Anda di halaman 1dari 59

1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu unsur yang mempunyai

peranan penting dalam pengelolaan organisasi, namun hal ini bukan berarti bahwa

faktor-faktor lain tidak memegang peranan penting. Seluruh faktor yang dimiliki

organisasi saling menunjang dan melengkapi atau dengan kata lain bersinergi satu

sama lainnya.

Agar seluruh faktor yang dimiliki organisasi dapat bersinergi mencapai

tujuan maka perlu memperhatikan hal-hal yang terkait dengan kinerja karyawan.

Karyawan yang telah ada harus dapat dipertahankan demi kelanjutan operasional

perusahaan dalam mencapai tujuannya. Karena suatu usaha tidak akan mengalami

kemajuan tanpa adanya kinerja yang tinggi, kinerja yang tinggi akan memberikan

dampak positif bagi organisasi atau perusahaan, sebaliknya kinerja yang rendah

akan merugikan organisasi.

Kinerja akan tercipta bila seorang pemimpin bisa menggerakan seluruh

potensi yang dimiliki bawahannya terutama potensi yang dimiliki tersebut sangat

dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin merupakan motor

penggerak yang melaksanakan fungsi-fungsi manajemen dalam mencapai tujuan.

Pemimpin yang berhasil terlihat pada perilaku, keterampilan dan tindakannya

yang tepat dalam menjalankan tugas, sehingga dapat dikatakan bahwa kesuksesan

ataupun kegagalan yang dialami sebagian organisasi atau perusahaan ditentukan


2

oleh pemimpin. Supaya potensi karyawan dapat dimaksimalkan pemimpin perlu

memberikan serangkaian tindakan motivasi intrinsik kepada karyawan guna

mempengaruhi perilaku karyawan.

Koperasi adalah sebuah badan usaha yang paling sesuai dengan isi dan

makna Undang-Undang Dasar 1945 pasal 33, ayat 1 yang memliki sikap serta

kepedulian yang tinggi terhadap sendi kehidupan perekonomian rakyat, baik dari

aspek sosial maupun usahanya, sehingga disaat perekonomian Indonesia dilanda

krisis, sektor koperasi yang masih bisa bertahan menjalankan roda perekonomian

untuk memberikan andil kepada masyarakat lainnya.

Menurut UU Perkoperasian No.25 Tahun 1992 bab 1 pasal 1 ayat 1 yang

dimaksud koperasi adalah” Badan Usaha yang beranggotakan orang seorang atau

Badan Hukum Koperasi dengan melaksanakan kegiatannya berdasarkan prinsip

koperasi, sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas azas

kekeluargaan” (Pratomo, 2008:14). Koperasi berusaha memenuhi serta

mencukupi kebutuhan sehari-hari anggotanya, dengan serangkaian aktivitas yang

dilakukan seperti: meningkatkan pelayanan dan penyediaan sarana produksi

perkebunan, perikanan, perternakan untuk memenuhi dan mencukupi kebutuhan

anggota maupun non anggota.

Dalam menjalankan semua aktivitas-aktivitasnya koperasi ini memerlukan

suatu manajemen yang mana prosesnya dimulai dari:

1. Perencanaan untuk usaha koperasi berbeda dengan non koperasi

dimana perlu perencanaan dikaitkan dengan kedudukan para

anggotanya.
3

2. Pengorganisasian di koperasi perlu pemikiran status dan batas-batas

kewenangan dan hak para anggota koperasi.

3. Pelaksana di koperasi dipegang oleh rapat anggota sebagai lapisan

teratas dan akan mengeluarkan kebijakan-kebijakan koperasi yang

harus dilaksanakan pengurus.

4. Pengawasan didalam rapat anggota perlu membentuk suatu badan

diluar pengurus yang bertugas memantau atau meneliti tentang

pelaksanaan kebijakan yang ditugaskan kepada pengurus.

Agar dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam menjalankan tugasnya,

seorang pemimpin yang baik haruslah mampu mempengaruhi perilaku orang lain

terutama para karyawannya. Oleh karena itu, sudah seharusnya seorang pemimpin

memberikan motivasi dalam bentuk pemenuhan kebutuhan dan keinginan dari

para karyawan dalam menjalankan tugas. Suwatno (2011:177) menyatakan bahwa

setiap diri manusia itu terdiri dari lima tingkat kebutuhan, yaitu: kebutuhan

fisiologis, kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan

kebutuhan aktualisasi diri. Koperasi Pondok Pesantren Darussalam di Desa Kabun

Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu, merupakan organisasi yang bergerak

dibidang jasa perkebunan, perternakan, perikanan. Koperasi Pondok Pesantren ini

sangat dirasakan membantu serta membangun perekonomian pondok pesantren,

namun dilihat dari kesehariannya ada suatu permasalahan yang terjadi di Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam.

Rivai (2011:549), pengertian kinerja adalah perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai
4

sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Rivai juga menjelaskan bahwa kinerja

merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan

tugas atau pekerjaan, seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat

kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup

efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang

dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.

Fenomena yang terjadi dapat dilihat pada kinerja karyawan Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam tidak sesuai dengan tujuan yang diterapkan atasan

dan tidak dapat dikerjakan dengan baik oleh bawahan karena kurangnya

komunikasi antara keduanya, belum adanya motif atau kemauan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaan untuk bekerja lebih baik yang berasal dari dalam diri, itu

disebabkan oleh belum memadainya alat/sarana kerja karyawan.

Dapat dilihat pada tabel 1.1 di bawah ini alat atau sarana kopontren

Darussalam sebagai berikut :

Tabel 1.1 : Sarana Dan Prasarana Koperasi Pondok Pesantren Darussalam


Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu.
No Alat / Sarana Kantor Tersedia Kebutuhan Kekurangan
1 Mobil Operasional 6 16 10
2 Komputer 4 12 8
3 Gudang Pakan 2 2 0
4 AC 8 8 0
5 Mesin Penggilingan 2 2 0
6 Motor Operasional 4 8 4
Sumber : Koperasi Pondok Pesantren Darussalam 2017

Dari Tabel 1.1 di atas dilihat alat atau sarana yang tersedia pada Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam tidak memenuhi standar yang dibutuhkan oleh


5

karyawan. Hal ini dapat berdampak pada kinerja karyawan kurang maksimal,

karena dengan kurang tersedianya alat/sarana dapat menghambat mereka dalam

menjalankan pekerjaannya. Selain itu juga mempunyai masalah dengan realisasi

tingkat penjualan yang kurang optimal yang ditandai adanya penurunan pada

realisasi penjualan. Berikut data penjualan yang belum mencapai target Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam, dapat dilihat pada table 1.2 dibawah ini:

Tabel 1.2 : Pencapaian target bidang penjualan Perkebunan, Perikanan dan


Peternakan Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecematan
Kabun Kabupaten Rokan Hulu.
No Data pencapaian Periode Target Realisasi Persentase
target (Kg) (Kg) %
Juli – Desember 311.881 259.901 83.33
2015
Januari – Juni 2016 396.499 440.555 111.11
1. Perkebunan
Juli-Desember 2016 326.579 298.690 90.9
Januari – Juni 2017 422.570 387.679 91.74
Juli – Desember 305.559 277.781 90.9
2017
Juli – Desember
404.260 395.334 97.79
2015
2. Perikanan Januari – Juni 2016 409.865 414.006 101.01
Juli – Desember
2016 409.956 398.016 97.08

Januari – Juni 2017 399.274 376.674 94.33


Juli – Desember
410.695 354.048 86.2
2017
Juli – Desember
276.679 279.474 101.01
2015
Januari – Juni 2016 297.321 275.298 92.59
3. Peternakan
Juli – Desember
312.781 276.798 88.49
2016
Januari – Juni 2017 303.762 259.626 85.47
Juli – Desember
291.733 245.154 84.03
2017
Sumber : Koperasi Pondok Pesantren Darussalam 2017
6

Berdasarkan table 1.2 di atas terlihat realisasi penjualan dari perkebunan,

perikanan dan perternakan cenderung mengalami fluktuasi tiap periode, hal ini

dapat disebabkan oleh berbagai faktor seperti ketidak sadaran karyawan akan visi

misi dari koperasi, standar hasil produksi koperasi, alat dan sarana pendukung

dalam produksi koperasi, sadar akan peluang dari keuntungan koperasi yang

dijalankan dan ketidak sadaran akan umpan balik yang diberikan koperasi jika

terus mengalami peningkatan pada hasil produksi. Dan hal ini diidentifikasi

sebagai penurunan kinerja karyawan.

Menurut Manullang (2011 : 151) yang mempengaruhi kinerja adalah aspek

kepemimpinan. Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan dan keterampilan

seseorang yang menduduki jabatan pimpinan satuan kerja untuk mempengaruhi

orang lain, khususnya bawahannya.

Fenomena kepemimpinan yang ada di Koperasi Pondok Pesantren yakni

kurangnya kemampuan berkomunikasi pemimpin. Terlihat dari pemimpin belum

mampu menyampaikan ide-idenya terkait dengan program kerja yang ingin

dilaksanakan. Sehingga terkadang terjadi salah persepsi karyawan terkait

pelaksanaan tugas yang diinginkan oleh pemimpin. Seharusnya pemimpin

mempunyai kemampuan berkomunikasi yang baik agar dapat memudahkan

karyawan untuk memahami apa yang dikehendakinya baik dalam jangka pendek

maupun panjang.

Selain kurangnya kemampuan komunikasi pemimpin, koperasi pondok

pesantren juga mengalami pergantian pemimpin dan kepengurusan. Seorang

pemimpin akan ditentukan pada saat RAT (Rapat Anggota Tahunan) yang
7

diadakan pada tiap tahunnya. Seringnya pergantian kepemimpinan yang terjadi di

Koperasi Pondok Pesantren, hal ini tentu berpengaruh pada kondisi karyawan.

Karyawan harus berusaha menyesuaikan dengan gaya kepemimpinan yang baru

tersebut. Kondisi seperti ini bukanlah hal yang mudah bagi karyawan karena

karakter dari seseorang tidaklah sama dan juga dapat menyebabkan kinerja

karyawan terganggu.

Pada Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun

Kabupaten Rokan Hulu, pemimpin cenderung memusatkan kekuasaan kepada

dirinya sendiri, mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, dan membuat

keputusan secara sepihak yang selalu berorientasi pada hasil tanpa

mempertimbangkan dari proses pekerjaan yang dilakukan karyawan. Hal ini

terlihat pemimpin yang tidak memiliki kesabaran, sehingga mengakibatkan

tekanan terhadap karyawan yang berdampak pada kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil wawancara terhadap beberapa karyawan, diperoleh

informasi bahwa pemimpin dianggap kurang mendengarkan aspirasi karyawan,

jarang mau menerima kritik atau saran, kemudian pemimpin dianggap tidak

segan-segan untuk memberikan perintah dengan cara paksaan dan mutlak harus

dipenuhi, kebijakan diciptakan tanpa konsultasi atau meminta masukan dari para

bawahannya sehingga terkesan adanya hubungan yang jauh dengan karyawan.

Selain kepemimpinan, menurut Isyandi (2004:130) motivasi juga dapat

mempengaruhi kinerja karyawan. Motivasi adalah suatu kekuatan dorongan dalam

diri seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Sedangkan menurut

Gitosudarmo dan Sudita dalam Komang, wayan dan Sriati (2009:30) motivasi
8

adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang menggerakkan,

mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tugas tertentu.

Fenomena yang terjadi yakni, pada faktor motivasi utama yang

berhubungan dengan pekerjaan. Di mana apresiasi yang diberikan kepada

karyawan kurang terlaksana dengan baik. Jika apresiasi seperti halnya

penghargaan atau pengakuan yang diberikan oleh pemimpin terhadap pekerjaan

yang dilakukan akan mampu mendorong karyawan untuk melakukan pekerjaan

lebih baik lagi, sehingga dapat menimbulkan standar kerja yang sangat baik.

Dan dalam hal memotivasi karyawan untuk pengembangan karirnya juga

tidak terlaksana dengan baik. Dimana, karyawan kurang mendapatkan masukan

dari pemimpin, sehingga karyawan tidak memiliki kemajuan yang signifikan

terhadap pekerjaannya. Dengan kata lain karyawan tidak dapat mengembangkan

dirinya dalam melakukan pekerjaan.

Selain kepemimpinan dan motivasi, faktor lingkungan kerja juga sangat

mempengaruhi kinerja karyawan. Wulan Analisa (2011:2) mengatakan bahwa

lingkungan kerja yang baik dapat mendukung pelaksanaan kerja sehingga

karyawan memiliki semangat bekerja dan meningkatkan kinerja karyawan.

Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang

dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan

(Nitisemito dalam Wahyuningtyas 2013:2). Maka dari itu organisasi harus

menyediakan lingkungan kerja yang memadai seperti lingkungan fisik (tata ruang

kantor yang nyaman, lingkungan yang bersih, pertukaran udara yang baik, warna,

penerangan yang cukup maupun musik yang merdu), serta lingkungan non fisik
9

(suasana kerja karyawan, kesejahteraan karyawan, hubungan antar sesama

karyawan, hubungan antar karyawan dengan pimpinan, serta tempat ibadah).

Berdasarkan data dan uraian di atas maka penulis tertarik untuk

mengadakan penelitian lebih lanjut dengan judul: “Pengaruh Kepemimpinan,

Motivasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu

Provinsi Riau”.

1.2 Identifikasi Masalah

1. Kinerja karyawan Koperasi Pondok Pesantren Darussalam tidak sesuai

dengan tujuan yang diterapkan karyawan.

2. Terlihat dari pemimpin belum mampu menyampaikan ide-idenya terkait

dengan program kerja yang ingin dilaksanakan.

3. Pemimpin dianggap kurang mendengarkan aspirasi karyawan.

4. pemimpin dianggap tidak segan-segan untuk memberikan perintah

dengan cara paksaan dan mutlak harus dipenuhi.

5. apresiasi yang diberikan kepada karyawan kurang terlaksana dengan

baik.

6. dimana karyawan kurang mendapatkan masukan dari pemimpin,

sehingga karyawan tidak memiliki kemajuan yang signifikan terhadap

pekerjaannya.

7. belum memadainya alat/sarana kerja karyawan.


10

1.3 Rumusan Masalah

1. Apakah terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten

Rokan Hulu Provinsi Riau?

2. Apakah terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan

Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten

Rokan Hulu Provinsi Riau?

3. Apakah terdapat pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja

karyawan Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun

Kabupaten Rokan Hulu Provinsi Riau?

4. Apakah gaya kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja secara

bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan

Hulu Provinsi Riau?

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis dan

mengungkap:

1 Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Koperasi Pondok

Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu

Provinsi Riau?

2 Pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan Koperasi Pondok

Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu

Provinsi Riau?
11

3 Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan

Hulu Provinsi Riau?

4 Pengaruh kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja secara

bersama-sama terhadap kinerja karyawan Koperasi Pondok Pesantren

Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu Provinsi Riau?

1.5 Manfaat Penelitian

Ada pun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:

1 Sebagai sumbangsih dalam pengembangan ilmu pengetahuan

khususnya ilmu manajemen/sumberdaya manusia.

2 Dengan adanya penelitian ini ini diharapkan akan dapat memberikan

sumbangan pemikiran kepada pihak Koperasi Pondok Pesantren

Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

3 Sebagai salah satu syarat dalam menyelesaikan Program Pascasarjana

Program Studi Magister Manajemen di Universitas Putra Indonesia

Padang.
12

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kinerja

2.1.1. Pengertian Kinerja

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:113-114), kinerja

adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja para

karyawan individual adalah faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu

organisai. Selain karyawan dapat menjadi keunggulan bersaing, mereka juga dapat

menjadi liabilitas atau penghambat. Ketika karyawan terus menerus meninggalkan

perusahaan dan ketika karyawan bekerja namun tidak efektif, maka sumber daya

manusia dalam organisasi dalam keadaan merugi.

Kinerja karyawan (prestasi karyawan) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh sesorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu

disimpulkan bahwa kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja baik kualitas

maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam

melaksanakan tugas kerjanya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya

(Mangkunegara, 2007 : 54). Kinerja adalah merupakan perilaku yang nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai

dengan perannya dalam perusahaan. (Rivai, 2004 : 220). Kinerja (Performance)

adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang atau sekelompok orang dalam

suatu organisasi sesuai dengan wewenang masing-masing dalam upaya

pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum sesuai dengan
13

moral dan etika. (Sedarmayanti, 2003 : 149). Kinerja adalah kuantitas dan kualitas

pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok, maupun

organisasi. Aspek kuantitas mengacu kepada beban kerja atau target kerja,

sedangkan aspek kualitas menyangkut kesempurnaan dan kerapian pekerjaan yang

sudah dilaksanakan. (Nawawi, 2006 : 44).

Dari definisi di atas jelaslah bahwa suatu organisasi baik pemerintah

maupun swasta dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan haruslah melalui

sesuatu organisasi yang digerakkan oleh sekelompok orang sebagai pelaku dalam

upaya pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan, dimana kinerja adalah

sebagai sumber daya oleh karena itu sumber daya tersebut hendaknya memiliki

keahlian (Skill) yang tinggi, bila sumber daya tersebut memiliki kinerja yang baik

maka akan berdampak kepada kinerja organisasi atau perusahaan yang baik pula.

2.1.2 Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Faktor-faktor penentu pencapaian prestasi kerja atau kinerja individu

dalam organisasi menurut Mangkunegara (2005:16-17) adalah sebagai berikut:

1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki

integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya

(jasmaniah).Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis

dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik.

2. Faktor Lingkungan Organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu

dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang


14

dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai,

target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan

kerja harmonis, fasilitas kerja yang relatif memadai.

Menurut Mangkunegara (2005 : 15) mengemukakan faktor-faktor kinerja

yaitu :

a. Faktor Internal

Faktor Internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan

sifat-sifat seseorang, misalnya kinerja seseorang baik disebabkan

karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja

keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang

tersebut tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki

kemampuannya.

b. Faktor Eksternal

Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

seseorang yang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap,

tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja

dan iklim organisasi.

2.1.3 Indikator Kinerja

Indikator kinerja atau performance indicators kadang-kadang

dipergunakan secara bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures),

tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan

hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian.

Menurut Wibowo (2011 : 102-105) indikator kinerja adalah antara lain :


15

a. Tujuan

Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh

seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut

mengandung makna tujuan bukan merupakan persyaratan, juga bukan

merupakan sebuah keinginan.

b. Standar

Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan kapan suatu

tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan

yang diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan

suatu tujuan tercapai.

c. Umpan Balik

Antara tujuan, standar, dan umpan balik bersifat saling terkait.Umpan

balik melaporkan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas, dalam

mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik terutama

penting ketika kita mempertimbangkan “real goals” atau tujuan

sebenarnya. Tujuan yang dapat diterima oleh pekerja adalah tujuan yang

bermakna dan berharga.

d. Alat atau Sarana

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk

membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana

merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau

sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak
16

dapat diselesaikan sebagaimana seharusnya. Tanpa alat tidak mungkin

dapat melakukan pekerjaan.

e. Motif

Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan

sesuatu. Manager memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif

berupa uang, memperikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang,

menetapkan standar terjangkau, meminta umpan balik, memberikan

kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan,

menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan

yang mengakibatkan disintensif.

f. Peluang

Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukan prestasi

kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya

kekurangan kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan

kemampuan untuk memenuhi syarat.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka penulis dapat menyimpulkan

bahwa kinerja itu adalah hasil kerja secara kulitas dan kuantitas yang dicapai

oleh karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab

yang diberikan kepadanya.

2.2 Kepemimpinan

2.2.1 Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok, yaitu

pimpinan sebagai subjek dan yang dipimpin sebagai objek. Kata pimpin
17

mengandung pengertian mengarahkan membina atau mengatur, menuntun dan

juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pimpinan mempunyai tanggung jawab

baik secara fisik maupun spiritiual terhadap keberhasilan aktivitas kerja yang

dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan setiap orang tidak

akan mempunyai kesamaan dalam menjalankan kepemimpinannya. Pemimpin

harus memahami setiap perilaku bawahannya yang berbeda-beda, bawahan

mempengaruhi sedemikian rupa sehingga bisa memberikan pengabdian dan

partisipasinya kepada organisasi secara efektif dan efisien. Dengan demikian,

dapat dikatakan bahwa sukses tidaknya usaha pencapaian dan tujuan organisasi

ditentukan oleh kualitas kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui

komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk

atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon

dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi

dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangaka mencapai tujuan, kemampuan

untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuam

organisasional dapat tercapai (Dubrin, 2005 : 3). Menurut Nasution (2007 : 64)

kepemimpinan (leadership) merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku

orang lain agar berprilaku seperti yang akan dikehendaki.

Menurut Siagian (2002 : 62) kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan

dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan pimpinan sataun kerja untuk

mempengaruhi orang lain, khususnya bawahannya. Terutama untuk berfikir dan


18

bertindak sedemikian rupa sehingga melalui perilaku positif ia akan memberikan

sumbangan yang nyata dalam pencapaian tujuan organisasi.

Dari definisi-definisi diatas dapat diketahui bahwa kepemimpinan harus

memperhatikan baik kepentingan organisasi maupun kepentingan karyawan atau

para pekerja. Jadi, kepemimpinan dapat mengubah yang potensial menjadi

kenyataan. Segala kegiatan yang dilakukan pemimpin akan membawa kesuksesan

bagi organisasi dan para bawahannya. Kebutuhan akan pemimpin yang baik dan

profesional dapat memotivasi karyawan, sehingga tujuan organisasi berjalan

dengan baik dan harmonis.

2.2.2 Syarat dan Sifat Kepemimpinan

Untuk menjadi pimpinan tidaklah mudah dan tidak sembarangan orang

yang dipilih, melainkan seseorang yang memiliki kelebihan baik dari sudut

penampilan,intelektual dan pengalaman. Mesti ada sesuatu dlam diri pimpinan

tersebut yang menyebabkan mereka bisa dipilih menjadi pemimpin.

Dalam menjalankan roda kepemimpinan, ada beberapa syarat

kepemimpinan yaitu: (Kartini, 2003 : 21)

a. Kekuasaan

Suatu kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan wewenang

kepada pemimpin untuk mempengaruhi dan mengerakkan bawahan

agar berbuat sesuatu.

b. Kewibawaan

Suatu kelebihan atau keunggulan sehingga seseorang mampu untuk

mengatur orang lain yang pada akhirnya orang tersebut patuh.


19

c. Kemampuan

Segala daya, kesanggupan dan kecakapan teknis maupun sosial yang

dianggap melebihi dari kemampuan anggota lainnya.

Dalam mengamati pemimpin yang ada, baik di perusahaan maupun

organisasi yang sangat menonjol peranannya akan dpat disimpulkan bahwa para

pemimpin tersebut memiliki sifat-sifat tertentu. Menurut Nasution (2007 : 225)

menyatakan bahwa untuk menjadi pemimpin yang baik harus memiliki sifat-sifat

sebagai berikut:

a. Mempunyai kemampuan yang melebihi orang lain

b. Mempunyai rasa tanggung jawab besar

c. Mau bekerja keras

d. Pandai bergaul

e. Memberi contoh bekerja dengan semangat pada bawahan

f. Memiliki rasa integritas

2.2.3 Tipe Kepemimpinan

Tipe kepemimpinan akan identik dengan gaya kepemimpinan seseorang.

Menurut Nasution (2007 : 228), gaya kepemimpinan ini dapat dibedakan dalam

beberapa tipe, yaitu:

a. Tipe Diktator

Tipe ini dalam mengendalikan bawahannya adalah bergaya diktator.

Pemimpin memegang kekuasaan mutlak, tidak terbatas dan

menggunakan kekuasaan kekuasaan sesuai kehendak hatinya. Tipe ini

sangat sering menimbulkan suasana kerja yang tidak menyenangkan,


20

kegelisahan, ketidaktentraman, ketidakpuasan, dan akhirnya

menyebabkan terjadinya pemogokan dan banyak karyawan yang akan

keluar dari perusahaan.

b. Tipe Otoriter

Tipe ini ingin berkuasa sendiri dan tidak mau melimpahkan wewenang

terhadap bawahan. Para bawahan harus patuh dan taat dalam menuruti

perintah. Pengawasan dilakukan sangat ketat dan pemimpin tidak

memberikan informasi kepada bawahan sehingga bawahan sangat

bergantung padanya.

c. Tipe Demokratis

Pemimpin demokratis ini selalu meminta bantuan dan saran

bawahannya, serta selalu mengajak mereka secara bersama-sama

memecahkan persoalan yang berhubungan dengan pekerjaan mereka.

Pada umumnya tipe pemimpin seperti ini dapat memimpin kelompok

secara efektif, karena kelompok tetap akan berjalan dengan baik

meskipun tidak ada pengawasan. Pemimpin demokratis ini dengan

sukarela mendelegasikan wewenang kepada bawahannya, ia selalu

berusaha menciptakan suasana kerja yang baik.

d. Tipe Birokratis

Tipe ini selalu berpegang teguh pada peraturan, kebijakan dan prosedur

kerja yang berlaku pada perusahaan. Pemimpin ini memandang

peraturan yang tercipta merupakan dasar wewenang dan kepastian

untuk mengambil tindakan kepada bawahannya.


21

e. Tipe Bebas

Seseorang yang termasuk pemimpin seperti ini sebenarnya

bukanlahpemimpin, hanya karena diangkat oleh atasannya sehingga

dalam pelaksanaannya ia tidak berwibawa sama sekali. Pemimpin bebas

seperti ini mungkin seperti pemimpin simbol saja yang sedikit

kekuasaannya.

2.2.4 Indikator Kepemimpinan

Thoha (2007 : 287) menyatakan bahwa terdapat empat sifat umum yang

mampu mempengaruhi keberhasilan kepepimpinan organisasi, yaitu:

a. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial

Pemimpin cenderung menjadi dewasa yakni mempunyai emosi yang

stabil baik dalam membimbing karyawan maupun dalam mengambil

keputusan, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-

aktivitas sosial. Pemimpin juga mempunyai keinginan menghargai dan

dihargai.

b. Motivasi dan dorongan berprestasi

Para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat

untuk berprestasi. Mereka bekerja dan berusaha mendapatkan

penghargaan intrinsik dibandingkan dibandingkan ekstrinsik.

c. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan

Pimpinan yang berhasil adalah pemimpin yang mau mengakui harga

diri dan kehormatan para pengikutnya. Pemimpin tersebut berorientasi

pada karyawan bukan hanya berorientasi pada produk perusahaan.


22

d. Kecerdasan

Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan

yang dipimpin.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka penulis dapat

menyimpulkan bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan dan keterampilan

seseorang yang menduduki jabatan pimpinan satuan kerja untuk mempengaruhi

orang lain, khususnya bawahannya.

b.3 Motivasi

2.3.1 Pengertian Motivasi

Dalam memenuhi kebutuhannya seseorang akan berperilaku sesuai dengan

dorongan yang dimiliki dan apa yang maendasari perilakunya, untuk itu dapat

dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan yang mengarah kepada

tindakannya. Teori motivasi merupakan konsep yang bersifat memberikan

penjelasan tentang kebutuhan dan keinginan seseorang serta menunjukkan arah

tindakannya. Motivasi seseorang berasal dari internal dan eksternal.

Istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin yang berarti

‘menggerakkan’ (to move). Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai – nilai

yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifikasi sesuai dengan

tujuan individu (Rivai, 2003 : 455).

Motivasi merupakan sebuah proses psikologis melalui keinginan yang

belum terpuaskan yang diarahkan ke pencapaian tujuan/insentif, hal ini


23

memperlihatkan bahwa motivasi muncul karena adanya kekurangan yang dialami

individu yang bersifat fisiologis (kebutuhan dasar manusia), psikologis

(kebutuhan akan harga diri), dan sosiologis (kebutuhan berinteraksi sosial) (T.

Nuraini, 2013 : 104).

Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan upaya yang tinggi ke arah

tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi

kebutuhan individu (Isyandi, 2004 : 134).

Manusia merupakan makhluk yang keinginannya tidak terbatas atau tanpa

henti, alat motivasinya adalah kepuasan yang belum terpenuhi serta kebutuhannya

berjenjang, artinya jika kebutuhan yang pertama terpenuhi maka kebutuhan

tingkat dua akan menjadi yang pertama, dan berlaku sperti itu. Semakin tinggi

kedudukan seseorang dalam masyarakat dan organisasi maka akan semakin tinggi

faktor yang dirasakan menjadi kebutuhan orang tersebut (Rivai, 2008 : 458-459).

2.3.2 Faktor-Faktor dan Indikator Motivasi Kerja

Menurut Suyatno (2012:13) faktor-faktor motivasi ada tujuh, yaitu:

a. Promosi

b. Prestasi Kerja

c. Pekerjaan itu sendiri

d. Penghargaan

e. Tanggung jawab

f. Pengakuan

g. Keberhasilan dalam pekerjaan


24

Promosi adalah kemajuan seorang karyawan pada suatu tugas yang lebih

baik, baik dipandang dari sudut tanggung jawab yang lebih berat, martabat atau

status yang lebih tinggi, kecakapan yang lebih baik, dan terutama tambahan

pembayaran upah atau gaji.

Prestasi kerja adalah pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah

prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang.

Pekerjaan itu sendiri merupakan tanggung jawab dalam mengembangkan karir

terletak pada masing-masing pekerjaan. Semua pihak seperti pemimpin, atasan

langsung, hanya berperan memberikan bantuan.

Penghargaan merupakan pemberian motivasi dengan melalui kebutuhan

penghargaan seperti penghargaan atas prestasinya, pengakuan atas keahlian dan

sebagainya. Pertanggung jawaban atas tugas yang diberikan perusahaan kepada

para karyawan merupakan timbal-balik atas kompensasi yang diterimanya.

Pengakuan atas kinerja dan keahlian bagi karyawan dalam suatu pekerjaan

merupakan suatu kewajiban oleh perusahaan. Keberhasilan dalam bekerja dapat

memotivasi para karyawan untuk lebih bersemangat dalam melaksanakan tugas-

tugas yang diberikan oleh perusahaan.

Menurut Hasibuan (2008:115) mengemukakan seseorang mempunyai

kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan ia

bekerja, yaitu:

a. Upah yang layak 

b. Kesempatan untuk maju 

c. Pengakuan sebagai individu 


25

d. Keamanan kerja 

e. Tempat kerja yang baik 

f. Penerimaan oleh kelompok 

g. Perlakuan yang wajar

h. Pengakuan atas prestasi

Menurut Hasibuan (2008:111) mengatakan energi dapat digunakan

tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang

yang tersedia, dorongan tersebut yaitu:

a. Kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat

b. Harapan keberhasilannya

c. Nilai insentif yang terlekat pada tujuan

Menurut Siswanto (2012:120) mengemukakan bahwa berkurangnya kekuatan

suatu kebutuhan disebabkan hal-hal berikut:

a. Pemuasan kebutuhan (need satisfaction)

Apabila suatu kebutuhan sudah dipuaskan, menurut Abraham

Maslow, stimulus perilaku akan menurun. Tetapi setelah kebutuhan

tersebut terpenuhi, akan timbul kebutuhan lain yang lebih penting.

b. Pemblokiran pemuasan kebutuhan (bloking need satisfaction)

Pemuasan kebutuhan yang telah terblokir terjadi pengurangan

kekuatan kebutuhan, tetapi pengurangan kebutuhan tersebut tidak

selalu terjadi pada permulaan. Sebagai gantinya, individu cenderung

melakukan penurunan perilaku (coping behavior) dalam rangka


26

mencapai pemecahan permasalahan secara coba dan ralat (trial and

error)

c. Ketegangan kognitif (cognitive dissonance)

Ketegangan kognitif timbul apabila dua buah persepsi yang relevan

satu sama lain berada dalam komplik. Ketegangan tersebut timbul dan

secara psikologis tidak menyangka sehingga menyebabkan individu

mencoba mengubah pengetahuan yang berlawanan agar dapat

mengurangi ketegangan.

d. Frustasi (frustration)

Frustasi adalah suatu hambatan bagi pencapaian tujuan yang

disebabkan oleh kondisi individual. Seseorang yang dikecewakan oleh

suatu halangan imajinasi mungkin betul-betul gagal dikecewakan oleh

suatu hambatan yang nyata. Sagresi dapat menjurus pada perilaku

destruktif seperti permusuhan dan perkelahian.

e. Rasionalisasi (rationalization)

Rasionalisasi dapat diartikan sebagai permintaan maaf. Misalnya

individu yang tidak mampu menyelesaikan tugas yang diberikan

mungkin akan berkata “keadaan itu adalah kesalahan bos saya,

akibatnya saya tidak dapat naik pangkat.”

f. Regresi (regression)

Regresi pada esensinya adalah tindakan seseorang yang tidak sesuai

dengan usianya. Individu yang mengalami frustasi cenderung

menyerah pada usaha pemecahan permasalahan mereka yang


27

konstruktif dan regresi adalah perilaku yang lebih primitive dan

kekanak-kanakan.

g. Fiksasi (fixation)

Fiksasi terjadi apabila individu secara terus-menerus memperlihatkan

pola perilaku yang sama berulang-ulang meskipun pengalamannya

telah memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan menghasilkan apapun.

Jadi, frustasi dapat membekukan respons kebiasaan lama dan

mencegai pemakaian hal baru dan kemungkinan lebih efektif.

h. Resignasi (resignation)

Resignasi, pengunduran diri, atau apatis terjadi setelah frustasi yang

berkepanjangan. Apabila individu sudah putus harapan untuk

mencapai tujuannya dalam situasi khusus dan ingin menarik diri dari

realisasi dan sumber frustasinya. Gejala tersebut menunjukkan

individu yang bosan.

i. Kekuatan motif yang meningkat (increasing motive strength)

Kekuatan motiv individu dapat meningkat dan dapat pula menurun

bergantung pada mendesak atau tidaknya kebutuhan seseorang

Sedangkan menurut Siswanto (2012:122) motivasi seseorang biasanya

meliputi:

a. Kinerja (achievement)

Seseorang yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu

kebutuhan (needs) dapat didorong mencapai sasaran.

b. Penghargaan (recognition)
28

Penghargaan, pengakuan atas suatu kinerja yang telah dicapai oleh

seseorang merupakan stimulus yang kuat dan akan memberikan

kepuasan yang lebih tinggi daripada penghargaan dalam bentuk materi

atau hadiah.

c. Tantangan (challenge)

Adanya tantangan yang dihadapi merupakan stimulus kuat bagi

manusia untuk mengatasinya. Sasaran yang tidak menantang atau

dengan mudah dapat dicapai biasanya tidak mampu menjadi stimulus,

bahkan cenderung menjadi kegiatan rutin.

d. Tanggung jawab (responsibility)

Adanya rasa ikut serta memiliki (sense of belonging) akan

menimbulkan motivasi untuk turut merasa tanggung jawab. Dalam hal

ini Total Quality Control (TQC) atau peningkatan mutu terpadu

(PMT) yang bermula dari Negara Jepang , berhasil memberikan

tekanan pada karyawan.

e. Pengembangan (development)

Pengembangan kemampuan seseorang, baik dari pengalaman kerja

atau kesempatan untuk maji, dapat menjadi stimulus kuat bagi

karyawan untuk bekerja lebih giat atau lebih bergairah.

f. Keterlibatan (involvement)

Rasa ikut terlibat dalam suatu proses pengambilan keputusan atau

dengan bentuk kotak saran dari karyawan, yang dijadikan masukan


29

untuk manajemen perusahaan merupakan stimulus yang cukup kuat

untuk karyawan.

g. Kesempatan (opportunity)

Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karier yang terbuka,

dari tingkat bawah sampai tingkat manajemen puncak merupakan

stimulus yang cukup kuat bagi karyawan. Bekerja tanpa harapan atau

kesempatan untuk meraih kemajuan atau perbaikan nasib tidak akan

menjadi stimulus untuk berprestasi atau bekerja produktif.

2.3.3 Dimensi Motivasi

Menurut Emron Edison, Yohny Anwar dan Imas Komariah (2016 : 184)

bahwa terdapat dimensi atau indikator motivasi antara lain yaitu

1. Kebutuhan fisiologi

a. Tingkat kebutuhan hidup yang diterima karyawan

b. Tingkat terpenuhinya kebutuhan karyawan untuk pendidikan anak-

anaknya

2. Kebutuhan rasa aman

a. Tingkat penerimaan (perasaan yang menyenangkan) dari karyawan

terhadap pemimpinnya

b. Tingkat penerimaan (perasaan yang menyenagkan) terhadap rekan

kerja

c. Tingkat kenyamanan suasana dan lingkungan kerja

d. Tingkat kepastian program pensiun atau hari tua

3. Kebutuhan yang disukai


30

a. Tingkat perhatian pemimpin terhadap pekerjaan karyawannya

b. Tingkat perhatian pemimpin secara personal tentang persoalan

pribadi yang dihadapi karyawannya

c. Tingkat persamaan karyawan di mata pemimpin

4. Kebutuhan harga diri

a. Tingkat perlakukan dan kesopanan pemimpin terhadap

karyawannya

b. Tingkat penghargaan atau perhatian pemimpin terhadap prestasi

yang didapatkan oleh karyawannya

5. Kebutuhan pengembangan diri

a. Tingkat dukungan pemimpin untuk pengembangan diri karyawan

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka penulis dapat

menyimpulkan bahwa motivasi itu adalah dorongan dalam diri seseorang untuk

berbuat sesuatu yang lebih baik guna memenuhi kebutuhan hidupnya.

2.4 Lingkungan Kerja

2.4.1 Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah tempat di mana karyawan melakukan aktivitas

setiap harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan

memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan kerja dapat

mempengaruhi emosional karyawan. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja

di mana dia bekerja, maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya,

melakukan aktivitasnya sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.

Produktivitas akan tinggi dan otomatis kinerja karyawan juga meningkat.


31

Kondisi lingkungan kerja yang berbeda pada setiap organisasi dapat

memberikan tingkat kepuasan yang berbeda pula bagi karyawan, sehingga

pekerjaan dalam menyelesaikan tugas yang dibebankan padanya juga berbeda.

Lingkungan kerja adalah sesuatu yang ada dilingkungan para pekerja yang dapat

berpengaruh bagi pekerja didalam menjalankan setiap tugasnya

(Nitisemito,2003:183).

Lingkungan kerja merupakan lingkungan atau kondisi dalam perusahaan

dimana para karyawan perusahaan tersebut , yang dapat dipersiapkan oleh

manajer. (T Nuraini.2013 : 97)

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah

segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang mempengaruhi tugas-tugas yang

dibebankan kepadanya ,namun secara umum dapat diambil pengertian lingkungan

kerja adalah lingkungan dimana karyawan tersebut melaksanakan tugas dan

pekerjaannya.

Lingkungan kerja dalam arti semua keadaan yang terdapat disekitar tempat

kerja akan mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.

2.4.2 Jenis Lingkungan Kerja

Menurut Sedarmayanti (2009:21) menyatakan bahwa secara garis besar,

jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yaitu :

a. Lingkungan kerja fisik


32

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan yang berbentuk fisik

yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi

karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.

b. Lingkungan kerja Non fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang

berkaitan dengan hubungan kerja baik hubungan dengan atasan

maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan

bawahan.

2.4.3 Indikator lingkungan kerja

Menurut flippo (2004 : 76) faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan

kerja sebagai berikut :

a. Kebersihan

Kebersihan dakan dapat pula menciptakan lingkung an yang sehat

bagi diri tenaga kerja, apabila lingkungan kerja bersih maka hal ini

akan meningkatkan semangat kerja karyawan.

b. Penerangan

Penerangan yang baik dipengaruhi oleh kecerahan, kebauran,

pengarahan, ratanya penyebaran dan warna.

c. Pertukaran udara

Perukanran udara yang baik dapat mempengaruhi kesegaran fisik dari

tenaga kerja, sedangkan pertukan udara yang kurang baik akan

menganggu kesehatan serta dapat pula menimbulkan kelelahan yang

sangat cepat.
33

d. Keamanan

Perlindungan yang diberikan tenaga kerja yang sedang melayani alat-

alat kerja tertentu yang dapat menimbulkan kecelakaan yang terjadi

adalah merupakan hal yang harus diperhatikan. Rasa aman dan

tentram lebih di utamakan dari pada efisien pekerjaan itu sendiri jika

dilihat dari sudut pandang para pekerja.

e. Kebisingan

Kebisingan yang terjadi akan dapat menggangu konsentrasi terhadap

pekerjan tertentu, terutama pekerjaan yang memerlukan pemusatan

pikiran, sehingga hal ini akan sering menimbulkan kesalahan-kesalahn

pekerjaan. Untuk itu maka perlu diperhatikan daerah pusat kebisingan

dengan tempat pekerjaan yang memerlukan pemusatan pikiran.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, maka penulis dapat menyimpulkan

bahwa lingkungan kerja itu adalah tempat di mana pegawai/karyawan

melakukan aktivitas sehari-hari.

2.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu ini menjadi salah satu acuan penulis dalam melakukan

penelitian sehingga penulis dapat memperkaya teori yang digunakan dalam

mengkaji penelitian yang dilakukan. Berikut merupakan penelitian terdahulu


34

berupa beberapa jurnal terkait dengan penelitian yang dilakukan penulis. Dapat dilihat pada tabel 2.1 dibawah ini:

No Penelitian Terdahulu Judul dan Sumber Data Variabel Hasil Penelitian

1 Gatot Rahardjo Chairy Pengaruh Kepemimpinan, Kepemimpinan Pada penelitian ini didapatkan
dan Motivasi Dan Lingkungan Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan
Sri Sedyaningsih 2014 Kerja Terhadap Kinerja Motivasi Lingkungan Kerja berpengaruh secara
Karyawan Pada PT.Citra Lingkungan kerja signifikan terhadap Kinerja karyawan.
Sukses Eratama, Hubungan yang signifikan antara
Tangerang. Kinerja Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan
Lingkungan Kerja dengan Kinerja
Thesis terlihat dari nilai F hitung yang
diperoleh lebih tinggi dibandingkan
dengan nilai F tabel. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa antara
Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan
Lingkungan Kerja memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap Kinerja
karyawan.

2 Yulniwarti Shimko Pengaruh Gaya Gaya kepemimpinan berdasarkan hasil analisa data
Kepemimpinan, Motivasi, kuantitatif, dengan bantuan pengolahan
2012 Dan Lingkungan Kerja Motivasi data menggunakan perangkat lunak
35

Terhadap Kinerja Pegawai Lingkungan kerja SPSS 17 diperoleh nilai rata-rata


Negeri Sipil Pada Kantor (mean) untuk setiap variabel adalah
Pemerintah Kabupaten Kinerja setuju kecuali pada variabel X2 yang
Solok Selatan, Sumatera bernilai rata-rata sangat setuju. Untuk
Barat. uji reliabilitas atau kelayakan semua
pertanyaan yang ada variabel (X1, X2,
Thesis X3, dan Y) adalah reliabel untuk Alpha
Cronbach yang dipersyaratkan sebesar
0,6, dan uji validitas atau uji keterkaitan
antara setiap pertanyaan pada setiap
variabel yang ada semuanya valid
kecuali pada variabel X1 pada
pertanyaan nomor 3, dan variabel X3
pada pertanyaan nomor 12. Hasil
korelasi parsial diperoleh hasil yang
bernilai positif dengan hubungan yang
cukup kuat kecuali pada variabel X2
yang memiliki hubungan yang kuat.
Sedangkan uji regresi sederhana dalam
bentuk parsial antara X1 terhadap Y,
X2 terhadap Y, dan X3 terhadap Y
diperoleh nilai Sig. = 0,000 yang jauh
lebih kecil dari standard error 0,05 yang
berarti signifikan. Sedangkan uji regresi
berganda X1, X2, dan X3 terhadap Y
36

diperoleh nilai korelasi positif, dan kuat


serta dengan nilai Sig. = 0,000 yang
jauh lebih kecil dari stardard error
sebesar 0,05 yang berarti signifikan.

3 Rahmi Yuliana Pengaruh kepemimpinan, Kepemimpinan Kepemimpinan, Motivasi, dan


motivasi, dan lingkungan Lingkungan
2016 Kerja terhadap kinerja Motivasi Kerja berpengaruh positif dan
karyawan (studi kasus signifikan terhadap kienrja karyawan
pada Lingkungan kerja pada PT.
Pt. Bca syariah semarang BCA Syariah Semarang. angka
Kinerja koefisien determinasi (Adjusted R
Skripsi Square) sebesar
0,837. Hal ini berarti bahwa variabel
Kepemimpinan, Motivasi, dan
Lingkungan
Kerja mempunyai peranan 83,7%
secara bersama-sama untuk dapat
menjelaskan
atau menerangkan variabel Kinerja
Karyawan. Sedangkan sisanya sebesar
16,3%
(100% - 83,7%) dijelaskan oleh
variabel lain yang mempengaruhi
Kinerja
37

karyawan.

4 Aan Hardiyana, Pengaruh kepemimpinan, Kepemimpinan Bahwa kepemimpinan kategori cukup


Farina Helwiyan motivasi, dan baik, motivasi
Lingkungan kerja terhadap Motivasi Kerja kategori baik, lingkungan kerja
2011 kinerja pegawai kategori cukup baik, kinerja pegawai
Badan kepegawaian Lingkungan kerja kategori baik.
pendidikan dan pelatihan Pengaruh langsung kepemimpinan
Kabupaten Bandung Kinerja terhadap kinerja pegawai sebesar
17.9%.
Skripsi Pengaruh tidak langsung
kepemimpinan melalui motivasi
terhadap kinerja pegawai
Sebesar 6.1 % dan melalui lingkungan
kerja sebesar 11.5%, maka pengaruh
totalnya
Sebesar 35.5%. Pengaruh langsung
motivasi terhadap kinerja pegawai
sebesar 14.2%.
Pengaruh tidak langsung motivasi
melalui kepemimpinan terhadap kinerja
pegawai
Sebesar 11.15% dan melalui
lingkungan kerja sebesar 6.3%, maka
pengaruh totalnya
Sebesar 32.1%. Pengaruh langsung
lingkungan kerja terhadap kinerja
38

pegawai sebesar
4.4%. Pengaruh tidak langsung
lingkungan kerja melalui
kepemimpinan terhadap kinerja
Pegawai sebesar 6.2 % dan melalui
motivasi sebesar 6.3%, maka total
pengaruh sebesar
16.9%.
Pengaruh kepemimpinan, motivasi,
lingkungan kerja terhadap kinerja
pegawai
Sebesar 84.5%, dalam hal ini terdapat
pengaruh bersama-sama antara variabel
Kepemimpinan (x1), motivasi kerja
(x2) serta lingkungan kerja (x3)
terhadap kinerja
Pegawai sebesar koefisien determinasi
(r2 = 84.5%).

5 Joko Purnomo Bagaimana pengaruh Kepemimpinan Dari hasil analisis data Uji Regresi
kepemimpinan, motivasi, Berganda maka didapatkan persamaan
2006 dan lingkungan kerja Motivasi Y = 6,087 + 0,350X1 + 0,239X2 +
terhadap kinerja Pegawai 0,206X3, variabel kepemimpinan (X1) t
Negeri Sipil pada Dinas Lingkungan kerja mempunyai hitung sebesar 2,080,
Kehutanan dan variabel motivasi (X2) t hitung sebesar
Perkebunan Kabupaten Kinerja 1,844
Jepara dan untuk variabel lingkungan (X3) t
39

hitung sebesar 1,708. Dengan


Thesis menggunakan
taraf signifikansi alfa (10%) maka
semua variabel dalam penelitian ini
secara
statistik signifikan. Koefisien
determinasi (R2) sebesar 0,445, hal ini
berarti
bahwa variabel bebas dapat
menjelaskan tentang variabel terikat
sebesar 44,5%.
Uji statistik F ini menunjukkan sebesar
10,028 berarti variabel bebas secara
bersama-sama mempengaruhi terhadap
kinerja pegawai negeri sipil pada Dinas
Kehutanan dan Perkebunan Kabupaten
Jepara.

6 Fretilino Rufino De Pengaruh kepemimpinan, Kepemimpinan Data penelitian yang diperoleh


A.P motivasi dan lingkungan dianalisis dengan teknik regresi linear
kerja Motivasi berganda pada taraf signifikan 0,05.
2012 Terhadap kinerja Hasil penelitian menunjuk kan bahwa :
karyawan Lingkungan kerja Terdapat
Di grand manhattan club pengaruh yang signifikan antara
Kinerja Kepemimpinan, Motivasi kerja dan
Thesis Lingkungan
40

kerja terhadap Kinerja, dengan tingkat


signifikasi ketiga variabel 0.000.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa
kinerja karyawan dapat ditingkatkan
melalui upaya peningkatan
Kepemimpinan, Motivasi kerja dan
Lingkungan kerja.
Pengaruh Motivasi kerja lebih dominan
dibandingkan pengaruh kedua Variabel
yang
lainnya yaitu Kepemimpinan dan
Lingkungan Kerja, sehingga perbaikan
dalam upaya
memotivasi kerja karyawan menjadi
prioritas untuk meningkatkan kinerja
karyawan.
41

2.6 Kerangka Pemikiran

2.6.1 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja

Menurut Suwatno dan Priansa (2011:140) kepemimpinan merupakan

kemampuan seorang pemimpin memotivasi bawahannya agar bawahannya bisa

mencapai tujuan. Keberhasilan suatu perusahaan ditentukan juga oleh faktor

kepemimpinan, karena kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan

terutama dalam membangkitkan semangat kerja karyawan. Pemimpin juga harus

menentukan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi dan kondisi.

Sebab gaya kepemimpinan juga berpengaruh terhadap kesuksesan organisasi

dalam mencapai tujuan. Pemimpin yang memiliki sikap merundingkan

permasalahan yang terjadi dengan semua karyawannya dan menggunakan

keputusan bersama merupakan gaya kepemimpinan parsitipatif.

Manullang (2011:151) hubungan kepemimpinan dengan kinerja adalah

satu tingkat kepemimpinan memberikan hasil yang baik dari waktu ke waktu dan

jarang pula suatu kelakuan tertentu memberikan hasil yang di inginkan secara

terus menerus. Kemudian Manullang (2011:152) menambahkan bahwa

kepemimpinan yang terpusat pada bawahan ditandai dengan perhatian kepada

aspek - aspek manusiawi dari kelompok bawahan dan upaya - upaya untuk

membangun kelompok-kelompok kerja yang efektif dengan tujuan-tujuan prestasi

yang tinggi.

2.6.2 Hubungan Motivasi dengan Kinerja

Motivasi dalam suatu perusahaan sangat diperlukan setiap karyawan dalam

meningkatkan kinerja yang lebih baik. Menurut Notoatmodjo (2009:125)


42

mengatakan kinerja seorang karyawan atau tenaga kerja dipengaruhi oleh:

motivasi, kemampuan, faktor persepsi

Sedangkan menurut Tika (2010:122) bahwa faktor intern yang

mempengaruhi kinerja guru adalah: kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi,

motivasi, persepsi peran kondisi keluarga, kondisi fisik. Shadare (2009), juga

menyebutkan motivasi karyawan merupakan salah satu strategi untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

Isyandi (2004 : 130) Motivasi adalah Motivasi adalah suatu kekuatan

dorongan dalam diri seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Motivasi

adalah proses yang menjelaskan intensitas arah dan ketentuan usaha untuk

mencapai suatu tujuan seseorang yang memiliki motivasi tinggi seperti adanya

keinginan untuk menguasai bidang tetentu, melakukan sesuatu dengan sebaiknya,

memiliki tanggung jawab yang tinggi ,akan bekerja dengan sebaik-baiknya agar

dapat tercapai kinja yang optimal. Sementara pegawai yang memiliki motivasi

yang rendah maka akan menciptakan kinerja yang rendah pula. Berarti ada

hubungan positif antara motivasi terhadap kinerja.

2.6.3 Hubungan Lingkungan Kerja dengan Kinerja

Faktor lingkungan kerja juga sangat mempengaruhi kinerja karyawan.

Wulan Analisa (2011:2) mengatakan bahwa lingkungan kerja yang baik dapat

mendukung pelaksanaan kerja sehingga karyawan memiliki semangat bekerja dan

meningkatkan kinerja karyawan. Maka dari itu organisasi harus menyediakan

lingkungan kerja yang memadai seperti lingkungan fisik (tata ruang kantor yang
43

nyaman, lingkungan yang bersih, pertukaran udara yang baik, warna, penerangan

yang cukup maupun musik yang merdu), serta lingkungan non fisik (suasana kerja

karyawan, kesejahteraan karyawan, hubungan antar sesama karyawan, dan

hubungan antar karyawan dengan pimpinan).

Berdasarkan penjelasan diatas maka bagan kaitan antara variabel dapat

digambarkan dalam bentuk kerangka konseptual sebagai berikut:

Gambar 2.1. Kerangka Penelitian

Kepemimpinan H1
(X1)

H2 Kinerja Karyawan
Motivasi (X2) (Y)
H3

Lingkungan Kerja
(X3)
H4

Sumber : Manullang (20011:151), (Isyandi, 2004 : 130) dan Wulan Analisa


(2011:2)

2.7 PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Berdasarkan kajian teori di atas maka dapat dikembangkan hipotesis

penelitian sebagai berikut :

1. Terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan

Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten

Rokan Hulu Provinsi Riau.


44

2. Terdapat pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan Koperasi

Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan

Hulu Provinsi Riau.

3. Terdapat pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan

Koperasi Pondok Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten

Rokan Hulu Provinsi Riau.

4. Terdapat pengaruh kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja

secara bersama - sama terhadap kinerja karyawan Koperasi Pondok

Pesantren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan Hulu

Provinsi Riau.
45

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada Kopontren Darussalam Jl. Pekanbaru-

Pasir Pengaraian Km. 21 Saran Kabun Desa Kabun Kecamatan Kabun Kabupaten

Rokan-Hulu Provinsi Riau.

3.2. Metode Penelitian

3.2.1. Metode Deskriptif

Adalah analisis yang menekankan pada pembahasan data-data dan subjek

penelitian dengan menyajikan data-data secara sistematik dan tidak

menyimpulkan hasil penelitian.

3.2.2. Metode Kuantitatif

Adalah metode penelitian yang menunjukkan kepada riset yaitu dalam

bentuk rumusan-rumusan. Rumusan-rumusan yang penulis gunakan dalam

menganalisis atau mengukur pengaruh kepemimpinan, motivasi dan lingkungan

kerja terhadap kinerja.

3.3. Jenis Data dan Sumber Data

Sumber data dalam penelitian ini adalah

a. Data Primer

Yaitu suatu data yang diperoleh secara langsung dari responden

karyawan Kopontren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan-


46

Hulu yaitu berupa persepsi dan pendapat mereka tentang kinerja,

lingkungan kerja, motivasi, kepemimpinan serta informasi lainnya.

b. Data Sekunder

Yaitu data yang diperoleh dari Kopontren yang ada hubungannya

dengan penelitian ini diantaranya jumlah karyawan, sejarah singkat

kopontren, tingkat perputaran dan aktifitas kopontren dan sebagainya.

3.4. Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Kopontren

Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan-Hulu Provinsi Riau

yang berjumlah 55 orang.

b. Sampel

Sampel penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Kopontren

Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan-Hulu Provinsi Riau

yang berjumlah 55 orang, sebagaimana jumlah populasi.

3.5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah:

a. Interview, Yaitu melakukan wawancara langsung dengan karyawan

Kopontren Darussalam Kecamatan Kabun Kabupaten Rokan-Hulu

Provinsi Riau

b. Kuesioner, yaitu merupakan pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberi pertanyaan tertulis kepada responden untuk

dijawab
47

3.5.1. Aturan Skoring

Variabel dibuat skala penilaian dengan menggunakan skala Likert, yaitu

skala dengan rentang jawaban 1 sampai dengan 5 (Nuruni, 2014: 42)

Adapun skala yang digunakan adalah:

a. Selalu (SL) skor 5

b. Sering (SR) skor 4

c. Kadang-kadang (KD) skor 3

d. Jarang (JR) skor 2

e. Tidak Pernah (TP) skor 1

3.6. Definisi Operasionalisasi Variabel

Definisi operasionalisasi yang ditetapkan dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

3.6.1. Kepemimpinan

Kepemimpinan (leadership) merupakan suatu proses mempengaruhi

perilaku orang lain agar berprilaku seperti yang akan dikehendaki (Nasution

2007 : 64)

Thoha (2007 : 287) menyatakan bahwa terdapat empat sifat umum yang

mampu mempengaruhi keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu:

a. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial

b. Motivasi dan dorongan berprestasi

c. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan

d. Kecerdasan
48

3.6.2. Motivasi

Motivasi menyangkut reaksi berantai yaitu dari adanya kebutuhan yang

dirasakan, kemudian timbul keinginan atau sasaran yang hendak dicapai dan

mencari usaha untuk mencapai sasaran, serta berakhir dengan pemuasan

(Handono, 2015: 175).

Menurut Suyatno (2012:13) faktor-faktor motivasi ada tujuh, yaitu:

a. Promosi

b. Prestasi kerja

c. Pekerjaan Itu Sendiri

d. Penghargaan

e. Tanggung Jawab

f. Pengakuan

g. Keberhasilan Dalam Bekerja

3.6.3. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja merupakan lingkungan atau kondisi dalam perusahaan

dimana para karyawan perusahaan tersebut , yang dapat dipersiapkan oleh

manajer. (Nuraini.2013 : 97)

Menurut Flippo (2004 : 76) faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan

kerja sebagai berikut :

a. Kebersihan

b. Penerangan

c. Pertukaran udara

d. Keamanan
49

e. Kebisingan

3.6.4. Kinerja

Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan

secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika

(Sedarmayanti, 2015: 260)

Menurut Wibowo (2011: 102-105) indikator kinerja seseorang dapat diukur

melalui:

a. Tujuan

b. Standar

c. Umpan Balik

d. Alat atau Sarana

e. Motif

f. Peluang

Tabel 3.1. Kisi-Kisi Instrument Penelitian


Jumlah
Variabel Indikator No. Item
Pernyataan
1. Kedewasaan dan 1 1
keluasan hubungan
sosial
Kepemimpina 2. Motivasi dan dorongan 2 2,3
n berprestasi
3. Sikap-sikap hubungan 6 4,5,6,7,8,9
kemanusiaan
4. Kecerdasan 1 10
Motivasi 1. Prestasi 1 1
2. Pekerjaan itu sendiri 2 2,3
3. Penghargaan 3 4,5,6
4. Tanggung jawab 3 7,8,9
50

5. Pengakuan 1 10

1. Keberhasilan 2 1,2
2. Penerangan 4 3,4,5,6
Lingkungan
3. Pertukaran udara 1 7
Kerja
4. Keamanan 2 8,9
5. Kebisingan 1 10
1. Tujuan 2 1,2
2. Standar 2 3,4
3. Umpan balik 1 5
Kinerja
4. Alat sarana 2 6,7
Karyawan
5. Motif 2 8,9
6. Peluang 1 10

3.7. Teknik Analisis Data

3.7.1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu

kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner

mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut

(Ghozali, 2011).

Dalam hal ini digunakan beberapa butir pertanyaan yang dapat secara tepat

mengungkapkan variabel yang diukur tersebut. Untuk mengukur tingkat validitas

dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan antara skor butir pertanyaan dengan

total skor konstruk atau variabel. Hipotesis yang diajukan adalah:

Ho : Skor butir pertanyaan berkorelasi positif dengan total skor konstruk.

Ha : Skor butir pertanyaan tidak berkorelasi positif dengan total skor

konstruk.

Uji validitas dilakuan dengan membandingkan nilai r hitung dengan r tabel

untuk tingkat signifikansi 5 persen dari degree of freedom (df) = n-2, dalam hal ini
51

n adalah jumlah sampel. Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan atau indikator

tersebut dinyatakan valid, demikian sebaliknya bila r hitung ≤ r tabel maka

pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan tidak valid (Ghozali, 2011).

Validasi butir digunakan untuk mengetahui sejauh mana suatu butir skala

mampu membedakan antara individu atau kelompok, yang memiliki dan yang

tidak memiliki atribut yang diukur (Nuruni, 2014: 43). Dengan mengetahui

validitas butir, akan dapat diseleksi (dipilih) butir-butir mana yang dapat dipakai

sebagai alat ukur dan yang tidak dapat dipakai (Nuruni, 2014: 43).

Pengujian menggunakan uji dua sisi dengan taraf signifikansi 0,05. Kriteria

valid tidaknya ditentukan oleh rhitung > rtabel sebesar 0,344 (N=33 dan α 0,05) adalah

sebagai berikut:

a. Jika rhitung > rtabel, maka instrumen atau item-item pertanyaan

berkolerasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan valid).

b. Jika rhitung ≤ rtabel, maka instrumen atau item-item pernyataan tidak

berkorelasi signifikan terhadap skor total (dinyatakan tidak valid)

3.7.2. Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas, diukur dengan menggunakan metode cronbach alpha.

Rumus Cronbach alpha:

Gambar 3.1 Rumus Cronbach alpha

Keterangan:
52

r11 = reliabilitas yang dicari

n = Jumlah item pertanyaan yang di uji

Σσ t2 = jumlah varians skor tiap-tiap item

σ t2 = varians total

Reliabilitas dapat diartikan sebagai accuracy (ketepatan). Suatu

angket dikatakan reliabel jika jawaban atas angket itu mantap, dalam arti

bahwa angket itu konsisten, stabil, dapat diandalkan dan dapat diramalkan

dari waktu ke waktu (Nuruni, 2014: 52). Uji reliabilitas instrumen

dilakukan dengan pengujian internal consistency dengan teknik Alpha

Cronbach. Pengujian dilakukan dengan melihat nilai koefisien Alpha

Cronbach, sekurang-kurangnya 0,6 (Nuruni, 2014: 52).

Reliabilitas instrumen dihitung dari keseluruhan butir. Asumsinya,

dengan melibatkan butir yang tidak valid, maka semakin mengecilkan

harga reliabilitasnya. Dengan kata lain, semakin valid butir tes, maka

semakin valid instrumennya. Selanjutnya, untuk menentukan diterima atau

tidaknya setiap butir pernyataan yang dianalisis, diperlukan standar

kriteria, baik kriteria mengenai pengujian validitas butir maupun

perhitungan reliabilitas (Nuruni, 2014: 52).

Kriteria yang digunakan untuk menentukan tinggi rendahnya

korelasi instrumen digunakan klasifikasi Guilford (Nuruni, 2014: 52),

sebagai berikut:

Tabel 3.2 Korelasi


Besar r11 Interpretasi

r11 ≤ 0,20 Sangat rendah


53

0,20 ≤ r11 < 0,40 Rendah

0,40 ≤ r11 < 0,70 Sedang

0,70 ≤ r11 < 0,90 Tinggi

0,90 ≤ r11 < 1,00 Sangat Tinggi

3.7.3. Uji Asumsi

Suatu model regresi dikatakan linear harus melalui uji asumsi klasik yang

terdiri dari: Uji normalitas, uji multikolinearitas, uji heteroskedastisitas dan uji

autokorelasi

3.7.3.1 Uji Normalitas

Pengujian normalitas adalah pengujian kenormalan distribusi data.

Maksud data berdistribusi normal yaitu bahwa data akan mengikuti bentuk

distribusi normal, yakni data memusat pada nilai rata-rata dan median. Uji

normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel terikat,

variabel bebas atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model

regresi yang baik adalah memiliki distribusi data normal atau penyebaran data

statistik pada sumbu diagonal dari grafik distribusi normal (Nuruni, 2014: 54).

Data terdistribusi normal dapat dilihat dari nilai signifikansi atau nilai

probabilitas. Pedoman pengambilan keputusan adalah jika nilai signifikan < 0,05

data tidak normal dan sebaliknya jika nilai signifikansi > 0,05 data dikatakan

normal (Nuruni, 2014: 54). Uji kenormalan distribusi data yang digunakan adalah

uji Kolmogorov Smirnov dengan menggunakan bantuan perangkat lunak

Statistical Package for Service Softition (SPSS).

3.7.3.2 Uji Multikolinearitas


54

Uji multikolinearitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas, yaitu adanya hubungan linear

antar variable independen dalam model regresi. Ada beberapa metode pengujian

yang bisa digunakan, di antaranya: dengan melihat nilai inflation factor (VIF)

pada model regresi, dengan membendingkan nilai koefisien determinasi

individual (r2) dengan nilai determinasi secara serentak (R2), dan dengan melihat

nilai eigenvalue dan index. Menurut Priyatno (2008:39), pada umumnya jika VIF

lebih besar dari 5, maka variabel tersebut mempunyai persoalan dengan variabel

bebas lainnya.

Multikolinearitas atau Kolinearitas Ganda adalah adanya hubungan linear

antara peubah bebas X dalam Model Regresi Ganda. Jika hubungan linear antar

peubah bebas X dalam Model Regresi Ganda adalah korelasi sempurna maka

peubah-peubah tersebut berkolinearitas ganda sempurna (Wikipedia, 2017).

3.7.3.3 Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

penyimpangan asumsi klasik heteroskedastisitas, yaitu adanya ketidaksamaan

varian dari residual untuk semua pengamatan pada model regresi. prasyarat yang

harus dipenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya gejala

heteroskedastisitas. Ada beberapa metode pengujian yang bisa digunakan

diantaranya yaitu: uji park, uji glesjer, melihat pola grafik regresi, dan uji

koefisien korelasi spearman.


55

Menurut masngudi (2012:121) menyatakan pada analisis regresi,

heteroskedastisitas berarti situasi dimana keragaman variabel independen

bervariasi pada data yang dimiliki

3.7.3.4 Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya

penyimpangan asumsi klasik autokorelasi, yaitu korelasi yang terjadi antara

residual pada satu pengamatan dengan pengamatan lain pada model regresi.

metode yang sering digunakan adalah dengan uji durbin-watson (Uji DW) dengan

ketentua sebagai berikut:

a. Jika d lebih kecil dari dL atau lebih besar dari (4-dL) maka

hipotesis nol ditolak, yang berarti terdapat autokorelasi.

b. Jika d terletak antara dU dan (4-dU), maka hipotesis nol

diterima, yang berarti tidak ada autokerelasi.

c. Jika d terletak antara dL dan dU atau antara (4-dU) dan (4-

dL), maka tidak menghasilkan kesimpulan yang pasti.

Menurut Alhusin dalam Priyatno (2008:48) rumus uji durbin-watson

sebagai berikut:

Gambar 3.2 Rumus Uji Durbin Watson

d=
∑ (e n−e n−1)
∑ e 2x
Keterangan:

d = nilai durbin Watson

e = residual

3.7.4 Regresi Berganda


56

Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan, motivasi dan

lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, maka dilakukan analisis regresi

melalui model statistik sebagai berikut (Nuruni, 2014:57) :

Gambar 3.3 Rumus Regresi Berganda

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + 

Dimana : Y = Kinerja

a = Konstanta

b = Koefisien regresi

X1 = Kepemimpinan

X2 = Motivasi

X3 = Lingkungan Kerja

 = Tingkat Kesalahan (Standart Error)

3.7.5 Uji Koefisien Determinasi (R2)

Uji Determinasi (R2) dalam regresi linear digunakan untuk mengetahui

persentase sumbangan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Berikut

rumus Koefisien Determinasi (R2) adalah sebagai berikut: (Anwar Sanusi,

2011:136)

Gambar 3.4 Rumus Koefisien Determinasi

SSR
R 2=
SST

Dimana:

R2 : Determinasi

SSR : Keragaman regresi

SST : Keragaman Total


57

Koefisien determinasi berganda (R2) atau R squared berarti secara bersama-

sama perubahan variable terikat disebabkan oleh variabel bebas atau dengan kata

lain R squared menunjukkan besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel

terikat.

3.7.6 Uji F

Uji F digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (X1, X2, dan

X3) secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel

dependen. Menurut Priyatno (2008:81) untuk mencari F hitung dengan rumus

sebagai berikut:

Gambar 3.5 Rumus Uji F

R2 /k
F hitung=
(1−R¿ ¿2)/(n−k−1)¿

Keterangan:

R2 = Koefisien determinasi

n = Jumlah data

k = Jumlah variabel independen

Uji f dilakukan untuk mengetahui tingkat signifikan pengaruh variabel

bebas terhadap variabel terikat secara bersama sama, dengan langkah langkah

sebagai berikut:

1. Menentukan rumus hipotesis:

a. Ho : b1 =b2 = b3 = b4 = 0, berarti kepemimpinan, motivasi dan

lingkungan kerja secara bersama-sama tidak mempunyai pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja karyawan.


58

b. Ha : b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ 0, berarti kepemimpinan, motivasi dan

lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja karyawan.

2. Menentukan nilai f hitung pada α atau tingkat signifikan = 5%, dan

derajat kebebasan (d,f) df = k dan df2 = n-k-1

3. Menentukan besarnya fhitung

4. Mengambil keputusan:

a. Bila fhitung < ftabel, maka Ho diterima bararti Ha ditolak. Artinya

kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja secara bersama-sama

tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan.

b. Bila fhitung > ftabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya

kepemimpinan, motivasi dan lingkungan kerja secara bersama-sama

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

3.7.7 Uji Signifikan (Uji t)

Untuk mengetahui signifikan antara variabel dapat digunakan rumus uji – t

(Sugiyono, 2012:230)

Gambar 3.6 Rumus Uji T

r xy √ n−2
t=
√ 1−¿ ¿ ¿
Dengan taraf signifikan 5% uji dua pihak dan dk = n-4

Keterangan :

 Bila thitung > t , maka ada hubungan signifikan antara variabel


tabel

independen dan dependen


59

 Bila thitung < t , maka tidak ada hubungan signifikan antara variabel
tabel

independen dan dependen.