuan strategis
tingkat tinggi dari bisnis dengan tugas dan target spesifik yang dapat melibatkan
individu dan kelompok. Hal ini membutuhkan dua faktor pendukung utama yaitu
penciptaan strategi yang jelas dan koheren untuk bisnis dan penerapannya melalui
proses kaskade yang membangun pemahaman dan kepemilikan atas tujuan dan sub-
tujuan. Salah satu cara di mana tujuan bersama dapat dikembangkan adalah dengan
melibatkan karyawan sebagai pemegang saham atau pemegang saham utama.

Mengaktifkan struktur batas kekacauan

Ada beberapa kasus di mana sangat masuk akal untuk menyerahkan
pengambilan keputusan kepada tim swakelola lantai toko yang menjaga sel mandiri.
Secara umum, struktur organisasi dipengaruhi oleh sifat tugas yang harus dilakukan
dalam organisasi. Intinya, semakin sedikit terprogram dan semakin tidak pasti tugas,
semakin besar kebutuhan akan fleksibilitas di sekitar penataan hubungan (Preece,
1995).

Mengaktifkan struktur batas kekacauan

Ada beberapa kasus di mana sangat masuk akal untuk menyerahkan
pengambilan keputusan kepada tim swakelola yang menjaga sel mandiri. Tetapi
model itu mungkin bukan ide terbaik di mana kita mencoba mengoordinasikan
aktivitas banyak orang yang berbeda dalam produksi produk atau perakitan yang
kompleks. Secara umum, struktur organisasi dipengaruhi oleh sifat tugas yang harus
dilakukan dalam organisasi. Intinya, semakin sedikit terprogram dan semakin tidak
pasti tugas, semakin besar kebutuhan akan fleksibilitas di sekitar penataan hubungan
(Preece, 1995). Untaian penting lainnya dalam memikirkan desain organisasi adalah
hubungan antara lingkungan eksternal yang berbeda dan bentuk organisasi. Sekali
lagi, bukti menunjukkan bahwa semakin tinggi ketidakpastian dan kompleksitas
dalam lingkungan, semakin besar kebutuhan akan struktur dan proses yang fleksibel
untuk menghadapinya (Smith, 1992). Sebagian, ini menjelaskan mengapa beberapa
sektor yang tumbuh cepat misalnya, elektronik atau bioteknologi sering dikaitkan
dengan bentuk organisasi yang lebih organik, sedangkan industri yang matang sering
kali melibatkan pengaturan yang lebih mekanistik.

Peregangan pembelajaran dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan memiliki dua kontribusi untuk dibuat. Pertama,
tentu saja, ini membekali orang dengan keterampilan dan kemampuan yang
diperlukan untuk memahami dan mengoperasikan peralatan atau proses. Tetapi juga
memiliki potensi yang cukup besar sebagai motivator, orang-orang menghargai
pengalaman memperoleh keterampilan dan kemampuan baru, dan juga merasa
dihargai sebagai bagian dari organisasi. Manajemen perubahan, pengenalan sistem,
struktur, atau prosedur baru yang terencana dan efektif adalah salah satu tantangan
besar dalam organisasi kontemporer, dan kemungkinan akan menjadi lebih besar lagi
dalam lingkungan di mana organisasi perlu menemukan kembali diri mereka sendiri
secara terus-menerus. Poin terakhir tetapi penting menyangkut penggunaan kegiatan
pelatihan dan pengembangan untuk mengembangkan kebiasaan belajar. Setiap
'organisasi pembelajaran' akan membutuhkan penemuan terus-menerus dan berbagi
pengetahuan baru dengan kata lain, proses pembelajaran yang berkelanjutan dan
bersama (Garvin, 1993; Leonard-Barton, 1992). Menempatkan ini pada tempatnya
mengharuskan karyawan memahami cara belajar, dan semakin banyak organisasi
yang menyadari bahwa ini bukan proses otomatis. Akibatnya, mereka telah
merancang dan menerapkan program pelatihan yang dirancang kurang untuk
membekali karyawan dengan keterampilan daripada menimbulkan kebiasaan belajar.

Keterlibatan bersama
Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa tim lebih fasih dan lebih
fleksibel daripada individu dalam tugas pemecahan masalah, dan atribut ini membuat
mereka menjadi kendaraan yang sangat cocok untuk menangani masalah.
ketidakpastian lingkungan saat ini. Banyak penelitian telah dilakukan untuk mencoba
dan memahami bagaimana tim bekerja dan bagaimana mereka dapat dikembangkan.
Dua kesimpulan muncul dengan kuat. Pertama, seperti halnya desain organisasi,
desain dan kerja tim bergantung pada apa yang coba dilakukan dan konteks kerjanya.
Kedua, tim berkinerja tinggi untuk tujuan apa pun tidak muncul secara kebetulan,
mereka harus dibangun dan dipertahankan (Francis dan Young, 1988). Mereka
dihasilkan dari kombinasi seleksi dan investasi dalam pembangunan tim, bersekutu
dengan panduan yang jelas tentang peran dan tugas mereka, dan konsentrasi pada
proses pengelolaan kelompok serta aspek tugas (Thamhain dan Wilemon, 1987).
Bixby (1987) menarik kesimpulan serupa dalam bekerja dengan organisasi yang
terkait dengan program kerja tim Ashridge Management College; model untuk
'superteams' ini mencakup komponen membangun dan mengelola tim internal, dan
juga antarmukanya dengan seluruh organisasi.
Elemen kunci meliputi:
1. Tugas dan tujuan yang didefinisikan dengan jelas
2. Kepemimpinan tim yang efektif
3. Keseimbangan peran tim yang baik dan cocok dengan gaya perilaku individu
4. Mekanisme penyelesaian konflik yang efektif dalam kelompok
5. Melanjutkan hubungan dengan organisasi eksternal
Pengaruh utama pada kinerja tim akan menjadi campuran orang-orang yang
terlibat dalam hal tipe kepribadian dan gaya perilaku. Harus ada kesesuaian yang baik
antara persyaratan peran kelompok dan preferensi perilaku individu yang terlibat.
Membangun tim bukan satu-satunya aspek yang mempengaruhi kinerja. Faktor lain
yang berpengaruh termasuk:
a. Ukuran tim
b. Struktur tim
c. Tim memproses cara pertemuan diatur dan keputusan diambil
d. Kepemimpinan tim
e. Lingkungan tim/konteks organisasi
 Daftar Pustaka

Steve Brown, Richard Lamming, John Bessant and Peter Jones, Strategic Operations
Management, 2th Edition, Routledge