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FACULTAD DE ECONOMIA

CARRERA DE CONTABILIDAD
Y FINANZAS

TEMA:

¨AML LIEBMAN FASHION TRADING SAC”

ALUMNOS:
RAMOS ADRIANZEN JOSE LUIS
RIVERA DIAZ GUISELA
SANCHEZ GONZALO ANA
ZAPATA LOPEZ, YANIRE

CURSO: PLANEACION ESTRATEGICA


PROFESOR: PAREDES ATENCIO, JORGE
SECCION: 741

Análisis y Perspectivas estratégicas de la


empresa:

1
FASHION TRADING SAC

¨Aml Liebmann”

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Los orígenes de Aml Liebmann se remontan al año 2002 en la ciudad


de Lima, cuando Jorge Liebmann y su esposa Ana María Humbert
establecieron un negocio familiar llamado AML LIEBMANN, dedicado a
la venta de vestidos para mujer, a través de un mostrador. Poco a
poco el negocio fue creciendo y en el 2008 ya contaban con cuatro
tiendas exclusivas, ubicadas 2 en Chacarilla, 1 en Conquistadores y 1
en el Polo.

En sus inicios, cuando los fundadores de la empresa Jorge Liebmann y


Ana María Humbert integran al negocio familiar, Aml Liebmann
comercializaba únicamente vestidos de noche e importaba prendas
de vestir para mujeres.

En el año 2006, comienzan a darse importantes cambios en la


estrategia de negocios, uno de los más relevantes fue abrir nuevas
tiendas debido al aumento de la demanda, abriendo así una tienda en
Conquistadores y otra en el Polo.

La apertura de su última tienda en Chacarilla, llamada “Gania”, es el


evento que marca el inicio formal de las nuevas operaciones de AML
Liebman. Por sus dimensiones y la variedad de productos que
manejaba esta tienda, su propuesta comercial fue muy bien recibida,
ya que se iniciaron las confecciones a pedido y se entró a un
segmento mas joven, a través de nuevos diseños en los vestidos.

2
Así, paso a paso los fundadores fueron construyendo la empresa. En
el 2004 se mudan a un local más grande para la administración del
negocio y para la confección de los vestidos, ubicado en la La Victoria

En el 2006 implementan un plan de institucionalización de la


compañía, definen los principios de filosofía empresarial, diseñan un
nuevo plan de negocios y establecen sólidas bases para cimentar el
futuro crecimiento de la empresa.

Para darle un adecuado soporte a la cadena de suministro Aml


Liebmann mantiene una adecuada relación con los vendedores de
tela de Gamarra, los cuales traen la tela a las mismas oficinas y dan
crédito hasta por 30 días. Con las aperturas de tiendas de los
siguientes años, sin descuidar su posicionamiento, paso a paso la
empresa va fortaleciendo su posición en el nivel socioeconómico A y
B

Con el fin de atender de manera enfocada a nichos de mercado que


no se estaban atendiendo adecuadamente con el formato antiguo,
único formato con el que se operó hasta 2006, se decide iniciar una
etapa de diversificación de formatos y se comienza a atender a
segmentos jóvenes para eventos especiales.

A 8 años de su fundación, sin duda, los logros alcanzados por la


empresa son los esperados, pero aún se espera seguir creciendo. A
pesar de que seguirá siendo exitosa, las otras cadenas de tienda
amenazan con nuevas propuestas, sobre todo hacia segmentos más
jóvenes.

Giro:
La empresa se dedica a la fabricación y comercialización de
vestidos de fiesta, ropa casual y accesorios.

3
FASHION TRADING S.A.C.

• RUC: 20502993179
• Razón Social: FASHION TRADING S.A.C.
• Nombre Comercial: AML LIEBMANN
• Tipo Empresa: Sociedad Anónima Cerrada
• Condición: Activo
• CIIU: 74996

PRINCIPALES ACCIONISTAS:
Los accionistas son:

JORGE LIEBMANN % 20
ANA MARIA HUMBERT % 80

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GERENTE GENERAL
JORGE LIEBMANN

SUB- GERENTE
ANA MARIA HUMBERT

ADMINISTRADOR
(CONTADOR)

JEFE DE VENTAS Y
OPERACIONES

5 MODISTAS 3 6 1
DISEÑADORE VENDEDORAS COSTURERA

VISION

4
Aml Liebman aspira a ser líder en la confección de prendas de vestir
femenina, tanto en la producción como en la comercialización.

MISION

Nuestro propósito es satisfacer los gustos de nuestros clientes a


través de un producto diseñado a su gusto y de alta calidad.

CARACTERISTICAS DE LAS DECLARACION DE LA MISION

1. Declaración de la actitud: busca generar un rango de


objetivos y estrategias factibles para la empresa, como:
Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas
con alto valor agregado y con altos estándares de calidad
para el mercado local. También ver la relación que existe
entre los objetivos y estrategias factibles con los grupos
de interés, en este caso con los trabajadores en costura,
vendedores y otros empleados de la empresa.

2. Una orientación hacia el cliente: se basa en que


nuestra misión no solo un propósito, sino también incluye
a los clientes, el producto y su satisfacción: “Nuestro
propósito es satisfacer los gustos de nuestros clientes a
través de un producto diseñado a su gusto y de alta
calidad”.

- No me ofrezcas vestidos. Ofréceme comodidad y


belleza.

COMPONENTES DE LA DECLARACION DE LA MISION

5
1. Clientes: Mujeres de 20 años a mas de clase media
alta.

2. Productos:

a. Vestidos de fiesta

b. Ropa casual

c. Accesorios y complementos

3. Mercados: Lima metropolitana (Chacarilla, Los


conquistadores y el Polo).

4. Filosofía: No ofrece productos, ofrece belleza y


comodidad.

5. Concepto que tiene la empresa de su misma:


confecciona vestidos y ropa casual con los altos gritos de
la moda de manera exclusiva.

6. Preocupación por los empleados: la empresa otorga


descuentos tanto a vendedores como confeccionistas u
otros empleados de la empresa, entre otros beneficios.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se basa en las relaciones informales entre los trabajadores, estar en


comunicación y contacto ante cualquier sugerencia e información por
parte de cualquier miembro de la organización; siempre y cuando sea
pertinente.
Se busca que el personal solucione los problemas y trabajos
asignados con responsabilidad total y con poder de decisión, solo se
pide ayuda cuando realmente se necesita.
Se basa en principios y valores:

PRINCIPIOS:
6
• Clientes: Satisfacción de sus necesidades y expectativas, a
través de productos de calidad y excelencia.
• Personal: Trabajo en equipo compartiendo riesgos y
recompensas.
• Competitividad: Ser los más competitivos a través de la
creatividad e innovación de nuestros vestidos.

VALORES:
• La capacitación de los empleados para que crezcan profesional
y personalmente.
• Honestidad y respeto.
• Trabajo en equipo.
• Minimización de costos.
• Incentivar a trabajadores empeñosos y al esfuerzo de sus
tareas.
• Personal dedicado, eficiente y comprometido.

Estos valores son los que aplica la empresa para mantener a todo
su equipo trabajando en unión y cultivando su ventaja
competitiva.

Por otro lado, la eficiencia de los trabajadores es una cualidad


muy rescatable, ya que existen personas que no están
preparadas profesionalmente, han ido adquiriendo experiencia
en el campo y actualmente son conocedoras de las actividades
en las que está comprometida la empresa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

GRUPOS DE INTERES

Grupos de interés Internos:

 Principales Accionistas:

7
Los accionistas son:
- JORGE LIEBMANN
- ANA MARIA HUMBERT

 Área Administrativa
- 1 Administrador (que a su vez realiza la función de
contador)
- 1 Jefa de ventas y operaciones

 Trabajadores:

Liebman en cada una de sus tiendas cuenta con numero


selectivo de trabajadores, los cuales se distribuyen de la
siguiente manera:
- 5 MODISTAS
- 3 DISEÑADORES
- 1 COSTURERA
- 6 VENDEDORES (2 en Chacarilla, 1 en el Polo y 1
una en Los Conquistadores)

Grupos de interés Externos:

 Clientes:

Los consumidores actuales de Liebman son mujeres de edad


comprendida entre los 15- 45 años. De clase alta y media alta;
la cual puede ser ama de casa, estudiante, casada, soltera.
Nuestros clientes aprecian la calidad y la denominación de
origen de nuestros productos; ya que saben que nuestras
mercancías no solo son ropa importada desde el exterior sino
también se ofrecen productos nacionales.

 Proveedores:

La empresa mantiene una relación muy cordial y responsable


con todos sus proveedores tanto con los de ropas de marcas
externas como la de algodón, con el produce sus propias
prendas de vestir.
8
 Competidores:

En este mercado existe una gran cantidad de tiendas de ropas


de vestir, especialmente femeninos, que buscan satisfacer las
necesidades, gustos y deseos de los clientes actuales y
potenciales. Buscan ofrecer una forma atractiva y versátil para
ilustrar a sus consumidores productos de buena calidad y al
mismo tiempo tener opciones en sus mercancías. El
competidor directo más representativo de Liebman es Topi
Top.

GESTION DE RIESGO

La tolerancia al riesgo de cada organización es única, y variará de


acuerdo a la cultura organizacional y también, por factores externos.
Un aspecto crítico de la responsabilidad de la administración es
determinar qué riesgos y cuántos de ellos debe tomar la
organización, y luego, reevaluar aquellas elecciones a medida que las
circunstancias cambian.

La gestión de riesgo está comenzando a ser percibida como una


nueva forma de administración estratégica de negocios, relacionando
la estrategia del negocio con los riesgos cotidianos.

La gestión de riesgo empresarial se está desarrollando en este


contexto. Es una forma significativa de identificar los riesgos críticos
que la organización enfrenta, incluyendo, por ejemplo, reputación,
ética, o riesgos de salud, seguridad, y medio ambiente (no solamente
riesgos financieros o asegurables) y luego administrar y optimizar esa
cartera de riesgos de modo tal de obtener los retornos financieros
necesarios.

- ¿Qué riesgos estoy enfrentando y cómo se comparan con


aquellos de mis pares o competidores?
9
- ¿Cómo están cambiando estos riesgos en base a cambios en mi
ambiente de negocio?
- ¿Qué nivel de riesgo debería tomar?
- ¿Cómo debería administrar esos riesgos?

El Gerente General de la empresa deberá considerar ciertas


preguntas durante la identificación y evaluación de riesgos. Estas
son las categorías:

Riesgo Estratégico

• ¿Son las estrategias críticas apropiadas para permitir a la


organización cumplir con sus objetivos del negocio?

• ¿Cuánto riesgo está preparada la organización para tomar?

Riesgo Operacional

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• ¿Cómo identifica, cuantifica y administra la organización estos
riesgos dado su apetito por riesgo? ¿Cómo adaptan sus
actividades cuando las estrategias y procesos cambian?

Riesgos de Reputación

• ¿Cuáles son los riesgos para la marca y la reputación


asociados y cómo la organización ejecuta sus estrategias?

Riesgo Financiero

• ¿Ha incurrido la organización en pasivos no razonables para


sustentar procesos operacionales?

• ¿Ha tenido éxito la organización en cumplir objetivos medibles


de negocio?

Riesgo de Información

• ¿Es nuestra información/datos/conocimiento confiable,


relevante y oportuna?

• ¿Son confiables nuestros sistemas de información?

Riesgos Nuevos

• ¿Qué riesgos están aún por desarrollarse? (Estos pueden


incluir riesgos de competidores nuevos o modelos de negocios
emergentes, riesgos de recesión, de relacionamientos, de
tercerización, políticos o criminales, de desastres financieros
(agentes criminales) y otros riesgos de crisis y desastres).
Identificación y Evaluación de riesgo desde una Perspectiva
ER

11
La administración de riesgo centralizado tiende a enfocarse en
los riesgos que afectan el logro de los objetivos y estrategias
corporativos claves y afectan significativamente no sólo a la
mayoría si no que a todas las funciones y procesos (por
ejemplo, reputación).

Estos riesgos pueden ser conocidos como riesgos que afectan a


toda la organización En la empresa el Gerente General se
encuentra al centro de esta estructura y es responsable de
conducirla y ajustarla según su desempeño organizacional.

Poner dicho modelo en ejecución dentro de la organización


puede inducir un proceso de gestión de riesgos del negocio que
resulte en un flujo de trabajo sistemático para tratar los riesgos
dentro de la organización:

Actividades de la Gerencia

• Crear una estrategia de riesgo de alto nivel alineada con objetivos


estratégicos del negocio

• Desarrollar y asignar responsabilidades para la administración de


riesgo

• Comunicar la visión, estrategia, políticas, responsabilidades y las


líneas de reporte a todos los empleados a través de la organización

Establecer una Cultura de Riesgo Común

• Comunicaciones sobre el riesgo utilizando tecnología y canales


apropiados

• Desarrollar programas de entrenamiento para administración de


riesgo

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• Proveer de experiencias exitosas

• Alinear técnicas de administración de riesgo con la cultura de


compañía

Crear Propiedad/Responsabilidad de Riesgo

• Incluir actividades y responsabilidades de administración de riesgo


en las descripciones de cargos

• Atribuir formalmente límites de riesgo a los gerentes

Ajustar Actividades de Riesgo dentro de los Procesos


Continuos de Negocios

• Incluir controles en tiempo real relacionados al riesgo en sistemas


digitales, siempre que sea oportuno

• Desarrollar procesos de mejoramiento continuo relacionados al


riesgo

Medición y Monitoreo de riesgo

• Identificar los principales indicadores del desempeño y los factores


de éxito esenciales relacionados con el riesgo

• Establecer medidas de éxito para estrategias y actividades de


riesgo

• Establecer un proceso periódico de medición de riesgo / retorno

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La administración de riesgo de la empresa puede convertirse en una
ventaja estratégica competitiva si es utilizada para identificar
acciones específicas que mejoren el desempeño y optimicen el riesgo.

Esto también puede influenciar la estrategia del negocio mediante la


identificación de ajustes potenciales relacionados a oportunidades y
riesgos previamente no identificados.

OBJETIVO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Observamos que en la actualidad el mercado de exportación de


confecciones está siendo influenciado por el nuevo TLC que el Perú
tiene con China1, por lo que este mercado se muestra muy seductor
para el giro del negocio, pero no hay que olvidar el tipo de cambio, ya
que está afectando las exportaciones.

Es por esto que un objetivo estratégico muy importante es la


penetración y desarrollo de mercados. Estados Unidos surge como
otro gran mercado al que la empresa se puede dirigir para lograr un
incremento en las ventas por lo que ahora es necesario captar un
mayor porcentaje del mercado. Para que esto se cumpla teniendo en
cuenta que el producto es poco diferenciado, se debe tener
puntualidad, confiabilidad, exclusividad, garantía y mejor servicio al
cliente.

Asimismo, para poder lograr mayores ventas, es necesario exportar a


más países. Este proceso se llama desarrollo de mercados. Otra
ventaja de esto es que si se entra a otros mercados menos exigentes,
el poder de negociación de los consumidores es menor.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS A LARGO PLAZO

1
http://www.mincetur.gob.pe/newweb/Portals/0/comercio/tlc_china/

14
 Lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto
valor agregado y con altos estándares de calidad para el
mercado local.
 En el plazo de dos años, contado a partir del 1 de julio del
presente año, debemos abrir por lo menos tres nuevas tiendas
en los principales centros comerciales de Lima.
 Adquisición de tecnología de punta en torno al sector textil,
para lo cual tendremos que conseguir financiamiento.
 Exportar nuestras prendas al mercado latinoamericano, sobre
todo a Ecuador, para lo cual pensando en el aumento del
volumen de ventas, acceder a un outsourcing.
 En el plazo de tres años, obtener la certificación ISO 9001:2000,
enfocado a los procesos y la satisfacción del cliente.
 Para garantizar su continuo crecimiento, la empresa espera
convertirse en una franquicia.

ESTRATEGIAS MILITARES

• Estrategia militar N° 1: La guerra es un asunto de vital


importancia para el Estado: un asunto de vida o muerte, el
camino a la supervivencia o a la ruina. De ahí la importancia
de estudiarla a profundidad.

Esta estrategia militar podría ser aplicada a la empresa, la


guerra para el militar, es como el mercado para la empresa,
porque está en una competencia, es decir, el mercado es de
vital importancia para la empresa, y el mercado está
formado por clientes, que tiene que satisfacer plenamente
para sobrevivir frente a los competidores. El empresario o el
gerente general debe de ser capaz de comprender el
correcto funcionamiento del mercado y de todas las
variables que interactúan en él y que afectará a la empresa.
Solo conociendo dichas variables, estará en capacidad de
anticipar cualquier problema del entorno empresarial,

15
aprovechar cualquier oportunidad que se le presente
minimizando los riesgos para su empresa

• Estrategia militar N°2: el principal objetivo de la guerra es


lograr una rápida victoria. Cuando esta tarda en llegar, las
armas se desgastan y la moral disminuye. Cuando el ejército
participa en campañas prolongadas, los recursos del estado
pronto se agotan. Por eso aunque en la guerra la
participación imprudente es muy común, jamás veremos una
campaña inteligente que sea prolongada.

EL principal objetivo de la empresa es lograr utilidades,


ganar dinero: y lo tiene que hacer de manera rápida y eficaz
(empleando sus recursos de manera eficiente). La empresa
no puede esperar a lograr utilidades a mediano a largo
plazo, porque se corre el riesgo de no poder solventar las
operaciones diarias.

Lo ideal es generar un flujo de caja que le permita solventar


las salidas de efectivo y obtener ganancias, es decir necesita
liquidez diaria cualquier recurso que no genere flujo de caja
debe de eliminarse. Para que genere un flujo de caja diario
muy importante debe de conocer al detalle las necesidades
de su cliente, si lo hace, estará en capacidad de satisfacerlo,
si lo satisface, ese cliente le comprara constantemente, y si
lo hace volvemos al inicio, es decir, le permite generar un
flujo de caja atractivo y de manera rápida y posteriormente
obtener utilidades. Es básico que la empresa conozca las
necesidades de su cliente y que analice que tan capaz es de
satisfacer esas necesidades.

• Estrategia militar N°3: El arte en el uso de las tropas 'es


éste: cuando supere al enemigo por l0 a uno, cérquelo.
Cuando sea cinco veces más fuerte, atáquelo. Si es el doble

16
de fuerte, divídalo. Si lo iguala en fuerza, enfréntelo
respaldado por un buen plan. Si es más débil, tenga la
capacidad para retirarse. Y si en todos los aspectos usted es
el más débil, sea capaz de eludirlo.

El tamaño de la empresa no permite enfrentar a la


competencia de manera directa y frontal en los mercados
extranjeros. La empresa para evitar la competencia de los
productos Chinos en los mercados nacionales y extranjeros,
utilizara una estrategia empresarial de nicho o enfoque,
brindando un producto altamente diferenciado por precio y
calidad, es decir, teniendo en mente la capacidad (técnica,
económica y financiera), evitara competir en el segmento de
mercado por bajos costos, concentrándose en los nichos de
mercado A y B a nivel nacional e internacional.
Con esto se aplicaría la estrategia de ser débil y evitar al
competidor que es más fuerte. Los chinos son fuertes por
ejemplo, en términos de costos nadie los supera, se compite
por calidad.

• Estrategia militar N° 4: Conozca a su enemigo y


conózcase usted mismo, y en 100 batallas jamás será
derrotado. Si no conoce al enemigo pero se conoce usted
mismo, sus posibilidades de ganar o de perder serán
idénticas. Pero si no conoce al enemigo ni a usted mismo,
con toda seguridad será derrotado en cada batalla.

Conocer al enemigo, implica la obligación de la empresa de


conocer a su competencia, y esto se logra mediante un
análisis de la posición competitiva y una matriz del perfil
competitivo, entre otras herramientas.

Conocerse a si mismo implica un análisis organizacional, que


incluye a las 5 fuerzas de portero, un estudio de la estructura

17
organizacional, un estudio somero de los procesos de la
empresa, de todos sus procesos, como mejorar estos
procesos, estudios de cultura organizacional, un diagnostico
de la empresa.

Es decir, tener conciencia plena de tus fortalezas y


debilidades para aprovechar oportunidades y afrontar
amenazas externas. Esta estrategia hace referencia a que si
no te conoces a ti mismo (la organización o empresa) y no
conoces a tu enemigo (competencia) de seguro serás
derrotado (quiebra).

• Estrategia militar N°5: Los ejércitos se asemejan al agua,


porque así como ·el agua huye de las alturas para fluir hacia las
tierras bajas, los ejércitos deben evitar el lado fuerte y atacar la
debilidad. Y así como el agua modifica su curso según el perfil del
terreno, un ejército logra su victoria de acuerdo con la situación del
enemigo. La forma del agua nunca es constante, y en el arte de la
guerra las condiciones nunca son constantes. Por eso, quien es
capaz de modificar sus tácticas según las condiciones del enemigo
y así alcanzar la victoria puede equipararse con los dioses.

La empresa debe de tener una flexibilidad operacional tal


que le permita adaptarse a las condiciones cambiantes de
mercado, del entorno y para eso debe de tener estrategias
operacionales que le permitan tal flexibilidad.

No solo estrategias operacionales, la estructura


organizativa de la empresa debe de ser flexible, y la
cultura organizacional debe de inculcar esa flexibilidad en
la empresa, no debe de existir temor a los cambios,
evidentemente debe de tener el recurso humano con el
perfil que busca para la empresa. Se debe de promover
una cultura del conocimiento, además una estructura

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organizativa ágil, dinámica y motivadora orientada a los
procesos fundamentales de la producción y gestión, que
procura la toma de decisiones a los niveles más bajos
posibles de la plantilla.

• Estrategia militar N°6: Cuando decida desafiar a otra


compañía (o ejército), no olvide que el triunfo es producto del
cálculo, la estimación, el
análisis y la posición. Un cálculo deficiente sólo traerá consigo la
derrota.

Se refiere a las estadísticas en las q se basa, en base a


estudios podrá decidir en qué sector ingresar, que
mercado puede ser más atractivo para su producto.

Calculo: estadísticas de ventas de la competencia, nivel de


ingresos de la competencia, capacidad de producción de la
empresa, tasa de capacidad efectiva de cada uno de tus
competidores, tamaño de participación de mercado de la
competencia, etc.

Estimación: ventas estimadas de la competencia,


estimación de participación de mercado futuro de la
competencia.

Análisis: ciclo de vida del producto de la competencia,


vital para elegir o no la introducción de nuevos productos
por parte de la empresa, análisis de mercado, análisis de
perfil competitivo.

Posición: posicionamiento de la empresa o empresas


competidoras, de su marca, de su producto o cartera de
productos esto le permite elegir una estrategia empresarial.

19
UNIDADES DE NEGOCIO

UNIDADES
DE
NEGOCIO

VESTIDOS ACCESORIOS
ROPA
DE Y
CASUAL
FIESTA COMPLEMENTOS

- BLUSAS - CARTERAS
- VESTIDOS
- FALDAS - ZAPATOS
CORTOS
- PANTALONES - CHALLES
- BUFANDAS
- VESTIDOS
- MONEDEROS
LARGOS

MERCADO

Mujeres de 20 años a más de clase media alta, que frecuenten los


principales centros comerciales de la ciudad de Lima y que estén
dispuestas a pagar por un producto de moda y de alta calidad.

COMPETENCIA

• ACTUALLY DESIGNS
• ADIKTA
• AMANDA
• ATTRACTIVE
• BUGUI
• CARISMA
• CHIC STREET
20
• DLUXE
• FUXIA
• HOTTIE
• K Y M COLLECTION
• KRASNAMUR
• M&M
• MUSSELINA
• OSCAR OMAR
• REAL CLOTHES
• SAXOS
• USHIA TU COMPLICE

GESTION DE CALIDAD

La calidad es una importante responsabilidad que requiere del apoyo


total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar
que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estándares, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio.

El logro de la calidad de un producto ya no es exclusivo de grupos


especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo
desarrollan todos los empleados para obtener un resultado de
calidad.

Para implementar esta parte del Sistema de Gestión de la Calidad es


decir la parte correspondiente al tratamiento de los productos no
conformes la empresa desarrolla los siguientes pasos:

1. Identifica los productos no conformes.

21
Compara las características del producto con los requisitos del
mismo y así detectamos cuantas no conformidades posee un
determinado producto.

2. Le da a los productos no conformes, el tratamiento adecuado


de acuerdo a los intereses del cliente y de la empresa.

Corregir la no conformidad detectada y que la norma lo define


así: Corrección: Acción tomada para eliminar una no
conformidad detectada. Lo cual se puede dar a través de la
siguiente alternativa que es la de reprocesar:

- Reproceso: Acción tomada sobre un producto no


conforme para que cumpla con los requisitos.
- Reparación: Acción tomada sobre un producto no
conforme para convertirlo en aceptable para su
utilización prevista.
3. Realiza acciones para evitar que en el futuro se presenten
no conformidades en los productos que elabora. Las acciones a
desarrollar en estos casos deben estar encaminadas a:

a. Buscar que el cliente no pierda la confianza en nuestra


organización. En estos casos lo más recomendable mirándolo
desde la óptica del cliente, es que la organización reemplace
a la mayor brevedad posible el producto no conforme por
uno conforme.

b. Tratar de que la organización se vea afectada lo menos


posible ya sea desde el punto de vista económico o de
imagen.

c. Buscar la solución más económica posible pero siempre


anteponiendo los intereses del cliente.

ANALISIS ESTRATEGICO

22
ANALISIS EXTERNO

 ANALISIS PEST (FUERZAS EXTERNAS)

1. POLITICO

POSITIVO:

- El tratado de la Comunidad Andina de Naciones (CAN)2, lo


cual permite exportar a países como Ecuador, Bolivia y
Colombia con aranceles cero entre los países miembros,
siendo uno de ellos el Perú.
- Invocación por parte del Estado peruano por consumir lo
nuestro, ya sean productos o servicios, y que cuenta con el
apoyo de los productores de Gamarra.
- El Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, ya que
ayudaría a la posible expansión del mercado si se quisiera
exportar para EEUU).
- El ATPDEA3 (Ley de Promoción Comercial Andina y
Erradicación de Droga) son una oportunidad para el sector
textil, siempre y cuando las empresas puedan responder con
los niveles de inversión necesario para satisfacer la
demanda.
- El rol del Instituto Peruano del Algodón(IPA) que presenta
intereses avances respecto de la mejora genética de algodón
de fibra larga para sembrar en diversos territorios peruanos

NEGATIVO:

- El Tratado de Libre Comercio con China, a pesar de que se


importa el 80% de los insumos de Asia, los productos

2
http://www.comunidadandina.org/quienes.htm
3
http://www.mincetur.gob.pe/COMERCIO/OTROS/Atpdea/ley_atpa_atpdea/resumen_ejecutivo.htm

23
asiáticos podrían dar la iniciativa de exportar ellos mismos
los productos terminados.

- Las diversas entidades públicas (como PROMPEX, INIA,


CONACS, etc.) y privadas (como ADEX, COMES, IPA, etc.),
que están apoyando la crianza adecuada y mejoramiento
genético gradual de las fibras de auquénidos sudamericanos,
así como el desarrollo de hilos y mezclas especiales.

- El ATPDEA presenta limitaciones para promover inversiones


a largo plazo que permitan un crecimiento sostenido de las
exportaciones, ya que el gobierno tiene que estar
negociando cada cierto tiempo para su renovación.

- La protección por parte de algunas entidades como IPAC


(Instituto Peruano de la Alpaca Y Camélidos), ya que no en
todo el año se puede tener a disposición lana (hay
restricciones).

2. ECONOMICO

POSITIVO:

- El Mercosur representa un mercado consumidor de 236


millones de personas y un Producto Interno Bruto combinado
que llega a casi 900 mil millones de dólares.
- Según proyecciones del Ministerio de Economía y Finanzas
del Perú (MEF). Se calcula que en el 2010 el PBI llegará a
132.500 millones de dólares y según el ministro Luis
Carranza Ugarte el PBI por habitante en el 2011 sobrepasará
los US$6.000.

NEGATIVO:

24
- Limitación de expansión de Aml Liebmann en el extranjero,
debido a la crisis que actualmente está azotando al mundo
entero.

3. SOCIOCULTURAL

POSITIVO:

- Crecimiento de la población, hacer que nuestras


posibilidades en el mercado peruano sean mayores, ya que
así hay un mayor mercado por explotar.

NEGATIVO:

- Problemas de bloqueo de carreteras y huelgas, es una


constante en nuestro país, impediría que se puedan traer los
insumos de provincias como las lanas de los auquénidos,
algodón, etc.

4. TECNOLOGICO

POSITIVO:

- Internet, ya que como actualmente el mundo está


globalizado, todos los países del mundo podrán ver los
productos y servicios que se ofrecen.
- Creación de una página web, donde las clientas adquieran
sus productos vía net, ahorrando tiempo y dándoles la
facilidad de buscar lo que quiere en la comodidad de su
hogar.

5. ECOLOGICO

NEGATIVO:

25
- El calentamiento global, ya que la gente utilizaría ropa mas
ligera que no sea de algodón o lana, que son nuestros
principales insumos.

 MATRIZ EFE4

 El total ponderado de 2.25 indica que Fashion Trading


está medianamente en su esfuerzo por seguir estrategias
que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.

 Esta empresa aprovecha muy bien algunas oportunidades


externas, como la utilización del algodón Pyma en sus
prendas de vestir, que es conocido por su alta calidad;
así mismo aprovecha las tendencias cambiantes de la
moda, ya que sus prendas van variando constantemente;
aunque debería preocuparse por satisfacer nuevos nichos
en el exterior producto de los TLC.

 Con respecto a las amenazas, se debe tener en cuenta


que el precio del algodón está al alza sobre todo de los
algodones transgénicos y el TLC con China que no
representa una seria amenaza ya que las prendas de bajo
costo no son nuestra especialidad, ya que la empresa se
dirige a un sector A Y B alto

 MARTRIZ DE PORTER

 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES:

Debido a que el sector textil, especialmente al que Aml Liebman


se dedica, es un mercado muy competitivo, cambiando y

4
ANEXO 1
26
exigente, el aumenta de numero de ingresantes al mercado es
constante; y sobre todo los precios se vuelven más competitivos.

Estos nuevos ingresantes traen consigo nuevas tendencias de la


moda, que es muy cambiando, por ellos los modelos y diseños se
buscan mas personalizados.

 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS:


Para poder competir con la industrial Aml Liebman confecciona
productos 100% de algodón con diseños y tejidos que están
denominados como “el último grito de la moda”; y así poder
competir con topi top, que es su principal competencia debido a
que también confección con base a algodón.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Las empresas proveedoras (en su mayoría, por no decir en su


totalidad, nacionales) negocian los precios de acuerdo al volumen
del pedido solicitado por sus compradores, es así que a mayor
cantidad de productos menor será el precio.

 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES:

Los consumidores solicitan información acerca de los modelos y


diseños de vestuarios necesarios de acuerdo con la ocasión o
gusto de preferencia; y se les brinda los precios de cada producto.
De acuerdo a eso comparan los precios de las diferentes tiendas
visitadas y elegirán la que les convenga más, es decir la que tiene
los mejores precios, mejor calidad y modelos.

Además, brindamos a los consumidores mayores descuentos y


ofertas; nuestra empresa tiene como plan de corto plazo brindad

27
a sus mejores consumidores tarjetas de puntos, para que estas
sirvan luego como descuento al momento de adquirir nuestros
productos.

ANALISIS INTERNO
 MATRIZ EFI5

 Fashion Trading posee una posición interna fuerte de 3.41,


por arriba del promedio; ya que presta importancia a
aspectos como el cambio constante de la moda lo que le
permite fabricar una gran variedad de productos y de
prendas de vestir; así mismo dichos vestidos son fabricados
por personas expertas en la confección y el diseño y cuyos
vestidos son ubicados estratégicamente en 4 centros
comerciales muy concurridos por nuestro público objetivo.

 Esta ponderación alta también se debe a que la empresa se


preocupa mucho por tener en cuenta las debilidades
existentes y en la medida de lo posible satisfacerlas, un
problema que si es de importancia media para la empresa
es el hecho de no contar con un supervisor de calidad de las
vestimentas ya que esa labor lo hacen los mismos
confeccionistas; así mismo falta consolidar la parte
administrativa.

 LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, es un modelo teórico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial. En el caso de Aml Liebmann, la cadena se inicia con
las actividades primarias como:

• COMPRAS:

5
ANEXO 2
28
Se negocia la compra de los insumos (hilos, algodón, etc) tanto
con sus proveedores nacionales. También la importación de
productos que luego están disponibles para la venta sin ningún
valor agregado.

• LOGÍSTICA EXTERNA:

El Administrador se encarga de recibir y contabilizar los pedidos


hechos por sus clientes, para luego enviar el informe a la jefa
de venta sy operaciones

• PRODUCCIÓN:

El área de producción es una de las más importantes. Esta área


vela por la calidad del producto, buen manejo del stock, entre
otros.

Con el objetivo que tiene la empresa de la optimización de


costos, se notó que es necesario tener una correcta
documentación de los procesos y de los inventarios, esto
permitirá un mejorar control de las compras.

Fortalezas:
 Operarios competentes (5 modistas, 3 diseñadores y 1
costurera)
 Poca capacidad ociosa.
 Ambiente de compañerismo.
Debilidades:
 Fabrica reducida (ubicada en San Luis)
 No cuenta con los requisitos de medidas de seguridad
apropiados.
 Los operarios no cuentas con implementos de seguridad
necesarios.

29
• VENTAS Y COBRANZAS:

Se realiza el cumplimiento del contrato de compra – venta con


la cobranza al cliente, según la cantidad pactada y el tipo de
producto, ya sea vestidos, ropa casual o accesorios.

En la parte de ventas Aml Liebmann puede apuntar a clientes


en el extranjero, por ello ha pensado en contratar a 1 experto
en el área de marketing y ventas, para así poder resaltar la
forma de vender el producto en los nuevos mercados.

Fortalezas:
 Alto poder de negociación sobre los clientes.
 Alto poder de negociación sobre los proveedores.
 Una de las áreas más importantes por los ingresos que
genera mensualmente.
 Apunta, la mayoría de veces, a ventas al contado.

Debilidades:
 No otorga el crédito necesario, lo que genera en
oportunidades la pérdida de posibles clientes recurrentes.
 Ausencia de un equipo de ventas consolidado.

En cuanto a las actividades de apoyo tenemos las siguientes:


• AREA GERENCIAL:

La globalización y la competencia han generado que Aml


Liebmann mire otros mercados, ya que se encuentra en un
Oceano Rojo con gran competencia, la empresa busca agregar
dos divisiones en ventas para dos tipos de mercados: mercados
actuales y mercados nuevos.

30
Esto es debido a los objetivos que tiene la empresa de
expandirse e introducirse a nuevos mercados rentables. Este
tipo de estructura se realizó para no crear una carga de trabajo
al Administrador.

Fortalezas:
 Competente dirección empresarial.
 Trabajo por equipos.
 Buen trato a sus empleados.
 Delega responsabilidades.

Debilidades:
 No implementa un área de RR.HH
 Poco control sobre los equipos de trabajo.
 Manejo informal sobre las relaciones laborales.
 Poca experiencia para formar alianzas estratégicas.

Cada tienda se encarga del inventario. De verificar las


cantidades que se manejan, en donde se ve si se necesita o no
más insumos.

• INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

La capacidad instalada ayuda a la producción para pedidos y


para el stock para las posibles ventas.

La empresa cuenta con:

- Cuenta con 4 tiendas estratégicamente distribuidas en: 2 en


Chacarilla, 1 en Los Conquistadores y la otra en Polo.

• AREA DE CONTABILIDAD:

31
Este departamento se encarga de llevar las cuentas de toda la
empresa, desde la compra de insumos, pasando por los costos
de producción y distribución, mano de obra y de todos los
ingresos que tiene la empresa. Este departamento es liderado
por el Administrador de la empresa quien a su vez realiza la
función de Contador.

Área fundamental para llevar el control de las ventas, de las


provisiones, las planillas y el seguimiento de los impuestos que
se pagan durante todo el periodo contable.

Fortalezas:
 Personal calificado y responsable.
 Cuenta con alta liquidez, el cual es un factor importante.
 Poca capacidad de endeudamiento.

Debilidades:
 Cuenta con poca línea de crédito.
 El mismo administrador realiza la función de Contador de la
empresa.
 Cuentas por cobrar considerables.

32
AREA DE CONTABILIDAD

INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA

AREA GERENCIAL M
A
COMPRAS

PRODUCCIÓN

VENTAS Y COBRANZAS
LOGÍSTICA EXTERNA R
GE
N

 VENTAJAS COMPETITIVAS

1. Calidad Superior

LIEBMAN FASHION TRADING SAC, se dedica a la confeccion de


vestidos brindando un mejor valor a un determinado precio para
todas aquellas mujeres que buscan sentirse cómodas con lo que
usaran, ya que es un producto de muy buena calidad debido al
proceso productivo con el que cuentan.

Los vestidos son de diferentes tipos y para todo tipo de ocasión


también la tienda brinda accesorios para dichos vestidos. Por
otro lado también confecciona ropa casual y formal, como son
pantalones, blusas, sacos entre otros.

2. Superior Capacidad de Satisfacción al Cliente

33
La empresa cuenta con una lista exclusiva de clientes asi como
empresas pequeñas que se dedican al mismo rubro, la empresa
se encarga de ofrecer un servicio agregado al cliente, no solo la
venta de sus productos sino que el cliente este satisfecho con lo
que compra.

Por ejemplo una dama compra un vestido para un matrimonio,


lo que hace la tienda como servicio plus es entallar el vestido
para que la dama se sienta mas cómoda y no tenga ningún
problema con la vasta del vestido.

3. Innovación y eficiencia

La empresa cuenta con personas altamente capacitadas para


confeccionar los vestidos de manera innovadora, por ello no
confeccionan más de 2 vestidos por modelo para que asi el
cliente se sienta satisfecho con lo usado y no tenga el problema
de pensar que otra persona asistirá al evento con el mismo
traje.

Con lo que está pendiente es la innovación de nuevas


tecnologías para la reducción de las etapas de confección, es
por eso que en determinado tiempo comprarían nuevas
maquinarias para agilizar el proceso con el objetivo de reducir
los costos y el tiempo para que el producto final este listo a
disponibilidad del cliente.

BRENCHMARKING

Debido a que es una herramienta analítica empleada para


determinar si las actividades de la empresa: tantos las de apoyo
como las principales, son competitivas a comparación de otras
como: SAXOS. Por ello hemos elaborado la MATRIZ MPC.

34
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• TIPOS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION

INTEGRACION DIRECTA

Fashion Trading confecciona sus vestidos, pero al mismo tiempo


posee 4 tiendas propias que son las que se encargan de realizar
las ventas de los vestidos principalmente, a su vez hay un
encargado quien se encarga de repartir los vestidos a las
diferentes tiendas. Por lo tanto no depende ni de distribuidores
ni tiendas externas para realizar dichas ventas.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

35
DIVERSIFICACION RELACIONADA

Entre las estrategias llevadas a cabo tenemos:

 Se lleva un tipo de servicio personalizado, es decir los


clientes vienen y dejan sus pedidos con sus modelos para
que se confeccionen.

 Los vestidos no se usan solos, sino que se usan con


zapatos o chales, por lo que la tienda también ofrece a
disposición de los clientes, productos complementos como
zapatos, carteras, chales, collares, prendedores, etc.

 También se dedica a la confección de ropa casual, es decir;


pantalones y blusas, los cuales son ofrecidos en la tienda
llamada Gania, también propiedad de Fashion Trading.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

DESARROLLO DE MERCADO

Básicamente Fashion Trading posee 4 tiendas:

• 2 en Chacarilla
• 1 en el Polo
• 1 en Conquistadores

36
Lo que están analizando en el transcurso de este año, es abrir
una nueva tienda en el Centro Comercial Plaza San Miguel, ya
que este centro comercial crece continuamente cada año, y se
muestra como un lugar muy atractivo

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

Dentro de rubro de vestidos para mujeres tenemos varias


empresas que ofrecen sus servicios al igual que Fashion
Trading, pero lo que diferencia a Fashion Trading es que cuenta
con una gama completa de accesorios a usarse junto con el
vestido, ya que posee hasta el sujetador de cabello que hace
juego con el vestido, así mismo las prendas de vestir que se
realizan por pedidos, se les entrega a las clientas en la puerta
de su casa. Así mismo en cada tienda hay una modista que
estará a la disposición inmediata de la clienta cuando esta lo
necesite.

Todo esto hace que los clientes se sientan satisfechos y vuelvan


cada vez que tengan un evento importante, eligiendo a
Liebmann sobre las demás tiendas.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

SELECCIÓN ESTRATEGICA

37
La etapa de decisión que aparece en el esquema de la formulación
de estrategias de la empresa comprende cinco técnicas las cuales
se encargan de conciliar los factores externos e internos críticos
del éxito ya que es la clave con eficacia para generar las posibles
estrategias alternativas.

 MATRIZ FODA6

Sus principales estrategias:

 Aprovechar los tratados de libre comercio con los EEUU, a


través de la experiencia ganada.

 Implementar departamentos de control de calidad, para


pasar los altos estándares de calidad del TLC

 Competir con los productos chinos en términos de calidad.

 Anticipar los gustos y preferencia de los consumidores a


través de la experiencia ganada para reducir los riesgos de
cambios de la moda.

 Delegar funciones para concentrar las capacidades


gerenciales en crear un equipo de marketing y ventas para
hacer conocida la marca.

 MATRIZ SPACE O PEYEA7

6
ANEXO 3
7
ANEXO 4
38
AML Liebman se encuentra dentro de una industria estable sin
gran crecimiento, así mismo es una empresa que sufre por
tener desventajas competitivas importantes, así que debe
plantearse seguir un camino el cual la gente lo perciba como
diferente y único, es decir innovador.
Su posición es CONSERVADORA.

 MATRIZ DE BCG8

FASHION TRADING se encuentra en el cuadrante de las


incógnitas ya que tiene muy baja participación del mercado en
comparación con el líder; asimismo el sector industrial no
muestra un gran crecimiento debido a la crisis internacional del
2008.

Es por eso que la empresa desea seguir una estrategia de


desarrollo de mercado para fortalecer y aumentar su
participación dentro del sector. El sector textil también se
recuperará progresivamente con lo que esperamos que nuestra
posición se vaya acercando al cuadrante estrellas.

 MATRIZ IE9

La empresa se encuentra dentro del sector “crecer y


edificar”; para lo cual está usando estrategias intensivas,
como el desarrollo del mercado, motivo por el cual está
buscando abrir nuevas tiendas, y una de ella es en el Centro
Comercial Plaza San Miguel.

CRECER Y EDIFICAR
8
ANEXO 5
9
ANEXO 6
39
ESTRATEGIA DE TIPO
INTWENSIVA

DESARROLLO DE
MERCADO

La etapa de decisión, se genera con el análisis y la intuición las


cuales brindan una base para tomar decisiones referentes a la
formulación de estrategias.

 MATRIZ MPEC10

ETAPA DE DECISION MATRIZ MPEC

2.9
DESARROLLO DE MERCADO 8
(PAISES EXTRANJEROS)

3.0
DESARROLLO DE MERCADO 8
(DENTRO DEL PAIS)
Como podemos observar, ambas estrategias tiene una
ponderación muy cercana, lo cual hace a ambas muy atractivas
de seguir esto se da básicamente porque tenemos un TLC con
Estados Unidos lo que favorece las condiciones para poder

10
ANEXO 7
40
exportar, así mismo como nuestro producto es de alta calidad
entonces los productos chinos no será n una gran competencia
ya que nos dirigimos a sectores diferentes.

Por el lado del desarrollo del mercado dentro del Perú y sobre
todo Lima, tenemos aspectos favorables como las 4 tiendas y
los ocho años dentro del sector, lo cual le da la experiencia
suficiente a Fashion Trading para seguir expandiéndose en la
capital.

 MATRIZ RESUMEN

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

ESTRATEGIA OBJETIVO A LARGO CAMBIOS A REALIZAR


PRIORIZADA PLAZO

ABRIR UNA NUEVA TENER TIENDAS EN CAPITALIZAR LAS


TIENDA EN PLAZA TODA LIMA UTILIDADES Y NO
SAN MIGUEL ENTREGARLAS EN
DIVIDENDOS

EXPORTAR NUESTROS TENER PRESENCIA EN TENER PERSONAL


PRODUCTOS AL EL MERCADO CAPACITADO EN LAS
MERCADO AMERICANO EXPORTACIONES
NORTEAMERICANO

CONTRATAR LOS QUE NUESTRA MARCA ACTITUD POSITIVA


SERVICIOS DE UNA SEA CONOCIDA Y HACIA LAS AGENCIAS
AGENCIA DE PODER CAPTAR ASÍ ESPECIALIZADAS EN
PUBLICIDAD MAS CLIENTES PUBLICIDAD

IMPLEMENTAR UN PASAR LOS ALTOS


DEPARTAMENTO DE ESTANDARES DE DELEGAR FUNCIONES
CONTROL DE CALIDAD CALIDAD DE LOS
MERCADOS
EXTRANJEROS

CREAR UN EQUIPO DE LOGRAR UN CREAR UN


VENTA Y CONSOLIDAR CRECIMIENTO ORGANIGRAMA
41
LA PARTE SOSTENIDO Y DELEGANDO LAS
ADMINISTRATIVA, MANEJO ADECUADO FUNCIONES DE LAS
DEL CAPITAL NUEVAS POSICIONE S
PROSPECTIVA ESTRATEGICA

Planes y perspectivas futuras:

Liebman, como toda empresa busco tener mayor participación


dentro del mercado, al no ser una empresa muy conocida busca
cambiar esto aumentando su publicidad, colgando paneles o
en revistas de moda; y a las vez ofreciendo promociones con
las compras para no solo atraer nuevos clientes, sino también
elevar su nivel de fidelidad para con nosotros.

Además, tomara provecho de ser una de las pocas tiendas,


pues no solo vende prendas importadas sino prendas
nacionales propias de alta calidad y 100% algodón, fomentaran
el nacionalismo y el amor a lo nuestro consumiendo lo nacional.

La empresa está realizando un estudio de mercado de todos


los posibles centros comerciales o ubicaciones potenciales de
las nuevas tiendas que tiene planeado abrir en el transcurso de
los próximos años; hasta ahora unos de sus puntos clave seria
Miraflores y el jockey plaza.

Así también, está en contactos con un posible punto de


venta en el exterior del país donde tendría la posibilidad de
exponen las prendas de vestir que produce, esto sería tan solo
el comienzo para poder hacer conocida a la marca y a la gran
calidad de la prenda.

INDICADORES FINANCIEROS

GESTION DE CAMBIO
LAS OCHO ETAPAS DEL PROCESO DE UN CAMBIO
TRANSFORMACIONAL
Todo comienza con un llamado de alerta, en este caso para
Fashion Trading se presentan varios llamados, como que la
empresa obtiene altos márgenes de ganancia pero que no se
reflejan en la utilidad, así como la falta de preocupación por una
imagen clara que lo diferencie.

La empresa debe comenzar por contratar personas especializadas


en administración y gerencia, los cuales puedan analizar las
posibles causas, así mismo debe generar una declaración de visión
en la que los trabajadores se sientan comprometidos con el hecho

42
de crecer no solo dentro del país sino también en el exterior, para
lo cual se deben formar grupos de trabajo los cuales serán
responsables por el vestido que pasará por un control de calidad
posterior.

Todo esto se desarrolla gracias a la implantación y de objetivos


tanto anuales como de largo plazo; esta nueva forma de hacer las
cosas deben arraigarse dentro de la cultura habitual de los
trabajadores y así poder ser eficientes y eficaces; lo cual nos
permitirá crecer

1era ETAPA: INFUNDIR EL SENTIDO DE PREMURA -


CRISIS

- Baja participación del mercado, teniendo en cuenta los años


dentro del negocio
- La empresa no se preocupaba por tener una imagen que lo
diferencia de sus competidores.
- Altos márgenes de ganancia, pero que no se reflejaban en la
utilidad.

2da. ETAPA: DAR ORIGEN A LA COALICION


ORIENTADORA – EQUIPO CONDUCTOR

- Contratar personas especialistas en administración y


gerencia.
- Dejar la publicidad en manos de una empresa dedicada a
estos temas.
- Examinar las posibles causas por la que la utilidad disminuya
considerablemente.

3era. ETAPA: DESARROLLAR UN VISION Y UNA


ESTRATEGIA

43
- Lograr posicionar nuestra marca en la mente de nuestras
clientas
- Reducir nuestros costos.
- Colocar la visión en lugares donde pueda ser observado por
nuestros trabajadores

4ta ETAPA: COMUNICAR LA VISION DE CAMBIO

- Hacer partícipe a nuestras clientas de nuestra visión para


que formen parte de nuestro crecimiento.

5Ta ETAPA: FACULTAR UNA BASE AMPLIA PARA LA


ACCION ALINEANDO LAS ESTRUCTURAS CON LA VISION

- Separar principalmente la función de administración y


contabilidad en dos áreas independientes.
- Contratar especialistas en moda.
- Formar equipos de trabajo, los cuales serán responsables
del vestido confeccionado.

6ta ETAPA: GENERAR TRIUN FOS A CORTO PLAZO –


LOGROS – OBJETIVOS A CORTO PLAZO

- Identificar a los trabajadores con la organización mediante la


asignación de responsabilidades y mediante valores.
- Aumentar el flujo de clientas cuando se den cuenta que los
modelos rotan constantemente, además de contar con un
servicio especializado de entrega a domicilio.

7ma. ETAPA: CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y GENERAR


MAS CAMBIOS PAR LA CORPORACION

- Reducción de gastos administrativos y de ventas


- Reducción en las mermas, para ser eficientes

44
- Aumentar la participación de mercado

8va ETAPA: ARRAIGAR LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA


CULTURA

- Trabajar en torno a la visión


- Mantener el trabajo en equipo.

CAPITAL HUMANO

CLIMA ORGANIZACIONAL.

La clima organizacional es el ambiente donde los trabajadores de la


empresa actúan con normas, hábitos y valores que determinan su
comportamiento. Esto ayuda a detectar problemas, integrar al
personal, formar equipos de trabajo y buscar al personal idóneo para
cubrir las necesidades de los puestos.

La clima organizacional está regida por los siguientes principios:

 Compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez,


responsabilidad, puntualidad, sencillez, capacidad de diálogo,
etc.
 Conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Estar
capacitados en cada el área en que están designados.
 Tener el personal necesario, hablar de personal necesario
implica un número determinado de personal acorde al tipo de
labor de la empresa. Cuando no se encuentra el número ideal
de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son
muchos, los resultados no son los que se esperan.
 Rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y
sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de los clientes se

45
incrementará en el caso de confección a pedido por cualquier
evento, se vería la posibilidad de dotar de mayor mano de obra
para hacer el trabajo más eficiente.

ENTORNO CULTURAL:

 La cultura siempre ha tenido y tendrá gran influencia en la


industria textil, especialmente en la moda; los estilos y
tendencias deben responder a las características especiales de
la persona que ocupa determinada prenda; de acuerdo a la
edad, trabajo, lucir a “la moda”, suele ser el resultado de una
búsqueda de lo que pueda ir “bien” con el carácter, fisonomía,
edad de cada quien, pero sobre todo se tiene que sentir bien
consigo misma para que en realidad comunique esa moda que
le atrae.

 La tradición y el diseño de Oriente y Occidente se fundieron en


una jornada que se convirtio en una cita obligada para todos los
amantes de la moda y la pasarela. Los hilos que mueven la
moda, fueron el centro de atención del encuentro organizado
por la asociación Alixares en la que se mostró el “trasfondo
cultural” que tiene la moda más allá del papel cuché.

 En los últimos años de esta década hacen su aparición los


“hippies”. Sus difusores son los primeros en reciclar la moda y
crear estilos individuales, con imágenes relacionadas con los
efectos de alucinógenos uniformes.

 Por la evolución constante que ha tenido la industria textil, la


mayoría de los expertos en el tema, consideran que su futuro
en cada década es algo incierto. El look futurista que
describieron hace tiempo, muchos diseñadores, muestra

46
cabellos cortos, aun mas pocos accesorios de los que ahora
usamos y ropa de diseños simples y uniformes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De todas las estrategias analizadas y estudiadas Fashion Trading ya


lleva a cabo estrategias como la de diferenciación y la integración
directa, un tema de vital importancia para la empresa era sobre si
continuar con su crecimiento dentro del país o fuera de éste,
aplicando una estrategia de desarrollo de mercado.

Según lo analizado hemos podido observar que ambos sectores se


muestran igualmente atractivos, tanto el exterior como el interior, si
bien debido al estancamiento del sector por la crisis las ventas
disminuyen, esto no nos afecta mucho ya que estamos dirigidos a
niveles socioeconómicos altos; además se dice que esta tendencia
cambiará y continuará con su crecimiento sostenido.

Tanto si desee exportar como seguir vendiendo dentro del territorio


nacional Fashion Trading debe resolver problemas de organización
interna, delegando funciones y creando puestos que le den un valor
agregado como el establecimiento de un control de calidad.

De esta manera será más eficiente en la confección de vestidos y en


la utilización del capital por la administración. Todo debe partir por un
cambio de actitud del dueño hacia la inversión adecuada y no
intentar abaratar costos que de una u otra manera le generarán
gastos indebidos.

BIBLIOGRAFIA

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