Apuntes Mercadotecnia 1.

Materia: Mercadotecnia
Catedrático: L.A.E. Lucía Virginia Martínez Torres, M.A.

Recomendaciones de comportamiento dentro del salon de clases para el

desarrollo de una clase exitosa.
SE REQUIERE
 Responsabilidad de todas las partes para que el proceso de aprendizaje-
enseñanza se de de manera exitosa. Se sugiere leer el material con anticipación,
para participar de manera asertiva y para que las clases sean dinámicas y
amenas.
NO SE ACEPTA
 Celulares prendidos dentro del salón de clase durante la clase, valga la
redundancia, bajo ninguna situación.
 Salidas durante el periodo de la clase, salvo en casos especiales.
PUNTUALIDAD
 Se tiene tolerancia de 10 minutos para ingresar al salón de clases.
 El pase de lista se realizara en cualquier momento dentro de la hora de clase.
PARA PRESENTAR EXAMENES

 Examen ordinario.- no tener más del 75% de faltas en el periodo comprendido
para la presentación del examen (4 faltas en promedio).
 Examen final.- no tener más del 80 % de faltas en el tetramestre. (10 faltas).
 Se justificaran inasistencias de acuerdo a cada situación, de manera individual y
durante las siguientes 24 horas.
PARA LA EVALUACIÓN
 Se considerará la participación individual para cada evaluación parcial y examen
ordinario.
 La presentación de evaluaciones parciales.
 Se considerará la asistencia y puntualidad para cada evaluación parcial y examen
ordinario.
 La presentación del trabajo final en tiempo y forma, siendo este requisito para la
presentación de examen ordinario, además de lo establecido.
La calificación final estará integrada de la siguiente forma:

Promedio exámenes parciales 40 %
Del 60 % restante = 100%, queda
60 % el trabajo final
40 % examen ordinario
Aspectos a considerar para la presentación del trabajo final:

1. Elegir un productos o servicios para realizar el trabajo de Mercadotecnia:
Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A. Página 2 de 110

Deberán elegir un negocio (real o potencial) de un producto o servicio que les gustaría
llevar a cabo en la vida real, pueden utilizar el mismo de la materia de Investigación de
Mercados.
2. Identificar antecedente (historia del producto o servicio y la empresa). En este punto
deberán tener marca, slogan y colores, así como características del producto o servicio
que será vendido.
3. Tener identificados nicho de mercado, canales de distribución y medios de
comunicación.
4. El plan de mercadeo debe integrarse con:
 CARATULA.- Incluir, titulo del documento, nombres integrantes equipo,
tetramestre, fecha presentación.
 INTRODUCCIÓN.- Se incluirá una descripción general de lo que se incluye en el

documento.
 OBJETIVO.- Establecer claramente lo que se pretende lograr, recuerda debe ser

medible y realizable.
 NOMBRE.- Del producto, este es el nombre con el que se identificará en la

campaña promocional y por el cliente.
 LOGOTIPO.- Es la imagen con la que el producto será identificado por el cliente.
 SLOGAN.- conjunto de palabras que permiten que el cliente identifique al

producto en la comunicación oral, visual y escrita
 NICHO DE MERCADO.- características del grupo de personas a quienes va

dirigido el esfuerzo de mercadotecnia.
 COMERCIAL.- para TV, radio o periódico
 MEDIO(S) DE COMUNICACIÓN.- TV, radio o periódico
 ESTRUCTURA CAMPAÑA PUBLICITARIA.- En este apartado se debe incorporar

cuantas emisiones se deben hacer por el medio o medios de comunicación
seleccionados, así como el horario de emisión.
 MEDIO(S) DE DISTRIBUCIÓN.- indicar aquellos canales de distribución que se

utilizaran para hacer llegar el producto a nuestro cliente potencial y actual.
 PROGRAMA DE GASTOS.- Presupuesto de la campaña publicitaria y/o

promocional que integran el plan de mercadotecnia.
5. Además el documento deberá contar con las siguientes características: en la
carátula no poner el escudo de la Universidad, incluir el nombre de los participantes del
equipo, tema a desarrollar (nombre del producto o servicio), materia y tetramestre que
se cursa, así como el nombre del catedrático; el desarrollo del trabajo deberá ser
escrito con tipo de letra Arial, tamaño 12, a espacio seguido, cuidando la justificación

del texto, ortografía y redacción; en una hoja adicional escribir la bibliografía

consultada.
6. Para la presentación visual, en Power Point, resumen del trabajo elaborado, (debe
contener los aspectos relevantes que el equipo considere), así como la campaña a
utilizar, y el Presupuesto de campaña promocional y/o publicitaria.
7. Al final del curso y antes del examen Ordinario se presentara el trabajo realizado
frente al grupo; siendo esta presentación parte de su evaluación final y se considerará:
a) presencia del alumno, b) presentación del proyecto (power point y material adicional
como apoyo a la explicación), c) explicación de proyecto y d) la estructura y
presentación del documento.
Nota Por favor la persona que no trabaje dentro del equipo no la incluyan en la
carátula.
Cada uno de los puntos no incluidos en el trabajo presentado, restan puntuación en la

calificación.
Además de lo anterior se recomienda:
a. Recordar que no hay preguntas tontas hay tontos que no preguntan.
b. Investigar sobre el producto o servicio
c. El documento final como consecuencia del trabajo realizado se entregará el día
de la presentación del tercer parcial.
OJO Dado el objetivo de la materia en esta no aplica la opción de

examen especial o extraordinario, por lo que la recomendación
es que desde el principio se apliquen y no se presionen al final
para pasar la materia, por ello se ponen las reglas desde el
principio. QUE TENGAN ÉXITO.
OBJETIVO
Que el alumno sea capaz de diseñar un plan integral de Mercadotecnia, a través de la

definición, análisis y ejecución de estrategias, aplicado a una situación real determinada.
TEMARIO

1. Estructura de las decisiones en Mercadotecnia.

2. Conceptos de estrategia.
3. Planeación estratégica en Mercadotecnia.
4. Aplicación de las estrategias y decisiones en Mercadotecnia.
5. Bibliografía

1.- Estructura de las decisiones en Mercadotecnia.

Objetivo particular.- Que el alumno identifique y diferencie la forma de cómo se estructuran
las decisiones.
Introducción
La humanidad ha pasado por diferentes formas de organización político económica, una de ellas fue
el feudalismo donde la gente tenía como principal actividad satisfacer al señor feudal, dándose
cuenta que podía intercambiar algunos productos que le sobraban por otros, lo llevo a especializarse
en aquellos productos que podía producir en gran escala. Sabía que la producción excedente la
podía intercambiar por otra que necesitara. Así surge el intermediarismo y el comercio en pequeña
escala.
No existía el consumismo ni el mercado. Al pasar los años quienes hacían intercambio, para
facilitarlo, se reunían en un lugar determinado, nace así el mercado.
El nacimiento de talleres artesanales y la utilización del vapor como energía aceleraron el desarrollo
del mercado.
En el ámbito industrial, los empresarios se preocuparon por producir en gran escala. Incrementaron
la producción en un nivel máximo, contratando supervisores y especializando labores, creando
departamentos de control financiero y de producción.
El pensamiento de economistas, productores y supervisores, estaba en producir más y encontrar la

mejor manera de distribuirlo.
El siglo XX ha sido un período constante de cambios en la estructura social del mundo.
Todas estas circunstancias han provocado el nacimiento de una nueva era económica; la economía
del mercado, ésta presentó una actitud nueva hacia los mercados establecidos, dando importancia a
actividades comerciales y realizando ciertas modificaciones en ellas.
Así surgió una disciplina nueva, la MERCADOTECNIA; pronto esta actitud se expandió a todos los
países.
¿Y cuales son los elementos de la mercadotecnia?
En donde:

a) Necesidades
El más básico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el de necesidades
humanas. Una necesidad humana es un estado de carencia dado que experimenta el
individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen
necesidades físicas básicas de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades
sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresión. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue, sino que forman parte
esencial del carácter del ser humano.
Para adquirir productos que requerían, no tenían otro recurso que pedirlos a algún familiar o
vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta manera
nació el intercambio. Algunos autores consideran que la mercadotecnia existe desde que la
humanidad descubrió el intercambio de bienes y valores.
b) Deseos
Un segundo concepto básico dentro de la mercadotecnia es el de deseos humanos tal
como lo configura la cultura o la personalidad del individuo. En Bali a una persona
hambrienta se le antojarán unos mangos, un lechón o frijoles. En los Estados Unidos,
pensará en una hamburguesa, papas a la francesa y una Coca. Los deseos se describen en
términos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A medida que una sociedad
evoluciona, aumentan los deseos de sus miembros. Como las personas se ven expuestas a
más objetos que despiertan su interés o deseo, los productos tratan de proporcionar más
productos o servicios que los satisfagan.
c) Demandas
La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos sí tienen límite. Por ello, quiere
elegir los productos que proporcionen la mayor satisfacción por su dinero. Cuando están
respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas.
Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y eligen aquellos que les
proporcionan el mejor paquete a cambio de su dinero. Así, el Ford Fiesta significa un
transporte básico, a bajo precio y económico en combustible. Un Mercedes significa
comodidad, lujo y elevada condición social. Considerando los deseos y recursos, las
personas eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor satisfacción.
d) Producto
Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que existen los
productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es cualquier cosa que puede
ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, utilización o consumo y que se
puede satisfacer una necesidad o deseo.
Supongamos que una persona siente la necesidad de ser más atractiva. Llamaremos
variedad de productos a elegir al conjunto de todos los productos que pueden satisfacer
esta necesidad.
El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, puede ser cualquier cosa capaz
de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los productos incluyen
personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor decide cuáles animadores verá
en televisión, a qué lugares irá de vacaciones, a qué organizaciones ha de donar dinero y
qué ideas va a apoyar. Para el consumidor, todo esto son productos. Cuando, en ocasiones,

el término producto no parece adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u

oferta. Todos estos términos describen algo que tiene valor para alguien.
e) Intercambio
La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por medio del
intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo
algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.
El intercambio tiene muchas ventajas como forma de satisfacer las necesidades. La gente
no tiene que despojar a otros ni depender de donativos. Tampoco tiene que poseer la
capacidad de producir todo lo que necesita. Puede concentrarse en hacer las cosas que le
salen bien y trocarlas por los objetos que requiere y que otros fabrican.
El intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia. Para que se dé un intercambio,

deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al menos dos partes,
cada una de las cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar
dispuestas a negociar con la otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta. Finalmente,
las dos partes deben ser capaces de comunicarse y de entregar objetos.
Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que éste realmente se
lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un convenio.
Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que, después de
todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este sentido, así como la
producción crea el valor, también lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores
posibilidades de consumo.
f) Transacciones
Si el intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia, la transacción es su unidad
de medida. Una transacción es un intercambio de valores entre dos partes. En ella,
debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona, por ejemplo, paga a
Soriana $ 4,000.00 pesos por un televisor. Esta es una clásica transacción monetaria.
Pero no en todas las transacciones interviene el dinero. En una transacción de trueque, se
puede cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En una transacción de
trueque también pueden intervenir servicios además de bienes; sería el caso, por ejemplo,
de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen médico. En
una transacción intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones acordadas y el
momento y lugar del acuerdo.
g) Mercados
El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un conjunto de
compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su naturaleza,
imaginemos una economía primitiva formada por cuatro personas nada más: un pescador,
un cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:
1. Autosuficiencia.- Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se

ocupa sobre todo de cazar, pero también se da tiempo para pescar, hacer
alfarería y cultivar para conseguir los demás bienes. Al hacerlo, el cazador es
menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre con los otros.

2. Intercambio Descentralizado.- Cada uno ve a los otros tres como "compradores"

potenciales que constituyen un mercado. Así, puede ser que el cazador haga
viajes particulares para intercambiar carne por artículos del pescador, el alfarero
y el agricultor.
3. Intercambio Centralizado.- Aparece un nuevo personaje llamado mercader que

sitúa en un área central llamada plaza del mercado. Cada uno de los
participantes lleva sus bienes al mercader y los cambia por otros que (él)
necesita. Así, en lugar de negociar con los demás proveedores, el cazador sólo
lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas de mercado centrales
reducen enormemente el número total de transacciones necesarias para realizar
un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el número de personas y transacciones en la sociedad, también

aumenta el número de mercaderes y de plazas de mercado.
En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares físicos donde
interactúan compradores y vendedores. Con las comunicaciones y los transportes
modernos, un mercader bien puede anunciar su producto en los programas nocturnos de
televisión, tomar los pedidos de los clientes por teléfono y enviarles los bienes por correo en
la mañana, sin haber tenido nunca contacto físico con ellos.
Toma de decisiones en Mercadotecnia.- estructura / definición aplicación.- La toma de

decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial.
Para tomar una decisión no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar
un problema, para así poder darle solución, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos
este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para
los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, algunos de estos
son:
Según la frecuencia con la que se presentan:
 Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve se presentan con cierta regularidad ya se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar

ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

 Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma
de decisión para generar una solución especifica para este problema en común.
Situaciones o contextos de decisión

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Ambiente de riesgo
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o
también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos

concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios
personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad
a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición
deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseada o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá
en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a

las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de
la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,

puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible
en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la

elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de
ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica1, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
1
Significa, en griego, la unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar

diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.
Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable

satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un

poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en
el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en

continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
La Información como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es
fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes
o desarrollar alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de

decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es

fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la
contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para

ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte
a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.
En general, existen tres métodos para analizar la toma de decisiones por parte del comprador.
Son los siguientes:
 Modelos económicos - Son modelos sobre todo cuantitativos y están basados en

presunciones de racionalidad y conocimiento casi perfecto. El consumidor es tratado
de modo que se maximice su utilidad. Ver la teoría del consumidor. La teoría de
juegos también puede ser utilizada en determinadas circunstancias.
 Modelos sicológicos - Estos modelos se concentran en los procesos sicológicos

como motivación y reducción de las necesidades. Son cualitativos más que
cuantitativos y están construidos sobre factores sociológicos como influencias
familiares e influencias culturales.
 Modelos de comportamiento del consumidor - Estos son modelos prácticos

utilizados por los responsables de marketing. Generalmente, agrupan lo modelos
económicos y sicológicos.
Un modelo general del proceso de toma de decisiones del consumidor tiene los siguientes
pasos:
1. Reconocimiento del deseo o necesidad;

2. Búsqueda de información sobre productos que pueden satisfacer las
necesidades del comprador;
3. Selección alternativa;
4. Toma de decisión de compra del producto;
5. Comportamiento posterior a la compra
Por otra parte existen las Teorías del consumidor.- Las teorías del consumidor son la
modelización económica del comportamiento de un agente económico en su carácter de
consumidor de bienes y de servicios. Estas teorías relacionan las preferencias, las
curvas de indiferencia y las restricciones presupuestarias a las curvas de demanda del
consumidor. Es una rama de la Microeconomía, que a su vez influye indirectamente o
directamente en las decisiones de mercadotecnia; así tenemos:
Teoría neoclásica del consumidor

Es la teoría más comúnmente recogida en los manuales de microeconomía. Y entre los
supuestos están:
1. Las preferencias del consumidor pueden modelarce.

2. Las funciones de utilidad no varían en el proceso de consumo, esto tiene el efecto
de que el consumidor se comporta igual que si antes de consumir nada decidiera

como distribuir la renta disponible (en lugar de ajustar adaptativamente el consumo a

medida que gasta la renta disponible).
Teoría pos keynesiana del consumidor

La teoría del consumidor pos keynesiana difiere abruptamente de la anterior al admitir que
las preferencias tienen una estructura lexicográfica2 incompatible con la existencia de una
función de utilidad escalar. Así el consumidor dividiría los bienes entre categorías y
preasignaría una parte de la renta a cada categoría distribuyendo entre los bienes de cada
categoría posteriormente el presupuesto. Existe una cierta evidencia empírica de que los
consumidores gastan su dinero de esta manera. Las ideas básicas proceden de Nicholas
Georgescu-Roegen y Herbert Simon de la escuela behaviorista3. Los principios básicos
son:
1. Racionalidad procedimental (Herbert Simon). El consumidor se regiría por reglas

o hábitos no compensadores.
2. Saciedad (Georgescu-Roegen). Más allá de un umbral finito la necesidad queda
satisfecha y consumir más unidades no aumenta la satisfacción o "utilidad".
3. Separación (Lancaster). El consumidor divide los bienes y necesidades en
diversas categorías, débilmente relacionadas (medidas a partir de las elasticidades-
precio cruzadas).
4. Subordinación (Georgescu-Roegen). Las necesidades están jerarquizadas y
subordinadas unas a otras.
5. Crecimiento (Georgescu-Roegen, Pasinetti). El tiempo y el aumento de ingresos
permiten pasar de una necesidad a otra de forma escalonada.
6. Dependencia (J. K. Galbraith). Las necesidades están influidas por la publicidad,
las modas, la cultura y los amigos.
7. Herencia (Georgescu-Roegen). Las elecciones de hoy están condicionadas por
las elecciones de ayer. De acuerdo con esto a medida que mejora o empeora la
renta de un consumidor las variaciones de las cantidades consumidas serán
dependientes de las del pasado más que decisiones optimizadoras.
Técnicas para tomar decisiones:

1. La lluvia de ideas: las personas generan una gran cantidad de ideas o alternativas
respecto a una decisión sin evaluar sus méritos
Principios de la lluvia de ideas:
 Anotar todas las ideas.
 Fomentar la creatividad, todas las ideas se deben de anotar.
 Fomentar al grupo a que las ideas que presenten estén relacionadas con las
de la lista.
 Se le pide a cada participante que anote y presenten entre cinco y diez ideas
que sirvan para comenzar.
 Establecer un limite de tiempo para la lluvia de ideas, cinco o diez minutos
para estimular la rápida producción de ideas.
2
La lexicografía se podría definir como la puesta en práctica de la lexicología, disciplina de la lingüística que se ocupa de la elaboración de
diccionarios. Por otro lado, la disciplina lexicográfica no se circunscribe exclusivamente a "compilar diccionarios" sino que también abarca todo un
conjunto de análisis de índole teórica en lo que se conoce normalmente como lexicografía teórica (cf. Fuertes et al. 2001) o metalexicografía (cf.
García de Quesada 2001). Esta disciplina teórica repasa tanto los orígenes de la elaboración de diccionarios, como aspectos relacionados con su
estructura formal, la tipología, los métodos de compilación, o los vínculos existentes entre ésta y otras disciplinas ya sean lingüísticas o no.
3
Escuela en la que se estudia la conducta del ser humano con relación a su entorno.

La lluvia de ideas sirve para considerar posibilidades inesperadas y útiles, no sirve

cuando se requiere de conocimientos especializados, la lluvia de ideas presenta
ideas novedosas.
2. La técnica Nominal de Grupo: Es una junta estructurada del grupo, los miembros
participan en una lluvia de ideas y después clasifican por orden una serie de ideas.
A un grupo de personas se le presenta un problema definido, cada persona ofrece

individualmente una solución alternativa por escrito, luego en grupo se comparten las
soluciones y se anotan en un pizarrón o en una hoja grande. El grupo discute y
aclara ideas, se clasifican las ideas y votan por su solución preferida o la mejor
opción; si el grupo no se pone de acuerdo se repite el procedimiento, hasta llegar a
un acuerdo.
3. La técnica de DELFOS: Se Basa en la administración reiterada de las escalas de

calificación.
Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente, un grupo
pequeño de personas diseña un cuestionario para realizar un encuesta
aplicándoselos a un grupo mayor, ya con las encuestas contestadas se tabulan
datos, los resultados sirven para preparar un cuestionario revisado, el cual es vuelto
a contestar por el grupo grande, este proceso se sigue hasta que se llega a un
acuerdo. Entonces todos los miembros del grupo se dan una idea respecto a la
opinión del grupo respecto a las cuestiones abordadas.
Esta técnica funciona cuando no es posible una conversación frente a frente,

también garantiza la aportación de opiniones de muchas personas.
También se puede usar cuando se sabe que el tema a tratar puede ser bastante
conflictivo o cuando no se pueden aplicar técnicas analíticas precisas para resolver
el problema, sino que se prefiere usar juicios subjetivos.
4. Mapas de consenso: Es una técnica para estructurar la resolución de problemas en

grupo, implica clasificación, agrupación y dar una solución.
Los mapas de consenso se inician cuando un grupo ya preparo, aclaro y evaluó una
lista de ideas. El facilitador o mediador anima a los participantes a buscar grupos y
categorías en las listas de ideas. Esta búsqueda incluye la ampliación de la lista y la
discusión de grupos y categorías alternativas, por parte de los miembros del grupo o
sub grupos, se hace la identificación de categorías y grupos comunes, el facilitador
ayuda a crear un plan representativo, llamado mapa del hombre paja, para todo el
grupo, se hacen ajustes de este plan hasta que se llega a una solución aceptable
para todos. Por último los representantes de cada grupo producen una sola solución.
Esta técnica funciona para resolver problemas complejos, donde hay muchas
dimensiones
5. La toma de decisiones ELECTRÓNICA EN GRUPO: El Groupware: es un programa

de software que es una extensión del correo electrónico, permite a los trabajadores
compartir ideas y sostener juntas en “línea” por medio de mensajes electrónicos
tanto en secuencia como en forma simultanea y los sistemas de teleconferencias,

inclusive conferencias de video y audio. Groupware sirve para coordinar grupos e
intercambiar ideas facilitando llegar a un consenso también ayuda a coordinar a los
participantes a que tomen decisiones al mismo tiempo, contribuyendo a una
decisión más amplia
Modelos y sistemas en Mercadotecnia.

Cada día las empresas enfrentan nuevos desafíos: deben alcanzar niveles máximos de
calidad y satisfacción de sus clientes, lanzar nuevos productos, posicionar y consolidar los ya
existentes, buscar mayor participación de mercado, etc.
Enfrentar cada uno de estos retos implica cubrir necesidades de información mayores día a
día y, aunque la estadística, la computación y la ingeniería están muy desarrolladas, casi
nunca se posee toda la información que se necesita para tomar decisiones de marketing, esto
es debido en gran parte a que la economía y las personas son altamente variables. Esta
dinámica, ligada a la necesidad de obtener utilidades, obliga a las empresas a requerir más y
mejor información y a diseñar sistemas que les permiten conseguirla y administrarla de la
mejor manera.
Para hacer eficiente el proceso de la información, conseguirla, analizarla y tomar decisiones

basados en ella, se desarrolla en las empresas, generalmente en el departamento de
marketing, lo que se conoce como SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MARKETING O
MERCADOTECNIA. Ver imagen 1.
El sistema de información de marketing o mercadotecnia (SIM) se define como una estructura
permanente e interactiva compuesta por personas, equipo y procedimientos, cuya finalidad es
recabar, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna y precisa que
servirá a quienes toman decisiones de mercadotecnia para mejorar la planeación, ejecución y
control.
Imagen 1

Esta imagen explica el concepto del sistema, el cual se inicia y termina en la gerencia de
marketing, pero en este tránsito pasa por el interior de la empresa, atraviesa el entorno y
regresa a la firma y a los encargados de tomar las decisiones de mercadeo.
La primera estación o función del sistema consiste en evaluar las necesidades de información,
con ello se busca conocer cuáles son las necesidades de información que tienen las personas
encargadas de la toma de decisiones de marketing. Lo que el SIM debe efectuar es la
reconciliación entre lo que estas personas desean conocer, lo que necesitan y lo que se puede
conseguir, ya que seguro se presentarán casos en los que un gerente pida bastante
información que tal vez no será posible conseguir o si se consigue no será útil para tomar
decisiones, claro, también se puede presentar el caso contrario en el que un gerente no pida
información que será útil y se podrá conseguir
El SIM debe vigilar el ambiente de la mercadotecnia y proporcionarles a quienes toman

decisiones la información que deberían tener para tomar decisiones claves de marketing.
Conociendo ya lo que necesitan los tomadores de decisiones, se procede a buscar esa

información4, tanto interna como externamente. A esta búsqueda y posterior análisis se le
conoce como Desarrollo de la información.
El primer paso, consiste en la búsqueda de información en los registros e informes internos de

la compañía, por ejemplo en los estados financieros o en los registros detallados de ventas,
pedidos, inventarios, cuentas por cobrar y costos. Este tipo de información se obtiene con
rapidez y a bajos costos, además no está adaptada a los requerimientos del departamento de
marketing y se posee extensísima información que probablemente no se requerirá.
Después de mirar la información interna, se debe proceder a buscar información del entorno,
esta se consigue mediante los llamados informes de mercadotecnia que consisten en
información relativa a acontecimientos, sucesos y todo tipo de información cotidiana del entorno
(nuevas reglamentaciones, tendencias demográficas y sociales, desarrollos tecnológicos,
ambiente macroeconómico, comportamiento de los competidores, etc.) que pueda ayudar a los
tomadores de decisiones a preparar y ajustar el plan de marketing de la firma. Hay dos clases
de informes, uno es el defensivo, que ayuda a que los planes sigan su curso normal sin que se
vean afectados por el entorno, el otro es el ofensivo que busca detectar nuevas oportunidades
de mercado. La información que se consigue mediante los informes de mercadotecnia se puede
recabar en diversas fuentes, los proveedores y clientes, los mismos empleados, la fuerza de
ventas, los encargados de compras y hasta el gobierno, pueden convertirse en aliados de
información del entorno y la competencia.
Por lo que el SIM debe recabar, organizar, procesar e indexar esta montaña de información
para que los gerentes la puedan encontrar con facilidad y rapidez, así como explorar
detalladamente el ambiente, seleccionar información pertinente y procesable y ayudarles a los
gerentes a evaluarla y utilizarla
De cualquier forma todo sistema de información se deberá adaptar a las necesidades de la

empresa
El Benchmarking
El concepto
4
"Administrar un negocio bien es administrar su futuro; y administrar el futuro es administrar información" Marion Harper Jr., citado por Kotler.

La historia es relativamente breve, comienza con la expresión de benchmarking competitivo

que consiste en reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la
competencia, en el cual existen dos facetas:
La primera: El benchmarking es un proceso que se podía utilizar para entender no
solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no,
grande o pequeña, publica o privada, domestica o internacional. La clave es aislar medidas
comunes en funciones similares (ejemplo ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las
practicas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como
lideres o innovadoras en esa función especifica comercial.
La segunda: La recopilación de información clave de la competencia se enfocaba casi

totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Con la aparición del
Benchmarking el enfoque se extendió mas allá del campo del producto o servicio terminado
para concentrarse extensamente en los aspectos del proceso.
“Comparaciones competitivas y Benchmarking” Describe el criterio de la compañía en la

selección de comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de
Benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad a la
evaluación y las mejoras.
Premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige.

Una de las responsabilidades de los ganadores del premio Baldrige es compartir
información de estrategias de calidad e impulsar a otras compañías hacia los estándares de
calidad. Este es el caso de XEROX con su estrategia de liderazgo por medio de la calidad.
Definición
Benchmarking Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores practicas con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Sinónimos Implicaciones
proceso Involucra una serie de acciones que
definen aspectos, problemas u
oportunidades; mide el desempeño:
lleva a conclusiones basadas en un
análisis de la información recopilada y
estimula cambios y mejoras
organizacionales.
sistemático Estructurado, formal, analítico, organizado, Existencia de algún tipo de modelo o
________. grafico de un proceso de Benchmarking,
que estimule un conjunto de acciones
recomendadas en un orden particular.
continuo Continuado, a largo plazo, ________. El Benchmarking es algo que tiene lugar
en un periodo de tiempo extenso. Para
que la información del Benchmarking
sea significativa, debe ser considerada
en un contexto que implique actividad
organizacional durante largo tiempo.
evaluar Entender, diagnosticar, medir, comparar, El Benchmarking es un proceso
________. investigativo que produce información
que le ayuda a la gente a tomar
decisiones.

Productos, Prácticas comerciales, operaciones, funciones,

servicios , _______.
procesos de
trabajo
Organizaciones Compañías, instituciones, ________. El Benchmarking se puede aplicar a
cualquier organización que produzca
resultados similares o que se dedique a
prácticas comerciales similares.
Reconocidas Acreditadas, identificadas, ________. Descubrir los nombres de las empresas
que son conocidas como excelentes en
el área examinada.
Representantes de De clase mundial, las mejores en su clase, Las organizaciones seleccionadas para
las mejores _______. investigación y análisis deben ser las
practicas más avanzadas posibles en lo que
respecta se va a someter el proceso de
Benchmarking.
Realizar mejoras Hacer una mejora organizacionales El propósito del Benchmarking suele
organizacionales Igualar o superar las mejores practicas incluir alguna referencia a
industriales comparaciones y cambios.
Desarrollar objetivos de productos/procesos
Establecer prioridades, objetivos, metas.
________________________________.
En la tabla anterior, las dos primeras columnas nos sirven para elegir una palabra o frase de
cada uno de los grupos para crear una definición de benchmarking. A esto se le denomina El
menú del Benchmarking.
Benchmarking es aprender de otros. Aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de

nuevas ideas para la organización.
Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como
“objetivo” u “objeto” de la actividad de Benchmarking.
Benchmarking interno
 El proceso de benchmarking comienza por casa.
 El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estándares de
desarrollo interno de una organización.
 Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar
sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa información a otras
partes de la organización.
Benchmarking Competitivo:
 Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de la organización. Identifica información específica acerca de los
productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara
con los de su organización.
 Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.

 Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos de
benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre ellos, con base en
confiabilidad y respeto.
Benchmarking Funcional (Genérico):
 Identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. Identifica mejores
practicas de cualquier tipo de organización que sea excelente en el área específica que
se este sometiendo el Benchmarking.
¿Por qué emplear el Benchmarking?:

 Para Solución de problemas, para mantenerse actualizadas en las prácticas más
modernas.
 Para la Planificación estratégica: conocimiento del mercado, competencia y avanzas en
productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificar riesgos de hacer negocios en
determinados mercados.
 Para Pronósticos: Para medir el estado del mercado y predecir los potenciales de este.
 Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de
trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
 Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un competidor se
compara, característica por característica, con los productos o servicios de la compañía
que esta realizando el análisis.
 Fijación de objetivos: El Benchmarking ayuda a identificar las mejores prácticas, por eso,
la compañía pude acelerar curvas de desempeño y aprendizaje por medio de objetivos.
¿Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?

 Productos y servicios: Análisis competitivo
 Procesos de trabajo: Definen el cómo es la producción de bienes y servicios.
 Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc.
 Desempeño organizacional: Costos e ingresos.
 Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los demás.
Benchmarking: Qué es y qué no es:

Es:
 Un proceso continuo;
 Un proceso de investigación, que proporciona información valiosa
 Un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas
 Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina
 Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente
cualquier actividad de negocios.
No es:
 Un evento que se realiza una sola vez
 Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.
 Copiar, imitar.
 Rápido y fácil.
 Un moda

El Benchmarking da respuestas sencillas: un grupo de benchmarking analiza los resultados de

la compañía, estos resultados se convierten en las soluciones para los problemas
comerciales del equipo del análisis, y además deben tener en cuenta el medio ambiente del
negocio.
El Benchmarking no es copiar o imitar: una reacción continua de las personas que no entienden
el proceso, es que el benchmarking es mas que copiar o imitar, esta reacción se clasifica
como defensiva. El propósito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese
conocimiento a sus propias prácticas de negocios de una forma práctica.
El Benchmarking es fácil y rápido: a primera vista quizá parezca un proceso relativamente fácil,
y en muchos casos lo es, no se puede conducir una investigación en un campo complejo
con un gran número de empleados sin darles capacitación adecuada sobre el proceso.
El Benchmarking es una moda: este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y
desaparecer, por no recibir el nivel de atención, capacitación, apoyo y financiación que
realmente necesita para salir adelante.
El proceso de Benchmarking
El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por el
desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle
complejidad a una idea simple. Y la estructura no tiene por que interponerse en el camino del
proceso.
¿Por qué un modelo de proceso?: Estos tienen dos atributos básicos que proporcionan:
 Estructura: es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia
para la acción.
 Un lenguaje común: El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje
especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser
relativamente nuevo.
Desarrollo de un proceso genérico de benchmarking: Se desarrolló un modelo genérico que

sirviera de marco de acción para las personas que quisieran implementar benchmarking en sus
compañías, siendo:
 Localizar modelos de las funciones de benchmarking:
1. Emplear algún tipo de proceso organizado para benchmarking;
2. El proceso tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones;
3. El proceso debía esta extendido en toda la organización;
4. Demostrar que había empleado con éxito el proceso;
5. La organización debía compartir el resultado de los esfuerzos del proceso.
 Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking:

1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: mantenga el modelo
de proceso lo mas básico posible.
2. ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: las clases de

actividades incluidas en esta parte del proceso comprende un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del benchmarking, obtención de
recursos apropiados para que el equipo de benchmarking pueda cumplir su

misión, selección de miembros e instrucciones, utilización de herramientas y

técnicas para una planificación eficaz, desarrollo de instrumentos específicos
para reunir información e implementación de protocolos apropiados.
3. emplee benchmarking enfocado en el cliente: el benchmarking es un proceso

que como producto trae información, el producto tiene que satisfacer las
necesidades del cliente para que sea aceptado y usado.
4. conviértalo en un proceso genérico: el proceso de benchmarking debe ser

coherente en una organización, aunque deben haber alguna flexibilidad en todo
proceso para acomodar cierto nivel de variación.
El modelo del proceso de benchmarking tiene cinco etapas que son:

Primera etapa: determinar a que se le va hacer benchmarking.
¿Quién es el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto
significa usuario.
¿Por qué este enfoque en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona
con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking.
¿Por qué son estos problemas tan comunes?
1. La prisa produce despilfarro.- En su apresuramiento por utilizar este nuevo
proceso, las organizaciones fracasan en varias áreas claves del benchmarking.
 Fallan en establecer una misión o un propósito claro.
 Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
suficientemente comprendidos y documentados.
 No investigan suficientemente las compañías que representan las
mejores prácticas.
El resultado como tal es una mala planificación y ejecución del esfuerzo del
benchmarking.
2. El objetivo es demasiado grande.- Los informes son extensos, no se leen

completos.
Es importante recordar las lecciones que aprendió esta empresa.
 En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre la base de algún tipo
de necesidad critica.
 En segundo lugar, crear medidas que sean lo mas concretas
posibles.
Definir quienes son los clientes para la información de benchmarking

El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a que se le va a
realizar es identificar al cliente para la información de benchmarking.
Este paso es el más importante porque:
 El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente
comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que
son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de información es
la necesidad.
 El cliente establece el límite de tiempo para concluir la investigación de
benchmarking: el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles
provisionales de proyecto. El cliente en la mayoría de los casos definirá el nivel
de flexibilidad del proyecto.

 Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la

actividad del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la
investigación de benchmarking y se fije el límite de tiempo, el cliente suele ser
responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos
comprenden las personas que ejecutarán la labor de benchmarking, el personal
de apoyo (jurídico, asistencia administrativa) y la financiación (gastos)
El gerente que designa: En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse en el

benchmarking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que después de determinar
una necesidad de información designan a un individuo o a un equipo para que realice
una investigación de benchmarking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o ínter
funcional. En algunos casos el gerente que asigna forma parte del equipo de
benchmarking, en calidad de líder o como miembro correcto.
El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo: El benchmarking suele estar

posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a
cualquier tema y en cualquier área de la organización. En la mayoría de los casos, los
equipos de benchmarking deben recibir la aprobación y el apoyo del gerente o
patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobación que debe seguirse
siempre que se requiera la asignación de horas de trabajo o de capital para la actividad
del equipo. Ellos deciden como incorporar la información en sus procesos de toma de
decisiones y que acción, si hay alguna, realizarán como resultado de su actividad de
benchmarking.
Otros clientes de benchmarking: Otros dos tipos de clientes para la información de

benchmarking.
1. Los demás empleados de la organización que podrían beneficiarse de los
resultados (otras divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos
casos puede aprovecharse al máximo los resultados de benchmarking
producidos por un grupo que desempeña idéntica función.
2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso.
Muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking resúmenes de
informes como un aliciente y un premio por su participación.
Determinar las necesidades de información: Las necesidades de información de los

clientes de benchmarking deben ser explícitamente definidas antes de iniciar el proceso.
La clave aquí es la especialidad.
Las necesidades del cliente afectan el programa de benchmarking, el alcance del

esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con
experiencia en el tema afirman que una toral comprensión de las necesidades del cliente
ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente: Este diagnostico del cliente debe ser la actividad guía en la
primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en entrevistar a los
individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de
benchmarking. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos
con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la
actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia
asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estas
entrevistas formalizan los requerimientos del cliente.
La identificación de los clientes. Es importante determinar cuantos de los clientes

reales del benchmarking es necesario consultar antes de avocarse en la investigación.
Tipos de benchmarking: El énfasis fundamental del cliente del benchmarking se define

por el objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La intención y los objetivos del
cliente del benchmarking se pueden diagnosticar estableciendo las clases de
benchmarking: Interno, Corporativo, Funcional (genérico)
Tipos de información: Productos / servicios, Procesos de trabajo, Funciones de apoyo,

Desempeño organizacional, Costos (gastos), Ingreso (entradas), Estrategia.
Uso de la información: Planificación estratégica, Propósitos, Nuevas ideas,

Comparaciones, Productos / procesos Fijación de metas.
Cantidad de información: Este es un aspecto importante de las necesidades del

cliente. La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este
proceso debe ser muy extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del
cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de información de manera
realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada.
Otro aspecto esta relacionado con el volumen de documentos recopilada procedente de

los socios de benchmarking.
Calidad de la Información.- Niveles de validación y de confiabilidad de la información

recopilada.
La validación comprende las siguientes fuentes de información: entrevistas por sección,

verificación cruzada de datos de archivo con Fuentes originales, y múltiples medidas de
información en el tiempo de la misma fuente.
Para que existan estas dos características se debe incrementar la cantidad de tiempo y
de recursos necesarios y así poder generar una base de información de benchmarking.
Expectativas de informes: Algunos formatos de informe de benchmarking requieren

una narración extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del
proyecto, el cliente y la organización. Otras empresas incorporan los datos en una base
de datos y no en informes específicos
En algunos casos la actividad de benchmarking se informa en una presentación formal,

una sola vez o en procesos periódicos o continuos el cual requiere repetida generación
de informes. En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los
datos de benchmarking en forma condensada.
Alcance de la Actividad de Benchmarking: frecuencia de esta actividad en el tiempo,

formándose tres categorías según las necesidades del cliente:
1. Evento que ocurre una sola vez: (proyecto de benchmarking) tiene una fecha de
iniciación y otra de terminación, un solo proyecto que no se intenta repetir,
necesidades de información especificas
2. Actividad periódica: planificar sus actividades cada año o cada tres meses

3. Actividad continua: esta actividad es constante y es típica en una organización

que adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta actividad
como una meta de mejoramiento continuo.
Resumen de Diagnostico: Resultados de discusiones y declaración de los parámetros

acordados que guiaran a la investigación (realimentación del preproyecto)
Identificar los Factores de Éxito. (FE).- Son los Factores que producen mayor impacto
en la organización y son importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se
debe hacer con ayuda de los empleados.
EL RETO es unir los FE con resultados de negocio significativo: La reacción de este reto
suele desembocar en dos decisiones no funcionales:
1. Elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar
2. Elección de un tema que sea critico para un individuo, un grupo o una función
que podrá catalogarse como “triunfo o fracaso.
La recomendación para un equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver
con los objetivos comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso
de benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas.
Identificar FE especificos: Cuando se identifique los FE que conducirán a la actividad de

benchmarking, debe ser específico en sus definiciones y sus medidas.
Razones:
1. una necesidad de especificidad fuerza al cliente de benchmarking a
considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir,
2. dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda en
el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar
medidas específicas,
3. los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios de
benchmarking a comprender mejor las necesidades de información
pudiendo preparar mejor el análisis.
Tres niveles de especificidad de FE:

Nivel 1: Esta define un área amplia o tema para la investigación, que
comprende un Dpto. o una función organizacional, no están
relacionados con ningún tipo de medida. (Facturación, niveles de
satisfacción del cliente, promociones)
Nivel 2: Actividad o proceso definido por algún tipo de medida agregada o de

actividad funcional general (numero de quejas de los clientes, niveles
promedio de salario, tasas de defectos, cifras de ventas)
Nivel 3: Medidas de actividades o procesos específicos(los procesos para
reducir los desperdicios por líneas de productos, tecnologías
específicas empleadas).
Ejemplos FE: se dividen en áreas generales y estas en áreas típicas de

investigación algunas son:
 Participación de mercado: en unidades, en valor monetario
 Rentabilidad: rendimiento sobre ventas , rendimiento sobre activos

 Índices de crecimiento del competidor: participación de mercado

por segmento
 Servicio: tipo y volumen de quejas, tiempo de respuesta, prontitud de
entrega
 Calidad del producto: ritmo de producción, cantidad de re trabajo,
 Imagen: reconocimiento publico, actividad promocional
 Distribución: canales, configuración territorial
 Recursos humanos
 Finanzas
Se debe asegurar que la organización tenga información específica con respecto
a los niveles de actividad y rendimiento en áreas especificas de medición.
Diagnostico del proceso de Benchmarking: Para realizar la primera etapa se deben

establecer las necesidades para la información de benchmarking e identificar los FE
específicos que definen sus áreas de investigación. Y así poder pasar a la segunda
etapa.
Segunda Etapa: Formar un equipo de BENCHMARKING: Si se va a establecer un proceso

de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta quien y cuantas
personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias del
grupo, las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.
El bechmarking como una actividad de equipo: Es necesario formar equipos gracias a

la cantidad de trabajo que hay que realizar, también porque un grupo de empleados
pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la información
de benchmarking, convirtiéndose en beneficiarios de este proceso.
En el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo.

Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales,
de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al
proceso de benchmarking.
Tipos de equipos de benchmarking: de acuerdo con sus estructuras y a quién

deben rendir cuentas:
 Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas
para proceder.
 Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos
interorganizacionales: los individuos actúan como representantes de sus
respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la
investigación, el equipo se disuelve.
 Equipos ad hoc: está compuesto por cualquier número de empleados, quienes
comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una
investigación de benchmarking en un tema específico se justifica. Esta
integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?

 Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organización que
fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organización y
administración de procesos de benchmarking, capacitación y benchmarking

 Especialistas externos de benchmarking. Son asesores

 Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos
del benchmarking.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades:

 Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de
benchmarking. Además eslabona los resultados con otras unidades
organizacionales.
o Responsabilidades:
 Identificar los clientes y sus necesidades
 Seleccionar los miembros del equipo
 Desarrollar y controlar el presupuesto
 Seleccionar proveedores/asesores externos
 Considerar los asuntos legales y éticos del proyecto
 Proporcionar informes de proyectos
 Controlar los progresos del proyecto
 Negociar obligaciones con los socios
 Negociar obligaciones a partir de recursos internos y externos
 Comunicar/presentar resultados del proyecto a la audiencia
objetivo necesaria
 dirigir discusiones de grupo y procesos de grupo
 proporcionar capacitación.
o Habilidades:
 Comunicación (hablar y escuchar)
 Escritura
 Negociación
 Planificación
 Organización
 Delegación
 Políticas
 Liderazgo
 Dinámica de grupo
 Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de

benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.
 Asistir en el desarrollo del proyecto del plan
 Diseñar y producir instrumentos de recopilación de datos
 Programar citas con fuentes de información
 Reunir datos
 Resumir los datos
 Analizar los datos
 Identificar vacíos en el desempeño
 Presentar resultados
 Presentar informes resumidos
o Habilidades:
 Planificación
 Organización
 Comunicación (hablar y escuchar)
 Entrevistas
 Redacción
 Interpersonales
 Proyecto de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de

benchmarking
 Facilitación
 Capacitación
 Procesamiento de documentos
 Apoyo gráfico
 Asesoría legal
 Apoyo computadorizado
 Manejo de bases de datos
 Servicios de biblioteca.
o Habilidades:
 Comunicación
 Interpersonales
 Profesionales.
Habilidades y atributos de un practicante de benchmarking eficiente:

Habilidad: el factor “poder hacerlo”
 Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser
expertos en sus áreas de especialización funcional
 Credibilidad
 Habilidades de comunicación
Fuentes confiables de las mejores prácticas: buscar convergencia.

El proceso de cualquier empresa para la identificación de las mejores prácticas debe ser
así:
El grupo de benchmarking identifica las áreas funcionales que se someterán a
benchmarking, Se identifica un conjunto de recursos para la investigación. Se estudian
las fuentes de información y se estudian las organizaciones identificadas y así salen a
flote algunas organizaciones y se busca la convergencia o concordancia en las fuentes
estudiadas con respecto a las compañías de mejores practicas, así se usan estas para
posterior investigación.
Las compañías de benchmarking experimentadas estudian muchas fuentes para

buscar un nivel de convergencia de opinión. Entre mas fuentes estudien y mas
concordancia tengan representaran las mejores prácticas.
Las 6 fuentes de información más comunes son:

1. Menciones y premio especiales: Las empresas reconocidas públicamente
por otras fuentes por la excelencia en sus productos o servicios, son
candidatas de las mejores prácticas.

2. Atención de los medios de comunicación: Las organizaciones mencionadas

por estos medios suelen ganar reputación de ejemplares. Estos artículos las
ayudan a posicionarse más.
3. Asociaciones profesionales: Generalmente estas asociaciones pueden dar
recomendaciones respecto de las mejores practicas por área funcional,
generalmente las referencias que dan son muy buenas.
4. Informes independientes: Informes especiales preparados por
organizaciones profesionales que buscan llamar la atención hacia
organizaciones identificadas como especiales o ejemplares.
5. Comentarios profesionales: La buena reputación aumenta cuando un
profesional le habla bien a otro de una organización. Este reforzamiento es
muy efectivo en grandes grupos, en un tiempo relativamente corto. Esto se
logra mediante redes formales e informales, siendo respaldados por
boletines, bases de datos, etc.
6. Los asesores: Suelen especializarse en dar la información mas reciente
desarrollada en las áreas funcionales y estas están comenzando a
especializarse en servicios de benchmarking.
Cuidado con el efecto halo:

Se produce en los equipos de benchmarking y es una falla característica en las
escalas de clasificación: clasificar a los individuos demasiado bajo o demasiado
alto sobre la base de un rasgo muy sobresaliente, por ejemplo de una persona
muy inteligente, decir que es callado o reservado. Hay dos tipos de halo, el
positivo y el negativo y hay que evitar ambos al hacer el equipo de
benchmarking.
 Halo positivo: Es cuando una organización se gana la reputación de

que hace una cosa bien, así la gente cree que como se gano un premio
de calidad por lo que hace tan bien, entonces todo es perfecto en el resto
de la organización.
 Halo negativo: Es cuando una empresa entra en una crisis, se
considera que no es fuente de algún tipo de benchmarking, aunque
algunas actividades funcionales representen las mejores practicas.
Tercera etapa: Búsqueda de Socios de Benchmarking Cooperativos: Lo que la gente más

teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando
es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la fraternización con la
competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los
procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como el que “los datos
son confidenciales”, las otras organizaciones no cooperaran. También se preguntan que
porque una empresa más grande va a cooperar con una más pequeña, son temores a lo
desconocido o que no quieren participar en un proceso de benchmarking.
El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras

organizaciones puede ser por:
1. Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer.
2. Confabulación: Temen que sea una confabulación ponerse en contacto con
gente de la competencia. Si se le da un buen uso a la información no es
confabulación.

3. Incomodidad: Se sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia,

pero esto se elimina después de un tiempo de trato.
Lo bueno es que después de la primera experiencia, quedan satisfechos de la facilidad

para recolectar información y se asombran de la cooperación que llegan a encontrar.
¿Por qué cooperan los empleados de las otras compañías en dar información? (pregunta
a los practicantes de benchmarking)
1. Afiliación profesional: generalmente se hace entre colegas, que pueden ya
haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma
asociación o redes profesionales.
2. Curiosidad: es muy interesante por su naturaleza, hay una natural curiosidad
por saber que están haciendo las otras organizaciones.
3. La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de aprendizaje profesional
y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de
confirmar creencias.
4. Reciprocidad: generalmente suelen acceder a dar información si creen que
pueden recibir algo a cambio de infamación de igual forma, como un ejemplar del
informe de benchmarking que se va a producir.
5. Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y profesional.
La relación de benchmarking persona a persona es fuente de mucho debate, pero cuando

lo experimentan, empieza una curiosidad de cómo van a ser recibidos con su solicitud de
información, lo complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen un análisis
previo y saben si es factible o no en una organización obtener información.
Redes de Benchmarking: Un grupo clave de socios del benchmarking: Un fenómeno

mas reciente es la creación de redes formales de benchmarking o consorcios. Esto ayuda
a identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de la red representan
una fuente valiosa de información para hallar los candidatos potenciales. Algunas de
estas redes de benchmarking están formadas por organizaciones que son miembros de
un grupo industrial particular, es decir se unen, por ejemplo 18 corporaciones de la
industria de telecomunicaciones y así estimulan actividades de benchmarking en diversas
áreas genéricas. Otras redes se componen de especialistas funcionales de diversas
organizaciones que representan diferentes industrias. Estas redes son un medio eficaz
para investigaciones de benchmarking y aprovechan recursos de algunas organizaciones
cooperativas. Las compañías que participan en estas redes ya han utilizado el proceso de
benchmarking.
Otras redes de información de Benchmarking: Hasta ahora solo se ha hablado de los

socios del benchmarking, en el sentido de los socios y empleados, quienes son la fuente
directa de información que proporcionan ejemplos de las mejores prácticas y otros datos
comparativos. De igual forma existen otras formas de encontrar las compañías de mejores
prácticas y otra información aplicable a su investigación.
Según las compañías de benchmarking de mejores practicas, uno puede encontrar

recursos validos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales del
benchmarking en las siguientes categorías claves:
 Fuentes gubernamentales

o Gobierno federal: agencias federales, informes anuales, contratos federales,

publicaciones federales.
o Gobierno estatal: directorios de negocios y documentos legales.
 Expertos en la materia
o Instituciones académicas.
o Asesores.
o Analistas de inversión.
 Organizaciones y redes profesionales y comerciales
o Conferencias y reuniones.
o Redes de profesionales.
o Servicios de apoyo a la investigación.
o Publicaciones de especialistas.
 Publicaciones
o Servicios de información de negocios.
o Estudios de investigación de mercado
o Bases de datos en línea
o Publicaciones privadas de negocios.
o Directorios e índices de publicaciones.
 Empleados, clientes y proveedores
o Distribuidores.
o Personal de investigación interna.
o Expertos en materias internas.
o Minoristas.
o Proveedores.
 Socios del Benchmarking
o Bases de datos de benchmarking
o Organizaciones de mejores prácticas.
o Referencias, presentaciones.
 Fuentes de datos extranjeros
o Bancos.
o Consulados.
o Cámaras de comercio extranjeras.
o Bibliotecas extranjeras.
o Comisión/Asociación internacional de comercio.
o Comisionistas de valores.
o Bases de datos especializadas.
o Asociaciones comerciales.
Selección de socios del Benchmarking: Aproveche la oportunidad.- El proceso de

benchmarking brinda una excelente oportunidad para aprender de las compañías de
mejores prácticas. En la mayoría de los casos, esas compañías cooperaran, particularmente
si se les aborda en una forma organizada y profesional. Una falla en el esfuerzo del
benchmarking es no aprovechar las oportunidades que les ofrecen las compañías
excelentes.
Cuarta etapa: Recopilar y analizar la información de Benchmarking.- Esta cuarta etapa

comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking, sabiendo que ya

se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores críticos de éxito y ya se
seleccionó y capacitó a los miembros y socios del equipo de benchmarking.
Si las etapas de planificación y preparación del proceso no se hacen correctamente, este

proceso de recopilar y analizar la información puede ser improductivo.
Recopilación de la información:
Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las
personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.
Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de información pero
son costosas, consumen mucho tiempo.
Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son
impersonales, deben ser cortas.
Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa, acceso publico y
grandes cantidades de información, consume mucho tiempo, traducir el material
extranjero.
Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta datos, gasta
mucho tiempo.
Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta
información, según algunas empresas expertas son: limitación del tiempo y recursos,
experiencia y filosofía.
Organización de la información.- Es importante organizar la información recopilada con el

fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de organización desde antes
de comenzar a recopilar la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a
planificar estas actividades:
• Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
• Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información.
• Analice por fases
• Resuma datos.
Análisis de la información.- El próximo paso es analizar la información ya continuación

hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el
significado de la información:
• Verificar si la información es correcta o errónea
• Identificar patrones (tendencias generales)
• Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos
que no sirven)
• Detectar la información fuera de lugar
• Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las organizaciones y
como manejan los negocios).
Quinta etapa: actuar.- El objetivo primario del Benchmarking es ponerse en acción. Esta etapa
es considerada la mas fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de
investigación, pero mas que todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo
para el cambio.
Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta etapa, las
cuales son:
1. Producir un informa de benchmarking: Después de completar el análisis básico se
hace un informe. Este informe debe cumplir los siguientes propósitos:

• servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking

• servir de resumen de toda la información recopilada
• servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio
• servir de producto de comunicación entre empleados y otros departamentos. de
la organización.
• Servir de base de comunicación con las partes externas
• Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la
organización.
Contenido del informe:
• Declaración de necesidad/propósito: Datos o incidentes que hayan contribuido
a estimular el esfuerzo de benchmarking
• Los clientes del proyecto: identificar los clientes del proyecto. El nombre es
opcional
• Necesidades del cliente: necesidades, alcance del proyecto, temas de
benchmarking identificados, cantidad y calidad de la información.
• Equipo del proyecto: identifique a cada uno de los miembros con toda su
información (nombre, cargo, organización, etc.). El proceso de selección es
opcional.
• Proceso del equipo: descripción del proceso de orientación, capacitación,
cantidad de tiempo que cada uno dedica a la tarea. Identificar responsabilidades
y el papel que tienen.
• Calendario del proyecto: establecer todas las fechas sobre todo fechas
importantes de reuniones y entregas.
• Temas para hacer el benchmarking: presentación del bosquejo de datos con
las categorías generales de información y las medidas para su recolección.
• Fuentes de información: hacer una lista de fuentes de información por tipo,
referencias de material escrito, nombres de individuos contactados.
• Metodología: métodos para la recolección de datos, copias de sondeos o
cuestionarios y una copia del calendario del proyecto.
• Resultados/resumen: resumen de datos en forma de relato, matrices de
resúmenes o ambas cosas.
• Relatos: datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades controladas
o hechos sobresalientes.
• Análisis: analizar por medio de cuadros y relaciones. Incluir cuadros y gráficos
que ilustren los resultados.
• Resultados: en forma resumida y un relato adicional de ser necesario. referirse a
las necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace un resumen general
en el que se dan los resultados clave en pocas palabras.
• Próximos pasos: se dan los próximos pasos y se establecen fechas de las
actividades y límites del proyecto.
2. Presentación de resultados a los clientes del Benchmarking: el equipo de

Benchmarking puede presentarse a la reunión todo el grupo, un grupo seleccionado o
enviando un vocero. La presentación se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de
gerentes, grupos de la organización etc. Si es necesario que demás grupos o personas
se enteren y no este presentes en la reunión, esto se debe hacer por medio de cualquier
medio de comunicación.

3. Identificación de posibles mejoras de productos y procesos: estos se basan en los

siguientes factores: una de las actividades clave del benchmarking es el mejorar los
productos y procesos, dar nuevas ideas, y tentar a los de la organización para que lleven
a cabo de inmediato el plan de acción, este se vuelve sobre las necesidades originales
de los clientes y se reevalúa planes de implementación y mejoras basándose en:
• Nuevas necesidades del cliente: ¿sigue teniendo las mismas necesidades, o han
surgido nuevas?
• Fondos: Nivel de apoyo financiero
• Tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organización
sobre el equipo de benchmarking?
• Nivel de interés/energía: ¿sigue el mismo nivel de entusiasmo? ¿Puede llevarse
a cabo?
• Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ¿ha mejorado la
organización?, ¿sigue la misma necesidad?, ¿ha aumentado o disminuido esta
necesidad?, ¿se han enfrentado a nuevos desafíos?
Con base en lo anterior el equipo sigue con su plan o hace modificaciones a los
resultados de las mejoras: estas pueden llegar a producir uno o más de los siguientes
resultados:
• Mejoramiento de productos/procesos: basados en la información obtenida se
hacen las modificaciones respectivas (procesos, productos) pueden ser drásticos
o leves. Se deben considerar tiempo y costos.
• Aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organización algo nuevo.
• Formar redes funcionales: las partes y personas de la organización empiezan a
interactuar entre ellos a nivel profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la
misma organización.
Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora continúa del
proceso/producto del trabajo.
4. Visión del proyecto en su totalidad.- El diagnóstico de la quinta etapa:

• Se produce un informe o resumen
• Los clientes reciben un análisis/informe de la investigación
• El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o
productos, oportunidades para aprender, formación de redes funcionales.
• El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:
• mejora del proceso mismo de benchmarking
• Mejora continua del proceso/producto del trabajo
Uso y aplicación de los modelos en Mercadotecnia.

Como ya se comento, toda empresa debe organizar el flujo de información de mercadotecnia
hacia sus directivos especialistas en la materia. Las compañías estudian las necesidades de
información de los gerentes y diseñan sistemas de información de mercadotecnia (SIM) para
cubrir estas necesidades.
Un sistema de información de mercadotecnia (SIM) consta de personal, equipo y procedimiento

para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta
para aquellos que toman decisiones de mercadotecnia.

Los directivos de mercadotecnia, para poder cumplir con sus responsabilidades de análisis,
planeación, instrumentación y control, requieren información sobre desarrollos en el contorno de
la mercadotecnia. La función del SIM es evaluar las necesidades de información de la dirección,
desarrollar la información necesaria y distribuirla en forma oportuna a los gerentes de
mercadotecnia. La información necesaria se desarrolla a través de los registros internos de la
empresa, las actividades de inteligencia de la mercadotecnia, la investigación de mercados y el
análisis de apoyo a las decisiones de mercadotecnia.
Sistema de registros internos.- En él se incluye información sobre pedidos, ventas, precios,

inventarios, cuentas por cobrar o pagar y demás. Por medio del análisis de esta información, se
pueden detectar oportunidades y problemas importantes.
Ciclo pedido - embarque - facturación.- La esencia del sistema de informes es el ciclo

pedido - embarque - facturación. Las empresas de hoy necesitan llevar a cabo estos pasos
en forma rápida y precisa. Los clientes prefieren aquellas empresas que son capaces de
entregar sus productos a tiempo.
Las empresas que se mantienen alerta aplican programas de mejoramiento de la calidad

total, para mejorar la rapidez y la exactitud del flujo de trabajo entre departamentos.
Sistemas para elaborar informes de ventas.- Los ejecutivos de mercadotecnia necesitan

reportes actualizados de sus ventas actuales, por lo que deben implementar sistemas de
información oportunos y exactos.
Diseño de un sistema de informes orientado al usuario.- Al diseñar un sistema

avanzado de información de ventas, la empresa debe evitar caer en ciertas trampas:
1. Es posible crear un sistema que genere demasiada información.

2. Es posible crear un sistema que genere información demasiado actualizada,
ello puede provocar una reacción excesiva ante un retroceso mínimo en las
ventas.
El sistema de información de mercadotecnia de la empresa debe representar una mezcla de

lo que los directivos piensan que necesitan, lo que en realidad necesitan y lo que es
económicamente factible.
El sistema de información debe estar diseñado para proporcionar la información necesaria

para la toma de decisiones clave de mercadotecnia.
Sistema de inteligencia de mercadotecnia.- En tanto el sistema de registros internos

proporciona a los directivos información de resultados, el sistema de inteligencia de la
mercadotecnia proporciona información sobre hechos.
Un sistema de inteligencia de mercadotecnia es un conjunto de procedimientos y recursos

que utilizan los directivos para obtener información diaria sobre los desarrollos pertinentes
en el ámbito de la mercadotecnia.
Tipos de seguimiento:
• Perspectiva indirecta: exposición general a la información donde el directivo no
tiene en mente ningún propósito específico.
• Perspectiva condicional: exposición directa, sin involucrar investigación activa,

de un área o tipo de información identificado con más o menos claridad.
• Investigación informal: es un esfuerzo relativamente limitado y no estructurado,
para obtener información específica o para un fin particular.
• Investigación formal: un esfuerzo deliberado (por lo regular, siguiendo un plan)
para asegurar información específica.
Los directivos de mercadotecnia, en su mayoría, llevan a cabo la inteligencia de la

mercadotecnia, leyendo libros, periódicos y publicaciones comerciales; hablando con
clientes, proveedores, distribuidores y otras entidades externas así como con otros
directivos y personal dentro de la compañía. Este sistema tiene el inconveniente de ser muy
informal y la información valiosa puede perderse o llegar demasiado tarde.
Las medidas adicionales para mejorar la calidad y cantidad de la inteligencia de

mercadotecnia pueden ser:
• Capacitar y motivar a la fuerza de ventas a fin de que detecte e informe sobre
nuevos desarrollos.
• Motivar a los distribuidores, detallistas y otros intermediarios para que le pasen
información importante sobre inteligencia.
• Comprar información de proveedores externos.
• Establecer un centro de información de mercadotecnia interno, para reunir y
hacer circular la inteligencia de mercadotecnia.
Sistemas de investigación de mercados.- Investigación de mercados es el diseño

sistemático, recolección, análisis y presentación de la información y descubrimientos relevantes
acerca de una situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la empresa.
Proveedores de la investigación de mercados.- Una empresa puede obtener una

información de mercados de diferentes maneras: pueden solicitar a estudiantes y
profesores de una universidad que diseñen y lleven a cabo el proyecto, o bien, contratar
los servicios de una empresa especializada. Por otra parte, las grandes compañías tienen
su propio departamento de investigación de mercados.
Las empresas externas en investigación de mercados se agrupan en tres categorías:
• Firmas de investigación de información: recaban, en forma periódica, información

comercial y sobre consumidores, la cual venden a sus clientes.
• Firmas de investigaciones especiales de mercados por líneas de especialidades:

se contratan para que lleven a cabo proyectos específicos de investigación.
Participan en el diseño del estudio, y el informe que presentan es propiedad de los
clientes.
• Firmas de investigación de mercados especializados: proporcionan servicio

especializado a otras empresas de investigación de mercados y a los
departamentos de investigación de mercados de las compañías.
Campo de acción de la investigación de mercados.- Los investigadores de mercados

han ampliado sus actividades y técnicas en forma ininterrumpida. Muchas técnicas
empleadas - como la formulación de cuestionarios y el muestro por áreas - son utilizadas

ampliamente. Otras - como la investigación motivacional y los métodos matemáticos - no

son tan difundidos, aunque también se encuentran en el cuerpo de la metodología de la
investigación de mercados.
Proceso de la investigación de mercados.

1. Definición del problema e investigación de los objetivos.- El primer paso en la
investigación exige que el director de mercadotecnia y el investigador de mercados
definan el problema cuidadosamente y estén de acuerdo con los objetivos de la
investigación.
Podemos distinguir tres tipos de proyectos de investigación: investigación exploratoria,

se utiliza para reunir información preliminar que aclare la naturaleza real del problema y
haga posible sugerencias sobre hipótesis o nuevas ideas; investigación descriptiva, sirve
para describir determinadas magnitudes; investigación causal, que ayuda a probar la
relación causa - efecto.
2. Desarrollo del plan de investigación.- Requiere el desarrollo del más eficiente plan para
reunir la información necesaria. El diseño del plan de investigación requiere decisiones
sobre las fuentes de información, métodos de investigación, instrumentos de
investigación, plan de muestreo y métodos de contacto.
Fuentes de información: el plan de investigación puede exigir que se recabe información

secundaria, información primaria, o ambas. La información secundaria consiste en
información que ya existe en alguna parte y que fue recopilada con otro propósito. La
información primaria consiste en información original que se recaba para el propósito
específico de que se trata.
 La información secundaria proporciona un punto de partida para la investigación

y ofrece ventajas de bajo costo y disponibilidad inmediata. Por otra parte, la
información que requiere el investigador podría no existir, o la existente ser
atrasada, inexacta, incompleta o no confiable. En este caso, el investigador tendrá
que recopilar información primaria a más alto costo y en mayor tiempo, pero que
quizás sea más relevante y precisa.
 Información primaria: el procedimiento normal consiste en entrevistar a varias

personas, individualmente o en grupos, para tener una idea preliminar del sentir de
la gente y, basándose en estos resultados, desarrollar una forma de entrevistas e
instrumentos de investigación más formal y llevarla a efecto en el campo.
Métodos de investigación: la información primaria puede recopilarse de cuatro maneras:

• Investigación por medio de la observación: se puede obtener mediante la
observación de los actores relevantes y los distintos ámbitos.
• Investigación centrada en grupos: una sesión de grupo consiste en reunir entre 6
y 10 personas que pasan de una a varias horas con un moderador hábil para
comentar un producto, servicio, organización u otra entidad de mercadotecnia. Es
un paso exploratorio muy útil que debe considerarse antes de diseñar una encuesta
a gran escala, ya que proporciona introspectivas respecto a las impresiones del
consumidor, sus actitudes y satisfacción, las que serán importantes para la
definición de los puntos que se van a investigar con mayor formalidad. No obstante,
su utilidad, los investigadores deben evitar generalizar los sentimientos de la gente,

que se reporta en el grupo estudiado, para todo el mercado, ya que el tamaño de la

muestra es demasiado pequeño y ésta no fue elegida al azar.
• Estudio de investigación: en términos generales, la observación y las sesiones de
grupo es lo más adecuado para la investigación exploratoria. Los estudios son
mejores para la investigación descriptiva y los experimentos para la investigación
causal. Las empresas llevan a cabo encuestas para enterarse de qué carece la
gente, sus creencias, preferencias, satisfacciones y demás, y para medir su
magnitud entre la población.
• Investigación experimental: la investigación con mayor valor científico es la
experimental. Ésta requiere seleccionar grupos de temas acordes, los cuales se
sujetan a diferentes tratamientos, control de las variables externas y la verificación
de las diferentes respuestas que se observaron para saber si son estadísticamente
importantes. En la medida en que se controlen o eliminen los factores externos, los
efectos observados pueden relacionarse con las variaciones en los tratamientos.
Instrumentos de investigación:
• Cuestionarios: consiste en una serie de preguntas que se presenta a una
persona para que de sus respuestas. El cuestionario es muy flexible en cuanto a
que existen diversas formas de formular las preguntas. Deben desarrollarse
cuidadosamente, probarse y depurarse antes de aplicarse en gran escala. Un error
común en las preguntas formuladas es que se incluyen algunas que no pueden, no
serían o no necesitan ser respondidas y se omiten algunas que deberían ser
contestadas. Cada pregunta debe verificarse para determinar si contribuye a los
objetivos de la investigación. El planteamiento de la pregunta puede influir en la
respuesta. Las preguntas cerradas predeterminan todas las posibles respuestas y el
interrogado elige entre ellas. Las preguntas abiertas permiten a los interrogados
responder con sus propias palabras y adoptan varias formas: por lo general, las
preguntas abiertas son más reveladoras porque los interrogados no están limitados
en sus respuestas. Son útiles en la etapa exploratoria de la investigación. Por otra
parte, las preguntas cerradas proporcionan respuestas más fáciles de interpretar y
tabular. Debe tenerse cuidado con la redacción de las preguntas: el investigador
debe usar un texto sencillo, directo y neutral. También debe cuidarse la secuencia
de las preguntas: de ser posible, la primera pregunta debe generar interés. Las
preguntas difíciles o personales deben hacerse hacia el final de la entrevista, de
manera que los interrogados no se pongan a la defensiva. Las preguntas deben
aparecer en orden lógico.
• Aparatos mecánicos: los galvanómetros se usan para medir el interés de un tema
o las emociones de un sujeto, que surgen ante la exposición a un anuncio o imagen
determinados. El taquistocopio es un aparato que le proyecta un anuncio a un
sujeto, con intervalos de exposición que pueden ir de menos de una centésima de
segundo a varios segundos. Después de cada exposición, el entrevistado describe
lo que recuerda. Las cámaras se utilizan para estudiar los movimientos de los ojos
de los interrogados y ver dónde posan primero la mirada, cuánto tiempo se detiene
en un punto determinado y demás. El audiómetro es un aparato electrónico que se
acopla a los televisores de los hogares participantes, para registrar cuándo se
prende y apaga el televisor y qué canales se sintonizan.
Plan de muestreo: el plan de muestreo requiere de tres decisiones:

• Unidad de muestreo: esto responde a: ¿quién va a ser estudiado? Implica definir la
población objetivo que será muestreada. Una vez que esta unidad se determina, se

desarrolla un marco de muestreo, o sea, la manera de dar a cada individuo de la

población meta la misma o conocida oportunidad de ser muestreado.
• Tamaño de la muestra: esto responde a: ¿cuánta gente va a ser estudiada? Las
grandes muestras proporcionan resultados más confiables que las pequeñas. Sin
embargo, las muestras menores de 1% de una población suelen proporcionar buena
confiabilidad, si el procedimiento es digno de crédito.
• Procedimiento de muestreo: esto responde a: ¿cómo deben elegirse los

entrevistados? Para obtener una muestra representativa, debe trazarse una muestra
de probabilidad de la población. Cuando es mucho el costo o el tiempo invertido en
el muestreo de la probabilidad, los investigadores de mercado toman muestras de
improbabilidad.
Métodos de contacto:
• Cuestionario postal: es la mejor forma de llegar a los individuos que no conceden
entrevistas personales o cuyas respuestas podrían ser soslayadas o distorsionadas
por los entrevistadores. Su índice de respuesta es, casi siempre, bajo, lento, o
ambos.
• Entrevista telefónica: es el mejor método para recabar información rápidamente.
Es posible para el entrevistado aclarar las preguntas que no comprendió. Las
desventajas principales son que sólo puede entrevistarse a gente que tenga teléfono
y que las entrevistas deben ser cortas y no demasiado personales.
• Entrevista personal: es el método más versátil. El entrevistador puede hacer más

preguntas y registrar observaciones adicionales del interrogado, como vestido y
ademanes. Es el método más costoso y requiere de más planeación y supervisión
administrativa. También es susceptible de ser soslayado o distorsionado por el
entrevistador. La entrevista personal tiene dos formas: entrevistas concertadas y
entrevistas por intercepción.
1. Recolección de la información.- Ésta suele ser la fase más costosa y la más propensa a
errores. En el caso de las encuestas, surgen cuatro problemas importantes: algunos
interrogados no estarán en casa y se deberá establecer contacto con ellos otro día o
habrá que reemplazarlos; otros interrogados pueden negarse a cooperar e incluso hay
quienes pueden dar respuestas desviadas o deshonestas; algunos entrevistados estarán
definitivamente prejuiciados y serán deshonestos.
En el caso de la investigación experimental, los investigadores deben preocuparse de

que los grupos experimentales y de control se acoplen, de no influir en los participantes
con su presencia, de brindar un tratamiento uniforme y de controlar factores externos.
2. Análisis de la información.- El investigador tabula la información y desarrolla

distribuciones de una y dos frecuencias. Los promedios y medidas de dispersión se
calculan para obtener las variables más importantes.
3. Presentación de los resultados.- El investigador debe presentar los principales

resultados que sean relevantes para las decisiones importantes de mercadotecnia que
enfrenta la administración. El estudio es útil cuando reduce la incertidumbre del directivo.

Uso de la investigación de mercados en la administración.- Existen varios factores que

impiden su mayor utilización:
 Una concepción estrecha de la investigación de mercados: algunas veces los resultados

no son útiles y esto refuerza la idea que tiene la administración de la utilidad limitada que
tiene la investigación de mercados.
 Calidad dispareja de los investigadores de mercados: algunos directivos contratan
investigadores poco capaces, lo que viene a reforzar el prejuicio de la administración en
contra de esperar demasiado de la investigación de mercados.
 Resultados tardíos y ocasionalmente erróneos en investigación de mercados: los
directivos desean resultados rápidos, correctos y concluyentes. Sin embargo, una buena
investigación de mercados lleva tiempo y dinero.
 Diferencias intelectuales: el informe del investigador puede parecer abstracto,
complicado y tentativo, en tanto que el directivo de línea requiere un informe completo,
sencillo y certero.
Aspectos en el uso de la investigación de mercados.- Dos de los problemas éticos y

políticos que presenta la investigación de mercados son:
a. Intrusión en la privacidad del consumidor.- El creciente resentimiento del consumidor

se ha convertido en el principal problema de la industria de la investigación, puesto que
conlleva a un menor índice de respuesta a las encuestas. La industria está considerando
diversas opciones para responder a este problema. Por un lado intenta expandir el
programa "su opinión cuenta" para educar a los consumidores acerca de los beneficios
de la investigación de mercados legítima. Otra opción consiste en dar un teléfono sin
costo para que puedan llamar los interrogados y verificar que la encuesta es legítima.
También se considera adoptar normas basadas en el código internacional europeo de la
práctica de investigación social y de mercados. Este código delimita las
responsabilidades de los investigadores hacia los interrogados y el público en general.
b. Mal uso de los hallazgos de la investigación.- Las compañías suelen utilizar los
resultados de los estudios como afirmaciones para sus publicidad y promoción. En
algunos casos, las encuestas de investigación parecen estar diseñadas para producir
sutilmente el efecto que se pretende. En otros casos, los estudios de investigaciones
llamados "independientes" son en realidad pagados por las compañías que tienen un
interés en el resultado.
Problemas en la investigación de mercadotecnia global.- Conforme las compañías se

expanden a los mercados extranjeros, necesitan datos confiables sobre los que puedan basar
sus decisiones y planes de mercadotecnia. Necesitan conocer el tamaño potencial de un
mercado extranjero, las actitudes y preferencias del comprador, características de los canales
de distribución y otro tipo de información. No se puede simplemente entrar al mercado
extranjero y vender el producto o servicio del mismo modo en que lo hacen en el país de origen.
Las compañías que salen al exterior se enfrentan a un problema: necesitan datos confiables
porque conocen poco acerca de las culturas, distribución y economía de otros países; sin
embargo, los datos no son suficientes para tomar decisiones internacionales cruciales. Con el
tiempo, conforme más compañías se mueven hacia la "mercadotecnia sin fronteras", quizá
mejore la infraestructura de la investigación de mercadotecnia en estos países.

Sistema de apoyo a las decisiones de mercadotecnia.- Un sistema de apoyo a las

decisiones de mercadotecnia (SDAM) es un conjunto coordinado de datos, sistemas,
herramientas y técnicas que se apoya en programas y equipos de computación mediante los
cuales una organización recaba e interpreta información importante proveniente de empresas y
del entorno y la convierte en una base para emprender acciones de mercadotecnia.
PRIMER PARCIAL
2. Conceptos de estrategia.
Objetivo particular.- Que el alumno identifique los diferentes elementos que intervienen
en las estrategias. Así como la utilización de métodos y modelos para que estructure
estrategias con las variables de comercialización.
Introducción
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército;
tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base
de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las
organizaciones, llamada "administración estratégica". El empleo del término estrategia en
administración significa mucho más que las acepciones militares del mismo. Para los militares,
la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación
para conseguir fines determinados por sus dirigentes.
La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden

en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de
contar con ella.
Los últimos 20 años fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios
tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo
plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo esta lleno de incertidumbre, las
variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el
manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la
creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es
descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y

habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando
riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no
estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo
comportamiento no podemos pronosticar.
Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar,
descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?,
¿Adónde queremos llegar? Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y
futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere llegar.
Componentes de la estrategia.
A. Producto - Mercado
La base para la existencia de cualquier organización está en el producto o servicio que

proporciona a la sociedad. Por ello, una de las decisiones críticas de los directivos es la
selección, definición y diseño de los productos. El objetivo de una estrategia de producto es
satisfacer las necesidades del mercado con una ventaja competitiva.
La función de producción debe disponer de la gestión necesaria, de las capacidades

tecnológicas y de los recursos financieros y humanos. Cuando estas competencias,
capacidades y recursos no sustentan un producto con una ventaja competitiva, el producto
probablemente no debería producirse u ofrecerse.
Las decisiones de selección y diseño del producto deben englobar a la totalidad de la

organización.
Selección del producto.
Opciones de producto.
La selección de producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a

los clientes.
Las decisiones de producto son fundamentales y tienen enorme importancia en la función de

operaciones. Las implicaciones estratégicas son esenciales y extensas.
Identificación de nuevas oportunidades de productos.
Una organización no puede sobrevivir sin la introducción de nuevos productos. Los productos
viejos que están madurando y los que están en período de declive deben reemplazarse. Las
empresas con éxito son aquellas que han aprendido a transformar oportunidades en productos
de éxito.
Entre los factores que influyen sobre las oportunidades del mercado se incluyen los cambios
económicos, los cambios sociales y demográficos, los cambios tecnológicos y los cambios
políticos. Además, pueden aparecer otros cambios y oportunidades por la práctica del mercado,
los niveles de profesionalidad, los proveedores y los distribuidores.
Ciclo de vida del producto.
Independientemente de la duración del producto, el trabajo del director de operaciones es el

mismo: diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito. Si la
función de operaciones no actúa de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse
en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente y, quizás, de
ninguna forma.
Una empresa tiene un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el
producto tiene éxito, esas pérdidas pueden recuperarse. Con el tiempo, el producto de éxito
puede rendir un beneficio antes de su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz.
A pesar del esfuerzo por introducir nuevos productos, muchos de ellos no tendrán éxito.
Consecuentemente, la selección, definición y diseño de productos se efectúa con frecuencia.
Se estima que sólo 1 de 25 productos introducidos tienen éxito. Sin embargo, muchos más
productos pasan las etapas de desarrollo, diseño definitivo y pasos preliminares de fabricación,
pero entonces se consideran demasiado marginales para inversiones adicionales.
Ciclo de vida y estrategia.
Al tiempo que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos
productos, también deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y
para los ya existentes. Un examen periódico de productos es apropiado para determinar su
posición en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del
ciclo de vida.
Fase de introducción. Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están siendo
ajustados a las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, pueden exigir
gastos extras para: investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de
procesos y desarrollo de proveedores.
Fase de crecimiento. El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una

previsión efectiva de las necesidades de capacidad.
Fase de madurez. Con la madurez del producto llegan los competidores, por lo que pueden
resultar apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción. La
mejora en el control de costos, la reducción en las opciones y un recorte en la línea del
producto pueden ser efectivos o necesarios en pro del beneficio y de la cuota de mercado.
Fase de declive. La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de
vida está en su fin. A no ser que los productos que se están muriendo aporten algo a la
reputación de la empresa o a la línea de productos o que puedan venderse con una
contribución excepcionalmente alta.
Desarrollo del producto.
El sistema de desarrollo del producto.
El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generación de ideas, que
pueden proceder tanto de fuentes internas como externas, y terminando por la evaluación del
nuevo producto.
Las organizaciones que sobreviven son las que encuentran la mejor combinación para la
generación de ideas.
Etapas en el desarrollo del producto:
1. Ideas Fuentes de ideas: cambios

tecnológicos, demográficos,
sociológicos y culturales, cambios
económicos o políticos, los clientes,
proveedores, distribuidores,

personal de mantenimiento, etc.

2. Requerimientos del Enfoque necesario para satisfacer
mercado al mercado
3. Especificaciones
Cómo debería funcionar el producto
funcionales
4. Especificaciones del
Cómo debería hacerse el producto
producto
Campo del equipo de
Cómo debería hacerse el producto
desarrollo del producto
5. Selección del diseño económicamente y con calidad
robusta.
¿Satisface las necesidades del
6. Test de mercado
mercado?
7. Introducción Entrega
8. ¿Éxito? Evaluación
Enfoque en el desarrollo de nuevos productos.- Un enfoque para el desarrollo global de un

producto es asignar un jefe de producto que se responsabiliza del mismo a través del sistema
de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas. Sin embargo, el mejor enfoque en el
desarrollo del producto parece ser el enfoque de un equipo formal de desarrollo. Tales equipos
se denominan “equipos de desarrollo del producto” o bien “equipos de diseño para la
fabricación” o “equipos de ingeniería de valor”.
Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos
del mercado sobre el producto y conseguir un producto de éxito. Incluyen personal de las áreas
de marketing, producción, compras, calidad y servicio al cliente. Muchos incluyen
representantes de los vendedores. La investigación sugiere que es más probable alcanzar el
éxito en una organización con una elevada participación, donde todos los que tienen algo que
aportar lo puedan hacer.
Los “equipos de ingeniería de valor’ y ‘de diseño para la fabricación” tienen una responsabilidad
más limitada. Se les encomienda la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas
de investigación, desarrollo, diseño y fabricación del producto. Aparte de la evidente reducción
de los costos, el diseño para la fabricación y la ingeniería de valor pueden producir otros
beneficios:
 Reducción de la complejidad del producto.

 Aumento de la estandarización de los componentes.
 Mejora de los aspectos funcionales del producto.
 Diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado.
 Mantenimiento y servicio del producto mejorado.
 Diseño robusto en calidad. Significa que el producto se diseña de forma que
pequeñas variaciones en la fabricación o ensamblaje no afecten negativamente el
producto.

Los equipos de desarrollo de producto, diseño para la fabricación y de ingeniería de valor

pueden ser la mejor técnica de reducción de costos en la dirección de operaciones.
Proporcionan mejoras de valor definiendo las funciones esenciales del artículo y logrando esas
funciones sin disminuir calidad.
El diseño del producto tiene impacto virtualmente en todos los aspectos de los gastos
operativos.
Análisis de valor.- Mientras que la ingeniería de valor se centra en la mejora del diseño previo
a la producción, el análisis de valoro, una técnica relacionada, se realiza durante el proceso de
producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito. Los equipos de análisis de
valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto
hecho de forma más económica.
Competencia basada en el tiempo.- Una empresa debe realizar una considerable inversión
para colocar un nuevo producto en el mercado. Con muchos productos, la primera empresa en
fabricarlo puede conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes
aplicaciones, lo que generará ventas durante muchos años. Puede convertirse en el estándar.
Por tanto, existe a menudo más preocupación por lanzar rápido el producto al mercado que por
un diseño óptimo del producto o por la eficiencia del proceso. La introducción rápida en el
mercado puede ser una gestión acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o
versiones mejoradas, el producto puede tener un precio más elevado, proporcionando
ganancias incluso si no se usan diseño y métodos eficientes de producción.
La tecnología y prosperidad de la sociedad moderna están también acortando la vida de los

productos, como ya se menciono. Esto aumenta la importancia del desarrollo del producto
porque los que desarrollen los productos más rápidos obtienen continuamente ventaja
competitiva sobre los que lo hagan más despacio. Aquellos que desarrollan productos
rápidamente también aprenden rápidamente. La introducción rápida de productos tiene efectos
acumulativos y positivos, y no sólo en la posición en el mercado, sino también en el diseño
innovador, en mejoras en la calidad y reducción de costos. La competencia basada en el tiempo
es el concepto de que el desarrollo rápido del producto proporciona una ventaja competitiva.
Producto por valor.- Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos
productos que presentan mayores expectativas. Es el principio de Pareto5 aplicado a la
combinación de productos. Los recursos se invierten en los pocos críticos y no en los muchos
triviales. El análisis del producto por valor enumera los productos en orden descendente por su
contribución monetaria individual a la empresa. También lista cada año la contribución
monetaria total del producto.
Un informe de producto por valor permite a la dirección evaluar posibles estrategias para cada
producto. Estas pueden incluir incrementar el flujo de efectivo (incrementar la contribución
aumentando el precio de venta o bajando el costo, por ejemplo), aumentar la penetración en el
mercado (mejorando la calidad o reduciendo el precio o el costo), o reducir los costos (por
ejemplo, mejorando el proceso de producción). El informe debe presentar también a la dirección
5
Es también conocido como La Regla de 80/20. Se llama así por su descubridor, Vilfredo Pareto. Pareto observó que la gente en su sociedad se
dividía naturalmente entre los "pocos de mucho" y los "muchos de poco". Observaba que el 20% de la gente tenía 80% de poder político y la
abundancia económica, mientras que el otro 80%, "las masas" compartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia política. (Por supuesto,
estos porcentajes son aproximaciones, no cifras rígidas).
Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas. El Principio dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los
efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.

qué productos ofrecidos deberían eliminarse y cuáles fallan para justificar futuras inversiones en
investigación y desarrollo o equipo.
Definir y documentar el producto.- Una vez se han seleccionado nuevos productos o

servicios para ser introducidos, el paso siguiente es su definición. En primer lugar, un producto
o servicio se define en términos de sus funciones, es decir, qué es lo que debe hacer. Después,
el producto se diseña, es decir, se determina cómo se llevarán a cabo las funciones.
Para asegurar una producción eficiente, son necesarias unas rigurosas especificaciones del
producto. Los equipos productivos, lay out y los recursos humanos no pueden decidirse hasta
que el producto esté definido, diseñado y documentado. Por esta razón, toda organización
necesita documentos para definir sus productos.
La mayoría de los artículos fabricados, así como sus componentes, se definen normalmente a
través de dibujos, que habitualmente se denominan planos de ingeniería. Un plano de
ingeniería indica las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.
En la lista de materiales se enumeran los componentes, su descripción y la cantidad de cada

uno que se requiere para hacer una unidad de producto. El plano de ingeniería nos muestra
cómo hacer un producto de una lista de materiales.
En un producto más complejo, una lista de materiales se referencia en otras listas de materiales
a las que pertenece. De esta forma, las subunidades (subconjuntos) son parte de la siguiente
unidad superior (su componente “padre”), la cual, en última instancia, es el producto final. Los
productos pueden definirse de otras maneras. Por ejemplo: los productos químicos, pinturas y
otros derivados del petróleo deben definirse con fórmulas o proporciones que describan cómo
deben hacerse.
Fabricar o comprar.- Para muchos componentes de productos, las empresas tienen la opción
de producir el componente ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa.
La decisión de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y lo que
decide comprar. Debido a las variaciones en calidad, costo y planificación de suministros, la
decisión de fabricar o comprar es crítica en la definición del producto. Muchos artículos pueden
comprarse como artículos estándar producidos por cualquier otra empresa. Estos artículos
estándar no requieren lista de materiales o plano de ingeniería porque su especificación de
artículo estándar es suficiente.
Tecnología de grupos.- Los planos de ingeniería pueden incluir también códigos para facilitar
la tecnología de grupos. La tecnología de grupos requiere que los componentes se
identifiquen por un sistema de códigos que especifica el tipo de proceso y los parámetros de
proceso. Entonces, las máquinas pueden procesar familias de componentes como un grupo,
minimizando los tiempos de preparación, las rutas y la manipulación de materiales.
Una implementación con éxito de una tecnología de grupo proporciona:
 Una mejora del diseño.

 Reducir las materias primas y las compras.
 Simplificar la planificación y el control de la producción.
 Mejorar las rutas de fabricación y las cargas de máquinas.
 Reducir el tiempo de preparación de máquinas, el stock en curso y el tiempo de

producción.
Diseño asistido por computador.- El diseño de productos se ha beneficiado de la utilización

del diseño asistido por computadora DAC. El ingeniero de diseño comienza por desarrollar un
sencillo boceto. Después utiliza un monitor de gráficos como soporte gráfico para construir la
geometría de un diseño. En cuanto la definición geométrica está completada, el DAC permitirá
al diseñador determinar diferentes datos de ingeniería.
El DAC también permite al diseñador asegurarse de que todos los componentes encajan y de
que no habrá interferencias cuando los componentes se monten de forma consecutiva.
Preparativos para la producción.- Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseñado
restan aún una serie de puntos:
a. La documentación que ayude durante el proceso de producción.

b. Gestión de la configuración.
c. La determinación del momento exacto en que debemos dar por finalizado el diseño y
pasar a la producción del producto.
a. Documentación.- Un plano de montaje simplemente muestra una visión "explosionada" del

producto. Un plano de montaje acostumbra a ser un dibujo tridimensional que se conoce
como dibujo isométrico. En él se muestran las posiciones relativas de los componentes
relacionados los unos con los otros de forma que se muestre cómo se monta la unidad en
cuestión.
Un diagrama de montaje muestra en forma esquemática cómo se monta un producto. Los

componentes fabricados, comprados o una combinación de ambas deben aparecer en el
diagrama de montaje. El diagrama de montaje identifica el punto de la producción en el que
los componentes pasan a ser submontajes y finalmente el producto final.
La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo el montaje y la inspección)

necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales especificados en la lista de
materiales. La hoja de ruta de un artículo tendrá una entrada para cada operación que se
lleve a cabo con el artículo. Cuando una hoja de ruta incluye métodos específicos de
operación y los estándares de tiempos, se la conoce como hoja de procesos.
Las organizaciones a menudo también encuentran necesario elaborar instrucciones de

trabajo, que proporcionan instrucciones detalladas sobre la forma de llevar a cabo una
tarea. Los manuales de instrucciones se utilizan en los trabajos que sufren pocas
variaciones. Los diferentes manuales de estándares proporcionan los tiempos estándar de
preparación, así como información sobre velocidades, capacidades, tolerancias y otros
datos de interés para cada una de las operaciones del proceso.
La orden de trabajo es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo
determinado, normalmente dentro de una programación determinada.
b. Gestión de la configuración.- En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo

de fabricación, los cambios pueden ser tan numerosos que no existan dos artículos
exactamente iguales. Esta frecuencia en los cambios ha provocado la aparición de una
disciplina conocida como gestión de la configuración, que se ocupa de la identificación del

producto, su control y documentación. Es el sistema a través del que se identifican de forma
precisa los cambios planificados en la configuración del producto y se realiza el control y
contabilización de los mismos.
Los servicios son diferentes.- La primera cosa que diferencia a los servicios es que
normalmente son intangibles.
La segunda diferencia es que los servicios a menudo se producen y consumen

simultáneamente, no existe stock almacenado.
La tercera diferencia es que, mientras que la mayoría de los productos están estandarizados
o tienen componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos.
La cuarta diferencia de los servicios es la alta interacción con el cliente. La interacción

requiere un tratamiento personalizado. La personalización es, en muchas ocasiones, por lo
que paga el cliente.
La quinta diferencia que hace únicos a los servicios es la inconsistencia en la definición del
producto.
Aunque los servicios a menudo son únicos, la función de operaciones continúa realizando
una función de transformación.
La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos.- Resultan

particularmente útiles cuando existe una serie de decisiones y diferentes resultados que
conducen a decisiones posteriores, seguidas por otros resultados.
Para crear un árbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento:

1. Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza están
incluidos en el árbol de decisión. Esto incluye la alternativa de "no hacer nada".
2. Los resultados están al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para situar
los resultados que conlleva la elección de esa rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación.
c. Transición a la producción.- Una de las artes en la gestión moderna es cuándo llevar un

producto del desarrollo a la fase de producción; este paso es conocido como transición a la
producción. La dirección debe tomar una decisión sobre si desarrollar más el producto o
comenzar a fabricarlo.
Una vez que se ha tomado la decisión, lo habitual es que exista un período de pruebas de
producción para confirmar que el diseño es verdaderamente susceptible de ser fabricado.
Este es el test de "fabricación". Éste proporciona al personal de fabricación la oportunidad
de desarrollar las herramientas apropiadas, los procedimientos de control de calidad y la
formación del personal, de manera que se asegure que la producción pueda iniciarse con

éxito. Finalmente, cuando se juzga que el producto es comercializable y fabricable, la

dirección de línea debe asumir la responsabilidad.
Algunas empresas designan a un jefe de proyecto y otras utilizan al equipo de desarrollo de

productos para asegurar que la transición de la fase de desarrollo a la producción se lleva a
cabo con éxito.
Un tercer enfoque es la integración de las respectivas organizaciones de desarrollo y

fabricación del producto. Esto permite un intercambio de recursos fácil entre las dos
organizaciones cuando las necesidades cambien. El trabajo del director de producción es
realizar la transición I + D6 a la producción de una forma suave y sin discontinuidades.
Alcanzando estándares de clase mundial.-Las empresas de clase mundial reconocen que

sólo con una excelente estrategia de producto se puede dominar totalmente el mercado.
Consecuentemente, estas empresas se centran solamente en unos pocos negocios o
tecnologías.
Las empresas de clase mundial diseñan estos productos de forma que sean de calidad
robusta, mientras se hacen mejoras continuamente. Los directivos de estas empresas
insisten en que una estrecha comunicación entre cliente, producto, procesos y proveedores,
proporcionan una elevada probabilidad de éxito en los nuevos productos.
Las empresas de clase mundial con frecuencia realizan una personalización de los
productos o servicios existentes. Este enfoque permite al cliente escoger opciones del
producto, reforzando así los puntos fuertes de la empresa.
Finalmente, una estrategia de producto de clase mundial vincula la estrategia del producto
con la inversión, la cuota de mercado, los ciclos de vida del producto y la amplitud de la
línea de productos. El desarrollo del producto y el diseño son claves en el éxito de la
estrategia de negocios.
Estrategias de Mercado:
Richard L. Sandhusen.- proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el

crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para
las nuevas adiciones al portafolio de productos:
1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los

mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las
oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su
totalidad, e incluyen las siguientes estrategias:
 Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de

los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más
conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta
personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia,
por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los
clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la
6
I = idea, D = diseño

competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en

prospectos.
 Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los
nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha
llegado aún (como nuevas zonas geográficas).
 Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos
para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo,
desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios
adicionales a los clientes.
2. Estrategias de Crecimiento Integral: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una

determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores,
distribuidores o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia
atrás, hacia adelante u horizontalmente.
 Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control

sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o
por lo menos a su principal proveedor.
 Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control
sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran
tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la
controla.
 Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con
respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros
médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que
cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía
plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro
médico.
3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas

oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente,
abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación
concéntrica.
 Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos

productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están
relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para
atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo,
cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños,
lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con
sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una
manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este
caso, los niños).
 Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos
productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de
esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes.
 Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que
tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya
existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado.

4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en

su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. Una vez que
la compañía logra el liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estratégicas para
seguir creciendo:
 Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado

(para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y
aplicaciones del producto o servicio.
 Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el
mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal,
promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la
competencia.
5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar
contra el líder del mercado y se clasifican en tres:
 Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto,

precio, distribución, promoción) del líder. Por lo general, la realizan los
competidores más fuertes.
 Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del
líder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores más
débiles.
 Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son
abarcadas por el líder (generalmente, la realizan los competidores que tienen
un producto o servicio muy especializado).
6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la

competencia que no se interesan en retar al líder de manera directa o indirecta. Éstas
compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades)
siguiendo de manera cercana la política de producto, precio, lugar y promoción del líder.
7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños
que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores
más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Este tipo de compañías
(nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados, para
satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u
organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos.
William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, proponen tres estrategias para mercados
meta (que se pueden emplear después de que se ha realizado la segmentación de un
mercado):
1. Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia de

mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado, consiste en:
 Ofrecer un solo producto al mercado total,
 Diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto y

 Emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método

es también conocido como "de escopeta o de perdigones" porque pretende alcanzar
un objetivo extenso con un solo programa.
2. Estrategia de un solo segmento: También llamada estrategia de concentración,

consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total; por lo tanto, se
hace una mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento único. Este tipo de
estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el segmento del
mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista o experto en ese
segmento.
3. Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados meta dos

o más grupos de clientes potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para
llegar a cada segmento; por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta
del producto básico para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de
distribución y programas de promoción adaptados para cada segmento.
Ricardo Romero, menciona las siguientes estrategias de mercado:
1. Segmentación del mercado: Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de

un bien o servicio en grupos más pequeños, de modo que los miembros de cada uno
sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. A criterio de Romero,
un elemento decisivo para el éxito de una empresa es la capacidad de segmentar
adecuadamente su mercado.
2. Extensión del mercado: Es el conjunto de acciones que se utilizarán en distintos

momentos de la existencia de un producto para sostener sus ventas y ganancias, en
lugar que sufra el declive normal.
3. Marcas múltiples: Consiste en la oferta de distintas marcas en una determinada

categoría de productos.
4. Extensión de la marca: Consiste en la utilización de una marca comercial en otros

productos.
Fuerza de Ventas
1. Trabajo de los Vendedores ( Comparación con otros empleados)
Basta con analizar la definición de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que
es su operación ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organización, que
generalmente se están canalizando a través de una dirección o gerencia de ventas, y por
otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado como el
elemento esencial de la venta personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en
forma directa la acción de ventas.
Desde un punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede
de la palabra latina de Vendo que significa venir y Daré que significa dar, es decir ven y
dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor como: "La persona que

efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la

prestación de un servicio a cambio de un precio establecido"
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente
importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran
parte de los ingresos convirtiéndose así a sus ves en un valioso motor de producción y la
economía del país.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se señalan:
 El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo

consideran un mal necesario.
 El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos
inferiores, ya sea por malicia o por complejos de tipo personal.
 El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de
tratar a los vendedores con la mima cortesía con la que les gustaría trataran
a la gente de su mismo empresa.
 El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de
acción para el desarrollo de sus habilidades profesionales, se dedican a esta
actividad "mejora la situación". Esto ocasiona que, en la mayoría de los
casos, el trabajo sea de mala calidad.
 Vendedores deshonestos que engañan y ofrecen cosas que son irreales a fin
de lograr sus ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de los
productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los demás realizados
por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en
el mundo exterior. Así se puede señalar entre el puesto de ventas y los demás las
siguientes diferencias básicas.
Para el trabajo de vendedores:
 Operan con poca supervisión directa de sus actividades

 Requieren un alto grado de motivación
 Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
 Tienen autorización de gastaren viáticos pero deben de justificarlo
 Viajan constantemente
 Están sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales
y las decepciones, aunadas a las fatigas físicas.
Para el trabajo de empleados:
 Operan bajo un control de supervisión estrecho y constante.

 No requieren un tacto especial.
 Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las políticas de
cada empresa.
 Están limitados en cuanto a gastos.
 Son estáticos

 Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga física y mental.
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas es un trabajo muy difícil y
exigente realmente con personas con características habilidades muy especiales y sobre
todo preparación y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades mercadológicas han dado
actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere
colocar simplemente en el mercado los artículos que produce determinada empresa sino
que se necesitan verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos de los clientes y
transmitirlos a la empresa para que esta efectué las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, experiencia y técnica de

ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.
 Fuerza de Ventas y Canal de Distribución (Diferencias, semejanzas, ventajas y

desventajas)
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que

enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está
afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la
estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de
fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores,
agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para análisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribución es "poner el producto a disposición del

consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en
el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en
el punto de venta y a un costo razonable"
La distribución (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es

necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión:
 Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del consumidor en

el momento que lo precisa
 Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos al
consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor)
 Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribución es
el que definimos anteriormente. Las características del marketing como variable de
marketing-mix son:
 Es una variable estratégica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difícil
modificación (igual que la variable producto, y al contrario que las variables
promoción y precio que son operativas, más fáciles de cambiar.
 Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el
precio de venta final del producto.
 Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa
fabricante (una variable crítica)
Un canal de distribución es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto

de origen / producción hasta su consumo, es decir (así como), el conjunto de personas
u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho camino"
A estas personas u organizaciones que se sitúan entre el productor y el consumidor se

les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actúan
como intermediarios en un determinado ámbito geográfico se le denomina SISTEMA
COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL
 Ventas Pasos y Procesos
La interacción que existe entre el vendedor y el comprador acentúa la posibilidad de

desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el proceso de ventas,
el cual varía de acuerdo a las características de los clientes, de los vendedores, etc. Sin
embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender productos; este
proceso consta de los siguientes pasos.
 Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de

ventas este preparada, es decir, que esta relacionada con el producto, el
mercado y las técnicas de venta. Además esta persona debe de conocer la
motivación y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender;
debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las condiciones
de los negocios y las que prevalecen en su territorio.
 Localización de clientes potenciales. El vendedor diseñara un perfil de cliente;
par esto se ayudara a través de la consulta de los registros de los clientes
pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas que son
clientes potenciales.
Otros medios para obtener una lista de prospectos son:
 Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.

 Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas
 Los usuarios actuales pueden desear modelos mas recientes o diferentes del
producto
 El vendedor puede elabora una lista de usuarios de productos de la competencia.
Preacercamiento a los candidatos individuales. El vendedor antes de visitar a los

clientes potenciales, deberá aprender todo lo que pueda sobre las personas o empresas
a las cuales esperar vender. Asimismo puede conocer que productos o marcas utilizan
actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los
hábitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; además he
de obtener toda la información posible para que sea capaz de planear presentaciones
parar sus clientes.
Presentación de ventas. Esta etapa conforma tres pasos:

 Atraer la atención.
 El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atención del
futuro cliente: darle la bienvenida, presentarse así mismo y mencionar alo
que esta viniendo.
 Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la técnica
correcta será principalmente la presentación con una referencia a este
conocido común.
 Un consultor en entrenamiento con frecuencia recibe a un cliente
potencial con la pregunta ¿si usted puede disminuir sus costos de ventas
a la mitad y al mismo tiempo aumenta al doble sus volúmenes de ventas
estaría interesado?
Si el vendedor tiene un producto muevo, la manera de atraer la atención es simplemente

mostrarle el producto al cliente potencial es decir, mantener el interés y despertar el
deseo.
 Mantener el interés.
Para mantener el interés y estimular un deseo en el cliente por el producto se
puede efectuar una plática de ventas. La demostración del producto es invaluable
ya que este al ser mostrado se va a vender por sí solo. Se aconseja que los
vendedores usen esa plática de ventas prefabricada ya que la mayoría de las
veces es eficaz para contestar las objeciones y cerrar la venta.
Como parte importante de una presentación el vendedor debe tratar, en forma

periódica, de hacer un cierre de venta de prueba para poder medir la voluntad de
compra del cliente potencial.
 Actividades de la posventa. El éxito de las ventas depende de la repetición de

negocios. El cliente satisfecho proporcionara datos para otros clientes
potenciales.
Los servicios posventa pueden fomentar la buena imagen ante el cliente

después de su decisión ya que de acuerdo a la llamada disonancia
cognoscitiva, después que una persona ha tomado una decisión le invadirá
una ansiedad debido a que él sabe que la alternativa escogida tiene algunas
características desagradables así como también ventajas.
Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al

cliente que ha tomado la correcta decisión mediante:
 Un resumen de los beneficios del producto.

 Una exposición de las ventajas del producto frente a las
alternativas posibles desechadas.
 El señalamiento del grado de satisfacción que tendrá el cliente con
el uso del producto.
Las ventas según el tipo de Cliente.- La mayoría de las empresas llevan a cabo
algún tipo de clasificación de los clientes en función de sus características mas obvias
como por, ejemplo, "categoría comercial" (esto es, mayoristas, minoristas,

supermercados, cooperativas, particulares, etc.) aunque validas, este tipo de

clasificaciones no resulta muy útil para determinar cual debe ser la estrategia a seguir
con ellos, sobre todo respecto a las categorías que no son mutuamente excluyentes:
así un supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y al mismo
tiempo de una cooperativa.
En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente que tipo de

atención comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificación, deberá
utilizarse una clasificación que permita a la persona competente juzgar que tipo de
actividad resulte la más eficaz y al mismo tiempo la más aceptable en razón de sus
costos, existen al menos cuatro factores a considerar:
 El tipo de empresa, esto es, su actividad más su denominación o

calificación legal.
 Los criterios, que se puedan deducir de la observación, con los
que se pueda evaluar el tiempo necesario para las visitas.
 Los resultados actuales de las ventas (de haberlos)
 El potencial de ventas.
El análisis de estos datos permitirá deducir el programa de ventas que debe seguirse
con arreglo a las características del cliente: que formas de acción, con que tipo de
empleados, con que frecuencia, con que promedios de tiempos, etc.
 Obligaciones del Vendedor.- Los vendedores en el desarrollo de su trabajo

tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de los objetivos
y tipos de actividades que efectúan y cuyo cumplimiento requiere personas con
habilidades y características especiales.
Para con la empresa:
 Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo,

constancia y espíritu de colaboración.
 Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa
 Proyectar una imagen favorable de la empresa
 Proporcionar ala empresa información acerca de las quejas, sentimientos,
necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.
 Preparar los reportes de venta y demás documentos que la empresa exija en
el desarrollo de la actividad
 Cumplir eficientemente su labor.
 Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas
 Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos
 Lograr la introducción de nuevos productos en el mercado
Para el buen funcionamiento de su trabajo:
 Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos y técnicas de

ventas.
 Especializarse en su campo de acción a fin de lograr mejores resultados.

 Desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y

conocimientos de cada venta que realice.
 Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que
vende para saber las ventajas y desventajas del mismo.
 Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se refiere a
clientes y competencias.
 Planear anticipadamente cada venta.
Para con los clientes.
 Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y

así sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
 Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con éxito sus
ventas.
 Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar
cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos.
 Proporcionarles productos, servicios y condiciones que satisfagan sus
necesidades.
 Cumplir con las condiciones prometidas.
 Mostrar interés en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar su punto
de vista y expresarse en términos ventajosos del cliente.
Para consigo mismo.
 Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del

mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
 Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos
dentro de la organización. Este punto obviamente debe coincidir con los
objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.
Perfil del Vendedor.- El ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo toda una
serie de requisitos y cualidades personales entre la cuales se encuentran:
 Seguridad.- Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus

habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su
trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicológicos
necesarios para tener éxito.
 Simpatía.- Tener la habilidad de agradar a los demás
 Capacidad de observación.- Poder juzgar a las personas con quienes trata
para saber que forma debe de actuar con ellas.
 Empatía.- Facilidad de sentir una situación ajena como suya.
 Determinación.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.
 Facilidad de palabra.- Que sepa como decir las cosas.
 Poder de persuasión.- Saber distinguirse a los demás para convencer a los
clientes
 Coraje.- Contar con un espíritu combatido que no minimice ante los desaires.
 Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.

 Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.

 Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situación difícil.
 Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus
relaciones de trabajo.
 Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito
fundamental en todo tipo de trabajo.
 Tacto.- El vendedor deberá saber como manejar su destreza para decir o
hacer sin ofender ni dejar que abusen de el.
 Cortesía.- Observar siempre buenos modales.
 Imaginación.- Ser capas de prever las cosas que probablemente podrán
ocurrir.
 Ética profesional.- Deberá cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones
profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de
la organización.
 Ambición.- Esta condición resulta importante en un vendedor ya que el ser
ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales. +
Desarrollo del Vendedor.- El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse a la

estructura de la organización o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus
ingresos por comisión; aunque regularmente la obtención de buenos volúmenes de ventas
conlleva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores renuncian a
aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden ser muy elevados.
Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de
un vendedor y son:
 Deseos de progresar
 Efectiva administración de su tiempo.
 Una correcta exploración de sus cualidades y habilidades
 Preocupación personal por incrementar día con día sus conocimientos
 Experiencia
 Carácter, firmeza y voluntad.
Todo vendedor profesional que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una
continúa preparación. Ha de ser un analista de las cosas que pasan a su alrededor por
lo que deberá conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a
informarse y estudiar los aspectos económicos, sociales, sicológicos, técnicos y
culturales del medio en que se desenvuelve.
• Tamaño de la Fuerza de Ventas.- La magnitud de la fuerza de ventas es una de

las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la
práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia
e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas
(magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de
ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.

Métodos de Cargas de Trabajo.- Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza

de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios métodos algo simples: El método
de la descomposición o el método del porcentaje de ventas y el método de la carga de
trabajo.
Igualación de la carga de trabajo: Talley (1961) recomienda otro método basado en la

igualación de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su método supone
que la dirección tiene determinadas el número de llamadas óptimas para hacer en las
cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos:
 Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño.

 Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas.
(Número de llamadas de ventas por cuenta según unidad de tiempo.)
 El número de cuentas por vendedor de cada clase se multiplica por la
frecuencia de llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo
total para la región o condado.
 Se determina el número de llamadas promedio que un representante de
ventas puede hacer en un año.
El número de representantes de ventas necesariamente se determina

dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual
de llamadas hechas por un representante de ventas.
Ejemplo del método de la carga de trabajo para el tamaño de la fuerza de ventas:

Suponga que la firma tiene tres clases de clientes como se describe en la siguiente tabla:
Categoría del cliente Número de clientes Llamadas por año Llamadas totales
A 30 24 720
B 90 12 1080
C 400 6 2400
Llamadas totales requeridas
4200
=
Número de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / núm. de llamadas por personas de ventas por año.
Número de personas de ventas = 4200 / 700 = 6
El producto requiere de 4200 llamadas por año. Si un representante promedio puede hacer
700 llamadas por año, entonces se requieren seis representantes de ventas.
Como el método de descomposición, el método de la carga de trabajo es fácil de utilizar y

ha tenido amplia aplicación. El inconveniente está en que no se toma en cuenta la influencia
de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de como se
determinan las tasas de llamadas. Además el método no ve a la determinación del tamaño
de la fuerza de ventas como a una inversión que rendirá el retorno rentable más alto
posible.
Un número creciente de firmas están confiando en nuevas pautas cuantitativas de la

industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea básica
es que los gastos en el presupuesto están relacionados a un número de características del
producto y del mercado.
Método de carga de trabajo: Talley propuso una variante al método basado en igualar la
carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del
territorio. Su método presupone que la gerencia ha determinado el número económico de
visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaños y consiste en los siguientes pasos:
 Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen

anual de ventas.
 Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de visitas
(número de visitas de ventas a una cuenta por año.)
 El número de cuentas en cada categoría de tamaño, se multiplica por la
correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el país, en visitas
de ventas por año.
 Se determina el número medio de visitas que un representante puede hacer
por año.
 El número de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las
visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales
hechas por un representante.
Métodos de Incremento de la Productividad.- Los representantes de ventas se

encuentran entre el activo más productivo y costoso de una compañía y un aumento en su
número incrementará tanto las ventas como los costos.
Semlow propuso una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que requiere
medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaños y
su método comprende:
 Estimar la utilidad de operación antes del costo variable de ventas sobre

cada volumen de éstas.
 Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la
fuerza de ventas por el costo por representante.
Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas.
 Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta

requerido en cada volumen alternativo de ventas
 Y por último, expresó la utilidad de operación estimada como relación con
la inversión requerida.
El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de territorios

existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual
potencial de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función
únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que
podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión geográfica y otros
factores.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado
período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa
o de la División.

El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy

conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.
• Colonización de la Fuerza de Ventas
a. Por Territorio o Zonas.- Es preciso subrayar que el objeto de la

delimitación de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las
ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le numero de los
mismos no será igual en todos los territorios, ya que, según hemos dicho, no es
este un buen método de fijación de limites. Del mismo modo los clientes de los
diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados idénticos.
Por el contrario los territorios se delimitan dé tal modo que generen una misma
cantidad de trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultaos que cabe
esperar de las tareas encomendadas. Por esta razón el pago a los vendedores
es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las
ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.
Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran con
independencia de los desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas
obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa
como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignación de territorios los vendedores se

mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma
sea cual sea el método de remuneración y motivación elegido conviene evitar
aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de
trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
b. Por Productos.- Los vendedores deben de conocer sus

productos, sobre todo si los productos son muchos, no están relacionados y son
complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administración de
productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por
productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores
vende líneas de productos.
Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos fílmicos y otra
para sus productos industriales.
No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado

cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter
Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con
varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores
independiente. Varios vendedores de Baxter podrían visitar el mismo hospital, el
mismo día.
Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los
agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los
benéficos que ofrecen el mayor conocimiento del producto y la mayor atención a

los productos individuales.
c. Por Tipos de Clientes.- Se puede armar cuerpos de vendedores

para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en
contraposición de encontrar otros nuevos, y para cuentas importantes, en
contraposición a las cuentas normales.
Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos básicos, cada uno de
ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las
grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos
clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A
continuación están las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden
estar ubicadas en varios puntos dentro de una región; estas son manejadas por
alguno de los mil y pico de gerentes de cuentas grandes de Xerox.
El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales,

con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dólares al año y son atenidos
por representantes de cuentas. Todos los demás clientes son atendidos por
representantes de comercialización.
El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la

empresa para enfocarse con más precisión hacia los clientes.
d) Por Combinación.- Cuando una empresa vende una gran variedad de

productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con
frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los
vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por
producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor dependerá
de uno o vario “gerentes generales”.
Apoyo publicitario y promocional
Concepto de Publicidad.- Es la actividad que tiene como objetivo anunciar las bondades del
producto a través de los medios publicitarios y apoyar así la acción de ventas.
Es un conjunto de ideas puestas en marcha para influir en forma dinámica en los consumidores,
llevándoles mensajes inherentes a las ventajas y beneficios del bien o servicio anunciado, con
el fin de activar sus decisiones de compra.
La publicidad tiene por esencia comunicar y motivar a los consumidores con argumentos
convincentes y razonables acerca de la conveniencia de adquirir los bienes o servicios ofrecidos
en el mercado.
Existen diferencias bien marcadas entre publicidad y propaganda, puesto que cada una tiene su
naturaleza bien definida. La finalidad de la publicidad es, generalmente, de tipo comercial, su
función es anunciar las cualidades del producto, con el objetivo de venderlo, mientras la
propaganda tiene como propósito difundir creencias religiosas, sociales o de otra índole.

Los principales medios publicitarios son:

TV. - Prensa - Radio - Revistas - Internet
Clases de publicidad
Son varios los tipos de publicidad existentes, de acuerdo con los fines que se quieren alcanzar.
Sin embargo, se destacan cuatro clases bien definidas:
 Publicidad primaria o básica.- Es la que se hace con el objeto de mantener la

demanda de los productos existentes, cuyas acciones publicitarias no pueden
suspenderse por el hecho de gozar de buena aceptación al producto. Precisamente
es la función central de la publicidad crear y mantener la demanda continua de los
bienes y servicios de la compañía.
 Publicidad de la marca.- Se refiere a la comunicación publicitaria selectiva,

especialmente para anunciar determinadas marcas de bienes o servicios, creadas
con el fin de propender por la aceptación creciente por parte de los consumidores y
asegurar su demanda, una vez que se cumplan los objetivos de posicionamiento.
 Publicidad de lanzamiento.- Es una publicidad planeada con esfuerzos especiales,

tendiente a influir en los consumidores, dándoles a conocer las bondades de un
producto nuevo. Aquí el método utilizado debe ser de expectativa, de tal manera que
logre despertar la curiosidad y acerque al consumidor a probar las condiciones del
producto anunciado.
 Publicidad de imagen.- Es la que hace una empresa con el fin de crear y mantener
su prestigio comercial, anunciando las políticas de buen servicio y calidad total
puestas en marcha. Esta modalidad publicitaria está ligada a las acciones de
relaciones públicas, cuya función central es crear y mantener la buena imagen,
mediante actos tendientes a respaldar y apoyar actividades sociales, deportivas,
cívicas, culturales y de otra índole de una comunidad determinada, con objetivos de
ayuda en aras de conquistar reconocimiento institucional del público al cual van
dirigidas estas acciones.
El posicionamiento del producto.-El posicionamiento del producto es un proceso psicológico

que sólo puede darse en la mente de los consumidores como resultado de una serie de
acciones publicitarias de impacto, que mediante la comunicación continua de mensajes
agradables o efectivos son recibidos y aceptados por los consumidores, ya que despiertan y
activan sus intereses, hábitos o deseos.
La investigación de la publicidad.- Las razones por las que se debe investigar la efectividad
de las acciones publicitarias son fundamentalmente las siguientes:
 Por su alta inversión que demanda, es necesario saber si sus resultados compensan los
costos asumidos, ya que no se puede medir en resultados inmediatos de ventas.
 Si los mensajes llegan a los consumidores a quienes van dirigidos y si están siendo
aceptados en buen índice o rechazados.
 La publicidad siempre debe ser rentable porque de lo contrario no tendría objeto gastar
dinero sin buenos resultados.

Una buena campaña publicitaria tiene como objeto positivo impulsar a los consumidores a
comprar y a asegurar la demanda del producto. La investigación publicitaria es la única manera
de saber que su eficiencia se está dando. Al ejercer con suficiente cuidado estas acciones
tendientes a orientar bien las actividades de Publicidad y Promoción, la empresa no puede
escapar a la necesidad de asignar suficiente presupuesto al apoyo publicitario que va a
fortalecer las actividades de ventas y la demanda continua del producto.
Etapas de la publicidad.- La estrategia publicitaria cumple, tres etapas definidas así:
1. Etapa de promoción del producto. Mediante la cual se empeña en demostrar que el

nuevo producto es mejor, el más útil, funcional y satisfactorio. Es la fase inicial del
esfuerzo publicitario para aquellos productos nuevos o que no han alcanzado el nivel de
la demanda estimada.
2. La etapa competitiva. Se logra cuando la demanda y utilidad del producto se ha
reconocido pero, sin embargo, falta comprobar si es superior a la competencia.
3. Etapa de la retención de imagen. Se logra cuando el producto ha conquistado una
demanda satisfactoria y sin embargo, es necesario sostener la campaña publicitara que
sostenga la imagen del producto y de la empresa, recordándole a los consumidores las
bondades del producto. Los datos más importantes que nos permiten realizar con éxito
el Plan de Mercadeo y la campaña publicitaria, son los relacionados con los siguientes
aspectos:
 El producto y su mercado
 Las características de los consumidores
 Sus motivaciones
 Sus hábitos de compra
 Las reacciones respecto a la competencia
Estos estudios de mercado se constituyen en la actividad clave del proceso de Mercadeo en

todas las empresas importantes del mundo. No puede escapar a las investigaciones
publicitarias estos conocimientos vitales:
 ¿Quién es el comprador realmente dispuesto a adquirir el producto?

 ¿Cuál es la edad, sexo y clase social a la que pertenece?
 ¿Qué atributos desea encontrar en el producto?
Tras la revisión de la literatura que estudia el efecto de las promociones sobre la conducta
individual de compra, en este punto se hace la revisión de estudios basados en métodos
experimentales y teóricos sobre la medida del impacto de las promociones utilizando
metodologías diferentes a las que utilizan datos de paneles apoyados en la tecnología escáner.
A esta metodología las denominaremos metodologías tradicionales.
En primer lugar cabe hacer referencia a autores que suponen una referencia obligada por haber
aportado una revisión de la literatura intentando concretar los principales efectos de las
actividades promocionales y presentando las conclusiones más relevantes de los distintos
trabajos y modelos desarrollados.
Lilien y Kotler justifican la revisión bibliográfica sobre promociones que hacen en su libro
diciendo que, hasta entonces, las promociones de ventas siempre habían ocupado un segundo

plano a la hora de definir las herramientas de marketing, y que no había consenso entre los
diferentes investigadores a la hora de establecer qué promoción debe realizarse y cómo debe
ser analizada. En ese momento la mayoría de los autores referenciados analizan las
promociones desde la perspectiva del comportamiento del consumidor (esta investigación
trabaja desde la perspectiva de promociones al consumidor encontradas en establecimientos
detallistas) y los análisis son a nivel marca (y no a nivel de producto como esta investigación).
Los mismos autores, Lilien y Kotler, años mas tarde junto con otro autor hacen una
actualización de su trabajo (Lilien, Kotler y Moorthy, 1992). En esta ocasión subrayan cómo
desde hace poco tiempo las promociones de ventas están acaparando gran parte del
presupuesto del márketing-mix y que uno de los aspectos que más ha preocupado es la medida
de los resultados, para lo cual se han creado numerosos modelos. Indican algo que se pretende
demostrar en esta tesis: la eficacia de las promociones varía con el tipo de producto y el canal
de distribución en que se utilicen. Históricamente la evaluación de las acciones promocionales
se realizaba comparando las ventas o la cuota de mercado durante y después de las
promociones, pero ya apuntan algo muy relacionado con este trabajo: para llevar a cabo un
correcto análisis es necesario estimar de forma exacta la “baseline”, para lo cual nos podemos
ayudar de los datos escáner, cada vez mas disponibles. Los modelos que presentan los
agrupan en tres categorías: modelos teóricos sin apoyo empírico (modelos no testados);
modelos de regresión sin justificación teórica; y modelos con apoyo empírico planteados a partir
de hipótesis de comportamiento. De todos los modelos con apoyo empírico que presentan,
cabe destacar los siguientes autores, por tener alguna aproximación con este trabajo:
Narasimhan (1984), por utilizar datos de un panel de consumidores; Blattberg y Levin (1987),
por utilizar datos de la auditoría clásica bimestral del panel de detallistas de A.C.Nielsen; y
Abraham y Lodis (1987), que desarrollan una metodología llamada PROMOTER para calcular
de forma más eficiente la “baseline”. Concluyen su revisión bibliográfica afirmando que el
esfuerzo y mejora en la recogida de datos han posibilitado que sean de mayor calidad las
investigaciones (lo cual se espera que también ocurra con este trabajo).
Una vez más debemos citar a Ballina (1996) como estudioso del tema de las promociones y
como un autor que aporta una revisión global de la literatura sobre la modelización de las
promociones de ventas. Clasifica los modelos en tres categorías: modelos teóricos sin apoyo
empírico, modelos operacionales y modelos empíricos.
Continuando con la búsqueda bibliográfica de esta investigación, se han localizado un amplio

conjunto de modelos que pueden ser clasificados, de forma general, en las siguientes
categorías: modelos que miden el impacto de las promociones a nivel mercado, a nivel de
marcas o bien que miden algún otro aspecto.
La primera categoría de modelos coincide con el planteamiento de esta investigación al tratar

de estudiar las promociones desde la perspectiva global de las categorías de producto, sin bajar
al detalle de cada marca. La primera cita bibliográfica se atribuye a Farris y Buzzell (1979) que
contemplan 281 negocios de productos de consumo para contrastar las diferencias. El objetivo
era explicar las variaciones que hay entre diferentes negocios en función de sus ratios de
inversión publicidad/ventas e inversión promociones/ventas. Una de las conclusiones es que el
ratio gastos de promoción/ventas es mayor en el caso de productos estandarizados (con
muchos consumidores finales donde la cantidad comprada es muy pequeña).
Bastantes años después, Hardy (1986) pretende dar una visión de los factores de éxito que
permiten conseguir los objetivos de una promoción de ventas y enumera una serie de

conclusiones en la línea de lo que este trabajo pretende estudiar: solo el 40% de las
promociones son efectivas (pero no define lo que entiende por efectividad); crecen más las
promociones en los productos en fase de madurez; la reducción de precios no tiene efectos en
productos perecederos como la fruta y la verdura; hay diferencias entre la combinación de
precios y exposiciones especiales (“desplaye”) entre diferentes categorías de producto.
Insistiendo en la importancia y necesidad de estudiar la actividad promocional a nivel de clase

de producto, Walters y MacKenzie (1988) argumentan que los detallistas no están interesados
en conocer el efecto de las promociones en una sola referencia, sino en toda la tienda, pero
señalan que en aquel entonces apenas existían herramientas que lo posibilitaran, si bien hacen
referencia a nuevas posibilidades
Algunos años después, en la Universidad de Iowa, Balasubramanian y Kumar (1990)

presentaron un modelo basado en datos cruzados de series temporales de la base de datos
COMPUSTAT y conteniendo muy pocas variables para hacerlo más sencillo. Relacionan la
intensidad de la comunicación comercial (promociones de ventas y publicidad) con la cuota de
mercado y su crecimiento, llegando a la conclusión de que su intensidad puede variar
dependiendo del sector industrial, la compañía y el tiempo.
También tratando de entender el efecto de las promociones a nivel categoría de producto, Raju
(1992) relaciona la variación de las ventas de una categoría con la actividad promocional
desarrollada para esa categoría. Llega a afirmar que “este enfoque es muy importante para el
detallista porque sus ingresos están más relacionados con las ventas de toda una categoría que
con las ventas de una sola marca. El detallista del futuro estará mas cercano a realizar solo las
promociones que impliquen un aumento de las ventas de una categoría”.
En esas fechas la revista “Progresive Grocer” venía publicando el denominado “The Mark Super
Study” con las cifras de ventas y de los crecimientos debidos a las promociones a nivel de total
clase de producto bajo el título de “The real power of promotion”.
Con esta misma orientación de analizar los intereses y preocupaciones de los detallistas, Fam y
Merrilees (1996) elaboraron un modelo que pretende analizar los factores que inciden en la
percepción de las promociones por parte de los detallistas, así como su relación con el
presupuesto que se asigna a la misma. Una de las hipótesis más interesantes es que hay una
relación positiva entre la percepción de una herramienta promocional por parte del detallista y el
presupuesto asignado a la misma.
Dos autores españoles son los que, dentro de este bloque de estudios que utilizan lo que
hemos denominado métodos tradicionales, más se han aproximado al planteamiento de
investigación de este trabajo: Ballina y Vázquez (1996). A partir de la revisión de la literatura
presentan las conclusiones más relevantes de los distintos trabajos y modelos desarrollados,
poniendo especial atención a los resultados obtenidos en los trabajos descriptivos. Su
interesante trabajo trata de confirmar empíricamente, para el caso español, algunas de dichas
conclusiones mediante la información obtenida con un panel de consumidores. Ellos mismos
son conscientes de las limitaciones de su metodología y de las ventajas que aporta el panel de
detallistas en entorno escáner: “Existen dos tipos de datos normalmente utilizados para analizar
los efectos de las acciones de promoción de ventas: los paneles de consumidores y las ventas
por periodo en establecimiento. En el primer caso la unidad de análisis es la ocasión de compra
y en el segundo las ventas diarias, semanales o mensuales. De forma creciente se está
recurriendo al uso del escáner como fuente de datos acumulados de ventas por periodos,

especificados por áreas geográficas de mercado, tiendas, secciones, categorías de producto,

marcas y formatos de venta. Sus ventajas son evidentes en términos de: cantidad, objetividad,
exactitud y facilidad de obtención de la información”. Los resultados estrictamente descriptivos
indican la existencia de un alto volumen de operaciones de compra realizadas en situación
promocional (un 48,3% del total de las operaciones controladas) y que prácticamente la
totalidad de las mismas se corresponden con promociones en forma de descuento inmediato en
precios (un 95,8%), presentándose de forma muy reducida las acciones promocionales
consistentes en regalos y juegos (2,5%) y aún menos las que se apoyan en el incentivo de una
mayor cantidad de producto (1,7%). Los efectos de la promoción sobre las ventas varían según
los tipos de productos, siendo los productos más generales y de mayor volumen los más
sensibles a la promoción; en tanto que los productos más específicos lo son menos. Para cada
una de las clases de producto estudiadas van señalando el tipo de estímulo con el que
funcionan mejor al conseguir más operaciones de compra. Estos autores finalizan su trabajo
subrayando la necesidad de seguir avanzando en la investigación de los efectos de las
promociones.
La segunda categoría de modelos contemplada en este capitulo de revisión bibliográfica son los
modelos que analizan la actividad promocional desde la perspectiva de la marca. Un autor que,
desde ese punto de vista, muestra las ventajas de realizar promociones de una gama de
productos a la vez es Gates (1989) y una de sus recomendaciones es que la estrategia tenga
en cuenta el producto que se promociona. Mide la eficacia de las acciones promocionales en
términos de incrementos de ventas de todas las marcas que participan.
El interés en analizar el comportamiento de las marcas ante las distintas promociones queda
patente en el trabajo de Mohon (1989) que centra su estudio en la marca Coca-Cola a lo largo
del tiempo.
Al comenzar la década de los noventa autores como Lal (verano 1990) muestran gran interés
por el estudio de las promociones al corroborar que las inversiones en promociones han crecido
de forma significativa durante los últimos diez años, al contrario que la inversión en publicidad.
Su estudio se basa en el equilibrio de estrategias de precios en un oligopolio para maximizar los
beneficios.
El mismo autor al finalizar ese mismo año, en otro trabajo, Lal (noviembre 1990), crea un
modelo que utiliza la interacción entre fabricante, detallista y consumidor y trata de investigar
las reacciones entre marcas con distinto posicionamiento frente a las promociones.
Estudiando las acciones promocionales desde esta perspectiva de las marcas, se producen una
trilogía de publicaciones sobre una interesante polémica. El primer trabajo publicado es de
Ailawadi, Farris y Parry (1994) en el que presentan un modelo que explica los ratios de
inversión en publicidad y de inversión en promociones respecto a las ventas para un conjunto
de compañías y para un periodo de diez años. Las bases de datos que emplean son el panel
COMPUSTAT y la base anual PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) que llega a identificar
diferentes tipos de negocios.
Años mas tarde dan respuesta a este trabajo, Balasubramanian y Kumar (1997), dos autores
que ya en 1990 presentaron un trabajo que utilizaba la base de datos COMPUSTAT,
denunciándolo como una réplica de su estudio de 1990 y critican el uso incorrecto de la base de
datos, concluyendo que los resultados obtenidos por Ailawadi, Farris y Parry no son válidos.

La respuesta a esta crítica no se hizo esperar y casi simultáneamente Ailawadi, Farris y Parry
(1997) contestan a sus críticas volviendo a llegar a la conclusión de que la cuota de mercados y
el crecimiento del mismo no son buenos estimadores de la relación entre gastos en publicidad y
promociones y las ventas realizadas. Para reforzar esta idea, aún siendo conscientes de
pequeños errores de planteamiento en su modelo, apuntan que estos no son relevantes a la
hora de validar sus resultados.
Como tendencia más reciente en el estudio de las promociones cabe señalar la inclusión en los
estudios de imagen de los establecimientos de la categoría promoción, y este es el caso del
trabajo de tres autores españoles, Gil, Mollá y Berenguer (1997). Ellos analizan el factor imagen
de un establecimiento comercial, la cual se constituye a partir de un conjunto de elementos que
los distribuidores ofrecen, valorando la incidencia de las promociones en la selección
3. Planeación estratégica en Mercadotecnia.

Objetivo particular.- Que el alumno sea capaz de elegir el sistema y modelo o patrón
estratégico que se adecue a la realidad económico-administrativa.
Introducción
De todos es sabido que la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda
empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la
comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin
comunicación hoy en día estamos más fácilmente abocados al fracaso. De hecho, a través de
la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de
nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva. Y
esta afirmación es válida tanto para las compañías multinacionales como para las PYMES,
muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicación es sólo parte de las
grandes empresas.
Un hecho es evidente. El posicionamiento de una empresa requiere un análisis previo del

mercado para conocer qué es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el
producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a través de los canales de distribución
más rentables y por último tendremos que comercializarlo. Pero hasta ahí no deja de ser lo que
hacen la totalidad de las empresas presentes en el mercado.
Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicación

entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la
necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el
nuestro frente al de la competencia.
¿Por qué, si no, en igualdad de características e igualdad de precios, los consumidores

elegimos uno u otro producto? La respuesta es fácil. Sencillamente por la percepción que
tenemos de cada marca, percepción que se traduce en imágenes almacenadas en la memoria,
y que tienen su origen en las distintas estrategias de comunicación lanzadas por la compañía
en los diferentes soportes.
Resulta obvio, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación. Una
estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el
marketing, y que veremos más adelante, pero en las que siempre existe un elemento común: el
mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a
diferenciar de la competencia.

Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de

comunicación sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en
cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que
finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado
por profesionales (ver grafico 1).
Por tanto, este proceso de comunicación pone de manifiesto la necesidad de contar en la

organización con un equipo humano especializado en esta área o, en su defecto, con una
empresa exterior especializada en comunicación.
Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene
que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como he dicho
anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra
empresa.
En este sentido, nunca la comunicación puede estar al margen de las características y objetivos
que definen a la empresa, sino más bien todo lo contrario, la comunicación corporativa debe ser
un reflejo de la estrategia empresarial. Por ese motivo, el director de marketing de toda
organización debe formar parte ineludiblemente del Consejo de Dirección. Sólo así podrá estar
perfectamente informado de los objetivos de la compañía y, en consecuencia, actuar en ese
sentido.

GRÁFICO 1. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicación se ha unido con

mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalización,
globalización, sociedad de la información, gestión del conocimiento y, sobre todo, ha creado un
entorno de nuevas oportunidades para las empresas y los profesionales.
Ha definido el terreno de juego, mezclando la comunicación con el marketing, la venta y la

distribución. No es un medio de comunicación nuevo, es una nueva manera de entender la
comunicación y el marketing, está generando nuevos valores y nuevos patrones de
comportamiento y creando nuevos modelos de negocio, lo que nos obliga a hablar de
comunicación integral como un pool de medios cuya finalidad es la de crear una imagen sólida
y duradera de la empresa y del producto.
Englobada como subfunción del marketing moderno, la comunicación integral comprende

principalmente las siguientes áreas de actividad:
 Publicidad.
 Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación.
 Patrocinio y mecenazgo.
 Marketing social corporativo.
 Promoción.
 Merchandising.
 Marketing directo.
 Internet.
Análisis estructural del Ciclo de vida del producto.

Concepto de producto.
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo,
una cámara de video, no sólo pide información sobre las características técnicas del
aparato y sobre el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra
serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para
realizar una filmación como para su traslado físico y se informará seguramente sobre si en
ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del
producto que le ofrecen y del demandado que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos
técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del
producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que:
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color, etc.) e
intangibles (marca, imagen de empresa, servicio, etc.) que el comprador acepta, en principio,
como algo que va a satisfacer sus necesidades.
Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un
deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto,
como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo.
Existen características que van relacionadas a ambos, sin embargo, para una más fácil
comprensión podemos decir que la diferenciación está marcada principalmente por la
tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales, etc. se pueden ver y tocar.
Los servicios financieros, turísticos, ocio, etc., no. En cualquier caso, las diferentes teorías que
se aplican al producto son perfectamente utilizables al servicio, de ahí que a partir de ahora sólo
utilicemos la palabra «producto»
Atributos de producto
Los productos son susceptibles de un análisis de los atributos tangibles e intangibles que
conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar
una disección del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios,
para a la vista, tanto de los nuestros como de los de la competencia, elaborar la estrategia del
marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma más favorable. En
cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuación nos tienen que servir
únicamente como guión o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se
estudiarán otros atributos totalmente diferentes.
Los principales factores son:

 Núcleo, comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto,

que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
 Calidad, valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos
estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos
con la competencia.
 Precio, valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo
en la comercialización actual de los productos y servicios.
 Envase, elemento de protección del que está dotado el producto y tiene, junto al
diseño, un gran valor promocional y de imagen.
 Diseño, forma y tamaño que permiten, en mayor o menor grado, la identificación del
producto o la empresa y, generalmente, configura la propia personalidad del mismo.
 Marca, nombres y expresiones gráficas que facilitan la identificación del producto y
permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los
principales activos de las empresas.
 Servicio, conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar
las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado, de
ahí su desarrollo a través del denominado marketing de percepciones.
 Imagen del producto, opinión global que se crea en la mente del consumidor según
la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto «en sí mismo».
 Imagen de la empresa, opinión global arraigada en la memoria del mercado que
interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia
los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de
nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al
resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoración

que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en la «imagen de
empresa», yendo en sentido descendente hasta el «núcleo» del mismo. El camino seguido en
las compañías, por contra, suele iniciarse en las propiedades físicas, químicas o tecnológicas,
ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor óptica de marketing los
sitúe. De ahí se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o
valoración de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximación entre los
valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignación de recursos
concedidos a estos valores por la empresa.
Ciclo de Vida del producto

Concepto de ciclo de vida del producto
La manera en que nos informamos y nos comunicamos, compramos o producimos, cambia
radicalmente. Es un modo distinto de estudiar el mundo de los negocios, donde continuamente
seguimos etapas. Este fenómeno no podría estar ajeno el producto y mucho menos en la era de
Internet que ha nacido para quedarse entre nosotros y por eso, tras su crisis de crecimiento, me
ha hecho modificar una vez más las diferentes fases del ciclo vital.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de

sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia en el
mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún más,
¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La problemática
de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los competidores son siempre
las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos? La observación de las

situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que
éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia
empresa cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos encontramos y
cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá sacar importantes
ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado
hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún adecuadamente. Pensemos que,
como toda teoría de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy
bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicación práctica del ciclo de vida del
producto, a partir de las consideraciones teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios
particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate.
El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos tienen un
desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el interés que tiene conocer
en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está condicionada a su política de
renovación. Dicha política debe basarse en un buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué
productos morirán pronto?, ¿cuáles están naciendo?... Aunque hay diferentes teorías en cuanto
al número de etapas existentes, para nosotros, sin entrar en polémica, las fases que
consideramos que forman el ciclo vital de un producto son cinco (ver grafico 2):
1. Lanzamiento o introducción.
2. Turbulencias.
3. Crecimiento.
4. Madurez.
5. Declive.
GRÁFICO 2. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
1. Fase de lanzamiento o introducción.- En definitiva, es la etapa donde queda fijada la

concepción, definición y período experimental del producto, los estudios dicen que entre el
50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:
 Bajo volumen de ventas.

 Gran inversión técnica, comercial y de comunicación.

 Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación.

 Dificultades para introducir el producto en el mercado.
 Escasa saturación de su mercado potencial.
 Pocos ofertantes.
 Dedicación especial del equipo de ventas.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes
esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparación
al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que mueren sin
conseguir superar esta fase.
Interrogantes y estrategias en esta etapa.

Para que toda la ilusión y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un
nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un
seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
Producto
 ¿Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
 ¿Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio?
 ¿Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
 ¿Tiene la calidad adecuada?
Precio y condiciones
 El precio fijado de lanzamiento, ¿es aceptado por el cliente final y canal
intermediario?
 ¿Considera este último las condiciones económicas válidas para trabajar bien con el
producto?
 ¿Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
Canal de distribución
 ¿Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
 ¿Debemos abrir el producto a otros canales?
Organización comercial
 ¿Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
 ¿Ponemos a nuestros mejores vendedores?
 ¿Contratamos un task force para su lanzamiento?
 ¿Incentivamos al equipo para su introducción?
Campaña de comunicación
 ¿Está respondiendo la demanda potencial como esperábamos?
 ¿Elegimos bien los medios?
 ¿Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?
 ¿Cuántas campañas de promoción hemos de realizar?
 ¿Nos puede ayudar el marketing directo?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y aún
no ha llegado a la etapa de crecimiento, pero una variable que ha adquirido un gran

protagonismo y será una gran base en el siglo XXI es la logística, de ahí que llamamos
la atención de este activo que se convertirá en una de los negocios más prometedores
del siglo.
2. Fase de turbulencias.- La experiencia profesional permite comprender la importancia de

esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el
tiempo y las circunstancias que algunos autores no la contemplan. ¿Pero qué ha sucedido
con los diferentes productos o servicios de las «punto com» que han aflorado en todos los
países?
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados
al año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron
drásticamente plantillas y muchas «punto com» cerraron... ¿Significa que las empresas de
Internet están condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo
no se le ha sabido gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la
siguiente etapa con las mejores garantías de éxito.
Ahí es donde radica, el activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto,
como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y máxime cuando está en sus
primeros meses.
Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes
convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado
como internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si
se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto
y hará que inicie la siguiente etapa fortalecida
3. Fase de crecimiento.- Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación,

propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto
puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo
paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:
 Ascenso vertical de las ventas.

 Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
 Se va perfeccionando el proceso de fabricación.
 Se realizan esfuerzos para aumentar la producción.
 Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
 Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión.
 Costes de fabricación todavía altos.
 Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en
su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos, comerciales y de
comunicación propios de la misma. Una empresa que tenga la mayoría de sus productos en
esta fase arrojará, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el
accionista, no pueden repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiación
exigido es muy importante.

Interrogantes y estrategias en esta etapa

Producto
 ¿Podemos empezar a fabricar en serie?
 ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
 ¿Han surgido problemas de calidad y fabricación de productos?
 ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento postventa?
 ¿Es el momento de ampliar la gama?
 ¿Nos abrimos a nuevos mercados?
 ¿Revisamos los precios de venta?
 ¿Qué precios tiene la competencia?
 ¿Fijamos una política de precios disuasorios?
 ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
 ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
 ¿Abrimos nuevos canales?
 ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones
económicas?
 ¿Creamos un equipo de apoyo para los canales?
 ¿Qué resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes
canales?
 ¿Abandonamos alguno en beneficio de otros más rentables?
 ¿Estamos cubriendo los objetivos marcados?
 ¿Debemos ampliar la red comercial?
 ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
 ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto?
 ¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia?
 ¿Hemos reforzado al máximo las campañas?
 ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca?
 ¿Merece la pena seguir con promociones?
4. Fase de madurez.- Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a
esta etapa, cuyas principales características son:
 Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.

 Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
 Los costes de fabricación son bajos.
 Gran número de competidores.
 Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
 Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen

excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite
el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras
fases de vida.
Interrogantes y estrategias en esta etapa

Producto
 ¿Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
 ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en
esta etapa?
 ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella?
 ¿Encajará el producto en otros mercados?
 ¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con
nuestra competencia?
 ¿Hemos llegado a la optimización de los costes?
 ¿Hasta dónde podemos variar el precio?
 ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes?
 ¿Realizamos una política de liderazgo, basándonos en una política de
precios agresiva?
 ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?
 ¿Reestructuramos el equipo de ventas?
 ¿Revisamos la política de incentivos?
 ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes,
coches, equipos varios...).
 ¿Se están obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
 ¿Acepta el canal modificaciones en el producto?
 ¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los
mensajes?
 ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficio de la imagen de la
empresa?
 ¿Se reducen las inversiones en comunicación?
 ¿Intensificamos las campañas de promoción?
5. Fase de declive.- A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no
todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en
plena madurez.
Por lo que se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en
ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en
declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que por los costos y la
imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran
profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y
desde todas las áreas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden
abandonar o modificar el producto que marcó el origen de lo que hoy en día es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque

habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay que renovar o
abandonar el producto.
Concluyendo.- Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable
para orientar la política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo
realizar un gran esfuerzo para reducir el costo de un producto en fase de crecimiento,
cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una
demanda creciente. Si bien este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista
conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto
concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida.
Las razones se basan principalmente en:

 El carácter interdisciplinario del marketing.
 La duración de las fases es muy variable.
 Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino
descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a
innovaciones técnicas que se incorporan a los mismos.
 En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rápido el proceso
que va de la primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no
tiene utilidad.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este análisis
justifica, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su
respectiva fase de vida.
Extensión del ciclo de vida del producto

Cuando nos encontramos en la fase denominada «declive» o al final de la de «madurez»,
nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crítico período de
estabilización y estancamiento. Se debe analizar si es más conveniente abandonar el
producto en el nivel de fabricación y venta o lanzarlo nuevamente con una serie de
modificaciones (innovaciones). Una vez que hemos optado por esta última, denominada
«política de extensión de vida del producto», potenciaremos entonces las ventas del mismo
por diferentes caminos que serán marcados por el responsable del departamento de
marketing, a título de ejemplo indicaremos los siguientes:
 Fomentando un uso más frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
 Desarrollando un uso más diverso entre los actuales consumidores o usuarios del
producto.
 Creando nuevos usos para el material o producto básico.
La extensión de la vida de un producto siguiendo las medidas que acabamos de mencionar

se observa en la mayoría de sectores y productos, tanto industriales como en el ramo de
consumo, principalmente en alimentación o en algunos servicios (banca, seguros, juegos,
etc.). Obsérvese cómo la banca está utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su
servicio, y cómo está tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus
ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:
 Conduce a una política activa del producto, en lugar de seguir la técnica de

reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera
obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas
para extender su vida.
 Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsión. Anticipará las medidas que se
van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros síntomas de declive.
 Quizá, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a
tener un conocimiento más amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y
aplicaciones del mismo.
Análisis de la cartera de productos.- Según vamos avanzando en el tiempo, la propia

dinámica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver
ciertos síntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en
las modas, avances tecnológicos, mejoras en los productos de la competencia,
modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad
por la que se habían creado. Todo ello lleva a la aparición en el mercado de nuevos
productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el
momento realizaban los nuestros.
La gran mayoría de las empresas sin óptica de marketing realizan esta labor únicamente
cuando se empiezan a producir importantes pérdidas económicas o acumulaciones de stocks
en sus almacenes. Realmente una compañía que desee ser competitiva no puede permitirse
esos lujos o fallos en su planificación, por lo que deberá realizar estudios permanentes de la
rentabilidad y aceptación de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad
comercial de sus productos.
Sin embargo, se puede decir que la decisión de abandonar un determinado producto es una
tarea difícil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un
producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artífice de la consolidación como
empresa. Ya lo dice KOTLER «...se dedicarán a inventar procedimientos para disimular su
debilidad, redoblarán sus esfuerzos los vendedores y el producto llegará a los almacenes de los
comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por él. Para evitar su desaparición,
el área comercial le apoyará, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las
ventas artificialmente». Pero esta situación no podrá mantenerse por mucho tiempo y al final el
producto acabará cayendo.
Toda empresa con visión de futuro debe plantearse la obligación de realizar un análisis
periódico y sistemático de su cartera de productos; con ello no estamos diciendo que todo aquel
producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existe una serie de
intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconseja que un determinado
producto permanezca en el catálogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es
rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una
serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motivan la no viabilidad
económica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene checar las siguientes
circunstancias:

 Obsolescencia en los métodos de fabricación. La falta de rentabilidad de muchos

productos aquí en España es consecuencia de los bajos niveles de competitividad
en los sistemas de fabricación existentes, por lo que la solución para obtener costes
competitivos será renovar los sistemas de fabricación antes que abandonar el
producto o vender la empresa a una multinacional, como así está sucediendo.
 Profesionalizar la gestión. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de
un producto son una mala gestión de ventas, mala distribución o escasa labor de
marketing, por lo que habría que potenciar la actividad mediante la formación y/o
incorporación de personal más cualificado.
 Colaboración de terceros. En determinados casos hemos visto cómo empresas que
tenían un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal
proceso de fabricación, decidían abandonar el producto por no ser rentable, en lugar
de encargar a un tercero la producción y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia
muy acentuada en las empresas multinacionales.
En cualquier caso, una vez realizado ese análisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta
la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su
abandono total:
 Colaboradores implicados, que deberán ser reubicados dentro de la compañía o

cesados.
 Determinar el tiempo de garantías en el servicio.
 Artículos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y
mantenimiento.
 Existencias de materias primas.
 Cuándo y cómo han de ser informados los clientes.
 Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvió para la realización del
producto.
Indudablemente, podríamos contemplar más acciones si supiéramos de qué producto se trata;

lo común a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la
fecha límite de ejecución, así como los responsables concretos que la llevarán a cabo, y que
seguirán de forma rigurosa el programa marcado al efecto.
Estructura de los sistemas de información en Mercadotecnia.

"Administrar bien es administrar su futuro, y administrar su futuro es administrar información"
Hace medio siglo, dos futuristas muy diferentes, cada uno de los cuales intentaba predecir los
efectos de la Revolución de la Información, pronosticaron sociedades muy diferentes.
En 1949 George Orwell concibió, en su novela "1984" (posteriormente llevada a la pantalla) un

mundo opresor y ominoso, en el que el desarrollo de las comunicaciones bilaterales y la
administración de la información nos empujarían inexorablemente hacia la esclavitud en manos
de un gobierno burocrático todopoderoso. El estado sabría todo lo que se refiere a nuestras
personas y al mismo tiempo limitaría la información que podríamos recibir a lo que el gobierno
nos dejara ver en pantallas gigantes de televisión.
Vannevar Bush, un importante asesor científico del presidente de los Estados Unidos
Roosevelt, pronosticó un futuro muy distinto. Bush, a diferencia de Orwell, se centró en la

importancia de la tecnología de la información. Pronosticó una computadora personal a la que

denominó "Memex", además de prever que la tecnología de la información nos liberaría del
trabajo físico. Imagino, con lo que resultaba para aquel entonces imposible, que las personas,
armadas con sea avasallante tecnología de la información, podrían recoger, analizar y transmitir
datos desde donde quisieran y dando rienda suelta a su creatividad.
Cuando finalmente llegó el año 1984, nos dimos cuenta de que la realidad es más parecida a
como la vio Bush que al planteamiento de Orwell.
Ahora bien, ¿Qué implicaciones tiene esto para aquellos que manejan la información de lo que
sucede en el mercado?, ¿Cómo afecta toda esta tecnología de la información y sus múltiples
tentáculos sus decisiones sobre que estrategias tomar y que acciones seguir?
El manejo de la información, ha sido de interés para el hombre desde el mismo momento en

que inventó la escritura. Durante siglos (y hasta milenios) el hombre se ha dado a la tarea de
recopilar la información que le permitirá a través del pasado mejorar las decisiones del futuro.
Para esto ha diseñado diversos sistemas. Cuando Gutenberg inventó la imprenta, lo hizo a
través de libros. Luego las bibliotecas, hasta que fue insuficiente y se vio obligado a desarrollar
nuevas tecnologías que le permitieran manejar y almacenar más información.
En el campo del Mercadeo se han desarrollado y perfeccionado herramientas para el manejo de

la información: los Sistemas de Información de Mercadeo SIM.
Definición.- Es la estructura para reunir y manejar información de fuentes internas y externas a

una organización. Suministra un flujo continuo de información, sobre precios, gastos
publicitarios, ventas, competencia, comportamiento del consumidor, tendencias del mercado,
gastos de distribución, etc.
Cuando hablamos de fuentes internas tenemos: los contactos con los Clientes, registros
contables, y demás datos financieros y operativos. En el caso de fuentes externas: datos del
gobierno (censo de la Oficina Central de Estadística e Informática), estudios de asociaciones
comerciales, revistas comerciales, e informes suministrados por empresas externas de
recolección de datos. En Venezuela tenemos a Data Análisis, también a Datos. Esta última,
aparte de estudios puntuales desarrollados especialmente para los Clientes, publica todos los
años, un libro con datos estadísticos generales del país, así como proyecciones de diversas
áreas económicas llamado "Índice Económico":
Los Sistemas de Información en Mercadeo tienen una orientación hacia el futuro de las
personas, equipos y procedimientos, cuya finalidad es la de almacenar y procesar un conjunto
de información capaz de ayudar en la correcta toma de decisiones de la gerencia de mercadeo,
en función de su respectivo programa de comercialización.
Ejemplo: En Estados Unidos, la empresa Information Resources (casa matriz representada en

Venezuela por la empresa Datos), ha instalado "videocar" en supermercados para obtener
información sobre patrones de compra. La información sobre flujo de tráfico y tiempo que los
compradores gastan en cada sesión, se puede utilizar para medir el éxito de exhibiciones y
promociones.
En Venezuela (primer país de Latinoamérica en tener este sistema), la empresa AGB ha

instalado en una muestra de los televisores de la población, dispositivos electrónicos que

permiten medir los patrones de comportamiento frente al televisor. Estadísticas utilizadas por
los canales de televisión para la medición del Rating en los diversos programas, así como, para
generar estadísticas más exhaustivas en cuanto a patrones por sexo y edad.
Importancia de los sistemas de información.- La importancia de los Sistemas de Información

radica en que permiten una orientación metódica, y una coordinación adecuada de los recursos
disponibles, identificación más rápida de los problemas y evaluación cuantitativa de los
resultados. Tienen como es natural, ciertos problemas de aplicación que están
fundamentalmente vinculados con la naturaleza psicológica de los ejecutivos de mercadeo.
El éxito de un ejecutivo de mercadeo dependerá en gran parte de los factores tales como:
habilidad para responder a los factores externos de un sistema de mercadeo, el cual esta en
permanente proceso de cambio y de la correcta utilización de los recursos controlables por la
empresa para adaptarse adecuadamente al medio ambiente externo.
La implementación de un sistema de información de mercadeo es una herramienta de trabajo

de gran utilidad para un ejecutivo de mercadeo de una empresa importante en un mercado
altamente competitivo. Veamos porqué:
1. Porque es frecuente que cada vez sean más cortos los ciclos de vida de los productos,
lo cual hace que se tenga que tomar decisiones mercadológicas fundamentales en
lapsos cada vez más breves.
2. Los consumidores aumentan sus exigencias en relación a la calidad de los productos y
los niveles de información que reciben sobre los mismos, lo cual obliga a estar
constantemente al tanto de sí nuestro producto o servicio cumple o no con las
expectativas del mercado.
3. El volumen de información a disposición crece de forma tan explosiva que se hace
necesario manejarlo y procesarlo de manera automatizada para obtener del mismo los
beneficios adecuados.
4. Las actividades de mercadeo se vuelven más y más complejas por su amplitud física
debido a la creciente internacionalización de los mercados, por la necesidad de conocer
más profundamente las necesidades y deseos del consumidor, y por la necesidad de
saber cuáles productos y clientes son rentables y cuales no lo son.
Ejemplo: Kraft General Foods, Inc. posee uno de los Sistemas de Información más grandes de
la industria alimenticia. La empresa ha construido un sistema para mantener, utilizar y compartir
información con diferentes usuarios de información en una forma tal que se incremente el valor
de la empresa que ofrece a los consumidores. Kraft busca desarrollar un diálogo con los
consumidores poniendo a su disposición líneas 800 para llamadas gratuitas. Anualmente recibe
ciento de llamadas de consumidores, quienes formulan preguntas y expresan sus inquietudes
sobre el producto.
Ventajas de los Sistemas de Información en Mercadeo (SIM).- El uso adecuado por parte de
la gerencia de mercadeo, de los Sistemas de información, redundará en una serie de beneficios
tangibles en la operación comercial de la empresa:
 Drástica reducción de los costos operativos.

 Disponibilidad inmediata de la información.
 Intercambio instantáneo de los resultados.
 Rapidez en la toma de decisiones.
 Actualización constante de la Base de Datos.

 Mayor eficiencia.
 Más y mejores servicios a los clientes.
 Incremento en la eficiencia de la fuerza de venta.
 Retener el dominio del mercado por parte del líder.
 Retener a los clientes casuales u ocasionales.
 Incrementar en el tiempo el valor potencial de cada cliente.
 Ganarle clientes a la competencia.
Diferencias entre sistemas de información en mercadeo e investigación de mercados.-

Algunas personas tienden a confundir los Sistemas de Información en Mercadeo con la
Investigación de Mercados, ya que ambos están orientados a la búsqueda, captura y análisis de
información por parte del mercado, por lo cual hemos considerado pertinente dedicar un
espacio en esta investigación a fin de determinar tanto sus diferencias y como su interrelación.
Hasta ahora no hemos analizado las características de los Sistemas de Información en
Mercadeo, pero el cuadro que veremos a continuación, nos permitirá, al compararlas con la
Investigación de Mercados, entender su verdadero alcance.
Cuadro Nº1: Diferencias entre sistemas de información en mercadeo e investigación de

mercados
SISTEMAS DE INFORMACION INVESTIGACION DE MERCADOS

* Opera de forma continua * Opera de forma intermitente
* Tiene orientación hacia el futuro * Tiene orientación hacia el pasado
* Recaba y maneja información * Recaba información externa
interna y externa
* Trata de evitar que se presenten * Se ocupa de resolver problemas que ya
problemas se han presentado
* Exige una operación computarizada * No se fundamenta necesariamente en la
computación
* Incluye, además de la investigación * Es una fuente de entrada a los Sistemas
de mercadeo, otros subsistemas. de Información.
La principal diferencia entre la Investigación de Mercados y los Sistemas de Información de

Mercadeo (SIM), radica en que la primera es un proceso de recolección de información para
situaciones específicas, mientras el SIM proporciona una entrada continua de datos para una
organización.
Las decisiones no recurrentes que se refieren a la dinámica en el entorno de mercadeo con

frecuencia exigen una búsqueda de datos estructurada de conformidad con el problema y la
decisión. La investigación de mercados se caracteriza por un análisis a fondo de los principales
problemas o temas. La información que se necesita sólo puede obtenerse de fuentes externas a
los canales de información formales con que cuenta una organización.

Ejemplo: Una empresa puede tener necesidad de saber algo sobre sus competidores o lograr
una comprensión imparcial de sus propios clientes, es posible que estas necesidades de
información requieran una investigación de la información independiente mediante la
investigación de mercadeo.
Tipos de sistemas de información.- Podemos clasificar los sistemas de información en tres

tipos:
1. SIM de la empresa hacia el medio ambiente.
2. SIM dentro de la empresa.
3. SIM del mercado hacia la empresa.
Un sistema de información emana de la empresa hacia el medio ambiente (mercado)

consistente en datos propiamente dichos y en la promoción del producto y de la empresa. Es
aquí donde entra la Publicidad, Imagen de Marca, promociones de ventas, campañas de
relaciones públicas, etc.
Otra información, interna, fluye entre diversos puntos de enlace de la empresa.
Otra información comercial, que va del medio ambiente a la empresa. A este tipo pertenecen los
datos aportados por Clientes y competidores, las acciones del gobierno relativas al comercio,
los precios, la eficiencia de la publicación, etc.
Elementos que constituyen sistema de información.- Los Sistemas de Información de

Mercadeo se sustentan en una Base de Datos de Mercadeo.
La Base de Datos de Mercadeo.- La Base de Datos de Mercadeo (BDM) es la columna

vertebral de cualquier Sistema de Información y más aún en programas de mercadeo Uno a
Uno. La BDM está constituida por dos componentes fundamentales: el software de base de
datos y los datos.
A.1. El software de base de datos.- Existen diversos tipos de software de bases de datos
diseñados para fines distintos. El software de base de datos de mercadeo no debe ser una
adaptación de otro tipo de software. Las características básicas de un software de base de
datos de mercadeo son las siguientes:
 Debe ser un software relacional

 Debe permitir el almacenamiento de datos históricos
 Debe permitir el almacenamiento de actividades de seguimiento
 Debe contar con interfaces que sean "amigables" a los usuarios
 Debe contener rigurosos elementos de seguridad
 Debe permitir la interconexión con otras bases de datos
 Debe permitir generar comunicaciones (cartas, faxes y correo electrónico)
 Debe permitir discado de números telefónicos directamente desde las pantallas
 Debe contar con interfaces con la central telefónica para la realización de discado
predictivo
 Debe permitir interconectividad con la central telefónica para que se ejecuten las
funciones propias de CTI (Computer Telephone Integration)
 Debe estar en capacidad de contener módulos de guiones de Telemercadeo con
ayudas en línea.

 Debe contener tablas con informaciones diversas para ayuda a los teleoperadores y
sus respectivos motores de búsqueda
 Debe permitir la generación de múltiples tipos de reportes y estadísticas
 Debe permitir el almacenamiento de grandes cantidades de registros sin que merme
su desempeño
 Debe tener una gran flexibilidad para introducir modificaciones
Las plataformas más recomendadas para este tipo de software son SQL Server y Accsses97,
ambas de Microsoft. La mayoría de las bases de datos de mercadeo en Venezuela son
desarrolladas en MSAccess97 (cuando se manejan hasta 100.000 registros) y SQL Server 7
(cuando se manejan de 100.000 a varios millones de registros).
Existen otras plataformas para manejar bases de datos que se utilizan cuando se requiere el
manejo simultáneo de diferentes bases de datos de millones de registros (Oracle, Sybase e
Informix, entre otras), tanto la plataforma como los desarrollos de aplicaciones en estas
plataformas son considerablemente más costosos que las mencionadas en el párrafo anterior.
Lo que más se usa en nuestro país, debido a su compatibilidad es desarrollar el software de

Base de Datos de Mercadeo en MSAccess97 o MS SQL Server 7 con interfaces gráficas
desarrollados en Visual Basic. Estas alternativas permiten una gran interconectividad con todos
los programas de Microsoft que servirán de soporte para la generación de las comunicaciones
que se le envíen a los integrantes de la BDM.
El paso más importante en el desarrollo de un software de BDM está en el diseño del mismo.
Se deben incorporar todos los elementos de mercadeo que la experiencia señala como
necesarios para este tipo de herramientas. Sólo así se podrá contar con un instrumento robusto
que requerirá pocos cambios en el futuro cercano.
Las computadoras que se utilizan en los Sistemas de Información de Mercadeo van desde los
equipos personales hasta los costosos mainframes de alto poder. El tamaño del computador,
los componentes físicos conocidos como hardware son una unidad central de procesamiento y
unidades de entrada/salida. Los siguientes términos son importantes para comprender el
manejo de un Software para manejo de Información de Mercadeo:
<.- Unidad Central de Procesamiento.
<.- Dispositivos Periféricos.
<.- Red de computadoras.
Unidad Central de Procesamiento (mejor conocido como CPU Central Processing Unit). Es la
memoria y el componente de procesamiento del computador, que almacena datos y programas,
procesa instrucciones y realiza cálculos.
Dispositivos Periféricos. Se utilizan para ingresar datos (entrada) y transmitir datos procesados
(salida). Los dispositivos periféricos incluyen un módem para que el computador pueda
comunicarse a través de líneas telefónicas y una unidad de CD-ROM (memoria de sólo lectura
en disco compacto) para almacenar grandes cantidades de memoria óptica que puedan
presentar imágenes de texto y sonido. El teclado, el monitor, el Mouse y la impresora, se
consideran como periféricos.

Red de computadoras. Es un sistema que permite la intercomunicación de diferentes

computadoras. Los usuarios de la red tienen acceso de la información proveniente del resto de
la red, a través de un módem o de otro dispositivo
A.2. Los datos.- Los datos, están constituidos por toda la información de relevancia que pueda
se incluida en el SIM. Datos de nuestros Clientes, de la competencia, de los distribuidores, de
las transacciones, de las ventas, etc. En necesario un banco de datos para recoger y almacenar
(administrar) la información interna de la empresa para su posterior consulta. Permiten
recuperar una variedad de información útil en la toma de decisiones sobre mercadeo; incluir
artículos de periódicos, publicaciones sobre noticias de empresas, informe de gobierno, datos
económicos y bibliografías. La calidad de los datos es el elemento fundamental para cualquier
actividad o decisión soportada sobre el SIM, para lo cual debe tener tres características
fundamentales: que sea fiable, (lo cual depende de la fuente), que sea homogénea (lo cual
depende del mantenimiento periódico) y que sea actual.
Por calidad de los datos se entiende que los mismos estén debidamente actualizados, que los
géneros se correspondan con el de los receptores de la información, que la ortografía sea
correcta, que el registro efectivamente pertenezca al Target que se quiere alcanzar, que
contengan todos los datos necesarios para contactar a las personas, etc.
Esto implica que se deben cumplir criterios precisos, los cuales habrá que establecer, para
incorporar datos a la BDM. Más que la cantidad de datos lo realmente importante es su calidad.
Detallaremos esos criterios a continuación:
A.3. Las Fuentes de los Datos.- La BDM puede contar con diversas fuentes de datos:
Información de clientes capturados a través de diferentes actividades de ventas Los datos de
esos listados deben ser diagnosticados, depurados y homogeneizados de acuerdo a un mismo
formato antes de ser incorporados a la BDM. Esto implica establecer los criterios que deben
cumplir los datos de cada registro antes de ser transcritos o importados a la BDM.
Información de clientes y prospectos capturados a través de programas especialmente

diseñados con este fin.
El mantenimiento de los Datos de la BDM.- Los datos componen un conjunto dinámico que se
vuelve obsoleto rápidamente. Todos los registros deben contener un campo con la fecha en la
cual el registro fue incorporado a la BDM y un campo donde se registre la última fecha en la
cual el registro fue actualizado.
De igual manera se deben establecer procedimientos en el software que alerten cuando algún
registro tiene más tiempo del que se fije como el adecuado para su actualización. Los criterios
para activar esos procedimientos varían de acuerdo al tipo de registro (más tiempo para la
información correspondiente a una empresa que para una persona natural). Los procedimientos
señalados pueden ser automáticos en la forma de correos o manuales en la forma de reportes
periódicos.
También se deben establecer criterios para eliminar registros de la BDM. No todos los registros
que se incluyan serán valiosos en el tiempo y un número apreciable de registros inútiles afectan
el desempeño de las BDM.

Sistemas de Recolección de Datos. Un dispositivo de comunicación que constituya un enlace

en ambas direcciones entre el usuario y el sistema.
Ejemplo: En Julio de 1998, se lanzó a nivel mundial un nuevo sistema de telecomunicaciones

inalámbricas: los teléfonos satelitales Iridium. El segundo lanzamiento global (después de
Windows ‘95) de la historia, es decir, el 13 de Julio se lanzó la misma campaña en todos los
países del mundo. La estrategia, consistía, en captar Leads (prospectos) a través de los avisos
de prensa, revista y comerciales de televisión que se interesaran en buscar más información.
Los mismos deberían llamar a un número gratuito 800 en donde solicitarían un folleto que se les
enviaría por correo, pero antes deberían contestar una serie de preguntas que permitiría
determinar si eran prospectos calificados para un teléfono Iridium.
Para este lanzamiento se diseñó un Software de Base de Datos, el cual debía almacenar los
datos de todos los prospectos así como toda la información que se recaudara sobre el mismo a
lo largo de la llamada.
El Software, especialmente diseñado para el manejo de la información de esta campaña,

permite, además, generar una serie de reportes, compatibles con los reportes de todos los
países alrededor del mundo. Estos reportes permiten a los gerentes de mercadeo tomar
decisiones: determinar prospectos calificados, modificar la pauta publicitaria, modificar
estrategias de mercadeo, etc.
La información de mercadotecnia no tiene valor hasta que los gerentes no la utilizan para tomar
mejores decisiones La mayoría de las compañías tienen Sistemas de Información de
Mercadotecnia centralizados para proporcionar a aquellos informes de desempeño periódico,
actualizaciones e informes de los resultados de los estudios Los gerentes necesitan estos
informes rutinarios para la planeación, ejecución y control de las decisiones cotidianas. Por
ejemplo un gerente de ventas que tiene problemas con un cliente importante podría necesitar
un resumen del estado de cuenta de ventas y beneficios durante el año. Los recientes
desarrollos en el manejo de la información han revolucionado la distribución de la misma.
Muchas compañías están descentralizando sus Sistemas de Información de Mercadotecnia

usando los últimos avances en microcomputadoras, software y comunicaciones y con ello
proporcionan a los gerentes acceso directo a la información almacenada en el sistema. En
ciertas compañías, los gerentes de mercadotecnia pueden utilizar una microcomputadora para
vincularse con la red de información de la compañía. Desde cualquier ubicación pueden obtener
datos de los registros internos o de servicios externos de información, analizarlos mediante
paquetes y modelos estadísticos preparar informes con un procesador de textos y comunicarse
con otros usuarios de la red a través de las telecomunicaciones.
Esta debe también poder obtenerla de proveedores, revendedores y clientes, se puede

conseguir datos sobre los competidores lo que se dice de ellos mismos en sus informes
anuales, discursos y comunicados de prensa y anuncios, lo que dicen de ellos en publicaciones
y exhibiciones comerciales u observar lo que compran y analizan sus productos, controlando
sus ventas y sus nuevas patentes.
Se puede comprar información a proveedores externos, es posible utilizar esta información para
evaluar las propias estrategias y estilos de publicidad y la competencia, espacio publicitario,
medios utilizados y presupuestos para publicidad; la base de datos DONNLLY
DEMOGRAPHICS proporciona información de los censos, además de sus propias proyecciones

demográficas por estados, ciudad o código postal; hay bases de datos en línea al alcance de la
mano para localizar casi cualquier tipo de información de mercadotecnia que se necesite.
Puede funcionar en dos sentidos, las empresas toman medidas para protegerse de los espías
de la competencia, algunas empresas disponen de una oficina que reúne y hace circular la
información de mercadotecnia. Analizan las principales publicaciones, resume de noticias
importantes y envía boletines a los gerentes de mercadotecnia, archiva la información y
colabora con los gerentes en la evaluación de nuevos datos. Estos servicios mejoran
grandemente la calidad de la información disponible para ellos.
Ejemplo: SEARS. Utiliza sus registros internos como un poderoso instrumento de

mercadotecnia. Los gerentes utilizan información computariza sobre sus 40 millones de clientes
para promover productos y servicios especiales a segmentos meta tan diversos como
jardineros, compradores de aparatos eléctricos para el hogar y futuras madres. Registra todos
los aparatos eléctricos que compra un cliente y promueve paquetes especiales de servicio para
quienes tienen varios aparatos pero carecen de una póliza de mantenimiento. Pronto los
gerentes de otras subsidiarias podrán desarrollar liderazgos de ventas utilizando la misma
información.
Por otra parte, Kellogg's había ofrecido al público un recorrido por su planta de Battle Creek
desde 1906, pero recientemente impidió la entrada de extraños a la fábrica que acababa de
ser modernizada para impedir que sus competidores obtengan información sobre su equipo
de alta tecnología.
Análisis de factibilidad en la segmentación de mercados.

Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las
organizaciones, tales como las estrategias genéricas de Michael Porter (liderazgo en costos,
en diferenciación, y enfoque), las estrategias para la internacionalización de George Yip, pero
tomar una decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos que se detallarán mas
adelante para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el
concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se va aplicar, el
tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratégico dentro
del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia. Estos son los cuatro
pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.
El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy recorrido en los

entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definición es la
siguiente “es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”. Las organizaciones deben
desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual
que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo
tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización se va aplicar la

estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales
son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo
que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el
supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero de mermas en los telares
a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el funcional, orientado más a jefaturas, la
clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante
dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos

productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo,

administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito
radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo
desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un año en 10% ( abarca prácticamente a
todas las áreas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos
tres niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo negocio; para
una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel
corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo que la
compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir la conexión
entre los niveles siendo esta bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden
participar más de un nivel.
Fuente: adaptado del libro de Administración estratégica, Thompson & Strickland
El tercer paso, vital para la adecuada selección de estrategias, es como debe pensar el
estratega, tendrá que “tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento
en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más
adecuada buscando un objetivo, el cual permitirá llegar a la visión de la organización.” Para lo
cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un
plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras,
de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la
organización. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras
y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene
que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al
interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una
habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones
que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar
conflictos desde una situación de ventaja.
Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar
la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización
y elección de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes.

El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el

contexto actual de la organización, cual es su situación actual y como podrá afrontar las
estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las
posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio,
es decir, hasta donde abarcará la estrategia.
La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en

la situación actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las
estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se pueden aplicar herramientas
empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien
claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización.
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y
gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de
fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría
tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica que es la aceptabilidad y la
factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un
análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se
podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo
– beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente
analizar que valor tiene para el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben
buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor
certeza en la elección se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la

estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión, y análisis de

sensibilidad.
Para el análisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organización tiene
recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, entra a tallar el tema
de personal, equipamiento de oficina, y variable involucradas para el desarrollo de la
estrategia. Es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las
entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la
organización?, y además es necesario estimar un retorno de inversión.
Y ¿Qué es la segmentación de mercado?
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien

o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la
segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del
éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una

empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con
necesidades semejantes.
El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que

se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación
geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionarán de modo
parecido ante una mezcla de marketing.
El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para explicarlo con una
o dos características, se deben tomar en cuenta varias dimensiones, partiendo de las
necesidades de los consumidores. Se recomienda pues, presentar ofertas de mercado flexibles
al segmento de mercado. La oferta de demanda flexible consiste en: Una solución que conste
de elementos del producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones
que solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.
Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de mercado con
las siguientes características:
1. Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento

deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de
segmentación.
2. Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla
de marketing
3. Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
4. Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla
de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar
decisiones referentes a la plaza y la promoción.

Beneficios de la Segmentación de mercados.
 Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un submercado y

el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
 Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición
sólida en los segmentos especializados del mercado.
 La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio
apropiado para el público objetivo.
 La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
 La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico
 Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja
competitiva considerable.
Proceso de Segmentación de mercados.
I. Estudio: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas

satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas.
Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender
mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre
los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de
marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos
demográficos, psicográficos, etc.
II. Análisis: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el
segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que
los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes.
III. Preparación de perfiles: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes
distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su
característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los
segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los
consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de
mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.
Tipos de Segmentación de mercado

 Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee
características mensurables y accesibles.
 Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada
con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas
más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.
 Segmentación Psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con
pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de
personalidad, características del estilo de vida y valores.
 Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado con el
producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la
que el consumidor utiliza el producto.

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

GEOGRÁFICOS
Región Nuevo León, región norte, región sur, región
oriente
Tamaño de la ciudad o área estadística Menos de 25000, 25000-100000, 100001-
metropolitana 500000, etc...
Urbana-rural Urbana, suburbana, rural
Clima Caluroso, frío, seco, lluvioso.
DEMOGRÁFICOS
Ingreso Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000
Edad 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc...
Género Masculino - Femenino
Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado,
viudo
Clase social Alta, Media, Baja.
Escolaridad Primaria, Secundaria, etc..
Ocupación Profesionista, oficinista, hogar…
Origen étnico Africano, asiático, hispánico…
PSICOLÓGICOS
Personalidad Ambicioso, seguro de sí mismo. . .
Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses
Valores Valores y estilos de vida (VALS2)
CONDUCTUALES
Beneficios Deseados Depende del producto
Tasa de uso No usuario, pequeño usuario, etc...
Por todo lo anterior la segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades
en el mercado total a través del conocimiento real de los consumidores y las capacidades de la
organización, y se lleva acabo a través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis
y Preparación de perfiles.
Planeación de la Mercadotecnia.
El objetivo de cualquier empresa es entregar valor al mercado a cambio de una utilidad. No
obstante, existen dos conceptos del proceso de entrega de valor:
 El concepto tradicional consiste en que la compañía fabrica algo para después

venderlo. La mercadotecnia tiene lugar en la segunda mitad del proceso de entrega
de valor. Este concepto supone que la empresa sabe qué fabricar y el mercado
comprará unidades suficientes para generarle utilidades.

El concepto tradicional tiene más oportunidades de alcanzar el éxito en economías

de escasez. Sin embargo, no funciona en economías más competitivas, donde la
gente enfrenta numerosas opciones y ejerce su facultad de discriminación. El
mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados, cada uno de ellos con
deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra propios.
 El concepto actual coloca a la mercadotecnia al principio del proceso de planeación,

que consiste en:
1. Elegir el valor: esta tarea debe ser llevada a cabo por el departamento de
mercadotecnia antes de que exista cualquier producto. El personal
especializado procede a segmentar el mercado, seleccionar el mercado meta
adecuado y desarrollar el posicionamiento en cuanto a valor de la oferta. La
fórmula - segmentación, determinación del mercado meta y posicionamiento
(SMP) - es la esencia de la mercadotecnia estratégica.
2. Proporcionar valor: hay que especificar con todo detalle el producto
tangible y el servicio, se tiene que fijar un precio meta y fabricar y distribuir el
producto. En esta etapa, tienen lugar el desarrollo de las características
específicas del producto, la fijación de precios y la distribución, que son parte
de la mercadotecnia táctica.
3. Comunicar el valor: utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la
publicidad y otras actividades de promoción para informar al mercado meta
acerca de la oferta.
Los japoneses agregan los siguientes conceptos:

 Retroalimentación proveniente del consumidor en tiempo cero: después de la
compra hay que recabar continuamente la retroalimentación de los consumidores
para saber cómo mejorar el producto y su mercadotecnia.
Mejora del producto en tiempo cero: la compañía debe evaluar todas las ideas que
aporten los clientes y los empleados, e introducir aquellas valiosas y factibles lo más
pronto posible.
 Compras en tiempo cero: arreglos justo a tiempo con los proveedores.

 Habilitación en tiempo cero: la empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera de sus
productos tan pronto como se los pidan.
 Cero defectos: alta calidad y libres de defectos.
El primer paso en la planeación de negocios es el de mercadotecnia, en el que se define el

mercado objetivo o meta, las estrategias de posicionamiento del producto y las ventas y
recursos necesarios para alcanzar estas metas. La función de los departamentos de finanzas,
compras, producción, distribución física y personal, es asegurar que los planes de
mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con suficientes fondos, materiales, equipos y
fuerza laboral.
El proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia,

investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear
los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de
mercadotecnia.

Análisis de las oportunidades de mercado.

La primera actividad que debe emprender la gerencia de mercadotecnia es analizar las
oportunidades a largo plazo del mercado.
La investigación de mercadotecnia es un ingrediente indispensable en el concepto moderno de

mercadotecnia, en el que las empresas pueden servir bien a su mercado de clientes, mediante
la investigación de sus necesidades y deseos, su ubicación, sus prácticas de compra y demás.
El personal de mercadotecnia debe realizar investigaciones formales, buscando información en
fuentes secundarias, manejando sesiones de grupo, y realizando estudios vía telefónica, postal
o personales.
El propósito de la investigación es recabar información significativa y continua sobre el ambiente

de mercadotecnia. El microambiente de la empresa lo constituyen todos los factores que tienen
algún efecto sobre la capacidad de la empresa para producir y vender. El macroambiente
consiste en fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político - legales y
socioculturales que afectan a sus ventas y utilidades.
También se debe seguir de cerca las actividades de los competidores.
Investigación y selección de los mercados objetivo y el posicionamiento de la oferta.

Se necesita saber medir y pronosticar qué tan atractivo es un mercado en particular. Para ello,
se requiere hacer una estimación del tamaño total del mercado, su crecimiento y rentabilidad.
Los mercadólogos tienen que conocer las principales técnicas para medir el mercado potencial
y pronosticar la demanda futura.
Estas mediciones y predicciones del mercado se convierten en aportes clave para decidir en
qué mercados y nuevos productos hay que concentrarse. La práctica de la mercadotecnia
moderna exige dividir el mercado en segmentos importantes, evaluarlos y seleccionar y
designar aquellos a los que la empresa puede servir mejor.
Diseño de estrategias de mercadotecnia.

Una vez que la empresa decide el posicionamiento del producto, tiene que emprender el trabajo
de desarrollar nuevos productos, lanzarlos y probarlos. Desarrollar nuevos productos exige que
se organice este proceso de manera efectiva y que se usen distintas herramientas de decisión y
controles en cada etapa de él.
Después de lanzarlo, la estrategia del nuevo producto tendrá que modificarse en las diferentes
etapas del ciclo de vida del mismo: introducción, crecimiento, madurez y declive. La elección de
la estrategia dependerá de si la empresa juega el papel de líder en el mercado, competidor,
seguidor o productor para nichos. Por último, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las
oportunidades y retos cambiantes de la mercadotecnia global.
Planeación de programas de mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia tiene que transformase en programas de mercadotecnia. Ello
se logra tomando decisiones de índole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia,
mezcla de mercadotecnia y asignación de comercialización.
Por lo regular, las compañías establecen el presupuesto que destinan a la mercadotecnia como
un porcentaje convencional de sus objetivos de ventas. Las empresas tratan de averiguar cuál
es la relación o razón del presupuesto de mercadotecnia - ventas de sus competidores.

La empresa también debe decidir cómo dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las
distintas herramientas en la mezcla de mercadotecnia.
La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la

empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta.
Literalmente, existen docenas de herramientas de la mezcla de mercadotecnia: McCarthy

popularizó una clasificación de cuatro factores correspondientes a estas herramientas, que
denominó de las cuatro pes: producto, precio, plaza (es decir, distribución) y promoción.
Mezcla de mercadotecnia
Producto Precio Plaza Promoción
Variedad de producto Precio de lista Canales Promoción de ventas
Calidad Descuentos Cobertura Publicidad
Diseño Asignaciones Variedades Fuerza de ventas
Características Período de pago Lugares Relaciones públicas
Nombre de la marca Términos de crédito Inventario Mercadotecnia directa
Empaque Transporte
Tamaños
Servicios
Garantías
Rendimientos
Las decisiones de mezcla de mercadotecnia deben tomarse tanto para los canales de
distribución como para el consumidor final.
No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas a corto
plazo. Por lo general, la empresa puede cambiar sus precios, el tamaño de su fuerza de ventas
y los gastos de publicidad a corto plazo, pero el desarrollo de nuevos productos y la
modificación de sus canales de distribución sólo puede hacerlo a largo plazo.
Por último, los mercadólogos tienen que decidir sobre la distribución de fondos asignados a
mercadotecnia entre los diversos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas.
Para hacer estas asignaciones estratégicas, los gerentes de mercadotecnia utilizan la noción de
las funciones ventas - respuestas que muestran cómo pueden afectarse las ventas por el dinero
destinado a cada aplicación posible.
La herramienta fundamental de la mezcla de mercadotecnia es el producto, el que representa la

oferta tangible de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y
empaque.

Una herramienta crítica de la mezcla de mercadotecnia es el precio, es decir, la cantidad de

dinero que los clientes tienen que pagar por el producto. El precio deberá ser proporcional al
valor de la oferta, o los compradores optarán por los productos de la competencia.
La colocación, otra herramienta de la mezcla de mercadotecnia, comprende las diferentes

actividades que la empresa emprende para que el producto sea accesible y esté a disposición
de los consumidores meta.
La promoción comprende las diferentes actividades que la empresa realiza para comunicar las
excelencias de sus productos y persuadir a los clientes objetivo para su adquisición.
Robert Lauterborn sugirió que las 4 Pes corresponden a las 4 Ces de los clientes:
4 pes 4 ces
Pproducto (c) necesidades y deseos de los
clientes
Precio Costo para el consumidor
Plaza Conveniencia
Promoción Comunicación
Por consiguiente, las compañías de éxito serán aquellas que sean capaces de satisfacer las
necesidades de los clientes en forma económica, conveniente y mediante una comunicación
efectiva.
Organización, instrumentación y control del esfuerzo de mercadotecnia.

El paso final en el proceso de administración de la mercadotecnia, consiste en organizar los
recursos, así como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia.
Las organizaciones de mercadotecnia casi siempre son encabezadas por un subdirector que
desempeña dos funciones:
 Coordinar el trabajo de todo el personal de mercadotecnia.

 Trabajar de cerca con los subdirectores de otras áreas funcionales.
La eficacia del departamento de mercadotecnia depende también de qué tan eficientemente se

selecciona, capacita, dirige, motiva y evalúa su personal.
La empresa requiere de retroalimentación y procedimientos de control. Pueden distinguirse tres

tipos de procedimientos de control de la mercadotecnia:
 Control del plan anual: es la función que se lleva a cabo a fin de asegurar que la
empresa está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron.
 Control de la rentabilidad: es la actividad que consiste en medir o cuantificar la
rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y
tamaños de los pedidos. El análisis de la rentabilidad de mercadotecnia es la
herramienta que se emplea para medir la rentabilidad de las distintas actividades de
mercadotecnia. También se requiere de estudios de eficiencia de la mercadotecnia

para estudiar cómo se pueden emprender diferentes actividades de mercadotecnia
con mayor eficiencia.
 Control estratégico: consiste en evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la
compañía aún es adecuada para las condiciones del mercado (auditoria de
mercadotecnia).
Naturaleza y contenido de un plan de mercadotecnia.

Los planes de mercadotecnia se componen de varias secciones:
Sección Propósito
I - Resumen ejecutivo Presenta un panorama general de la propuesta de plan

para la rápida revisión administrativa.
II - Situación de mercadotecnia actual Presenta los datos más relevantes del mercado,
productos, competencia, distribución y macroentorno.
III - Análisis de oportunidades y aspectos peculiares Identifica las principales oportunidades / amenazas,
cualidades, defectos y características que afronta el
producto.
IV - Objetivos Define los objetivos a los que quiere llegar el plan en lo

que se refiere a volumen de ventas, porción del
mercado y ganancias.
V - Estrategia de mercadotecnia Presenta el enfoque mercadotécnico general que se

utilizará para lograr los objetivos del plan.
VI - Programas de acción Responde a las siguientes preguntas: ¿qué se hará?

¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?
VII - Estado proyectado de pérdidas y utilidades Pronostica los resultados financieros que se esperan
obtener del plan.
VIII - Controles Indica cómo se dará seguimiento al plan.
I. Resumen ejecutivo.
El documento de planeación deberá iniciarse con un breve resumen de las metas y
recomendaciones más importantes que incluya el plan. Permite a la alta dirección captar de
inmediato la fuerza principal del plan. A este resumen debe seguir una lista de contenido.
II. Situación actual de la mercadotecnia.

Presenta la información más relevante sobre el mercado, producto, competencia, distribución
y macroambiente.
Situación del mercado: los datos que aquí se presentan se refieren al mercado objetivo. Se
ilustran el tamaño y el crecimiento del mercado (en unidades y/o valor) correspondientes a
varios años anteriores, en forma global y por segmentos geográficos. También se incluye
información sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra.
Situación del producto: muestra las ventas, precios, márgenes de contribución y unidades
netas de cada producto principal de la línea, correspondientes a años anteriores.
Situación competitiva: en esta parte, se identifican los principales competidores y se describen

en términos de tamaño, metas, participación en el mercado, calidad de los productos,

estrategias de mercadotecnia y cualquier otra característica que ayude a la composición de

sus intenciones y conducta.
Situación de la distribución: esta sección presenta información sobre tamaño y la importancia

de cada canal de distribución.
Situación del macroambiente: esta sección describe las tendencias generales del
macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político - legales y socioculturales)
relacionadas con el futuro de la línea de productos.
III. Análisis de oportunidades y alternativas.

Debe identificar las principales oportunidades / riesgos, fuerzas / vulnerabilidades, y aspectos
particulares o alternativas que enfrenta la línea de productos.
Análisis de oportunidades/riesgos: (análisis O/R). Principales oportunidades y riesgos que

enfrenta el negocio.
Análisis de fuerzas y vulnerabilidades: (análisis F/V).
Análisis de alternativas: la empresa aplica los descubrimientos de los análisis O/R y F/V para
definir las principales alternativas a las que debe dirigirse el plan.
IV. Objetivos.
Se requiere establecer objetivos en dos rubros: el financiero y el de mercadotecnia.
Objetivos financieros: por ejemplo, obtener una tasa anual de rendimiento sobre la inversión
para los próximos 5 años del 15% después de impuestos; producir utilidades netas de $.......;
producir un flujo de caja de $.........
Objetivos de mercadotecnia: los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de

mercadotecnia. Por ejemplo: lograr un ingreso por ventas de $......., lo que representa un...%
de incremento con respecto al año anterior.
V. Estrategia de mercadotecnia.
Bosquejo amplio de la estrategia de mercadotecnia o "plan de juego".
Al desarrollar la estrategia, el director necesita analizarla con el personal de compras y

fabricación, a fin de asegurar que estén en posibilidad de comprar suficiente material y de
fabricar unidades suficientes para cubrir los niveles de volumen de ventas que se
establecieron como meta; con el gerente de ventas, para asegurar que obtendrá el apoyo por
parte de la fuerza de ventas que se planteó y con el responsable de las finanzas para
asegurar que estén disponibles los fondos suficientes para publicidad y promoción.
VI. Programas de acción.

El enunciado de la estrategia representa los impulsos generales de mercadotecnia que se
utilizarán para alcanzar los objetivos del negocio. Cada elemento de la estrategia de
mercadotecnia debe elaborarse en este momento para responder las siguientes preguntas:
¿qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cuánto costará?
VII. Proyecto de estado de pérdidas y utilidades.

Los planes de acción permiten al gerente de producto estructurar un presupuesto de apoyo. El
rubro de ingresos muestra los pronósticos de volumen de ventas por unidades y el precio
promedio de venta. El rubro correspondiente a gastos muestra los costos de producción,
distribución física y mercadotecnia, desglosados por categorías. La diferencia es la utilidad
proyectada.
Una vez aprobado, el presupuesto constituye la base para desarrollar planes y programar
fechas para la adquisición de materiales, producción, reclutamiento de personal y operaciones
de mercadotecnia.
VIII. Controles.
Describe los controles para dar seguimiento a sus avances. Por lo regular, las metas y el
presupuesto se revisan cada mes o trimestre.
Algunas secciones de control incluyen planes de contingencia. Un plan de contingencia

describe los pasos que debe instrumentar la dirección para responder ante situaciones
adversas específicas que pudieran presentarse, por ejemplo, guerras de precios o huelgas.
4. Aplicación de las estrategias y decisiones en Mercadotecnia.

Objetivo particular.- Que el alumno aprenda y utilice los modelos matemáticos para
resolver problemas de optimización (max-min). Planifique y estructure etapas (proyectos
por ramos de productividad) de viabilidad económica administrativa en base al tipo de
producto, mercado, competencia y promoción, análisis de proyectos y estrategias
comerciales.
Desarrollo de un plan de Mercadotecnia concreto.
Introducción
La determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en
investigación y la elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.
Principios:
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que
sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
I. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación
debe adaptarse a la realidad ya las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente
2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o
cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión,
establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y
datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que
permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción
que se ajusten fácilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de seguridad"

puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo
plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de
acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.
Concepto de planeación:
Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus
actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa.
Principios de planeación:
a) Principio de precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión
posible, por que están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que
puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde
el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo
plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que
constituyan un solo plan general.
Proceso de planeación:
1. Evaluación de los factores internos y externos.
Factores internos:
 Desempaño de la organización.
 Estructura de la organización
 Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos.
 Mercado
 Competencia
 Clientes
 Factores políticos, sociales
 Económicos
 Culturales, demográficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
 ¿Dónde queremos estar?
 ¿Qué queremos lograr?
 ¿Cuándo queremos lograrlo?
3. Consideración de la previsión para planificar

En que condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da
premisas predictorias).
4. Identificación de alternativas (cursos de acción)
Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos
propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.
Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos
considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Selección de una alternativa
Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al
mayor beneficio.
7. Formulación de planes de apoyo
Tales como:
 Compra de equipos capacitación de personal.
 Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:
 Programas de ventas
 Programas de compras
 Programas de producción
 Programas de inversión, etc.
9. Expresar los planes en términos numéricos
Es decir, en presupuestos de.
 Ventas
 Ingresos y egresos
 Presupuestos de compras
 Capacitación, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la Planeación Empresarial

A. Plan Producto.
En marketing estratégico y marketing, una cartera de productos es un grupo de productos,
servicios o marcas que son ofrecidos por una compañía para su venta. Para crear una
cartera de productos, una compañía puede utilizar diversas técnicas analíticas como
Análisis B.C.G.7, Análisis multifactorial G.E. y Despliegue de la función de calidad.
Generalmente, una compañía trata de conseguir tanto diversificación como equilibrio en la
oferta realizada de su cartera de productos
B. Plan Precio.
Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una
empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos.
La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a
medio y largo plazo.
Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores, superiores o
iguales a los precios medios del mercado.
7
La matriz BCG o matriz de porción de crecimiento-porción presenta un análisis de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) de una empresa en
función del crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o porción de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona la medida del atractivo del
mercado y el eje X a la porción de mercado de la(s) UEN en relación con el competidor más grande. El análisis de la matriz permite dilucidar cuáles
UEN generan liquidez y las necesidades de liquidez de otras UEN.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:

1. Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y
los compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene.
2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y
con el que los compradores le atribuyen.
3. Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan
al producto pero es muy superior al valor medio de mercado.
C. Plan Distribución.
Se entiende por distribución al diseño de los arreglos necesarios para transferir la propiedad
de un producto y transportarlo de donde se elabora a donde finalmente se consume,
utilizando un canal de distribución.
O bien es un sistema que mueve físicamente los productos desde donde se producen al
sitio en que se pueden tomar posesión de ellos y utilizarlos.
Definición de canal.- Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto
de producción hasta los consumidores.
Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los

consumidores
D Plan Promoción.
El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía - llamado su
mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de
ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para alcanzar sus
objetivos de publicidad y mercadotecnia.
Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a

continuación:
 Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.
 Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las
compras o ventas de un producto o servicio.
 Relaciones públicas: La creación de buenas relaciones con los diversos
públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de
corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o
acontecimientos negativos.
 Ventas personales: Presentación oral en una conversación con uno o
más compradores posibles con la finalidad de realizar una venta.
En conclusión son todas aquellas actividades comerciales que la empresa realiza con el
objetivo de incrementar las ventas
E. Plan Integral de Mercadotecnia.

Un Plan de Mercadeo es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para
alcanzar un objetivo específico de mercadeo. Puede ser para un bien o servicio, una marca
o una gama de producto. También puede hacerse para toda la actividad de una empresa.
Su periodicidad puede ser de un año, tres, cinco, etc. dependiendo de su objetivo. En
términos generales, debe incluir:
 Describir y explicar la situación actual

 Especificar los resultados esperados (objetivos)
1. Identificar los recursos que se necesitarán (incluidos los financieros, tiempo y
habilidades):
 Personal
 Tiempo
 Competencias
 Objetivos
 Declaración de la misión y la visión
 Objetivos corporativos
 Objetivos financieros
 Objetivos de mercadeo
 Objetivos a largo plazo
 Cultura corporativa
2. Resumen del Análisis de Situación. Análisis DAFO.
 Debilidades (internas)
 Amenazas (externas)
 Fortalezas (internas)
 Oportunidades (externas)
 Conclusión
 Factores clave de éxito en la industria
 Nuestra ventaja competitiva
3. Estudio de mercadeo
 Requisitos de información
 Metodología de la investigación
 Resultados de la investigación
4. Estrategia de mercado. Se refiere básicamente a las cinco "P" del marketing:
Producto, Precio, Publicidad, Posicionamiento y Packing.
5. Producto
 Mix de producto
 Fortalezas y debilidades de producto
 Mapa perceptual
 Gestión del ciclo de vida del producto y desarrollo de nuevo producto
 Nombre de marca, imagen de marca y equidad de marca
 El producto extendido
 Análisis de cartera de productos
 Análisis B.C.G. (Boston Consulting Group)
 Análisis de margen de contribución
 Análisis multi factorial de G.E.
 Desarrollo de la Función de Calidad
6. Estrategia de mercado. Precio
 Objetivos de precio.
 Método de precio (por ej. a partir del costo, a partir de la demanda, o según la
competencia)
 Estrategia de precio
 Descuentos
 Elasticidad de precios y sensibilidad del consumidor

 Zona de precios
 Análisis de punto muerto para varios precios
7. Estrategia de mercado. Promoción
 Objetivos de promoción
 Mix promocional
 Alcance publicitario, frecuencia, tramos, medios de comunicación, contenido
 Requisitos de la fuerza de ventas, técnicas y gestión.
 Promoción de ventas
 Publicidad y relaciones públicas
 Promoción electrónica (por ej. web o teléfono)
8. Estrategia de Marketing. Posicionamiento (Distribución)
 Cobertura geográfica
 Canales de distribución
 Cadena de suministro y logística
 Distribución electrónica
9. Estrategia de Marketing. Objetivos de cuota de mercado
 Por productos,
 Por segmentos de clientes
 Por mercados geográficos
10. Implementación
 Requisitos de personal
 Asignación de responsabilidades
 Incentivos
 Formación en métodos de venta
 Requisitos financieros
 Requisitos de sistemas de gestión de la información
 Agenda mes a mes
 Análisis PERT o camino crítico
 Control de resultados y benchmarking
 Mecanismo de ajuste
 Contingencias
11. Resumen financiero
 Supuestos
 Declaración de ingresos mensuales
 Análisis de margen de contribución
 Análisis de punto de equilibrio
 Análisis Monte Carlo
 Análisis ISI: Internet Strategic Intelligence
12. Apéndice
 Diagramas y especificaciones del nuevo producto
 Resultados del análisis ya complementados
La matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha

dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es
preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz del Boston Consulting
Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar
los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en
términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento
de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la
organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón
existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y
en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto
medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del
mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa
de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización
cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 1 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división
individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación
que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de
la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de
la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el
cuadrante IV se llaman perros.
(1) Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca
una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los
refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan
las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa
elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la
conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal;
la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las

empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero (o lechera)

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado,
pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas
de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición
durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación
concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin
embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4) Los perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han
logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo
de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la
organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en
vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio
constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes,
los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de
dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas
organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones
deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La figura 2, contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta
por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I
registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el
mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su
volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los
círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división.
Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%.
Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un
interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la
división 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el
hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es
una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por
ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas
divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una
organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición
relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el
tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratégicas sobre diferentes divisiones.
Figura 2
5. Bibliografía
1. Marketing
Kotler, Philip
Edit. Pearson Education
2. Mercadotecnia
Fisher Laura
Edit. Mc Graw Hill
3. Estratégia corporativa
Ansoff, H. Igor
Edit. Mc Graw Hill
4. Sistemas de información de mercadotecnia

Kimball Marshall
Edit. Thomson Corporation
5. Administración del precio en mercadotecnia

Sanchez Sanchez, Carlos
6. Plan de Mercadotecnia
Cohen, William A.
Edit. CECSA
7. Fundamentos de mercadotecnia
FERNANDEZ VALIÑAS, RICARDO
8. Manual par elaborar un plan de mercadotecnia un enfoque latinoamericano

FERNANDEZ VALIÑAS, RICARDO
9. Mercadotecnia,
Sandhusen Richard,
Compañía Editorial Continental,
10 Fundamentos de Marketing, 13a. Edición, de

Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce,
Edit. Mc Graw Hill
11 Marketing,
Romero Ricardo,
Editora Palmir E.I.R.L.,
12. www.monografias.com
13. www.apuntesrincondelvago.com
14. www.southlink.com

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Materia: Mercadotecnia

Catedrático: L.A.E. Lucía Virginia Martínez Torres, M.A.

Recomendaciones de comportamiento dentro del salon de clases para el

PARA PRESENTAR EXAMENES

La calificación final estará integrada de la siguiente forma:

Aspectos a considerar para la presentación del trabajo final:

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 INTRODUCCIÓN.- Se incluirá una descripción general de lo que se incluye en el

 OBJETIVO.- Establecer claramente lo que se pretende lograr, recuerda debe ser

 NOMBRE.- Del producto, este es el nombre con el que se identificará en la

 LOGOTIPO.- Es la imagen con la que el producto será identificado por el cliente.

 SLOGAN.- conjunto de palabras que permiten que el cliente identifique al

 NICHO DE MERCADO.- características del grupo de personas a quienes va

 COMERCIAL.- para TV, radio o periódico

 MEDIO(S) DE COMUNICACIÓN.- TV, radio o periódico

 ESTRUCTURA CAMPAÑA PUBLICITARIA.- En este apartado se debe incorporar

 MEDIO(S) DE DISTRIBUCIÓN.- indicar aquellos canales de distribución que se

 PROGRAMA DE GASTOS.- Presupuesto de la campaña publicitaria y/o

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del texto, ortografía y redacción; en una hoja adicional escribir la bibliografía

Cada uno de los puntos no incluidos en el trabajo presentado, restan puntuación en la

OJO Dado el objetivo de la materia en esta no aplica la opción de

Que el alumno sea capaz de diseñar un plan integral de Mercadotecnia, a través de la

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1. Estructura de las decisiones en Mercadotecnia.

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1.- Estructura de las decisiones en Mercadotecnia.

El pensamiento de economistas, productores y supervisores, estaba en producir más y encontrar la

El siglo XX ha sido un período constante de cambios en la estructura social del mundo.

¿Y cuales son los elementos de la mercadotecnia?

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el término producto no parece adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u

El intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia. Para que se dé un intercambio,

1. Autosuficiencia.- Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se

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2. Intercambio Descentralizado.- Cada uno ve a los otros tres como "compradores"

3. Intercambio Centralizado.- Aparece un nuevo personaje llamado mercader que

A medida que aumenta el número de personas y transacciones en la sociedad, también

Toma de decisiones en Mercadotecnia.- estructura / definición aplicación.- La toma de

En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar

Preparado por: L.A.E. Lucía V. Martínez Torres, M.A. Página 9 de 110

 Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o

Situaciones o contextos de decisión

Ambiente de certidumbre (certeza)

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

Proceso de toma de decisiones

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Identificar y analizar el problema

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,

Generar las alternativas de solución

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

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Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar

Elección de la mejor alternativa

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.